1. 复盘美国酒店业历程，国内酒店业正大步迈进发展新阶段
1.1. 美国酒店行业发展历程：历经萌芽+发展+扩张+整合四阶段步入稳定期
美国作为当前酒店行业最发达的国家，也是现代酒店行业的发祥地，其过去两个世纪 的行业发展史很大程度上即是世界酒店行业发展史。通过梳理美国酒店行业的发展历程，探究酒店行业兴衰与经济体生产力水平的联系，并将国内酒店行业发展状况进行对标，从中了解我国酒店行业当前的发展阶段，对阶段特点有所认知。
萌芽形成期(): 初期行业定位为服务权贵阶层的豪华饭店
酒店业发展伊始，以服务于贵族名流顾客的高档酒店为主。早期饭店(Hotel)一词多指 法国贵族在乡间修建的用于招待宾客的豪华别墅，19 世纪 20 年代美国受益于第一次 工业革命的技术进步与生产力的发展，传统客栈业开始向现代商用住宿设施转型，出 现了一些装修精美、设施高档的酒店，但多服务于贵族名流顾客。
初步发展期(): 平民需求涌现，标准化酒店出世
国家独立和南北战争后政治稳定，劳动力数量增长驱动旅行住宿需求上升。1800年美国劳动力数量仅为190万，到1900年已达到2907万人， 100 年间增长了 14.3 倍。劳动力的迅速上升一方面为酒店业发展提供充足劳动力，另 一方面也带来了不断增长的旅行住宿需求。
生产力发展与交通方式革命共同催发住宿需求。第二次工业革命带来的生产力进一步 发展和城市化进程加快，使得社会财富迅速增长、居民中的“有钱有闲”的群体扩大， 城市喧嚣拥挤的环境和快节奏的生活压力，也使得大家的出行旅游意愿提高；加之交 通方式变革，轮船、铁路、汽车推广开来使得长途旅行成为现实。13 岁便进入饭店做 服务生的埃尔斯沃思·密尔顿·斯塔特勒
1908 年在纽约州建造了第一家商业酒店— —斯塔特勒酒店，向商旅大众提供住宿服务，被视为现代酒店业的开端，两年后美国 饭店协会成立。
1928 年美国第一个酒店集团——希尔顿酒店集团诞生。1931 年美国饭店协会开始介 入酒店行业培训于管理，1947 年美国出现第一套酒店预订系统，1949 年希尔顿国际 公司从希尔顿饭店公司中独立出来，美国第一家国际酒店集团诞生。
快速扩张期(): 大众需求快速提升，特许经营模式加速连锁化率提升
二战后期经济复苏酒店业需求迅速需求拉升，供给快速回暖，汽车旅馆&特许经营模 式初现。经济大萧条和两次世界大战使得世界范围内的旅行住宿行业均受到重大打击， 但二战后美国经济实力和劳动生产率快速提高，民众收入增长，民航和公路网络的完 善使得旅游者的出行范围更加广阔，酒店行业迎来了快速扩张期，这一时期汽车旅馆
开始出现，此外还将商品贸易中的特许经营概念创造性地引入酒店行业，标准化+特许 经营的模式使得酒店行业开启大规模连锁扩张之路。
存量整合期()：需求增速放缓，行业整合中端升级，国际化进程开启
需求下滑倒逼酒店中端升级带动客单价提升，REITS 助力行业轻资产转型加速扩张。 20 世纪 70-80 年代以美国为代表的西方国家经济陷入滞涨，经济下行导致酒店行业需 求收缩，酒店平均 OCC 从 1950 年约 80%下滑到 1970 年 65%左右。此时行业内开 始整合，1）中端升级，优化经营效率：酒店经营的重点从数量增长转移到盈利质量提
升，通过明确品牌定位、成本管理、流程再造提升酒店盈利能力，顺应消费需求升级 趋势，不断提升服务质量、改善经营模式，行业内的许多汽车旅馆也就是在该时期改 造升级为中端酒店。 年间美国酒店 ADR 由 20 美元攀升至 60 美元，基本 依靠平均房价上升带动 RevPAR 增长；2）开始国际化布局：以总部投资直营、委托 管理或特许经营的策略在世界范围内加速扩张，这期间蓬勃发展的 REITS
成为国际酒 店集团扩张的重要融资工具。1975 年美国 REITS 存量规模仅为 9 亿美元，到 2019 年 8 月 31 日，美国市场 166 只权益型 REITs 中，酒店类 REITs 共有 19 只，总规模 达到 472.2 亿美元。
稳定发展期(1990-至今)：行业发展趋于稳定，新技术优化经营效益
依靠新技术优化服务效率，通过 CRS/OTA 丰富销售方式，拓宽销售渠道。经过近两 个世纪的发展，美国酒店行业的经营理念、商业模式、运营流程均已比较成熟，主要 是依靠新技术的应用来拓宽渠道、提高运营效率以期获得更高效益。
1.2. 中国现代酒店行业起步晚，经济型酒店浪潮带动高速发展
中国现代酒店行业从改革开放后正式诞生，发展时间较短，但成长速度极快。第一轮 和第二轮快速增长分别对应了中国市场经济改革发展和加入 WTO 后的经济飞速增长 时期。此外， 年的行业回落阶段对应了国有企业改制的社会阵痛期、 年的行业短暂停滞阶段是受中央八项规定出台的短期影响，由此可以看出 中国酒店行业虽然起步很晚，但整体发展极快。
涉外宾馆、观光型饭店拉开我国酒店业发展的序幕。建国以来至改革开放前（ 年）
我国几乎不存在真正意义上的酒店，住宿业设施多为招待所，设施比较简陋；改革开 放初期（ 年）境外游客前往大陆旅游人数剧增， 年入境旅客 CAGR 高达 37.6%，其中仅 1979 年就有 420 万人/同比增长 133.33%，在此期间为了 满足快速增长的入境游客住宿需求，政府建设了一批涉外宾馆，除 1984 年建成的锦
江饭店外，其他大多为利用外资/港资建设的，我国酒店业开始从接待型的国营招待所 向现代化企业转型。1986 年 1 月全国旅游工作会议上中央把发展旅游业列入国民经济 发展计划并投资 132 亿元用于酒店建设和旅游资源开发，这一时期掀起了政府部门、 集体和个人自建酒店的热潮，且多为面向港澳台和国外游客的观光型饭店，专业型酒 店很少，游泳池、咖啡厅音乐厅等配套设施较齐全。截至 1990
年我国饭店数量为 1987 座，客房数约为 29 万间，其中客房数 100 间以上酒店占比约 55%，客房数 300 间以 上酒店占比约 11%，可见彼时的酒店建设以大型酒店为主，也并非面向国内居民出行 所需。
国企改制、酒店行业需求增长缓慢，仅保留住宿基础功能的经济型酒店跃然出世。1991 年我国星级酒店评定工作全国推广，共评定星级酒店 852 座/占全行业 40%，星级酒 店成为酒店行业的主体，但随着 1993 年起国有企业改制推进，全社会进入了转型的 阵痛期，经济发展受阻，酒店行业需求增长缓慢，而星级酒店因为规模大、成本高遭
受冲击相对较高，于是行业开始思考能否抛弃掉一部分使用频率较低的服务设施仅保 留最核心的住宿相关功能设施即推出有限服务酒店降低成本，因此 1997 年 2 月锦江 集团推出了国内第一家经济型酒店“锦江之星”，我国经济型酒店开始发展起来。
历经数十年发展，经济型酒店逐步发展成国内主流，国内龙头酒店集团均创始于该阶段。经济型酒店因其易于为大众接受的价格、整洁齐全的客房设施、相对高端酒店的 投资建设，一经出现就受到顾客和酒店业主的喜爱，2000 年我国经济型酒店仅有 23 家，客房数约为 3239 间，到 2014 年底已有经济型酒店 16375 家，客房数多达 152.55 万间，14
年间酒店数和客房数 CAGR 分别为 59.86%和 55.21%，其中仅 2005 年单 年我国经济型酒店数量和客房数同比翻番。
经济型酒店供给趋稳，国内酒店业需走向平衡，酒店经营表现与宏观经济呈现较为明 显的相关性。在 2009 年以后随着我国酒店供给增速逐步放缓，酒店业供需关系逐步走向更为平衡健康的状态，从而我国酒店业与宏观经济走势的相关性更为明显。
借力经济型酒店发展之势，酒店集团通过收并购扩规模，带动我国酒店业连锁化率快 速提升。经济型酒店易于标准化，在扩张的征途中也推动了中国酒店业连锁化进程， 2004 年中国酒店连锁化率仅为 2.10%，截至 2020 年中国酒店连锁化率已攀升至 31.50%。整体我国经济型酒店发展历程大致分为两个阶段：1）第一阶段，攻城略地：21
世纪初，经济型酒店品牌相继成立。2002 年，如家和莫泰 168 正式成立；2004 年， 格林酒店成立；2005 年，华住（汉庭）和 7 天连锁创立；2）第二阶段，并购整合： 各经济型酒店品牌飞速发展扩张，增加门店覆盖率以形成规模效应，随后品牌上市、 并购等资本动作不断。2006 年，如家在美国纳斯达克上市，2007 年收购七斗星 100% 股权，2011 年收购莫泰 168
全部股权。2009 年，7 天连锁酒店在美国纽交所上市， 2011 年收购华天之星。2013 年，7 天完成私有化协议，从纽交所退市，由铂涛酒店 集团接手。2010 年，华住集团（汉庭）在美国纳斯达克上市，2012 年汉庭收编国内 最大的中档酒店集团星程。锦江 2010 年收购 IHR50%股权，2013 年收购时尚之旅全 部股权， 年陆续收购法国卢浮、铂涛、维也纳。2018
年，格林在美国纽交 所上市。
我国酒店行业在同阶段的发展速度远高于美国，未来发展空间大。我国酒店行业经过四十年发展与美国酒店行业差距已经由一个世纪缩 小到二十年，发展的速度和质量均优于美国行业同一阶段的状况。2004 年我国住宿业 客房收入营业额为 554.70 亿元，到 2019 年营业额已达到 2345.63 亿元/同比增长10.09%，15 年间 CAGR 达
10.09%。而中国目前的经济增长依旧乐观，中国居民未来的消费能力提升潜力较大，因此酒店行业未来增长空间依然广阔。2019 年中国 GDP 达到98.65万亿元人民币/同比增长7.31%；居民可支配收入3.07万元/同比增长8.9%。
2. 国内酒店业发展方向：中高端结构升级+数字化转型并驾齐驱
2.1. 消费升级+供给端成本加成，品牌中高端化迎来结构性机会
镜鉴美国，当前我国酒店业正处于中高端升级换档期，连锁化率在疫后有望进一步加 速提升，中长期数字化转型以及高端化升级有望带来新的行业变化。在国内消费升级 及酒店成本端上升趋势下，酒店行业通过向中高端再次品牌升级带动 ADR 新一轮上 涨，辅以短期内需求端增长带来的 Occ 提升，有望实现 RevPAR 的持续提高。1）中
短期，中国酒店行业在未来将持续存量整合、中高端升级的趋势，通过 ADR 提升拉 动 RevPAR 增长，带动行业向哑铃结构转型，同时头部公司在这一阶段有望依靠自身 再运营、技术、资本的优势不断扩大市场份额，加速推进连锁化率提升。2）此外在整 合存量，加速规模化扩张的同时，头部酒管集团还有望通过数字化建设帮助公司降本 提效。中长期高端酒店升级布局也将逐步启动。
2.1.1. 经济型&中高端结构调整进行时，疫后中高端加速有望推升连锁化率
2015/16 年前后头部酒店集团纷纷开始布局中档酒店市场，中档升级有效带动 ADR 提 升从而提振 RevPAR。 年行业先后经历了短期停滞和存量整合期，受需求 端停滞和竞争加剧影响，在此期间行业内兴起第一次升级，头部公司均由传统经济型 酒店转向“经济型+ &中档酒店”的品牌格局。回顾华住、锦江、首旅如家近年来的门店指标，可以看出
年间行业整体供过于求的状况导致头部酒店集团入住率基本处于震荡走弱趋势，三家品牌从 2016 年起 ADR 均开始提高并成为单店 RevPAR 增长的主要因素，主要归功于三家酒店集团均于这一时期推出了中档品牌。
经济酒店占比持续下行，中高端酒店占比加速提升。随着居民收入水平和消费能力的 逐年提高，近年来我国酒店行业的供给结构也已经开始转变，以酒店数量为统计口径 计算，2017年我国经济型/中端/中高端/高端占比分别为87.26%/7.46%/3.92%/1.36%， 到 2020 年已经转变为
82.30%/10.63%/5.66%/1.41%，经济型酒店供给量在不断减少， 行业内中端和中高端酒店逐渐兴盛。
参考非典后经济型酒店加速经验，本次疫情有望加速国内酒店中高端升级结构性转变。 以非典疫情前后经验为例，非典以后 2003 年-2008 年近 6 年时间，经济型酒店加速扩 张，年增速一直保持在 65%以上，2005 年经济型酒店增速高达 214%。本次新冠疫情 爆发之时也正值国内酒店中高端升级换档之时，预计在未来 5~8 年时间，中高端升级
将加速，国内酒店业结构有望加速转变。
参考经济型酒店发展黄金十年推动我国酒店业连锁化率大提升，本次中高端升级同样 有望再次加速连锁化率提升进程。中档酒店连锁化率低， 截至 2019 年底，我国经济型、中档、高档酒店的连锁化渗透率分别为 25.2%、16% 以及 76.9%，中档酒店渗透率最低，中档连锁酒店的渗透潜能高。
掘金中高端升级黄金时代，品牌竞争愈演愈烈。以房间数为统计口径，2020 年中国经济型/中端/中高端/高端酒店占比分别为
61.49%/16.92%/14.55%/7.04%，行业结构呈金字塔形，这也与我国目前人口收入结 构相符合。随着我国中产以上人群数量和比例均不断扩大，我国酒店行业预期未来亦将转变为类似欧美国家成熟酒店行业结构的橄榄形，即低端：中端：高端比例约为 3：5：2，这意味着经济型领域可能发展停滞甚至出现萎缩，而中高端领域则扔有较大拓展空间。
三大酒店集团获资本市场工具加持加速中高端升级改造。2020 年 9 月华住赴港二次上 市，使用募集资金将加速推进公司旗下存量酒店升级以及新店扩张；同期锦江发布定 增公告，计划募资用于酒店装修升级；2021 年 5 月首旅酒店紧随其后，发布定增公告， 同样计划加速扩张以及现有酒店装修升级。国内三大酒店集团纷纷利用资本市场工具
加速升级转型，同时专注经营中高端酒店的亚朵酒店、君亭酒店也拟上市加速发展， 进一步验证当下中高端升级势头正旺。
2.1.2. 需求端：收入增长，差旅标准提高带动中高端酒店需求增长
出差&旅游住宿需求中，中高端酒店占比日益提升，成为住宿首选。在 2018 年中国各类型酒店的 市场交易规模占比的数据中，中高端酒店交易规模占据了将近 70%；中档酒店是当前商旅人士的首选，2019 年中档酒店偏好占比达 54.83%，2020 年占比进一步提升至 58.16%。
原因一、差旅标准提高，中高端酒店成为可选项。我国整体差旅住宿标准随着经济发 展不断提升客观上使得商旅住宿的消费能力从过去廉价的经济型酒店提升至中端乃至 中高端酒店。随着差旅住宿标准的提高，国内中高端酒店成为越来越多人的差旅住宿 选择。一二线城市酒店差旅标准主要集中在 300-500 元以及 500-1000
元档次，进一步论证差旅住宿中中档酒店的
原因二、人口收入结构变化，中产阶级群体持续扩大，对消费品和服务质量的要求提 高。居民收入水平的结构同样会深刻影响当地对不同层次酒店的需求，中产阶级在总 人口中所占比重在一定程度上也反映出中高端酒店的潜在消费市场空间的大小。我国城镇人口中达到中产阶级及以上 收入水平的人口从 2010 年的 7.92%上升到 2018 年的
48.90%，不同收入阶层的居民 结构已经从金字塔形逐渐转变为橄榄球形，开始向发达国家靠拢。从下游的顾客需求端来看，我国酒店行业的中高端升级条件成熟。2020 年五一假期期间亲子游在国内的单次旅行消费较 2019 年提高了 37.8%，居民旅游支出加大反应了对旅游品质的追求有所提高。
2.1.3. 供给端：酒店行业物业租约迎来到期潮，成本上涨倒推产品升级提价
成本端上升倒推存量酒店中高端升级改造。1）物业成本：酒店的物业租约多为 8-10 年期，根据国家统计局数据，我国限额以上住宿业企业法人数 2013 年为 18437 家/ 同比增长 7.76%，2014 年增速则降低至 2.37%，此后至 2018 年均维持 3%以下的低 增长，并且前文提到的中国经济型酒店及客房数也是从 2013
年以后增速开始下降至 30%以下，考虑到酒店的建设周期，上一轮酒店投资建设潮的末端大约是 年。考虑到酒店的物业租约多为 8-10 年期，因而 年酒店行业 或将迎来一轮物业到期潮，续约租金较此前租约预计会有较大涨幅，当下或成为中高 端酒店数量高增期。2）人力、耗能及其他成本上涨：酒店一线员工领班的平均薪资从 2007 年的 1560 元/月上涨至
2.2. 疫情推动无接触化服务普及，数字化成为酒店降本增效新推进器
2.2.1. 当谈到酒店数字化转型时，我们在说什么
数字化是将酒店经营中涉及到的不同流程逐渐标签化和线上化的一个过程。酒店行业的数字化是 一个将酒店经营中涉及到的不同流程逐渐标签化和线上化的一个过程，其目的在于使 酒店经营和管理更顺畅、效率得以提升。目前我国酒店业基本都引进了酒店管理平台， 初步完成了无纸化运营，但是云端连接的 PMS 系统占比仍然较低。截至 2017 年发达国家酒店业 PMS
渗透率大都在 7-8 成，但是云 PMS 占比只有 2-3 成，考虑到我国酒店业发展较成熟国家还存在差距，云端 PMS 占比预 测会更低。
酒店的数字化转型则是指利用现代数字技术和智能设施，将酒店经营管理过程中的各 环节在线化，并为数字化的服务对象（包括酒店自身和顾客）输出可视化的结果。数 字化转型实质上是一个酒店经营理念的重要转变，将酒店管理从运营导向转变为顾客需求导向。通过对酒店门店的产品和服务、员工的管理乃至对背后的酒店管理集团的
组织结构、管理体系进行数字化重构，实现从集团到门店的运营均以客户需求和体验 为中心，以不断为客户创造价值从而实现价值提升和经营业绩优化。酒店业认为顾客数字化服务体验将成为未来核心竞争力的经营者占 比达 81%，但是认为自身在这方面成效卓著或远超竞争对手的经营者占比仅为 13%， 酒店业数字化转型未来需以顾客体验为导向，不断优化自身通过数字化手段服务顾客 的能力。
酒店业希望以数字化转型为契机多维度改善行业经营现状，优化顾客体验+提升经营 效率，打造长期竞争力。当前酒店行业已经逐渐开始打破过去对于数字化的陈旧认知， 意识到数字化转型会从多维度优化甚至颠覆企业经营的各个流程。酒店行业在过去数 年的存量整合期内多以价格竞争的方式保持入住率，不仅企业营业收入受到负面影响，
顾客忠诚度和市场竞争力也非常有限，因而酒店业迫切希望通过数字化转型为自身提 高营收和运营效率、优化产品服务和客户体验、改善营销策略以及保持竞争力， 提高营业收入和保持市场竞争力成为酒店企业进行数字化转型的最重要驱动力。
数字化建设以顾客需求为导向，建立贯穿酒店集团全流程的管理平台。酒店行业的数字化并非仅仅 是开发一个 IT 系统、引入一些智能设备就可以实现的，它是从组织到业务、标准到流程、产品到服务的重新定义和升级。升级的指路灯是顾客的需求，因而酒店行业的数 字化建设和转型都必须紧紧围绕客户需求进行。按住宿状态划分，顾客对酒店产品的 需求主要分为三种：1)
住宿前需求。顾客在入住酒店前的关注点主要聚焦于不同酒店的选择、酒店客房的选择和在线预订下单；2) 住宿中需求。在完成下单 后，顾客对于酒店的需求主要是到店办理入住、使用客房设备、 呼叫客房服务以及其他服务需求；3) 住宿后需求。顾客结束住宿后与酒店的互动集中于办理退住手续、 开具发票、反馈入住体验和后续复购等方面。
中央管理系统为干，分店管理系统为枝，智能终端为叶触达顾客。酒店行业的数字化 转型建设以中央管理系统 CMS 为主干，向酒管集团管理层提供经营决策的数据支撑， CMS 下主要分为收益管理系统 RMS、中央预订系统 CRS、各分店管理系统 PMS、 发票管理系统、会员系统 CRM 和加盟商管理系统六大平台，针对性地解决顾客和业
主在各环节所需的服务。
2.2.2. 数字化转型五阶段：整体酒店业仍处反应期，龙头企业已向沉浸期进发
按照数字化转型为企业带来的价值，可以将数字化转型主要分为朦胧期、反应期、进 展期、沉浸期、成熟期 5 个阶段。1) 朦胧期（ 年）：这一阶段企业内部没 有使用任何数字化管理软件，外部也没有数字化渠道对客营销，但是管理层已经逐渐 觉醒，意识到数字化对企业未来经营具有重大意义。1983 年杭州饭店引入第一套酒店 信息管理软件，
年北京泰能和杭州西软开发出基于 Windows 的国产酒店信 息系统，但是由于成本高昂、功能有限导致行业接受度比较低，该时期绝大多数单体 酒店和规模较小的连锁酒店仍然采用手工记录完成各项流程，但业内已有公司意识到 酒管系统对经营效率的提升，寻求成本较低的 PMS 系统。
2）反应期（ 年）：数字化的意义在于挖掘客户信息价值，并应用于企业的 经营过程和管理决策中，对于酒店行业的数字化转型来说，首要任务是实现酒店经营 和客户数据的在线化。①酒店管理系统线上化阶段（ 年）：我国酒店行业的 数据在线化起步主要是学习国际酒店集团的经营方式，采用酒店管理软件实现无纸化 记账和工作流程记录，功能比较单一。从 2010 年起带有会员制功能、连锁品牌互联
的酒店管理系统普及后，开始帮助酒店通过会员预售、充值加快回笼资金，连锁品牌 下的不同酒店也通过使用统一的 PMS 软件得以标准化管理提高经营效率，经营数据 的积累开始迅速加快；②运营流程&销售方式数字化阶段（ 年）：酒店内部 开始引入数字化管理工具，主要表现形式为运营流程的数字化和销售方式的数字化。 运营流程数字化主要包括 CRS 接收和传输订单、智能入住设备使用、酒店员工通过
客房管理系统记录工作日志、酒店向顾客提供 Wi-Fi 服务，酒店集团内部数字化管理 可以通过云计算完成；销售方式数字化主要指酒店通过公众号、小程序、自主开发的 APP 乃至与 OTA 平台合作，利用多种渠道向客户进行营销，并依靠自身的会员体系 和客户关系维护提高直营渠道销售率和复购率。此时酒店数字化处于起步阶段，难以
满足酒店运营中的全部要求。我国大多数酒店目前正处于反应期，在酒店日常运营中 已经引进了 CRS、PMS 等系统帮助酒店实现在线预订和门店运营，也可以通过微信 公众号和小程序发放优惠券刺激顾客预订，但这些数字化服务可能是自建也可能是从 第三方购买，此外不同流程和环节的数据是割裂的，会造成数据孤岛。
3）进展期（ 年）：SaaS 等云计算平台不断普及，酒店数字化开始步入云 端时代，酒店数字化转型迈入新阶段。受益于前期酒店数据在线化的积累和这一时期 移动互联网的发展普及，酒店运营流程和顾客相关的数据经历前两个阶段已经积累沉 淀，酒店能够更加充分利用数据，对市场和客户进行深入研究。该时期酒店集团开始 配备专业的数字化人才来推进自身数字化转型进程，在专业团队推进下酒店经营的部
分环节已实现数字化并取得阶段性成果。目前我国大型酒店集团基本均已达到该阶段， 已成立信息技术部负责数字化转型的推进，目前公司开发的数字化管理系统已覆盖全国超过 4000 酒店，实现 85%日常工作在线完成，员工每日在线完成工作量约 3 万单。此举实质上是将早期积累的客户数据和运营数据通过数字化的设备和技术连接起来，提高服务效率以及降低酒店运营的成本。
4）沉浸期（ 年）：这一阶段酒店集团开始意识到数字化最重要的服务对象 并非是公司的管理层而是酒店的住客，酒店的数字化转型是提高顾客的居住体验、为 顾客创造价值，而不是过去的经营观念中仅仅为了酒店一方的降本增效。因此这一时 期更多的智能家居开始被装配到客房中，酒店机器人开始参与到酒店的服务流程，酒 店的 APP 中除了预定功能之外也加入了会员商城、餐饮零售、周边好玩等新功能。此
时酒店集团应当已经组建较成熟的数字化转型团队，能够以业务和顾客需求为导向指 导战略构建和运营落地。随着支持转型的职能、模式、系统和流程成型，公司将形成新的组织架构。原本向这一阶段的升级还要较长时间，但是 2020 年的疫情促使酒店 的无接触化服务快速普及，相应的软件和硬件设备供应商也纷纷崛起，大大缩短了这 一阶段所需要的积累时间。
5）成熟期（ 年）：酒店行业未来的经营理念不光局限于“客户需要什么酒 店提供什么”，更会逐渐走向“我们提供什么，客户喜欢什么”的新阶段，即酒店通过 革新管理和流程体系形成新的运营环境，再开发和引入更全面周到的智能化设备，为 顾客营造更优的沉浸式体验，形成“运营、智能终端、人”构成的三位一体空间，为 客户提供更人性化的服务，此时酒店行业数字化转型基本完成，达到两个维度目标：
①纵向看，数字化转型成熟后公司能够完全实现数字化运营且运营效率提升显著，酒 店决策将由数据驱动，数字化转型成效能够在财务指标、市场数据上可视化。②横向看，本酒店的数字化水平和运营效率在行业内处于领先水平，依靠优良的顾客体验和 高效运营建立持续的竞争优势。
2.2.3. 数字化转型并非一帆风顺，挖掘自身辨明方向再启航
数字化转型之路六大难题，酒店经营者欲破局需明心。我国酒店业数字化转型大多停 留在反应期，仅有少数龙头公司在沉浸期探索，目前举措多为开发完善酒店管理和运 营系统，而数字酒店和客房仍在概念店阶段。环球旅讯和工匠一课联合发起了 2021 年中国酒店业数字化成熟度调研，根据行业内超过 120 家酒店的业主代表、高管层、
数字化转型负责人进行问卷调查，调查结果显示业内人士认知中酒店数字化转型的最 大问题并非通常认为的战略规划或资金支持，而是缺少人才（97%）、缺少数字化组织 架构和管理文化（94%）、数据孤岛（88%）、业务流程与数字化落地脱节（86%），这表明我国酒店业的数字化转型未来需要克服的障碍主要在于企业软实力的欠缺而非仅 是硬实力不足。
对当前行业数字化转型过程中总结出六个主要难题并加以分析：
1) 自建数字化平台 VS
引进外部服务，成本与收益能否匹配。酒店行业的数字化需要有庞大的会员体系做支撑，如果一家单体酒店的会员数量和订单并没有多到需要自建数字化系统才能处理的程度，那么酒店也没有必要耗费大量时间、财力和人力去开发数字化基础设施，但是单体酒店可以通过连锁加盟的方式获取酒店集团的数字化基础设施和会员体系的辅助，或者通过管理输出的方式与酒店集团合作，获取行业基础设施的赋能。目前已得到
Oracle 授权分销 Opera系统的杭州绿云科技和华住集团旗下盟广信息科技等公司均可以提供此类行业基础设施建设，单体酒店可以考虑通过购买系统的方式引入数字化。但是在此过程中需要考虑 SaaS 平台和智能设备的成本和回收期与数字化为酒店经营带来的现金流增加是否 匹配。
2) 顶层设计 VS 基层实践，数字化转型需要高层支持更需员工推进。数字化转型投入 资源多、回报周期长，需要公司高层支持和推行。公司负责数字化转型策略制定的管理者 86.63%为部门 负责人以上级别，其中 CEO 级别占比最高，达到 40.55%，可见数字化转型是一项典 型的“一把手工程”。
虽然数字化转型多由高层主导，但是最终成败取决于基层员工的执行。公司数字化转型需要落 实到一线酒店层面，一线酒店的落实需要依靠员工执行，而一线门店员工对数字化的 执行和应用是在与顾客的交互中实现，其效果是由管理体系、设备、沟通共同决定的。 若是公司的数字化平台和产品难以下载和使用、除了预定之外功能有限、推广工作又
不纳入工作量体系中，那么顾客对数字化服务的使用意愿则会大打折扣甚至拒绝使用， 员工方面也会将数字化产品的推广视为额外负担乃至产生对抗心理，这样数字化转型 必然难以为继；反之，若是在门店高速 Wi-Fi 覆盖下实现数字化产品快速下载安装、 功能齐全使用便利，并且酒店前台员工通过数字平台和智能设备协助顾客办理入住手 续后依然可以计入工作量，客房员工通过数字平台能够快速接受和完成更多任务量，
那么顾客使用意愿和员工推广的积极性都会大大提升，数字化转型推进也能够加快。
3) 数字化人才需求大 VS 储备人才有限，中层以下数字化人才缺口成为最大阻力。尽 管多数酒店集团内部已形成数字化转型的共识，但是执行过程中来自中层和基层的阻 力依然较大，部分品牌或区域层面的中层管理者缺少数字化转型的全局思维和数字化 运营思维，难以对集团的数字化转型的顶层设计贯彻落地甚至有时出现背道而驰的情 况。
数字化转型中的人才供需不对称已成为最大挑战。数字化转型中的人才困局体现在两 方面：①如何补充数字化转型所带来的人才空缺，比如数据分析、用户运营、内容营 销、数据安全岗位等；②如何满足内部人才转型升级的需求，比如营销渠道数字化水 平提升后，传统的酒店销售、IT、运营部门的职能重新分配。
4) 数字化转型后的酒店 VS 在线旅游平台，合作与竞争谁是未来主流。我酒店行业与 OTA平台之间的关系分分合合，从OTA平台诞生之初酒店行业争相与OTA达成合作， 并且也因此获得了订单量的快速增长；而后华住、锦江等行业巨头因高昂的流量成本 纷纷脱离 OTA，选择自主开发 APP，大力拓宽自有渠道占比，并将直销渠道订单量占
比作为重要经营指标衡量。未来酒店行业的数字化建设，是成为加强对 OTA 渠道话语 权的军备竞赛，还是为了与 OTA 平台更高效和深入地合作，这是酒店业数字化转型中 需要思考明确的主要方向之一。
5) 数据成为酒店最重要的资产之一 VS 数据价值尚未充分挖掘。我国的酒店企业尤其 是头部酒店集团，已经积累了海量数据信息，但是行业对数据的管理和运用效率仍然 欠缺，数据被固化在了财务视角，没有流向经营复盘和经营预测，数据没有充分流动 其价值也就没有被充分挖掘，自然就失去了生命力，因此未来酒店业的数据分析应当 从运营导向向用户导向迭代。
6) 数据孤岛效应明显，不同维度数据存在割裂。酒店业数字化转型中需要克服的数据 孤岛现象主要表现在两方面：①从酒店运营的角度看，产品与服务的数字化脱节。酒 店是产品和服务的结合体，目前行业内的酒店大多数都已经实现了产品数字化，比如 产品的数字化营销不断丰富、线上渠道预定已占多数等，但是酒店的服务大多还是传
统的线下进行，酒店服务的数字化程度有限；②从用户服务的角度看，不同环节的数字化脱节。顾客住宿前的选择和预定达到高度数字化，住宿中的客房服务数字化程度很低，而退住后的评价以及会员营销环节又是数字化程度较高， 三个环节的数字化进程差异很大，并且不同环节的数据存在割裂。我国酒店行业的数字化转型之路任重道远，公司还需要不断将管理场景与
技术进入更深入的融合，打通各个运营流程，让数据真正做到服务于顾客。
3. 万豪酒店内生外延布局全品牌，轻资产实现国内外扩张
3.1. 万豪品牌多元化历程：内生外延丰富品牌矩阵
家族式经营万豪品牌，定位高端奢华酒店（）。自 1957 年第一家万豪酒店 在华盛顿开业伊始，公司就一直以建造装璜富丽的全服务酒店而著称，公司以家族式 经营旗下酒店，所采用多为万豪酒店品牌。
入局有限服务市场，推出多品牌定位多元（）。公司对多元化的探索早在 70 年代就已开始，起初公司走的是产业多元化道路，曾先后进军旅行社业务(1971 年)、 邮轮业务(1972 年)、主题乐园业务(1972 年)、家庭安全系统业务( 年)，最后均已失败告终，1977 年公司成立战略规划部门，通过案例、数据和对比严谨地论证
说服管理层在面临选择时进行分析，不再盲目进入某项领域。1981 年，公司宣布进入 有限服务酒店市场，推出了自建的中档品牌万怡酒店，1987 年和 1999 年分别推出自 有经济型品牌 Fairfield、SpringHill，1987 年还收购了长住套房品牌 Residence Inn， 公司形成了全服务酒店(高端)+有限服务酒店(中端及经济型)的多层次经营定位，向不
同消费能力的顾客提供服务。
回归超高端市场，发力奢侈酒店赛道，并购扩大高奢品牌矩阵（1995-至今）。从 90 年代后期至今，高端酒店领域发展已经基本成熟，行业竞争激烈的同时各品牌也在寻 求向上突破的机遇。美国奢侈酒店因其住宿、餐饮、会议、娱乐等多功能、全方位的 服务成为高端酒店进一步发展的方向，许多高端品牌希望将旗下酒店打造成度假村式
的一站式旅游目的地，通过提供差异化、全套化服务留住顾客，创造更大效益。这一 阶段万豪主要通过收并购的方式进军高端奢侈酒店市场，包括丽思卡尔顿、万丽、盖 洛德、喜达屋，同时自身也成功孵化了 J.W.万豪以及合作推出宝格丽度假酒店。
聚焦个性化旅行住宿需求，打造个性化时尚精品酒店（2010-至今）无论是高端酒店还 是奢侈酒店，单一酒店品牌均采用标准化产品和服务，为了使品牌更加契合当地文化 特色、满足旅客个性化的住宿体验需要，公司顺应潮流于 2010 年推出时尚精品酒店 品牌傲途格精选，接着于 2013 年、2014 年分别推出艾迪逊和 Moxy 品牌，目前公司
已经形成了“中高端+高端+超高端+奢华型，标准化+个性化”的多品牌化经营，向中 产、商务、精英多个细分定位客户提供服务。
3.2. 万豪运营模式变迁：重资产自营自建转向轻资产特许经营+委托管理
自建酒店自主经营，打造高标准自主品牌（）自 1957 年万豪夫妇创办第一 家酒店开始，在较长时期内一直是以自建酒店的方式经营，拒绝开放特许经营权。20 世纪三四十年代，豪生连锁酒店因广发特许经营权，却没能够对管理、食物和服务实行严格统一的标准，最终使得品牌效应一落千丈。万豪收购了豪生酒店，也吸取了教
训，认为特许经营模式必须有完善的配套运营体系支撑，集团在开发系统、运营子品 牌方面需要充足的准备，才能为运营的酒店带来可圈可点的业绩基础，也因此才能吸 引到投资者持续投资。
出售自建酒店转型酒店管理公司，降低杠杆实现轻资产经营（）过去十年 业务多元化的尝试受挫使公司意识到传统的财务模式已经无力支撑公司正常运营， 1978 年起万豪集团开始从一家酒店所有公司转变成酒店管理公司，主要方式是将自建 的酒店出售给信托、银行等金融机构，金融机构虽然得到了优质酒店资产却并不擅于
经营，于是万豪又为业主提供酒店运营管理服务并收取管理费。 年万豪国 际酒店管理业务收入由 9.07 亿美元增长至 38.23 亿美元/CAGR 为 7.87%；酒管服务 收入在公司总收入中所占比重也由 34.76%攀升至 70.34%。此举一方面消除了因融资 费用带来的现金流出，另一方面又提供了大量现金流入，也为万豪的全球扩张奠定了 财务基础。从 1998 年至 2019
年，万豪国际净经营性现金流从 6.05亿美元增长至 16.85 亿美元/CAGR 达 5.00%，现金流量比从 42.85%降低至 25.24%，资金利用效率和财 务稳健性均有所提高； 年间公司负债收入比基本介于 15%-30%的良性区 间，截至 2019 年万豪国际负债收入比为 31.84%。
特许经营放开，委托管理为全球化减负（1993-至今） 年万豪集团将自身 拆分重组为万豪国际和万豪地产，实行轻重资产分离经营的策略。而万豪 国际以轻资产模式专注于为旗下品牌提供酒店管理服务，主要以委托管理的形式全权 代替酒店业主经营酒店。1999 年起，公司
开始放开特许经营，允许酒店业主参与酒店经营过程以调动业主积极性，从而公司得以更高效、更稳健地践行全球化战略。截至 2020 年，万豪国际旗下约 7600 家酒店中 有 5493 家/占比约 72.28%是以特许经营+品牌授权方式运营。
3.3. 万豪经营模式变迁：自营起家，并购加速全球扩张
由连锁餐厅转向酒店经营，餐饮和酒店业务齐头并进（）：万豪酒店创始人 威拉德·玛里奥特 1927 年在华盛顿开设了一家根汁汽水店，后来逐渐扩大发展为 Hot Shoppes 连锁餐厅，并在 1953 年于纽交所上市。在美国酒店行业快速扩张时期，万 豪夫妇于 1957 年在阿灵顿创办了第一家酒店——双桥汽车酒店，正式涉足酒店行业，
开启“餐饮+酒店”并行发展。在 年期间万豪集团主要以新建自营酒店的 形式进行扩张。
自建之外并购开启规模化扩张序幕，国际化探索启航（）：1967 年万豪按 下了并购按钮，收购了位于亚利桑那州斯科茨代尔的 Camelback Inn 酒店，1980 年、 1987 年公司分别收购了豪生酒店及住型酒店连锁品牌 Residence Inn，并购业内知名 酒店品牌既提高了万豪在美国国内的市场份额，也为公司国际化战略带来良好开端。 1969
年公司的墨西哥酒店开业，这是万 豪集团在美国外建设的第一家酒店，标志着万豪走向国际化。这一时期公司虽仍以自营品牌为主， 但也开始采用并购方式帮助完成国内外市场的拓展。
轻重资产拆分重组，明确酒店管理主业，债务危机解除后轻装上阵，海外并购持续加 码（）。1990 年底万豪负债总额达 36 亿美元/占收入比重约为 47.06%，1993 年万豪决定将自身拆分为两家公司：万豪国际 (NYSE:MAR) 和 Host Marriott(NYSE:HST)，1995 年 Host Marriott
又被继续拆分为万豪地产(Host Hotels & Resort)和万豪服务(Host Marriott Services)，其中万豪服务已于 1999 年出售。至此万 豪解决了自身债务危机，并且完成了组织架构调整，明确了各部分职能，为后续海外 扩张奠定基础。
公司并购之旅在重组后继续起航。1995 年 4 月万豪收购丽思卡尔顿酒店集团，取得其 31 个酒店品牌的主要管理权；两年后万豪以 10 亿美元收购了万丽酒店集团，将万丽、 华美达国际和新世界这 3 个著名酒店品牌收入旗下。1990 年万豪国际在美国国内市占率 约为 4.4%，到 1998 年约为 6.8%，截至 2005 年已攀升至
家酒店于北京开业，成为公司国际化扩张的里程碑。该时期公司扩张逐渐转向以并购为主，自营模式仅集中于培育高端奢华酒店品牌。
加速并购当地品牌补全短板，一举成为世界行业领先（2011-至今）。2011 年集团换帅 后，开始通过并购各地区本土的成熟酒店品牌，快速弥补国际化进程中当地市场不足 的现状，此时公司扩张几乎完全依靠并购，自建酒店占比极少。其中 2016 年公司并 购喜达屋(Starwood)之后获得瑞吉、威斯汀、喜来登等品牌和 SPG 会员系统，正式成
为全球最大酒店集团。截至 2020 年，万豪集团已拥有 7642 家酒店，142.3 万间客房。
4. 国内酒店龙头构筑护城河，连锁+中高端+数字化发力
4.1. 华住集团：自创+收购品牌扩张构筑多维布局，组织+技术赋能成长
4.1.1. 经济型至高端品牌矩阵完备，竞争优势明显
4.1.1.1. 汉庭领衔经济型品牌矩阵，精耕细作迭代产品保持市场领先
公司旗下拥有多个经济型品牌，主力品牌汉庭处于市场领先水平。公司目前旗下共有 汉庭、你好、海友、怡莱、宜必思和 Zleep Hotels 共 6 个经济型品牌，其中核心品牌 汉庭是全球数量最多的经济型品牌。截止 2019 年 12 月 31 日，汉庭品牌管理 2372 家酒店，在经济型酒店品牌中位居第一；共拥有 22.46 万 间客房，市占率达
9.31%，在首选品牌知名度方面，汉庭在全国所有经济型品牌乃至 所有酒店品牌中位居首位。
紧跟消费者需求变化，汉庭持续进行产品迭代。汉庭酒店自 2015 年起先后推 出 2.0、2.7、3.0、3.5 版本产品，从酒店硬件设施、装饰审美、门店服务等对现有酒 店进行全方位品质升级，极大提高了顾客的入住体验。最新 3.5 版本是品牌前所未有 的一次产品迭代，在设计风格、空间配置、功能硬件上均实现突破。消费者方面，门
店设计审美更加偏年轻化；产品端汉庭 3.5 进行了系统性优化，例如严控墙和门的选 材标准，隔音效果大幅提升等，在最基础的功能需求上，全面改善客户体验。投资者 方面，该版通过工业化、模组化的方式，节省大量装修时间，大幅降低造价成本。
高线城市供几近饱和，下沉市场成为扩张新方向。汉庭计划在未来2-3年达到5000家门店，到2028 年前后实现经营 10000 家门店并成为全球规模最大的单一酒店品牌。一二线城市的经济型酒店市场趋于饱和，存量竞争激烈，而三四线乃至更低线城市受制于收入和消费水平，当前中高端品牌较难拓展，再加之酒店供给较少且多为旅馆或单体经营酒店，
未来经济型连锁的发展空间依然广阔，因此下沉市场将会是汉庭门店破万的最佳途径。 汉庭酒店工业化设计和组配的流程和经验，能够提高酒店施工效率、缩短建设时间， 极大地降低成本。
4.1.1.2. 全季领衔中端市场，优异品质奠定品牌竞争力
华住通过自建、并购和合作等方式布局多个中端品牌。华住旗下运营有全季、桔子、星程 3 个中端品牌，其中公司自主开发的全季酒店知名度最高，截至 2021Q1，全季 品牌运营 1137 家酒店合计约 13.99 万间客房，在中端酒店领域位居国内第一。全季 酒店从北上广深等一线城市切入市场，目前已覆盖全国超过 160 个城市，按照公司计
划，全季酒店未来的发展战略是保持稳扎稳打、继续下沉，在 3-5 年内达到 3000 家 门店的目标。
标准化之外融入人文元素，聚焦用户体验提高盈利能力。作为中端酒店品牌，全季虽 然保持着连锁酒店标准化的底色，但也在门店和房间的设施和装潢中融入了艺术和人 文元素，以不同于普通商务酒店的独特品质，树立了良好的口碑和品牌形象，具体表 现在以下方面：
1）硬件设施：2012 年全季诞生之始便首创酒店 Wi-Fi 免费全覆盖，极大地便利了顾 客；其后全季酒店在大堂中引入高端音响设备 B&O，客房里的床垫选用了素有“五星 级酒店标配”之称的全球顶级床垫品牌金可儿，洗浴套装引进的是爱马仕在中国创立 的奢侈品牌“上下”，以优质设施带给顾客更好的入住体验；
2）人文气息：全季酒店创立时便以“东方、适度、人文”，为品牌理念，全季已经历了 2.0、3.0、3.5、4.0 等多版本升级，其中 3.0 版本以“温、 良、恭、俭、让”为理念并将之融入设计美学和服务标准中，客房墙角、家具均采用 圆弧设计，营造出圆润、被包覆的安全感；3.5 版本则创造性地提出无惊喜、无主题、
无设计的“三无”美学，即运用低调的色彩、简约的装饰给住客营造更放松舒适的休 憩环境；4.0 版本在 3.0 的基础上加入了“仁、义、礼、智、信”的文化概念，推出了 全新大堂升级产品“客听”，将传统酒店大堂变成“有好书、有好饮、有生活好物”复 合式功能的“城市第三空间”，向住客乃至附近所有人开放，消费者在全季“客听”找 到喜欢的书籍，艺术作品，品牌音箱以及伴手礼，都可以购买。
3）服务理念：全季酒店在运营和迭代中形成了自身独特的经营哲学，即在“五感六觉” 方面满足顾客需求，提升用户体验。“五感”指的是舒适感、愉悦感、安全感、安定感、 亲切感，“六觉”则指视觉、听觉、触觉、嗅觉、味觉、知觉，全季的设施采用、装修 风格、服务标准都是致力于提升旅客这五感六觉的居住体验。
4.1.1.3. 软品牌连接更多单体酒店，轻加盟挖掘中小物业潜力
轻加盟模式打开中长尾小酒店空间。2019 年我国 70~149 间客房的酒店数量约为 5.8 万家，而 70 间客房以下的中长尾小酒店数量远超主流物业，高达 26.4 万家。过去连锁酒店头部公司扩张多关注 70~149 间客房的主流物业，但 2017 年 11 月 OYO 进入中国市场后采取轻加盟的方式开放加盟，截至 2019 年末已攀升至
10354 家且加盟商多为中小型单体酒店，证明在中长尾酒店市场中，受成本、规模、 价格等因素所限不适合加盟主流酒店品牌的酒店业主们，对于轻加盟的需求非常广阔。
但是轻加盟并非万能灵药，品牌加盟可以“软”产品标准必须“硬”。复盘 OYO 盛极而衰的原因主要有如下几点：1）加盟门槛低且对物业几乎没有 后续改造。2018 年下半年 OYO 酒店成立 EMO 事业群，在低线城市高速开展地推工 作，合作门槛很低，OYO 酒店负责为单体酒店改换门头，业主不需要花费加盟费和改 造费就可以加入 OYO 并在 OYO
的酒店预订系统上推送酒店信息。2018 年底在 OYO 进入中国市场一周年大会上， OYO 的开发团队平均每 1.4 天开一座 城、接近 3 小时开一家店，如此惊人的扩张速度和低门槛，随之而来的便是产品质量和标准问题，虽然主打是经济型品牌，但是顾客体验依然是酒店核心竞争力，盲目扩张而忽视对加盟酒店的质量改造使得顾客口碑遭受损害；2）以低价换取入住率，酒店盈利能力不增反降。OYO 酒店
2019 年 5 月推出的 2.0 模式，主要是通过淡季大幅降 低房价旺季基本不涨价来拉动入住率的提升，其中淡季甚至出现每晚 30-40 元的低价。 此做法意在留存顾客，但实际上收效甚微，因为靠超低价吸引的用户并无忠诚度，价 格一旦调高就会立刻流失，然而极低的房价却让单体酒店业主损失惨重，大量酒店业 主选择结束合作甚至通过法律途径维权要求赔偿损失；3）过于依赖资本加持，没有建
立核心竞争力和有效的盈利模型。2018 年 9 月 25 日 OYO 宣布获得由软银领投，红 杉资本、光速创投等国际著名投资机构跟投的 10 亿美元 D 轮融资，其中 6 亿美元用 于继续扩大中国业务规模。资本助力使得 OYO 前期得以在中国疯狂扩张规模、以补 贴争取更多加盟商、以低价吸引众多住客、向 OTA 渠道付费获客，但是没有构筑起成
熟稳定的单店盈利模型，也没有培养出高效的集团内部管理体系，加盟扩张虽然很快， 但是无论是加盟商还是顾客黏性都很低。资本的逐利性很难让 OYO 很难慢慢消化中 国市场如此庞大的酒店规模，再加上 2020 年新冠疫情下的重创更是加速了 OYO 的下 滑趋势。
华住吸取 OYO 的经验教训，软品牌“硬”做从产品标准和盈利能力赋能单体酒店。 华住集团在面对物业大小、位置不符合主流品牌加盟条件的单体酒店时，推出了多个软品牌供业主选择，其中既包括经济型品牌海友、怡莱、你好，也包含中端品牌星程乃至中高端品牌美仑。在汲取 OYO 失败的教训之后，华住的软品牌加盟策略有了很
大不同，主要体现在：1）提高软品牌加盟标准，精选较优质物业。公司在推广软品牌 时并非只注重数量，同样也会对单体酒店的物业面积、暗房率、客房基础设施（如排 水、消防等设施）等进行筛选，这样保证软品牌加盟的酒店在轻量改造后也能拥有较 好的产品质量，维系了品牌声誉。公司自 2021 年起还计划适当收缩软品牌开业速度，
通过提高软品牌收费率等实现更高质量扩张；2）降低软品牌运营成本，优化单店运营效率。单体酒店在加盟软品牌时仅进行轻量改造因而成本较低，加盟费视协议商谈结果而定，一般加盟费较低甚至无初始加盟费，加盟商还可以通过华住集团规模化采购的优势，降低酒店耗材等物料的采购成本。在门店的日常运营环节，华住集团拥有成熟完善的管理经验和团队，协助加盟商进行高效管理，也实现服务质量的标准化；3）
自有会员体系导流，降低渠道获客成本。OYO 在中国主要通过 OTA 渠道为旗下加盟 商引流，2019 年与美团和携程分别签订协议，向两家 OTA 运营商每年分别支付不少 于 4 亿元、2 亿元渠道费，以 1 万家门店估算，平均每家酒店每年需要支付约 6 万元 渠道费用，大大削弱了酒店盈利能力。而华住集团提供的软品牌加盟后可以共享华住 1.7
亿的会员体系，渠道成本被压缩后酒店盈利能力自然提高。
4.1.1.4. 国内收购与国际化并行，两线发力丰富中高端品牌
公司的中高端化布局早已开始，国内外自建+并购扩张品牌种类。早在 2012 年 8 月， 汉庭集团便推出了禧玥酒店（目前已升级为高端品牌），开启中高端领域扩张；同年 11 月公司更名为华住集团，着力于淡化经济型品牌色彩，重构品牌定位。2017 年 3 月华住集团推出城家酒店品牌（CitiGo），定位年轻一代新概念轻奢酒店品牌；次月公
司旗下的漫心在品牌战略发布会上宣称将从专注于度假酒店转向城市中高端酒店布局， 进一步展示公司发力中高端市场的决心，漫心酒店品牌 共运营 63 家酒店和 6155 间客房，还拥有 54 家待开业酒店。华住美仑事业部 CEO 张 书荣接受采访时称中高端及高端酒店的未来还是在存量市场，公司在争夺存量市场方 面：1）软品牌：美仑酒店以软品牌加盟方式助力中高端单体酒店实现连锁化，截至 2021Q1
美仑酒店已开业 25 家，客房数为 3850 间，pipeline 酒店数达 43 家，软品牌 策略给许多对连锁化抱有顾虑的单体酒店业主一个教育接受期；2）收购：2017 年 3 月公司斥资 36.5 亿元收购桔子酒店集团后着力将旗下桔子水晶酒店打造为中高端品 牌，截至 2021 年一季度，桔子水晶已拥有 121 家酒店共计 16240 间客房。
公司利用国际化布局反哺国内市场。公司采用交叉持股方式与雅高达成战略合作使得公司获得了雅高集团在国内酒店的运营权，帮助公司弥补了在中高端领域市场份额较低的不足。此后公司收购德国最大的本土酒店集团德意志酒店，进一步扩充了中高端领域的品牌数量。中高端酒店较经济型酒店 ADR 更高，能够有效带动 RevPAR 提升，疫情前公司中高端品牌同店 RevPAR
平均 比经济型高出约 100 元。
海外并购不仅丰富了中高端品牌，也弥补了公司在高端酒店领域的空白。在收购国际 酒店集团以前，华住集团旗下的本土高端品牌仅有自创的禧玥、美仑国际和 2018 年 收购的花间堂，在高端品牌方面的品牌文化塑造、管理体系、运营经验均较为欠缺。公司借鉴了万豪酒店扩张历程中的经验，以收购国际品牌的方式扩大市场份额和加速国际化进程。通过与雅高集团合作以及收购 DH
酒店，公司取得了高端品牌美爵以及美仑美奂（Maxx）、Jaz in the City 和超高端酒店品牌施柏阁的运营权，一方 面使得公司能够引入国际一流酒店集团多年积累的运营管理经验弥补自身在高端领域 的经验空白，另一方面能够借助高端品牌在国际市场上的卓越口碑并融合华住在国内 多年深耕的经验，将品牌引进中国进军高端市场。
4.1.2. 数字化助力品牌扩张，科技赋能酒店经营效率
庞大会员体量支持酒店，抗衡 OTA 提高议价能力。华住集团自 2006 年起就建立了自 有会员体系汉庭会（2012 年更名为“华住会”），截至 2020 年末已有会员 1.69 亿 /+10.46%，近 10 年 CAGR 高达 50.99%。发展理念：永远坚持酒店中央预定渠道最低价；自有会员最优惠，保持核心竞 争力；酒店 APP 最便利，提供
OTA 之外的情景服务。在这一发展理念支撑下，华住旗下酒店的自有会员客源几乎始终保持 70%以上，直销渠道高达 85%。
着力打造行业基础设施，软硬件打通酒店经营全流程实现降本提效。2014 年华住孵化 了盟广信息，旨在通过数字化技术引领酒店行业未来的发展方向，如今盟广已经为华 住旗下运营酒店开发了贯穿物料采购、收入管理、顾客入住、流程管理、客户关系、 硬件维护的全流程数字化酒店经营管理系统，极大提高了酒店的运营效率。1）中央采
购系统：公司开发的“华住易购”平台让加盟商能够自主订购装潢和日常运营所需的各种物料，通过集团化采购既可以提高对供货商的议价能力降低采购成本，又能够保证酒店品牌的标准化；2）PMS 酒店管理系统：盟广开发的 SaaS 平台易系列酒店管理系统提供了连锁酒店经营全套解决方案，包括中央预定模块向客户推荐房源和接受 预定、通过算法和大数据技术抓取酒店周边门店和友商价格实现自动调价。
华住建设的 SaaS 平台成为增强加盟商黏性的“强力胶”，未来或将触及更多单体酒店。 OYO 在中国的盛衰说明了靠低价补贴换取得软品牌加盟商增长并非长久之计，华住选择了用完善高效率的行业基础设施赋能酒店经营效益，以切实的成效提高业主的忠诚度。截至 2020 年 6 月 30 日，华住旗下已有超过 330 家酒店配备智能机器人，超过 2200
家酒店配备自助入住/退房终端机。截至 2019 年末，公司旗下酒店人房比约为 0.17，明显低于单体酒店 0.25 的人房比，公司人工成本率为 0.165，
同样低于行业平均水平。中国仍有许多单体酒店由于主打本地特色、业绩尚佳、业主观念等多种因素很难被开发为加盟店，但是这些酒店同样需要优质的行业基础设施帮助酒店经营、减轻业主负担，此时盟广的数字化系统可以为这些单体酒店提供基础设施的运维服务而获取收入。
4.2. 锦江酒店：品牌矩阵齐全规模大，轻重资产分离为公司经营减负
4.2.1. 国资背景实力雄厚，并购扩张产业整合优势显著
酒店品牌极为丰富，加盟店占比不断提升。经过多次并购公司旗下共有 46 个品牌， 实现了经济型到奢侈酒店品类全覆盖，其中经济型/中端/中高端/高端品牌数量分别为 10/15/9/7 个。公司旗下的主力经济型品牌锦江之星、7 天、维也纳酒店（3 好、智好） 均是国内知名经济型连锁品牌，截至 2021Q1，锦江之星（包含风尚、品尚）/7 天系 列/维也纳
3 好及智好酒店品牌分别运营酒店 9 家。公司中端以及中高端 品牌数量均为行业首位，在收购维也纳酒店集团获得中端品牌维也纳酒店后着力将其 扩张为国内一流中端品牌，目前因华住旗下全季加速开店，维也纳品牌暂居行业中端 单品第二位，2020 年前一直是国内最大中端酒店品牌。
内部制度改革融入狼性文化，激励机制到位支撑高速拓店。锦江酒店的门店规模和高 速开店与公司的制度的改革密不可分，原先公司受制于国企体制激励机制难以市场化， 2019 年起公司实施了一系列举措进行内部改革：
1）引入市场化激励机制，以狼性文化盘活人力资源。锦江集团开发团队由自有团队加 外包构成，将员工以小团队形式划分进行赛马，小团队有资格向业主提供约 16 个品 牌以供选择，两个月内没有开发出一家门店团队会面临被淘汰的风险，并且采取跨部 门、跨区域协同推进，鼓励不同区域团队狼性竞争，而激励也较为可观；
2）锦江系与维也纳系管理层与员工均互相流通。锦江系品牌在深圳开设分公司，将部 分原锦江系员工改编至维也纳体系，纳入其狼性文化和激励策略，而维也纳品牌也在 上海开设总部，在锦江系品牌管理团队中引进维也纳系高管，盘活管理体制；
3）梳理整合三大主力品牌，成立锦江中国区实现组织重构。2020 年 5 月集团成立锦 江酒店中国区，将锦江系、铂涛系、维也纳系的众多品牌组织管理结构重新梳理并明 确，三家旗下品牌根据产品特点和现实情况分成九个品牌组，由总部直属的八位总裁 直辖。此外，对公司总部机构进行优化，以更加精简高效的后台管理服务顾客和加盟
商。公司目标是未来三年继续深化组织变革，持续优化上海总部和区域分公司的组织 架构，在精简高效原则下实现量增质升。
继 2015 年/2017 年/2018 年收购铂涛 集团 81%/12%/3.5%的股权后，公司将完成对铂涛集团 100%的股份收购，以便对铂 涛集团进行充分管理，加速推动集团内部整合进程，有利于公司组织架构、业务划分 的清晰化。同年，公司收购丽笙酒店集团 51.15%的股权，使得公司中高端及高端酒 店房量增加约 20%，海外房量达到
30%以上，丽笙集团旗下丽笙、丽筠、丽亭、丽柏 4 个品牌已经入驻中国。公司效仿万豪酒店等国际酒管集团，通过并购快速驶向国际 化，并且公司收购成熟酒店品牌弥补了自身在中端乃至中高端领域的不足，迅速在中 高端领域建立了领先地位。目前公司在国内广泛布局，各省均运营有中高端酒店品牌， 尤其以一线城市和消费能力较强的东部沿海和南方地区为甚，在中国境外公司于超过 120 个国家和地区运营酒店
1253 家，多位于欧洲。公司在国内成熟的运营经验和资 源优势能够帮助国际品牌快速进入中国市场，国际品牌的管理经验能够帮助公司旗下 的国内品牌改善产品和服务质量，提高顾客口碑，实现地区协同互补。
公司众多中高端品牌能够定位不同客群进行差异化营销，市场竞争优势明显。维也纳 国际酒店定位中国区中高端商务酒店、康铂酒店主打法式风格、丽芮酒店是具有打破 常规独具特色理念的时尚精品酒店、郁锦香酒店靠近商圈并提供全服务，这些不同的 中高端品牌能够发挥自身特色服务不同偏好的顾客，如今我国的中高端酒店领域尚未
出现具有统治力的品牌，公司的多品牌策略更有利于在各细分风格中建立优势，而且 引入成熟国际品牌有利于减少市场培育期，以较快速度实现盈利，实现不同品牌协同 互补。
持续并购推动规模增长，增强规模协同优势。公司通过并购逐渐从过去的经济型连锁 品牌转向以中端&中高端品牌为主力的酒店集团，众多品牌可在多方面形成规模协同 效应，主要有：1）经营规模与效率上升。公司 年间营业收入 CAGR 仅为 11.24%，而在并购之后收入大幅提升，截至 2019 年末公司营业收入达 150.99 亿元/ 同比增长
2.73%， 年间 CAGR 高达 38.97%，其中 2015 和 2016 年增速均 超过 90%。效率提升还体现在成本费用结构的优化上，2019 年公司销售费用率为 50.92%，相较于 2015 年的 54.54%分别下降了 3.62pct。2）品牌效应与规模优势带 来议价能力提升。公司在中端及中高端领域的丰富品类能够在酒店装修改造及日常耗
材的采购中利用集团化采购占据有利地位，帮助酒店降低经营成本。3）会员体系丰富， 获客能力和成本进一步优化。公司整合不同品牌的会员体系后，借鉴了多方会员系统 的优点，实现了会员体系数量与质量的双重提升。 年间，公司会员数量从 242.7 万人增长到约 2 亿人，CAGR 达 73.55%，截至 2020 年底公司有效会员为 1.59
亿人，此次降低为剔除同一客户名下不同品牌重复会员所致。庞大的会员基础能够加 大直销渠道客源降低获客成本，另一方面也能够有效提高对 OTA 平台的议价能力。
4.2.3. 自有物业尝试 REITs 化改革，轻资产助力公司稳健经营
公司尝试逐步剥离重资产，对冲疫情负面影响。我国 2020 年 4 月才开始试点 REITs 且仅限于基础设施领域，但是锦江集团已 经开始着力尝试对旗下酒店重资产进行类 REITs 化改革，公司 2020 年 1 月 9 日公告中称对郑州、西安两家自持物业的锦江之星 100%所有权进行转让，受让方为华安基
金和上海锦荔投资管理有限公司（上海锦江国际投资管理有限公司全资子公司）共同 出资成立的光缕企业管理有限公司（华安基金占比 99%），交易后公司依然负责运营 该酒店，预计实现一次性税前收益 6700 万元。考虑到 年酒店行业受疫情影响短期内难以消除，公司的 REITs 化改革有望对冲不利宏观环境对净利润的影响， 未来公司对自持酒店物业的逐步剥离还可以增厚业绩。
4.2.4. “一中心三平台”剑指全球酒店共享，科技助力打造智能酒店
公司着力建设的“一中心三平台”即全球创新中心、旅游产业共享平台 WeHotel、采 购平台锦江联采、全球酒店财务共享平台。全球创新中心的落地需要依靠三大平台的 支撑：1）采购平台锦江联采。锦江联采是由锦江投资、锦江酒店、红星美凯龙等共同 投资成立的供应链 SaaS 平台，整合超过 2000 家供应商为酒店提供全天候优质的物
料采购服务；2）旅游产业共享平台 WeHotel。WeHotel 是在锦江打通全品牌共计 1.6 亿会员之后，依托锦江酒店 APP、微信公众号、小程序、酒店官网联合组成的全球会 员预定平台，通过华为云提供的云计算和大数据技术实现的全流程酒店经营管理系统， 是公司数字化体系的主干，具备中央预订、企业差旅、支付结算、门店流程管理、物
料采购、会员营销等众多功能；3）全球酒店财务共享平台。GFP 平台能够对各酒店 收支状况进行记录跟踪，从而对各个酒店财务状况实现动态监测，从单个酒店门店的 维度实现经营业绩的拆解剖析。过去酒店行业的经营业绩都是以品牌/档次为群组进行 评价，无法落实到特定某家酒店，也就很难挖掘出单个门店业绩优劣，GFP 能够精准 追踪到某家酒店的经营指标变化，帮助业主和管理者数字化、动态化地了解本店经营
状况，便于对业绩波动的原因进行回溯；4）全球创新中心是为全球酒店行业打造的新 概念创新创意产业集群，通过创新体验、展示交易、生态集聚三大功能为锦江旗下品 牌乃至全世界酒店行业研发新产品和服务，力求实现全产业链协同，推动酒店行业由 “中国制造”走向“中国创造”，引领未来酒店行业发展。全球创新中心目前正尝试通 过实现数字化系统与物联网技术的联动，打破线上和线下之间障碍，创造智能化酒店
WeSmart。移动平台和智能设备的协作既能为顾客带来更多便利，也有望为酒店经营节省人工成本。
4.3. 首旅酒店：不断丰富中端产品，销售与管理体系改革重新起航
4.3.1. 主打高性价比中端品牌，二三线城市占比较高
首旅集团旗下如家酒店是中国经济型连锁的“国民品牌”之一。2016 年首旅集团收购 如家并完成私有化从美股退市回归 A 股，结合首旅资源优势和如家运营经验与门店网 络开始向中端和中高端领域发力。公司开发了如家商旅系列、和颐系列、云系列等品 牌，形成了较为庞大的中端品牌序列，目前公司官网公布的中端酒店品牌有 15 个，
其中知名度较高的品牌如家精选/如家商旅/金牌驿居/和颐系列分别已开业 247/537/45/181 家，运营客房数为 / 间。
公司主要经营地区是华北及华东，二线及以下城市占比较高。根据首旅酒店 2020 年 财报中公布的数据，公司在华北和华东地区运营的房间数分别为 11.41 万和 11.51 万 间，占比分别为 26.40%和 26.63%；而整个华北地区剔除北京后占比为 19.24%，华 东地区剔除上海后占比为
18.47%，可以看出公司在二三线城市开店占比较高。2020 年华北地区（北京除外）酒店房间总数约为 154.69 万间，华东地区（除上海外）酒店房间总数约为 246.69 万间，公司在华北和华东地区的二线及以下城市的市占率约为 5.38%和 3.24%，市场份额未来 仍有较大提升空间。
价格差异化定位竞争市场，高性价比获得业主与顾客好评。公司通过两方面的价格优 势进行扩张，在华北、华东这些酒店行业兵家必争之地保持良好增长势头：1）投资成 本。如家商旅的单房投资金额大约为 8.5~9.5 万元，相比全季 10~12 万元单房投资金额大约低 15%~20%，投资现金回收期均为 4
年左右，从成本端来说对业主的投资额要求以及现金流压力较小。2）产品价格。如家商旅平均房价相较全季酒店略低，以北京和上海地区为例，价位大约为周 边全季的 70%-80%左右。2019 年公司在北京地区拥有酒店数为 289 家/同比增长 7.84%，北京是全季品牌的强势区域之一，公司在这一地区酒店数仍然有较可观增长，
主要受益于高性价比客房、较低投资成本、较短回收期共同支撑，得到消费者和加盟
独创云系列品牌定位不同层次，标准之外软品牌连接非标酒店。2014 年公司以 2.3 亿 元人民币收购昆明百货大楼集团旗下的云上四季酒店品牌，此后开创了云系列酒店品牌。云系列包含众多细分品牌，对应了不同档次。云系列主要依靠软品牌加盟实现扩张，帮助公司将更多非标酒店纳入联盟范围，主力品牌“派柏云、素柏云、诗柏云、睿柏云”加盟率为
100%。无直营 店的经营模式减轻了公司的开店成本，依靠特许经营和酒管服务获得收入更加稳健， 也能够降低在面临疫情等社会性事件时受到的负面冲击。截至 2020 年末公司云系列品牌已开业 775 家/同比增长 51.96%，即使在疫情冲击下当年开业依然达到 350 家，
我国单体非标酒店数量庞大，疫情后寻求加盟意愿提高，此时公司依靠现有软品牌的良好口碑、成熟的盈利模式和完善的酒管服务，有望在非标酒店市场争取更大的市场 份额。
精选商旅之道，聚焦好吃、好睡、好住。近年来我国经济型&中端品牌竞争逐渐白热 化，各品牌纷纷转变经营理念，通过差异化定位吸引顾客， 首旅如家重点关注商旅人士需求实现差异化客群定位，主要从“好吃”、“好睡”、“好 住”三个方面服务商旅客户：1）好吃：公司旗下中端酒店品牌精选商旅系列以早餐菜
品为基础，为不同类型的商旅人士量身打造食谱，并结合中国各地独具特色的面食文化甄选 117 种当地特色面食，在近 300 个省市地区的超过 2000 家酒店推出“如家这碗面”主题餐饮服务；公司运营的中高端酒店则瞄准商旅人士工作生活习惯，陆续推出特色下午茶服务。2）好睡：公司自 2019 年 3-4
月起在精选商旅系列酒店内发起系列助眠行动，通过线下的真实场景加上“好睡”的触点延伸，突出商旅安睡理念的特性及品质。3）好住：酒店运营的核心从单纯聚焦产品拓展至对 90 后、00 后为代表的 “Z 世代”客群运营，向互动体验式服务转变以满足新兴消费群体及主流消费升级的需求。
4.3.2. 中高端品牌数量尚不丰富，未来提升空间较大
联合凯悦集团打造全新品牌“逸扉酒店”，未来 5 年计划签约 300 家酒店。公司将凯悦在高端酒店方面的经验与自身在中国市场的深刻洞察力与庞大网络结合，推出了高端商旅品牌逸扉酒店。逸扉采用现代时尚的设计，配备功能性商务社交空间与实用的 酒店设施，主要开业在门户城市的交通便利之地。
原有高端品牌璞隐再发力，计划 5 年实现全国 100 家门店。2016 年公司在西安推出 璞隐酒店作为“国风”酒店的代表品牌，打造“居善地以调养心”的中式平衡身心的 生活新体验。根据新京报报道，未来 3-5 年璞隐将是公司在高端酒店领域的发展重点 之一，落地在一二线城市核心物业，力争 5 年实现 100 家门店的规模。
公司上一阶段经营着力于中端品牌，未来将转向中高端领域。首旅集团旗下主要是国 内自创的高端品牌，在收购并私有化如家集团后公司利用连锁酒店的商业模式着力发 展中端品牌，但公司在中高端领域一直未有明显突破。截至2021Q1，公司旗下中高端酒店数量约为30家，
与华住和锦江相比中高端酒店占比相对较少，这主要是因为璞隐、逸扉品牌由中高端逐步升级为高端品牌，公司在中端和高端领域品牌均较为丰富，公司酒店供给呈现哑铃形。
4.3.3. 激励制度全面改革，高管及销售团队有望释放活力
股权激励绑定高管薪酬与公司业绩，开发团队人员扩张叠加激励机制改革激发拓店能 力。公司以如家的市场化薪酬激励体系为基础，建立新的薪酬绩效激励体系，应用绩效激励方面新市场化工具（RCA）并建立员工股票和期权激励机制。2018 年公司实行股权激励计划，首次授予对象 232 人，限制性股票首次授予登记 8831660 股。公司将中端以上酒店经营
业绩纳入考核条件，22 年中高端酒店营业收入不低于 34%/36%/38%，此举有利于极大激发管理人员的积极性，促进产品结构不断向中高端 品牌转型。公司高管薪酬构成为：基础薪资(50-85%)+基本福利（0.2%） +年绩效工资（10-15%）+期权式限制性绩效现金奖励（RCA）（0-40%）， 19 年公司高管薪酬合计 88 万元，反映出对高管团队的市
万家计划下高线城市中高端为主，低线城市云系列下沉。解决了管理层和开发团队的 薪酬制度问题，公司提出了三年扩张计划：1） 中高端品牌加速拓展。公司未来三年的展店目标中以中高端品牌为主，在未来约 5100 家新增酒店中，中高端品牌占比预计约为 40%~50%。和颐系列和如家商旅新推出的如家商旅
金标也会不断优化产品以期向中高端领域突破，公司新开发品牌柏丽艾尚、万信至格等也会持续加快拓店速度。2）云系列品牌触达下沉市场。国内单体酒店数量仍然庞大， 中小酒店整合后潜力较大，公司将以云酒店下沉赋能三四线城市中小酒店，在低线城市降维扩张。预计云系列在公司未来三年新增酒店中占比超过 30%。3）特许加盟为主。公司预计未来新开店中
95%将会以加盟形式合作，提供酒店管理服务。加盟店占比提高能够为公司带来一次性的首次加盟费收入以及持续的公司品牌使用费、5%的服务支持费以及 9%的中央系统预定费，且前期支出较小，有助于稳定公司的盈利能力、 提高净利率。
4.3.4. 加速数字化实践，打造智慧酒店
整合各品牌会员体系，与支付宝合作打通会员权益。2016 年起公司开始逐步整合旗下 各酒店品牌及餐饮业务的会员体系推出首旅家宾会，截至 2021Q1，首旅已注册有 1.28 亿会员/同比增长 6.72%。2019 年 4 月，首旅如家与支付宝达成合作，将公司旗下 4000多家酒店与支付宝实现会员体系打通，用户在支付宝平台上打开“首旅如家酒店”小
程序，授权即可用自身的支付宝会员等级免费领取公司对应的会员等级，最高可享受 8.2 折预定价格和 1.8 倍积分奖励。双方权益互通当日支付宝小程序就为公 司带来超过 10 万名新增会员，几乎相当于普通酒店集团半年的线上新增会员总和。
除了与外部平台合作实现资源共享，公司也开发了自有的酒店管理系统。公司开发了 业务在线系统“管家宝”，主要分为开发宝、工程宝、运营宝、销售宝、员工在线、业 主宝六大模块，贯穿酒店签约、装修、门店经营、客户预定、员工工作、业主支持的 全过程，力求将酒店经营过程中的各类事务实现在线化处理。在 2020 年中国数字化 年会上，管家宝已在公司旗下超过 4000
家酒店落地，这些酒店的日常运营工作已有大约 85%实现在线化，以发布的工作单数计算酒店员工每日通过管家宝完成的工单量超过 3 万单，由此每年无纸化节约成本可达 220 万元，在线化管理降本效果显著。
用户及经营数据汇聚数据中台，数字化赋能决策效率。当海量用户预订信息和酒店经 营数据汇集起来时，数据中台自然应运而生，公司运用大数据和 AI 技术，通过数据中 台对数据源进行分析，可以实现酒店阶段性经营分析、实时收益管理、客户关系管理 以及对客户乃至员工进行画像，实现标签化管理提高决策效率，主要表现为：1）经营 分析。在满足 BI
及固定报表需求之外，还可以为管理层提供一个实时、多主题的经营数据大屏，使得公司管理层能够实时了解每个门店经营状况，也可以让酒店业主和经 理对经营数据动态跟踪。公司已经实现每天早晨 06:40 将前一日经营状况更新发送给 业主和酒店经理。2）收益管理。通过 AI 进行流量预测，利用大数据构建的价格模型 和事先确定的触发规则获取周边的竞品档次、价格和预定量，逐步实现 AI 代替人工进
行调价决策。目前首旅如家数据中台 AI 流量预测准确率能够达到 83%以上，调价功 能还在开发阶段，尚需覆盖更多酒店增加分析维度，让 AI 模型实现自主学习优化。当 前人工调价后 5 分钟可以实现全网同步。3）客户关系管理 CRM。在分析客户预定购 买数据的基础上增加消费者行为数据的收集，为会员拉新、复购和沉睡会员激活保驾护航。4）员工管理。公司正尝试
将客户画像的经验运用到员工管理中，通过工作评分标签化、绩效考核数字化搭建员 工画像，以提高酒店人力资源利用效率。
服务智能依靠线下，连接智能设备则需在线化。公司在酒店经营中引入许多智能设备，对降低人工成本提高顾客 体验具有重要作用，但是众多智能设备的功能使用需要有一个整合平台，公司搭建的 智慧化平台就是“文殊”。文殊是基于物联网、人工智能等技术把酒店运营过程数字化， 调节各功能之间的关联关系以达到降低成本、提高效率和用户体验的平台，顾客不仅
可以通过文殊平台使用智能设备，还可以自主向酒店前台提出需求并得到解决。目前该平台仍处于测试阶段尚未全部打通，未来功能成熟后预期将会从高 端及中高端品牌率先推广，进一步提高酒店效率。
1）疫情反复风险：受德尔塔毒株全球蔓延的影响，我国局部地区亦出现确诊病例。广 深地区、南京地区均收到不同程度影响。若疫情反复导致政府出台限制政策，或对公 司经营产生不利影响；
2）行业竞争加剧风险：除头部酒店集团外，仍有许多竞争者欲参与中高端酒店领域竞 争，行业竞争加剧可能导致公司展店不及预期、经营指标出现下滑；
3）宏观经济风险：中高端酒店需求与居民消费水平息息相关，若经济发展水平不及预 期，可能导致居民需求有限；
4）公司经营不善风险：酒店在经营过程中可能出现卫生、安全、产品质量问题、数据 隐私受到监管部门处罚，降低品牌声誉。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
