华为流程变革血的教训？生活中难免会有各种各样的问题，如果你对这个不了解，一起来学习。

文/吴越舟：华为战略营销的哲学思考,下面一起来看看本站小编悠闲奇幻梦想家给大家精心整理的答案，希望对您有帮助

华为流程变革血的教训1

华为战略营销的哲学思考

在被问及华为成功之道时，任正非认为是中国传统哲学思想—中庸之道。那么，华为是如何在战略营销中辩证运用这一中国文化中的最高智慧的呢？

华为为什么会成功？任正非答：“中庸之道。”中庸不是折中，而是中和、中道之用，是中国传统哲学中准确把握事物两极而适宜行事的最高智慧，是用主观符合客观的正确认识，以适度、恰当的行动方式，追求对立面的整体协调统一。

任正非认为，事物并不是非黑即白，在黑白两极之间大量存在的是灰度。对企业领导者而言，重要的是把握事物发展的方向和节奏，懂得开放、妥协、灰度，不走极端，行动适宜。这是华为的成功之道，也是华为战略营销成功的终极密码。

纵观华为的发展历程，华为人能从不同的时空要素中出发，采用适合当时形势的营销策略，战略营销各个层面的对立两极逐渐融会贯通。从“孤胆英雄”到团队协作、四轮驱动，再到“同频共振”、志存高远与“智慧高演”，从分到合，从合到融，体现出的是华为在实践中辩证运用中庸之道的战略营销智慧。

“孤胆英雄”与团队协同

华为创立的初期，市场营销面临内外矛盾等诸多困境，迫切需要英雄来破局。艰难与困苦的局面，呼唤英雄，也为英雄的脱颖而出准备了条件。能力突出、胆大心细的个人、业绩突出的“孤胆英雄”，潜力被最大限度地激发，市场一旦被突破，他就成为华为营销的功臣、头狼与英雄。

1995年，任正非在市场总部高中级干部就职仪式上做了《英雄好汉站出来》的讲话，他指出市场是公司的生命线，是关系华为生死存亡的前方阵地，在通信市场的竞争日趋白热化的时候，只有胜利者与失败者，永远不会有第二名。狭路相逢勇者胜，真正的热血儿女、英雄好汉要勇敢地站出来，一展身手，这个伟大时代呼唤着英雄骄子。

为此，对于从事市场工作的人员，华为会在各方面予以政策上的倾斜。公司对按业绩提成的销售人员实行上不封顶的分配政策。1997年，任正非再次发表《呼唤英雄》的讲话：“华为将自己的目标选定向世界一流公司靠拢，而现在差距又这么大，更迫切地需要英雄，那种群体奋斗的英雄，那种勇于献身、无私无畏的英雄。”

推崇英雄、造就英雄、奖励英雄的实践发展，强化的是个人主义，忽视的是团队协作；导向的是传奇业绩，忽视的是规范和制度。正如管理大师德鲁克所说：“有效管理的企业应该是平淡无奇的企业。”前期的华为，对营销英雄的迫切呼唤，恰恰反映的是一种无序和混乱。随着华为市场规模和领域的日益拓展，营销的健康发展必然走向规范和制度化，必须依靠团队协作的力量。1998年的《华为基本法》第32条营销队伍建设中，强调“我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才”。着重强调团队精神，淡化英雄主义。

在任正非看来，公司由小变大，就要从英雄创造历史，变为正规化、制度化、流程化的管理，从个人成就驱动变为责任导向。这就像一列火车，途中有数百人扳了道岔，有数十个驾驶员接力，不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。

为此，必须改革薪酬激励体系，建立团队责任结果导向的价值评价和分配体系，任正非说：“如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司最终分裂。”

时代呼唤“英雄与团队”协同

强调个人英雄与团队协同，其实两者并不矛盾，英雄主义精神体现了个人奉献与特长表现，侧重于微观的进取性；团队协同思维体现了集体团结、和谐共赢，侧重于宏观协调性。对于中高层管理者来说，要强化团队责任和管理；对于基层员工和干部，要强调个人努力和贡献，强化英雄。“不当英雄，你也无法通向中高级管理者，谁会选拔你呢？对基层干部我们的原则是呕心沥血、身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，有效监控，诚信服务。与高级干部标准反过来，形成一个对立统一的悖论。”

由此，华为营销管理在队伍建设上，形成了既呼唤英雄，又强调团队协作，更要处理好两者的比例与平衡的局面。在2018年华为发布的《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》中，把这一营销管理智慧凝炼为一句话：“华为鼓励集体奋斗中的‘个人英雄主义’”，强调个人成功的评价首先是基于对部门及公司集体的贡献；其次才是个人的表现，要实事求是，紧贴实际，“做好鼓励集体奋斗与鼓励个人英雄主义间的激励导向取舍。”

四轮驱动与“同频共振”

华为创立时靠营销起步，但任正非深知代理国外产品没有未来。1989年，任正非就下定决心要自己动手组装第一款产品—低端交换机BH01。由于价格低，切入低端市场后，产品很快就供不应求。关键时刻，供应商以断货相威胁，掐住了华为命脉。任正非着急地说：“再发不出货，公司就要破产了。”

痛定思痛，经过了近一年的研发攻关，华为终于成功自主研发出可控制供应链的交换机BH03。刻骨铭心的教训，使华为坚定了自主研发的意志，在1998年的基本法中规定“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”以量化的宣言，彰显了华为战略的执着与坚定。

前轮营销驱动，后轮研发驱动，成为公司快速成长的两大动力之源。一手抓营销，胜则举杯相庆，败则拼死相救；一手抓研发，强调板凳要坐十年冷，沉下心耐住寂寞，持续创新。

结果任正非很快发现，研发与营销开始脱节，前轮驱动与后轮驱动的频率冲突，切换出现失衡。在技术高手云集的研发体系中，始终弥漫着追求性能先进性、用材高贵性与设计完美性的理想情结：侧重技术的细节、专业与局部思考，忽略客户实际的应用、维护、运营与经营的整体思考。研发与营销之间仿佛始终存在着一条隐性的、深不可测且难以逾越的鸿沟。

1997年销售额增加但利润却下降了，原因在于研发方向与节奏把控不好，没有处理好产品的先进性与稳定性、专业性与维护效率两对关键性矛盾，后轮不懂前轮的“痛”。任正非忧心地说：“产品路标是把华为公司带向天堂还是地狱？是你们决定的。”问题是前后轮“频率相错”“切换失调”该如何化解？

任正非到美国考察IBM公司时，得知IBM在高速增长时也遇到类似困境，几乎破产，是郭士纳的改革让IBM神奇地起死回生。郭士纳在IBM公司成功运用了IPD（集成产品开发）研发管理，实现了研发与营销的协同。IPD就是通过跨职能部门的团队协作，把研发、营销、采购、财务、服务等职能整合起来，实现业务过程的结构化、流程化。

任总如获至宝，完全被IBM的创新理念与管理模型所吸引。这一理念精髓是：1.保持技术领先；2.以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；3.强化服务，追求客户满意度；4.集中精力，在主营业务领域发挥规模优势。任总与班子回到旅馆后，意犹未尽，“三天没有出门，开了一个工作会议，消化了我们访问时做的笔记，整理出一厚沓简报准备带回国内。”

IBM咨询顾问指出华为的问题：缺乏准确、有前瞻性的客户需求关注，各部门流程衔性接差，缺乏跨部门的结构化流程，作业不规范，英雄的成功难以复制，内部本位主义，内耗严重……问题直击华为痛处。任正非强调，IPD关系到公司命运，必须向业界最佳者学习，学得明白就上岗，学不明白就下岗。

1999年11月，任总在IPD变革会上提出“先僵化、再固化、后优化”的变革方针，五年内不许任何改良，“我们是要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履，五年后可以局部改动，十年以后才能结构性改动，要对业务体系进行持续变革”。2002年，华为所有新启动的项目皆按照IPD流程运作，市场营销代表形成产品概念，技术研发代表根据产品概念提出研发方案，财务代表、用户服务代表、生产代表、采购代表、品质代表都要根据自己的职责提出意见看法，所有代表达成一致后，形成业务计划书，提交给产品线IPMT评审。

经过十几年的持续优化，2016年华为推出“日落法”，终于将组织打造成了为以业务流程为核心的高效管理模式。华为IPD变革的最大价值就是将营销驱动与研发支撑有机融合，有节奏地切换，拉动与引导整条价值链的协同，这种规范化、格式化、流程化与结构化的运作保障了华为十余年的有序发展。前轮驱动的市场营销与后轮驱动的技术研发，有节奏的切换、有秩序的协同，使得华为成为一辆世界级四轮驱动的超级赛车。

志存高远与“智慧高演”

高战略意图与高价值定位

华为在第一个十年时就确定了自己未来的战略梦想—要成为行业的领导者。这不仅仅指规模上，而且要在整条产业链演进中成为技术与商业模式的引领者。正是基于这一高远的使命，企业才确立了以客户为中心的核心价值观，为了持续地实现客户利益的最大化，华为必须站在产业发展的最前端与最高端，用促进人类文明与社会发展的精神去引导与激励员工。

1996年3月，任正非邀请人大六位教授彭剑锋、包政、黄卫伟、吴春波、杨杜、孙健敏组成小组起草了《华为基本法》，成为我国企业界传递公司文化理念、价值观的典范。《基本法》成了华为的一个象征及引领其成功的法宝。

2018年3月20日，任正非签发了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲》，为人们全面认识华为提供最新的文本依据。媒体又经常发布任正非的一些文章，传递华为高位的价值观理念。2019年年初，为了让世界认识真实的、整体的华为，任正非一改过往低调的姿态，罕见地多次接受国内外媒体专访，讲述华为故事，传递理念和追求。

华为的三张广告图片也透视出其价值观的高定位，第一张为中科院院士李小文衣着简朴、光脚穿布鞋的照片，传递华为“板凳要坐十年冷”的不懈追求；第二张是美国摄影艺术家亨利·路特威勒的著名作品《芭蕾脚》，倡导“苦难点亮未来，痛并快乐着”的华为奋斗精神；第三张为著名短跑女运动员乔伊娜的照片，她比第二名就快0.01秒，但为了0.01秒的领先，需要付出巨大的代价，用来说明“差一点都不行”，华为要做世界级的伟大企业，必须具有不懈的进取精神。

高端会展场景与高雅化会展演绎

作为通信设备的供应商，华为的客户往往是大型机构或组织，较大金额的采购使得客户非常慎重，过程中往往是论证周期长、决策人数多。为了让采购组织的高管与关键人员整体建立信心，华为在树立公司整体形象上高屋建瓴，以战略格局高开高打，注重营造公司整体的高端形象、展览会的高端场景、专业性论坛的高端氛围。

首先华为坚持请进来策略，全球各办事处每年、每季都要定量邀请客户到华为参观，并列入工作考核，华为为此不惜投入巨资建设产品展示与体验中心、建立高要求规范的接待流程。华为接待客户的能力也是世界级的，很多高端企业高管参观后，都对其产生了深刻印象，无形中建立了对华为的高度信任与认可。

华为认为行业内外的大型展览会往往具有战略影响力与传播力，所以持续投入，追加投入，并重视高品质与高创意策划，将会展营销策略演绎到了一个很高的水平。高频次参与国际顶级的展览会，场面宏大新颖、场景细节别致、展出最先进的技术和产品、讲解专业，个性化特点非常突出，把新产品展示上升为艺术欣赏，使参观者产生视觉上的冲击力，给参观者带来震撼。在展会期间，华为还举行现场新闻发布会、邀请嘉宾参加答谢晚宴，与客户深度沟通，极大地增进与客户的关系。华为轮值CEO徐直军回顾华为开拓欧美市场的经历时说：“我们在欧美市场上首要是建立品牌，通过开设实验局、投放产品广告、参加各种电信专业展览会和电信论坛，与客户进行技术交流、举办产品的欧洲巡展甚至邀请客户参观公司等活动，增加客户对华为公司的全面了解（包括产品、技术、服务等）。”

营销就是让销售成为多余，华为通过一系列探索与实践，既真实地传递了其高远的价值追求与高端的使命诉求，让客户了解到华为在意识形态与精神领域的志存高远；同时，通过高管拜访、广告、展会、论坛等多种方式，不断传播出华为高端的整体企业形象，与客户建立起牢固的深度信任关系，“志存高远”与“智慧高演”相辅相成、相得益彰，才造就了华为如今的辉煌。

作者吴越舟：华夏基石管理咨询集团业务副总，高级合伙人

华为流程变革血的教训2

提到华为 ，想必大家都不会陌生，小到手机数码，大到智能家电设备。华为的崛起并非偶然，而是必然的结果，今天小编就带大家来了解华为由优秀走向卓越的内部逻辑。

1987年，任正非在深圳注册了一家名为华为的小公司；1994年，任正非喊出让大家不敢相信的目标：“未来的通讯行业三分天下，其一是华为。”随后华为在时代更迭中奋进，经历过多年发展，从产生变革想法、到变革，从执行优化，围绕研发投资与研发管理一直在探索实践、归纳总结，与时俱进，最终实现目标——实现成为年收入超八千亿元、拥有世界核心技术能力的全球领先企业。

华为是如何变革的？如何实现不可能到可能？接下来，我们通过解析华为从偶然走向必然之路的关键、华为的IPD变革管理，以及八大指南这三方面内容，来帮助你梳理本书精华。

第①部分，华为从偶然走向必然的关键——IPD。1998年，随着中国加入世界贸易组织（WTO）的脚步逼近，通讯、信息市场即将全面开放，这为包括华为在内的许多中国电信设备制造商未来的生存发展带来了非常严峻的挑战。同时由于华为管理上也一直存在短缺，对此任正非认为：“从客观到主观上，公司都必须要有一场变革。”这场变革就是——引进IPD。IPD又是什么呢？IPD，全称Intergrated Development，意思就是集成产品开发管理，是一套产品开发的模式、理念与方法。1993年，IBM第一次引进并实施IPD，实施了大约5年时间后。IBM的销售额增长了100亿美元，达750亿，变革取得了巨大成功。1999年，华为开始引进IPD，实施变革。此后，华为根据自己的实践与发展，最终形成了拥有自己特色的IPD管理方法。华为运用这套办法，经历了二十年多的发展，终于蜕变成为了一家一流的科技企业。

第②部分，华为由优秀走向卓越的内在逻辑。如果说引进IPD是华为从国内走向国外，从偶然成功走向必然之路的开端，那么持续不断地IPD变革是华为由优秀走向卓越的“进化机制”。总结华为二十多年的IPD变革，主要价值有三：（1）从偶然成功转化为可复制且持续稳定高质量管理体系的持续输出。一个企业要想保持良好的发展态势，怎么可能靠运气呢？为摆脱对人的依赖，华为建立起IPD流程及管理体系，从个人英雄式产品模式转变为依靠组织制度来推出有竞争力的产品模式。（2）技术导向转变为客户需求导向的投资行为企业作为商业组织，最终目标只有一个——商业成功。任何先进的技术、产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功，才能产生价值，才能真正变现。华为通过IPD变革，逐步转变为客户需求导向，保证公司投资做正确的事。（3）从纯研发转变为跨部门团队协同开发、共同负责早期的华为开发流程是采用接力棒的方式进行的，交接点的责任划分和无法量化，无法保障产品的开发时间和成果。后来华为实行跨部门团队开发模式，整合了产品开发相关环节资源，打通了信息壁垒，实现权责利对等，有效缩短了开发周期，降低了开发成本。

第③部分，华为IPD变革管理8大指南。1.投资的目标是价值最大化华为投资的主要目标不是股东利益最大化，而是价值最大化。华为兼顾长期核心竞争力以及客户、产业链生态链合作伙伴的利益，追求合理投资回报。2.灵活的结构化流程管理在项目管理中，结构化流程相当于高铁系统，产品版本开发则像一列列火车。只有结构化流程加上研发能力平台以及管理体系，才能达到管理有序、投资有效、开发高效、商业成功的目的。3.研发能力及其管理华为通过业务员分层、异步开发、内外部开源等管理方式，大大减少了开发工作量，缩短和降低了开发时间，开发成本与开发难度，有效提升了质量和效率，提升了竟争力。4.以客户为导向进行创新与技术开发管理市场不相信眼泪，企业想要在市场中一直活下去，创新是必然的选择。5.管理产品数据的要求是准确数据在华为企业管理中至关重要，只有数据流准确了，才会有实物流的准确，才会有账实相符，才会有日积月累的高效运营。6.管理质量的方式是一次把事情做对质量是客户最基本的需求，是客户不会明显提出，但绝对不会妥协的需求。7.成本管理的方式是紧盯内部运作成本管理的关键是管控研发过程，因此企业不仅要聚焦于造毛利，还要管理公司内部的运作。无论软硬件产品，都要统筹全流程、全生命周期总成本，在满足客户技术需求的基础上，降低不必要的成本。8.推进变革的方式是进化突破物竞天择，适者生存，世界上的强与大，都不能保持基业长青，华为想要活下去，唯一出路还是符合实际和趋势的变革。

任正非指出：人类探索真理的道路是，否定、肯定、再否定，不断反思、自我改进和扬弃的过程，自我批判与改进的精神代代相传，新生力量发自内心地认同并实践自我批判与改进，就能保证华为未来的持续进步。华为从本土化转向国际化，成为世界级领先企业。这其中的关键因素，就是华为有“敢于变革”的魄力。除了改革的魄力，华为所仰赖的具体方案，就是“IPD”变革，即从投资组合、结构化流程、研发能力、创新与技术开发、产品数据、质量、成本等方向，对企业进行大刀阔斧的改革。成功的企业不可复制，但成功的经验可以分享。从偶然走向必然，这其中是细致入微的结构性调整，一点点转变方向，最终才能迎来企业的“脱胎换骨”。以上就是《从偶然到必然》这本书的主要内容了，希望大家通过文章的解读，可以感受到华为这家企业的魅力。

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华为流程变革血的教训3

组织历程：围绕战略，不断调配组织

1987年，任正非成立华为。1992年，员工200人左右，为直线职能制组织结构。

2000年，销售额突破了200亿元，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵制组织结构。

2010年，从单核架构调整为多核结构，划分运营商BG、企业BG、终端BG和其他BG。

2014年后，整体架构变为：平台+集成经营体+项目前端。

文化历程：围绕客户为中心不动摇

第一次《华为基本法》明确了华为的追求，永不进入信息服务业。

第二次《天道酬勤》，准确回答了“华为是什么”和“华为为什么”。

第三次《人力资源管理纲要2.0》，华为的使命和愿景定义为“构建万物互联的智能世界”。

激励方式变革：坚持以奋斗者为本

1990年，初创期开展股票激励计划。

2000年，网络泡沫危机，实施虚拟受限股，强调股票增值与分红。

2003年，SARS危机，明确了配股锁定期，即3年内不得兑现。

2008年，金融危机，以岗位级别明确持股上限，实施饱和配股激励计划。

2014年，虚拟股信贷计划遭暂停，华为推出了TUP计划。

OD方法论：BLM模型

OD理念“不断优化，持续变革，持续完善，持续提升”。 华为变革方法论，即BLM模型，业务领先模型。

一领导力是根本，二价值观是基础，三差距是激发战略的源头。四市场洞察，找准自己的定位，从“五看三定”入手。五战略意图，包括愿景、战略目标、分解目标等分层次描述，六创新焦点，面对战略目标，应该通过何种路径，通过哪些创新焦点来实现。七业务设计，主要包括客户选择、价值主张、风险管理等方面。八关键任务，每个关键任务要形成关键任务卡片。九正式组织，设置组织及职能。十核心人才，有人才供应管理和领导力与人才管理两大核心流程。十一氛围与文化，有一系列文化管理手段。