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第十五章 群体和团队一、群体的发展阶段（05名词解释）群体：两个或两个以上相互依赖，相互作用的个体，为实现特定目标而结合在一起的集合体。群体可以是正式的，也可以是非正式的。群体的发展是一个动态过程，大多数群体都处于不断变化的状态下，研究表明，群体的发展经过了以下五个阶段：形成阶段，震荡阶段，规范阶段，执行阶段，解体阶段。形成阶段：该阶段包括两个部分，首先是人们加入群体，其次是界定群体的目标、结构、领导层等工作。震荡阶段：这一阶段突显内部冲突，此时群体成员虽然表面上接受了群体的存在，但是却抵制群体对个体的控制，并且在由谁控制群体的问题上发生冲突。规范阶段：在该阶段，群体关系得以发展，群体表现出了内聚力。群体成员产生强烈的群体认同感。群体比较稳固。执行阶段：此阶段群体的结构发挥着最大作用，并得到广泛认同，群体的主要精力从相互认识和了解过渡到工作任务上。解体阶段：此阶段并不是所有群体都必须经历的，而是对一些临时群体而言的，比如临时委员会，特别行动小组等。 二、群体决策的优缺点（1）与个体决策相比，群体决策的优势主要表现在：①提供更全面完整的信息。在决策过程中群体带来了各个方面的经验和观点，这是单独个体做不到的。②产生更多的备选方案。由于群体中信息更多也更全面，因而能够比个体产生更多的备选方案，当群体成员来自不同的专业技术领域时，这种优势尤其明显。③增加解决方案的可接受性。很多决策是作出最终选择之后失败的，因为人们根本不接受这种解决方案，但是，群体成员不愿意攻击或破坏在他们亲自帮助下作出的决策。④增强合理性。群体决策的过程与民主化思想相一致，由群体作出的决策会被认为比个人单方面作出的决策更合乎逻辑。（2）当然，群体决策也有其劣势：①花费时间。在群体内做任何决策时，都需要花费时间把群体组织在一起。其结果导致群体在确定解决方案时，总是要花更多的时间。②少数人控制局面。群体成员永远不可能绝对平等，他们在组织级别、过去经验、对问题的了解、对其他成员的影响力、言语表达技能等方面都有差异。这种差异制造了由一个或几个人更多控制其他人的机会。③遵从压力。群体成员为了达到表面上的统一一致而隐藏分歧意见或不受欢迎的观点。群体的思维破坏了群体中严谨务实的思维风格，并最终会伤害到决策的质量。④责任不明。在个体决策中，谁来承担责任显而易见，但在群体决策中，任何群体成员的责任都被扩散了。 三、关于冲突的不同观点（05简述）冲突是指由于某种不一致或对立状况而使人们感到彼此不相融合的差异。多年来，在冲突领域逐渐发展出三种不同的观点:1)
冲突的传统观点：这种观点认为必须避免冲突，因为它意味着在群体内部出现了问题。2)
冲突的人际关系观点：该观点认为冲突是一种自然而然出现的现象，任何群体都无法避免，但它未必一定是消极有害的，也可能成为一种潜在的有利于群体绩效的积极推动力。3)
冲突的交互作用观点：这一观点是新近发展起来的，认为冲突不仅可以成为群体中的一种积极推动力，而且有些冲突对群体的有效运作是绝对必要的。当然，交互作用的观点也不是说所有的冲突都是最好的，有一些冲突被认为可以支持工作群体的目标，提供群体的业绩水平，这些是具有建设性特点的积极冲突。另一些冲突则会妨碍工作群体实现目标，具有破坏性，称为消极冲突。 四、团队团队：成员通过他们的正面的协同效应、个体的相互责任和互补的技能为实现一个具体的、共同的目标而认真工作。工作团队和工作群体。工作群体特点：强势的、受到关注的领导者，个体责任，个体工作成果。工作团队特点：共同分担领导角色，个体和团队成员共同的责任，集体工作成果。团队类型：问题解决型团队、自我管理团队、虚拟工作团队和跨职能团队。当前的问题是如何管理全球团队。全球团队的成员有独特的文化特征，在进行管理时需要注意沟通问题，强调沟通技巧。 五、工作团队的类型（06简述）工作团队是由一些为了实现一个目的而相互依赖的个体组合而成的正式群体。对团队的分类方法很多，一种最简便的方法是根据目的、持续时间、成员和结构四个方面来划分。在今天的组织中，最常见的四种团队类型：问题解决型团队、自我管理团队、虚拟工作团队和跨职能团队。1)
问题解决型团队：由来自同一部门或职能领域的员工组成，其目的是努力改进工作活动或解决具体的问题。成员针对如何改进工作程序和工作方法交流看法或提出建议。2)
自我管理团队：这种正式的员工群体中没有一个管理者负责整个的或局部的工作流程。自我管理团队负责完成工作，并进行自我管理。具体包括：进行工作计划和日程安排，给各成员分配任务，共同监控工作进度，作出操作性决策，针对问题采取行动。3)
虚拟工作团队：是指利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来以实现共同目标的工作团队。它可以完成其他团队能够完成的所有工作——分享信息、做出决策、完成任务，但是，他们缺少面对面的交流和讨论，因此虚拟团队更倾向于任务取向。4)
跨职能团队：它是由来自不同领域的专家组成的一个混合体，目的是共同完成任务。 六、如何管理高效率团队（05论述）（1）要管理好高效率团队，必须对其特点有清楚的认识。高效率团队的特点：①清晰的目标。高效率团队非常明确地提出他们要达到什么目标，并坚信这个目标体现了重大价值；②相关的技能。高效率团队由一群能力很强的个体组合，他们具有实现理想目标所必须的技术技能，以及相互之间能够良好合作的个性品质；③相互的信任。每个成员对其他人的品行和能力都深信不疑。④统一的承诺。高效团队的成员对团队表现出高度的忠诚感和奉献精神。⑤良好的沟通。群体成员之间以他们可以清晰理解的方式传递信息。⑥谈判的技能。⑦恰当的领导。有效的领导能够激励团队跟随自己度过难关。⑧内部的支持和外部的支持。（2）管理好一个团队的工作包括四个方面：计划、组织、领导和控制。①计划：确定目标是计划的重要组成部分。每个高效率团队都必须有着清晰的目标，并且该目标能够为团队成员理解和接受。②组织：在管理工作团队中，要明确权限范围和结构框架。③领导：团队必须明确：领导者扮演的角色、处理不一致意见的方法以及选择什么样的沟通程序。④控制：控制主要解决两个问题，即团队工作业绩的评估和选择什么样的奖励机制。 第十六章 激励一、动机（05名词解释）动机是指个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需求。在动机的定义中有三个关键要素：努力，组织目标和需要。二、早期动机理论（06案例分析）早期动机理论包括：马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、赫茨伯格的双因素理论。（1）马斯洛的需要层次理论：⑴五个层次：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需要；⑵每个层次得到实质性满足后，才能激活下一个目标，某个层次得到实质性满足后，就不再具有激励作用；⑶各个层次并非完全彻底满足，只要大体满足，就不再具有激励作用；⑷生理、安全和社交需求属于低级需求，尊重和自我实现需要属于高级需求。马斯洛的需要层次理论的缺点是：对需要层次的分析简单、机械，前提——人是自私的，不是一种科学的假设，五个层次，不尽完善。1)
生理的需要：包括食物、水以及其他方面的需要。2)
安全的需要：保护自己免受身体和情感伤害，同时保证生理需要得到持续满足的需要。3)
社交的需要：主要是指人类在情感和归属方面的需要。4)
尊重的需要：这主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力等方面予以肯定。5)
自我实现的需要：成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。 （2）麦格雷戈的X理论和Y理论：X理论又称经济人假设，主要代表了一种消极的人性观念，它认为员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造力，不喜欢工作，需要对他们采用强制措施或处罚方法，迫使他们实现组织目标。Y理论主要代表了一种积极的人性观念，它认为员工自觉勤奋，喜欢工作，有很强的自我控制能力，在工作中执行完成承诺的任务。一般人言，每个人不仅能够承担责任，而且主动寻求承担责任，绝大部分人都具备作出正确决策的能力。X理论和Y理论的异同：相同点：都是关于人性的问题，管理者关于人性的观点是建立在一些人性假设的基础上，管理者根据这些假设来提出激励下属的方法。区别：X理论认为人是懒惰的，以自我为中心，对组织的需要采取消极甚至抵制的态度，人缺乏进取性，不愿承担责任，人们易于受骗和接受煽动；Y理论认为人是热爱工作的，接受组织的工作，人是积极的，愿意承担责任，人有做出正确的决策的能力，而且没有充分发挥出来。麦格雷戈认为，Y理论的假设比X理论更有效，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认为这有助于调动员工的工作积极性。 （3）赫茨伯格的双因素理论： 该理论认为人类有两种不同类型的需求：激励因素和保健因素。两类需要之间彼此是相互独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。激励因素：是指那些带来积极态度、满意和积极作用的因素。激励因素主要包含如下内容：成就、认可、工作本身、责任、进步、成长等。具备这些因素能对人们产生更大的激励。
保健因素是指那些造成员工不满的因素，它们的改善能够消除员工的不满，但是不能使员工感到满意并激发员工的积极性，主要包括：监督，与上级关系，薪酬，个人生活，地位，稳定与保障等。由于它们不能起到激励作用，只带有预防性，只能起到维持工作现状的作用。双因素理论的基本内容：1)
个人与工作的关系是一个最基本的方面，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功和失败。一些内在因素如成就、承认、责任等与工作满意相关。当对工作感到满意时，员工倾向于将这些特点归因于它们本身；而当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司政策、管理和监督、人际关系等。2)
满意的对立面不是不满意，消除了工作中的不满意并不一定能使工作结果令人满意。因此，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。3)
导致不满意的因素与导致满意的因素是有区别的，因此管理者消除了工作中的不满意因素只能带来和平，而不一定对员工有激励作用。三、当代动机理论（05简述，07论述，09案例分析）当代动机理论有一个共同之处，即他们都在不同程度上以早期理论为基础。当代动机理论主要包括：麦克利兰的三种需要理论、目标设置理论、强化理论、具有激励作用的工作设计、公平理论、期望理论。（1）三种需要理论认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要，这三种需要是：成就需要、权力需要和归属需要。1)
成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。2)
权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。3)
归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。成就需要者渴望把事情做到更完美，他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境，喜欢设立具有挑战性的目标，愿意接受困难的挑战，并能承受失败与成功的责任。他们不喜欢接受特别容易或者特别困难的工作任务。权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。归属需要是指寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通和理解。 （2）目标设置理论是指具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。目标设置理论强调四个方面：1）个人目标引导行动；2）愿望是一种有力的激励力量；3）设置具体而有挑战性的目标；4）员工参与目标设置并反馈。目标设定理论认为，使工作指向目标的主要原因来自于工作动机。设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。虽然不能断言让员工参与目标设定的过程总是可取的，当预期到员工在接受困难的挑战性工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定是非常恰当的。目标设定理论和成就动机之间不存在矛盾：第一、目标设定理论是针对一般大众的，而成就动机的结论仅仅适用于高成就需要者；第二、目标设定理论适用于那些引起承诺并接受工作目标的人，具有一定难度的目标只有被人们所采纳，才会引起更高的工作绩效。（3）强化理论由美国哈佛大学的心理学家斯金纳提出的，其基本观点为：人的行为由外部因素控制，控制行为的因素称为强化物。为了达到某种目的，人会采取某种行动，这种行动将作用于环境，当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现，当行为结果不利时，这种行为就会减弱或消失。强化分为正强化、负强化和惩罚等类型。强化理论的几点启示：1）对于正强化，应使强化的方式保持间断性，不定期、不定量的实施强化；对于负强化，应该保持连续性，及时给予强化。2）强化理论的重点在于积极强化而不是惩罚。尽管惩罚措施对于消除不良行为的速度快于忽视手段，但是它的效果经常是暂时性的，并且可能会在以后产生不愉快的消极影响。3）强化理论的应用应该注意以下几点：①要依据对象的不同而采用不同的强化措施；②小步子前行，分阶段设立目标；③及时反馈。4）强化理论的缺陷在于它忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。 （4）具有激励作用的工作设计：工作设计（将各种任务组合起来构成全部工作），工作扩大化（扩大工作范围）和工作丰富化（增加工作深度）。工作特征模型指出有五种工作特征：技能多样化、任务完整性、任务重要性、工作自主性、工作反馈；前三个可以使工作更有意义。当员工认识到他所看重的工作，自己干的很好时，就会受到激励。工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体的指导原则：合并任务、形成自然的工作单元、建立客户关系、纵向扩展工作、开通反馈渠道。（5）公平理论：这一理论认为员工首先把自己在工作情境中的所得与付出进行比较，再将这一比值与相关他人的比值做比较。如果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态。如果感到两者的比率不同，则产生不公平感，也就是说，他认为自己的报酬过低或者过高。不公平感出现后，员工会产生紧张感，这种紧张感会促使他们追求公平。他们可能采取以下五种做法：①曲解自己或他人的付出或所得，②采取某种行动使他人的付出或所得发生改变，③采取某种行动改变自己的付出或所得，④选择其他参照对象进行比较，⑤离职。研究报告指出，员工的工作积极性会受到相对报酬和绝对报酬的影响。无论什么时候，只要他们感到不公平，就会采取行动调整这种状态。公平理论在理解员工激励问题上十分有效，当然也不是毫无缺陷，尽管存在诸多问题，公平理论也仍不失为一个颇具影响力且被众多研究证据所支持的理论，它为我们了解员工的激励问题提供了很多真知灼见。 （6）期望理论是指当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个人有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它包括以下三项变量或三种联系：1)
努力——绩效的联系：个体感觉到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。即需要多大的努力才能达到某一绩效水平？是否真能达到？概率多少？2)
绩效——奖赏的联系：个体对于达到一定绩效水平后即可获得理想的奖赏结果的信任程度。即达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？3)
奖赏的吸引力：如果工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的目标和需要有关。即这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力多大？由此可见，期望理论包括个人努力、个人绩效、组织奖赏和个人目标四个方面的内容。期望理论的关键在于弄清个人目标及上述三种联系。作为一种权变模式，期望理论认为没有一种普遍适用的原理能够解释员工的激励问题。期望理论的基础是自我利益，它认为每个员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向管理：管理者期望员工的行为，员工期望管理者给予的奖赏。期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论提醒我们应注意四个方面：1）期望理论强调报酬或奖赏，我们需要确信组织所提供的奖赏能够与个体的需要保持一致。2）期望理论认为没有一种普遍适用的原理能够解释员工的激励问题，因此，作为管理者应该知道为什么某些结果对员工有吸引力，而对某些结果没有吸引力。3）期望理论关注被期望的行为，但员工不一定知道期望他们的是什么，也就无法进行评估。4）期望理论关心的是人们的知觉，而与实际情况不相关，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的知觉决定了员工的努力程度，而不是客观情况本身。 当代动机理论的整合当代的动机理论认为应该关注各个理论。事实上许多理论的观点是互补的，只有将各个理论融会贯通，才会对如何激励个体加深理解。“个人努力”是从“个人目标”出发的，这与目标理论一致，目标-努力这一关系意味着应该注意目标指导行为。期望理论认为如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与个人目标的满足之间存在密切联系，那么他就会付出高度的努力；反过来，每一种联系又受到一定因素的影响。对于努力与绩效之间的关系来说，个人还必须具备必要的能力，对个体进行评估的绩效评估体系必须公正、客观。对于绩效与奖赏之间的关系来说，如果个人感知到自己是因绩效因素受到奖赏时，这种关系最为紧密。期望理论中最后一种联系是奖赏-目标之间的关系。在这一方面需要理论起着重要作用。当个人由于他的绩效而获得奖赏满足了与其目标一致的主导需求时，他的工作积极性就会非常高。在当代激励理论的整合模型中，高成就需要者不会因为组织对他的绩效评估以及组织奖赏而受到激励，对他们来说，努力与个人目标之间是一种直接关系。对于高成就需要者而言，只要他们所从事的工作能使他们产生个体责任感、有信息反馈并提供了中等程度的风险，他们就会产生内部的驱动力。这些人并不关心努力-绩效，绩效-奖赏，奖赏-目标之间的关系。整合理论还包括强化理论，它通过组织的奖励强化了个人的绩效而体现出来。如果管理层设计的奖励制度在员工看来是用于奖励卓越的工作绩效时，那么奖励将进一步强化和激励这种良好的绩效。最后，报酬也体现了公平理论的重要作用。个人经常会将自己的付出与所得比率同相关他人的比率进行对比。若觉得两者之间不公平，将会影响到个体的努力程度。综上所述，管理者在运用激励理论对员工施加影响时，应该根据情境，综合灵活运用需要理论、目标设置理论、强化理论、公平理论、期望理论，而不能片面强调某一理论的运用，以此来达到更好的激励效果。 当前面临的激励问题还包括：如何激励劳动力特殊群体：多元化员工队伍（压缩工作周，弹性时间制，工作分担，远距离办公），激励专业人员，激励应急工、低技能、工资最低员工。设计恰当的奖励制度（账目公开管理，员工认可方案，绩效工资方案（期望理论），股票期权方案）。 四、联系实际，如何激励员工（09年论述）激励员工必须与员工参加工作的动机很好的结合起来。所谓动机是指个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。早期的动机理论包括：马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、赫茨伯格的激励-保健理论。当代动机理论包括：三种需要理论、目标设置理论、强化理论、具有激励作用的工作设计、公平理论和期望理论。关于激励的各种理论，都是突出不同激励环节的结果。在管理实践中，孤立的看待和应用它们都是不妥的。实践中激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的综合因素，并注重个人满意程度在努力中的反馈。需要注意的是，所有的激励理论都是一般而言的，每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同。从而领导者运用激励理论时，应该针对员工的不同特点采用不同方法。在现代社会中，应该设计形式新颖的激励计划，来改善企业员工的满意度和绩效。这些计划主要包括：灵活的办公时间（压缩工作周、弹性工作制）、工作分担、远距离办公、绩效工资方案、账目公开管理等。（1）灵活的办公时间安排：包括压缩工作周和弹性工作制。压缩工作周是指员工每周的工作日变少，但是每天的工作时间相对较长，这种方式使员工有更多的时间出门办自己的事情、享受自己的业余爱好或照顾家庭。弹性工作制是指要求员工每周工作一定数量的时间，并且遵守一定的限制条件，至于什么时候工作可以自己安排。（2）工作分担是指由两名或者多名员工共同承担一个全日制的工作任务。这对于还在上学的年轻人或者退休的老人来说，是很诱人的。（3）远距离办公：员工可以待在家里，通过电脑等设备与工作单位保持联系。这样没有上下班面对的交通问题，工作时间灵活掌握，穿着自由随便，不受干扰。（4）绩效工资方案：是指在绩效测量的基础上支付员工工资的薪酬方案，诸如计件工资方案、奖励工资制度、利润分成、包干奖金等。（5）账目公开管理：是指企业通过公开财务报表，让员工参与工作决策，与员工共享信息，使员工更积极的作出有利于工作的决策，更好的理解自己的工作内容和工作方式对公司的意义，并最终影响公司的利润。 五、职务设计选择（08简述）职务设计又称工作设计，是指将各种任务组合起来构成全部工作的方法。在组织中，人们承担的工作不应该是随意产生的，管理者应该仔细考虑对工作的设计，反映出环境变化、组织技能、能力和员工偏好的要求。只有在进行职务设计时能够牢记这些因素，则会激发员工充分发挥其生产潜能。管理者在进行职务设计时可以遵循以下方法：（1）工作扩大化：工作扩大化是为了避免由于工作过度细化而导致的缺乏变化性。工作扩大化关注增加任务完成的数目，其效果并不尽人意，它不能给员工提供挑战性和有意义的活动。（2）工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展。这种丰富化增加了工作深度，即传统上认为由管理者所做的工作现在授权给员工做。要注意的是在工作丰富化的基础上，工人在完成任务时应当拥有更大的自主权、独立性和责任感。尽管工作丰富化有助于改善工作的质量、员工积极性和满意感，但仍缺乏足够的研究支持。（3）工作特征模型：工作特征模型提供了一个框架，它提出了技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性和工作反馈五个维度，并分析了它们之间的关系，以及它们对员工生产率、积极性和满意感的影响。 六、工作特征模型（05论述）工作特征模型给我们提供了这样一个框架，它提出了五种主要的工作特点，并分析了这些特点之间的关系，以及它们对员工生产率、积极性和满意感的影响。根据工作特征模型，任何工作都可以用以下五个核心维度进行描述。①
技能多样性：工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型的活动的程度。②
任务完整性：工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度。③
任务重要性：工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度。④
工作自主性：工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面，实际上提供了多大的自由度、独立性和自主权。⑤
工作反馈：员工在完成任务的过程中，可以直接而明确地获得有关自己工作绩效信息的程度。将前三个维度组合在一起，可以使工作富有意义。也就是说，如果一项工作中存在这三种特点，那么可以预测，员工会觉得他的工作是重要有价值的和有意义的。同样值得注意的是，如果员工拥有工作自主权，他们会感到自己对结果承担责任；如果给员工的工作提供反馈，员工会了解到自己工作的效率如何。从激励角度看，工作特征模型表明，当员工认识到他所看重的工作自己干的很好时，就会获得一种内在的奖赏。一项工作中具备这三方面越多，则员工的积极性越强，工作成绩越好，满意感越高，缺勤率和离职可能性越低。同时，工作特征模型为管理者进行工作设计提供了具体的指导原则，下面这些建议都是在这一模型的基础上提出的。①
合并任务：管理者应该将现有任务碎块重新组合起来，构成新的更大的工作模块（工作扩大化）以增加技能多样性和任务完整性。②
形成自然的工作单元：管理者应该把工作设计成完整的、具有意义的整体，以提高员工对工作的“拥有感”，鼓励员工感觉到自己工作的意义重大。③
建立客户关系：管理者应该让员工与客户建立直接的联系，以提高技能多样性、工作自主性，并增加反馈信息。④
纵向拓展工作：工作的垂直拓展把过去只有管理者才有的责任和控制权交给员工，增强了员工的自主性。⑤
开通反馈渠道：通过反馈可以使员工不仅了解到工作的完成状况，而且了解到自己的工作业绩情况。 第十七章 领导一、领导者权力体系的来源与构成领导者权力是其影响个人和群体的基础。权力指的是指导下级并使下级服从。领导者权力体系主要来自两个方面：⑴来自于职位权力。这种权力是根据领导者在组织中所处的位置，由上级组织赋予的，它随着职务的变动而变动。在职就有权，不在职则无权。人们往往是出于压力和习惯，不得不服从这种职位权力。⑵来自于个人权力。这种权力不是来源于领导者在组织中所处的位置，而是源于领导者自身的某些特殊条件。这种权力不会随着职位的消失而消失，而且它对人的影响是发自内心的，长远的。领导者权力体系主要包括以下几种权力：1)
法定权力：它代表了由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力。2)
强制权力：这种权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力。3)
奖赏权力：这是一种可以带来积极效益或奖赏的权力，可能包含金钱、晋升等等。4)
专家权力：这是基于专业技术、特殊技能或知识的影响力。当工作越来越专业化，管理者就越来越依赖于“专业人员”以实现组织的目标。5)
参照权力：这种权利源自个人所具备的令人羡慕的资源或人格特点。 二、早期领导理论（06、08论述，09论述、案例分析）
早期领导理论主要包括：特质理论和行为理论。（1）特质理论认为领导者有特殊的特征，领导特质是那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点。它试图分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。人们对各种特质进行研究，如外貌、体型、社会阶层、社交能力等。尽管研究者付出了相当大的努力，但是结果表明不可能有一套特质总能把领导者和非领导者分来开。研究者发现七项特质与有效的领导有关，它们是：①内在驱动力：领导者非常努力，有着较高的成就愿望。他们进取心强、精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并有高度的主动性。②领导愿望：领导者有强烈的愿望去影响和统帅他人，他们乐于承担责任。③正直和诚实：领导者通过诚实无欺和言行一致与下属之间建立相互信赖的关系。④自信：下属觉得领导者从没有怀疑过自己。为了让下属相信自己的目标和决策的正确性，管理者必须表现出高度的自信。⑤智慧：领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确决策。⑥工作相关知识：有效的领导者对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉，广博的知识能够使他们作出睿智的决策，并能认识到这些决策的意义。⑦外向性：领导者精力充沛，他们好交际，坚定而自信，很少会沉默寡言或离群。但是随后的研究发现，仅仅依靠特质理论并不能充分解释有效的领导，完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情境因素。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导人。领导特质理论的现实意义在于我们可以通过一个人的言行举止来判断一个人，即通过各方面来综合考察一个人是否具有某些成功的品质。这对组织来说是非常有利的，特别是在招聘新员工的时候。 （2）行为理论通过不同维度来研究领导者风格，主要如下：艾奥瓦大学的研究：根据领导者如何运用职权，把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为三种类型：①放任型风格；②独裁型风格；③民主型风格。根据实验得出结论，①放任型的领导方式工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，不能完成工作目标；②独裁型的领导方式虽然通过严格管理能够达到目标，但是组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落；③民主型的领导工作效率最高，不但能完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽、工作积极主动，有创造性。其存在的不足之处是最初的研究表明民主型的领导风格最有效，但之后的研究却出现了不一致的结果。俄亥俄州立大学的研究：确定了领导者行为当中两个重要维度。第一个维度是定规维度，指的是为了实现目标，领导者界定和构造自己与下属角色，即区分自己和下属的工作职责和工作范围。第二个维度是关怀维度，指的是管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度。研究发现，一个在定规和关怀方面均高的领导者常常比其他三种类型的领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。不过，高-高风格也并不总能产生积极的效果。密歇根大学的研究：试图确定与高工作绩效相关的领导者行为特点。密歇根大学的研究群体将领导行为划分为两个维度：员工导向和生产导向。员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并接纳群体成员的个人差异。生产导向的领导者倾向于强调工作岗位的技术或任务方面，主要关心的是群体工作任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段和工具。密歇根大学的研究者十分认同员工导向的领导者，认为员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关。而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。管理方格理论使用“关心人”和“关心生产”两个行为维度，并对领导者对这些行为的使用进行了评估，在坐标轴上从1（低）到9（高）标度它们。方格中有81个小格，领导者的风格可能落在任意一格上。81格分为五大类典型领导方式：贫乏型管理（1，1），任务型管理（9，1），中庸之道型管理（5，5），乡村俱乐部型管理（1，9），团队型管理（9，9）。在五种风格中，研究发现，团队型的工作效果最佳。但遗憾的是，管理方格只是对领导风格这一概念提供了框架，并未回答如何使管理者成为有效的领导这一问题，并且，也没有证据表明团队管理在所有情境下均最有效。 三、领导的权变理论（07,08论述，09案例分析）领导的权变理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境的相互影响。该理论认为一种具体的理论不会到处都适用，有效的领导行为应追随被领导者的特点和环境的变化而变化。权变的领导理论关注情境变量，主要有如下理论：①费德勒权变模型；②赫塞—布兰查德情境领导理论；③领导者参与模型；④路径-目标理论。（1）费德勒权变模型：美国管理学家费德勒认为不存在一种普遍适用的领导方式。领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。决定领导方式有效性的环境因素主要有三个方面：①职位权力：这是指领导者所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能够使组织成员遵从他的指挥。一个具有明确的并且高的职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随。②任务结构：是指任务的明确和部下对领导的负责程度。任务清楚，工作的质量就比较容易控制。③上下级关系：指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。费德勒设置了一种问卷来测定领导者的领导方式。该问卷的主要问题是询问领导者对“最难共事者”的评价。如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导者趋向于工作任务型领导方式；如果评价大多用善意的词语，则为人际关系型领导方式。费德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对任务取向型领导来说，他比较重视工作任务的完成，如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够确保完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对人际关系型取向的领导来说，他比较重视人际关系。如果环境较差，他首先将人际关系放在首位；如果环境较好，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成任务。虽然很多研究支持这一模型，但该模型还是存在一些不足，尚需改进。并且该模型假设个体不可能改变自己的领导风格以适应情境也是不符合实际情况的，有效的领导者完全可以改变自己的风格以适应具体环境的需要。 （2）赫塞-布兰查德的情境领导理论是指把下属的成熟度作为关键的情境因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功与否。成熟度是指个体直接对自己的行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和知识。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高度成熟的下属既有能力又有信心做好工作。赫塞-布兰查德的情境领导理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并将每种维度进行细化，从而组合成四种具体的领导方式：①告知型领导（高任务-低关系）：领导者定义角色，告诉下属做什么、怎么做、何时做。②推销型领导（高任务-高关系）：领导者同时提供指导行为和支持行为。③参与型领导（低任务-高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。④授权型领导（低任务-低关系）：领导者提供不多的指导和支持。赫塞-布兰查德把领导方式和员工的行为关系通过成熟度联系起来，形成一种周期性的领导方式。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对其活动的控制，而且还可以不断减少关系行为。告知型领导方式是对低成熟度的下属而言的，表示下属需要得到明确而具体的指导。推销型领导方式表示领导者需要高任务-高关系行为。高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属从心理上领悟领导者的意图。参与型领导方式表示可以运用支持型、非指导性的参与风格有效激励下属。授权型领导方式是对高成熟度的下属而言的，表示下属既有意图又有能力完成任务。 （3）领导者参与模型：指出了领导行为和决策参与之间的关系。该模型提出领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。任务的结构可能是常规的、非常规的，或介于二者之间的某种形式。领导者参与模型根据不同的情境类型，给领导者提供了一系列应该遵循的规则或规范，以确定领导者在决策中的参与类型和参与程度。领导者参与模型在不断修订，在领导者确定哪种风格最有效时，又增加了一些有关决策方面的权变因素。下列这些权变因素在具体情境中可能表现出来，也可能没表现出来：决策的显著性、承诺的重要性、领导者的专业化、群体的支持性、群体的专业化、团队的实力等。在具体运用该模型时，需要依次审核每一个权变因素以确定其水平是高还是低。 （4）路径—目标模型：该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。“路径——目标”的概念来自于这样的观念，即有效领导者能够以明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于：①使下属的需要和满足取决于有效的工作绩效；②提供有效绩效所必须的辅导、支持和鼓励。路径—目标模型确定了四种领导行为：①
指示型领导风格：指示型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。这种领导类型与俄亥俄州立大学的定规维度相似。②
支持型领导风格：支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀，这与俄亥俄州立大学的关怀维度相似。③
参与型领导风格：参与型领导与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。④
成就取向型领导风格：成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥自己的最佳水平。与费德勒的领导方式学说不同，路径-目标理论认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。路径-目标理论提出了两类情境变量作为领导行为-结果关系的中间变量，即环境因素（任务结构、正式权力系统、工作群体）和下属的个人特点（控制点、经验、知觉能力）。控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。根据认识程度的大小，控制点分为内向控制点和外向控制点。内向控制点说明个体认为自我行为主导未来而不是环境控制未来的观点；外向控制点则是说明个体把自我行为的结构归于环境影响的观点。下属分为内向控制点和外向控制点。环境因素和下属个人特点决定着领导行为类型的选择。这一理论指出，当环境因素与领导者行为相比重复或领导者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。
四、领导的最新观点（09案例分析）交易型领导和变革型领导：交易型领导强调对工作成果进行奖励，指导并激励下属；变革型领导强调关注下属兴趣和发展需要。研究发现变革型领导比交易型领导更优。领袖魅力型领导和愿景规划型领导：领袖魅力型认为领袖魅力有五个特点（领导者有愿景目标、能够清晰表达该目标、愿意为之努力不怕失败，对环境限制和下属需求很敏感，行为表现超乎常规）。愿景规划型领导的特点是：设计一个现实、可信、诱人的前景目标；清晰指出该目标是建立在当前条件基础上，努力就能实现。团队领导强调团队领导者的角色为：对外联络者，困难处理专家和冲突管理者。 21世纪领导问题：①管理权力（法定，强制，奖赏，专家，参照），②建立信任的文化（信誉和信任），③提供道德领导，④跨文化领导，⑤性别差异和领导。 第十八章 控制一、控制控制是指对工作情况经行监督、对比、纠正的过程。有三种控制形式：市场控制（利用外部市场机制），官僚控制（利用组织的权威），小集团控制（依靠共同的价值观、规范、传统等，适合于团队）。市场控制方法：强调使用外在市场机制，如价格纠正和相对市场份额，在系统中建立适用标准来达到控制。适用于产品或服务非常明确、市场竞争激烈的公司。控制的重要性：控制作为管理职能环节的最后一环，具有三个方面的作用：①控制计划的实施；②通过反馈来掌控向员工授权后的工作进展；③保护资产和财务等的安全。控制过程包括三个步骤：1)
衡量实际绩效：综合使用来自个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告等四种信息，尽量采用定量方法，辅之以定性方法。2)
将实际绩效和标准进行比较：确定偏差范围。3)
采取管理行动来纠正偏差或标准：立即纠正或根本纠正，但修订标准时要特别小心。控制过程的原则：原则性和灵活性相结合；重点控制和全面控制相结合；事前控制和事后控制相结合。有效控制的要求：要有计划；要依据有效的信息；必须建立起明确的责任制；要有组织。控制有三种方式：前馈控制，同期控制和反馈控制。平衡记分卡作为衡量绩效的工具，它关注四个领域：财务、顾客、内部过程和人力/改革/资产增长。当前的控制问题：①不同文化差异的影响，②工作场所问题（工作场所隐私，员工偷窃，工作场所暴力），③顾客交互控制（顾客服务链：员工到顾客再到利润的连续服务过程），④公司治理（通过控制企业以保护企业所有者权益的系统）。 二、控制的焦点的内容（08简述）控制的内容主要包括对人员、财务、作业、信息和组织的总体绩效五个方面。1)
对人员的控制：组织的目标是要由人来实现的，员工应该按照管理者制定的计划去做，为了做到这一点，就必须对人员进行控制。对人员控制最常用的方法是直接巡视；另一种有效的方法是对员工进行系统化的评估，通过评估，奖励绩效好的，采取适当措施管理绩效差的。2)
对财务的控制：为保证企业获得利润，维持企业的正常运作，必须要进行财务控制。这主要包括审核各期的财务报表，保证负债不至于过高，保证各项资产得到有效利用等。预算是最常用的财务控制标准，因此也是一种有效的控制工具。3)
对作业的控制：所谓作业，就是指从劳动、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程。组织中的作业质量很大程度上决定了组织提供的产品或服务的质量，而作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织提供的产品或服务质量。组织中常用的作业控制有：生产控制、质量控制、原材料购买控制、库存控制等。4)
对信息的控制：不精确的、不完整的、不及时的信息会大大降低组织效率。因此，在现代组织中对信息的控制显得尤为重要。对信息的控制就是要建立一个管理信息系统，使它能及时为管理者提供充分、可靠的信息。5)
对组织绩效的控制：组织绩效是组织上层管理者的控制对象，组织目标的达成与否都从这里反映出来。无论是组织内部的人员，还是组织外部的人员和组织，都十分关注组织绩效。要有效实施对组织绩效的控制，关键在于科学的评价、衡量组织绩效。一个组织的整体绩效很难用一个指标来衡量，如生产率、产量、市场份额等都有可能成为衡量指标。关键是看组织的目标取向，即要根据组织完成目标的实际情况并按照目标所设置的标准来衡量组织绩效。 三、控制的类型及其优缺点（1）根据实际、对象和目的的不同，控制可以划分为三类：前馈控制、同期控制和反馈控制。（2）前馈控制是使人们在工作之前就已经知道如何做，是面向未来的控制。同期控制是同步的控制，即通过对计划执行过程的直接检查和监督，随时检查和纠正实际和计划的偏差。反馈控制是在计划执行后的控制，是在信息的反馈中发现偏差，分析原因，采取措施，纠正偏差，从而起到控制的作用，其目的是防止已经发生的或即将发生的偏差再度发生或扩大。1)
前馈控制：优点是①避免了事后控制对既定错误的无能为力；②不是针对具体人员，因而不易造成冲突，容易被职工所接受。缺点是需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素和计划工作的关系，在实际工作中较难做到。2)
同期控制：优点是在工作过程中一旦发现偏差，马上纠正，保证本次活动尽可能少发生偏差，改进本次活动质量。缺点是①效率受到管理者的时间、精力、业务水平的影响，不能对所有工作都采取同期控制；②应用较狭窄，对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作，较难适用；③容易形成控制者和被控制者的对立，容易损害被控制者的工作积极性。3)
反馈控制：优点是①为管理者提供了关于计划效果如何的真实信息；②可以增加员工的积极性。缺点是①只能事后发挥作用，唯一的作用是为以后类似工作提供警戒和参考；②偏差的发生和被发现有一段时滞，这使得偏差的纠正效果受到影响。但是在很多情况下，反馈控制是唯一可以用的控制手段。
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