感情磨合(两性感悟)
&&&&百拇医药网人与人之间的磨合期到底要多久啊?_百度知道
人与人之间的磨合期到底要多久啊?
人与人之间相处真的好难,那种磨合期到底要多久才行啊?
你们以前是恋爱磨合期那肯定是因人而异塞，在婚姻中基本不存在，现在你们是快进入婚姻磨合期了，要过了磨合期达到默契那还是很难的。只要两人在一起就会有摩擦
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出门在外也不愁人与人之间需要坦诚相待，更需要懂得换位思考
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值班斑竹：
人与人之间需要坦诚相待，更需要懂得换位思考
11:04 发表
在交往中，人与人之间需要坦诚相待，更需要懂得换位思考，只有不断地换位思考，才会相互尊重，也只有不断地换位思考，才会获得更多的尊重。凡事如果都能做到换位思考，即使你心中有再大的怒气与怨气也会消除很多。因为觉察的时候，我们往往觉察自己的问题，去理解别人，那么人就会变得越来越融和，那婚姻的幸福度也是这样的，在磨合的过程中，大家的兴趣、志向、价值取向、生活习惯越来越一致，就越来越融和。会换位思考，以一颗平常心去面对生命中的一切变化，你便会有意外的收获。其实只要我们心胸开阔一点，襟怀坦荡一点，就会觉得海阔天高，人自然也就开朗乐观了，恋人之间相处也就更融洽。
（ 11:04） 276字 （回复0/点击1609）
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深读石油?案例工厂化之路
长城钻探苏53区块大平台提速启示录
中国石油新闻中心　
　　<span style="font-family: 楷体_gb年第一天，长城钻探苏里格合作开发区块的苏53区块组合井大平台已投产运行半个月，天然气日产量达110万立方米，超过日产100万立方米的方案预期，通过优化还能继续有所增长。
　　比产量更令人惊喜的是，作为集团公司部署的工厂化作业模式示范项目，苏53区块大平台创造了钻井工程大提速的新纪录&&10口水平井、2口定向井、1口直井，全部实现当年部署井位、当年征地垫井场、当年完钻、当年压裂、当年试气、当年投产，比计划提前50天，同时大幅度降低了作业成本。
　　据介绍，在这个项目中具有龙头作用的3支钻井队分别使用的是两部ZJ50机械钻机和一部ZJ30车载钻机。主力设备无技术优势，也没有打过水平井的经历。3位钻井队长在2013年年初接到任务时，都认为一年之内大平台不可能完工投产。
　　长城钻探如何完成这项&不可能完成&的任务？记者对苏53区块大平台施工的过程进行追踪采访，见证了工厂化作业模式的探索之路和强大优势。
信息制图：张一明
　　一体化管理 架起生产作业流水线
　　苏53区块大平台井场在2013年夏季的施工景象，已深深地印在每一名员工的脑海中：宽200米、长300米的井场被护栏圈起以防牛羊进入，13口井位呈两排平行分布其中。一部ZJ30车载钻机在第一排的井位上快速打表层段，刚完成的上一口井表层段则在固井候凝中，而轨道液压装置正推拉着一部ZJ50机械钻机向表层段固井完毕的井位平移；在第二排的井位上，另一部50钻机在打水平段，LWD仪器已经下到井下跟踪气层；在相隔不足30米处，压裂机组实施双井同步压裂，而前一批完成压裂的气井在点火放喷试产，准备安装采气树&&
　　在同一个井场，集结这么多兵种，同时进行钻井、固井、压裂、试气、投产等作业，对管理能力和技术水平提出了全新要求，更是大家前所未有的经历。
　　任相礼是长城钻探长庆分部工程技术部主任，被授权对苏53区块大平台项目进行一体化管理。他说：&这种前所未有的多兵种联合作战，并不是简单地同时集中施工，而是要像工厂里的生产作业流水线一样，有计划地进行专业配合和批量作业。整体联动，才能高速高效。&
　　按照工厂化作业模式的顶层设计，苏53区块大平台项目在生产组织方式上大胆创新，改变了在一个井场上各专业线分散管理、单独作战的传统习惯，摸索形成了&六化&管理特色。
　　&&队伍管理一体化，参加项目施工队伍，无论来自哪个单位，一律进行统一管理，以增强生产指令一致性、专业配合协调性。
　　&&方案设计最优化，平台及井位部署既要确保地质目的，又要考虑工程实施合理性。
　　&&施工作业批量化，钻机整体平移，不同井段分别用最适合设备钻进；压裂现场设备一次布置到位，液灌不用多次吊装搬运。
　　&&工程技术模板化，建立现场录井、钻井数据网络平台，共享最优钻具组合和钻井参数。
　　&&作业规程标准化，制定各专业同场同时作业的管控标准和操作规范，确保各环节操作安全可靠。
　　&&资源利用综合化，跨单位分享可以共用的设备、材料，尽可能减少重复消耗。
　　&六化&管理在人员和设备高度集中的苏53区块大平台，加快了人与人之间的磨合、人与设备之间的磨合、设备与设备之间的磨合，在一个井场建起一条钻井、固井、压裂、试气、投产作业流水线。
　　无边界配合 构成生产衔接零等待
　　引入工厂化作业模式的苏53区块大平台，生产效率得到显著提升，刷新了一批关键性技术指标纪录。
　　大平台的10口水平井，平均建井周期34.6天，最快的一口井仅用时22天；与2012年同区块同类水平井相比，平均机械钻速提高31.3%，平均钻井周期缩短45.2%，平均建井周期缩短44.6%。
　　在压裂环节，大平台应用双水平井同步压裂、段内多缝体积压裂、现场连续混配等技术，最大限度地增加裂缝波及体积，全面进入&万方液、千方砂&大规模压裂新阶段；13口井通过两轮压裂就完成施工任务，仅用时13天，与同井型常规压裂相比缩短施工周期23天。
　　钻井一公司长庆项目部副经理李东说：&这在2013年年初，是根本不可能实现的。因为按过去的钻井施工套路，钻机拆装搬安、接甩钻具、固井候凝等生产衔接必须花费一定时间，甚至会浪费时间。&
　　大平台的10口水平井与2013年同区块同类水平井对比，平均机械钻速虽然只提高6.2%，但平均钻井周期缩短31.7%，平均建井周期缩短31.3%。李东对此解释说，这说明对机械钻速的压榨已经接近极限，但在工序之间、井位之间的生产衔接上得到了革命性提速。实际情况也证实，大平台全部13口井在各项生产衔接上的非生产等待时间几乎为零。
　　经过进一步了解，&无缝生产&和&井间提速&一方面取决于各专业在方案设计中的无边界配合，另一方面取决于各单位在现场管理中的无边界配合。
　　方案设计的无边界配合，实际上在2012年冬休时就悄然进行。作为苏53区块大平台项目一体化管理总负责人，任相礼和涉及这个项目的各专业负责人、技术骨干在辽宁盘锦提前集结，认真周密地研讨设计苏53区块大平台工厂化作业施工方案。
　　任相礼告诉记者，把各专业、各单位组装成高速高效的生产作业流水线，关键在设计源头上要确保各施工环节严丝合缝。这就必须将每一个专业、每一个单位深度融合，让大家充分发表意见，提出需要解决的难题，然后相互配合找出管理上和技术上的解决办法。
　　于是，在钻井生产衔接方面，形成了用ZJ30车载钻机打表层，用ZJ50机械钻机打直井段、造斜段和水平段，钻机采用整体平移技术换井位的方案。这个流程设计较传统施工方式减少11次井间拆装，节约了大量接甩钻具和固井候凝时间，重复利用泥浆2100立方米。
　　在压裂生产衔接的设计上，综合考虑同步体积压裂作业的需求，重新设定井场面积；精确规划设备、车辆停靠位置，实现压裂设备一次摆放到位；设立井场共享蓄水池，免去多次吊装液罐搬运，减少压裂液残留液浪费377立方米。
　　前期设计到位，实施过程的现场管理也没有掉链子。项目一体化管理总责任人既代表公司总部现场牵头指挥各个专业，又可以直接向上反映现场难题得到全公司层面的帮助。这种被大家称为&一竿子向下插到底、向上捅到天&的现场管理方式，使实际生产衔接十分顺畅。
　　以前钻井、压裂、试气、投产专业的员工在一个井场几乎碰不着面，现在大家朝夕相处，抬头不见低头见，从加深彼此了解的层面加深了对工厂化作业的理解，进而更自觉地相互配合。
　　结构性优化 必须解放思想闯禁区
　　研究方案设计时一次面红耳赤的争论，引发了一个从深层次驱动苏53区块大平台整体施工大提速的创新决定。
　　地质专业人员拿着剖面图解释井位设计的地质目的，在0.06平方公里的井场部署13口组合井，需要进行三维绕障施工；钻井专业人员则拿着井位初步设计图提出，组合水平井的三维绕障难度过大，无效进尺过多，在总体施工周期和预算成本限制内，钻井施工根本完不成目标。双方各有道理，一时难以确定井位设计。
　　能不能更改井位设计，既降低三维绕障的钻井施工难度，又保障地层钻遇率不受影响呢？
　　这个想法被抛出后，大家不禁吓了一跳：这可是违背常理的事，钻井专业从来都是服从地质专业的。一旦部署好井位，钻井队不管怎么难，都必须无条件执行。
　　然而，大家已然成为目标一致的团队，通过进一步认真论证，发现此想法完全可行。井场整体搬移200米，井位排列稍作调整，储层动用不会受到影响，钻井施工难度却能骤然下降。
　　这样一个看似不可能逾越的禁区，就以达成一个妥协而被穿越。
　　在此基础上，钻井专业人员继续优化井身结构，将原来A靶点以上井眼由244.5毫米改为215.4毫米,并将靶前距从450米扩大到500米。更改设计实施后，A靶点以上钻井平均天数16.58天，平均机械钻速达到11.71米/小时，较以往同类井分别提高了34.46%和12.81%。
　　2013年5月，长城钻探公司副总经理刘乃震到现场调研时发现，初来乍到的ZJ30车载钻机暂时没有踏上计划节奏，第一口井表层段预计要用7天才能打完。而一部ZJ50机械钻机如果继续按计划待命，就会多等4天。他当即建议调整计划，让待命的ZJ50机械钻机马上改打方案中的一口直井。大小钻机同时作业，避免了计划外等停时间。
　　刘乃震说：&思想上的禁区，会使人墨守成规不敢创新。而工厂化作业模式的价值就在于不断创新优化工序结构。我们必须不断解放思想，灵活机动地根据实际情况进行最优化处理。&
　　长城钻探在苏53区块大平台探索工厂化作业模式的实践，正是按照勇于解放思想挑战陈规的思路，灵活破解了一个又一个难题，走出了大幅度提速的成功之路。据介绍，苏53区块大平台工厂化作业模式和经验已经推广到这个区块13个小丛式平台，均见到良好效果。
　　后思考
　　有质量的速度，须深层次优化生产要素
　　能够创造效益的速度，必须是有质量的速度。
　　磨溪速度、库车山前速度，已经印证钻井大提速的核心是通过技术创新和管理创新提高生产力。苏53区块大平台以工厂化作业模式推动新一轮大提速的尝试，则更深刻地启示我们：面对资源品质劣质化加剧、工程成本居高不下的两难挑战，获得有质量的高速度，需要进一步解放思想，勇闯禁区雷区，在体制机制上对技术与管理不断创新，在结构的深层次中优化生产要素。
　　企业生产力是由多种生产要素相互作用集结而成，现在的企业竞争已发展为全方位优化配置生产要素能力的比拼。具备资金、设备、技术、资源、品牌等外在优势的企业败落的案例表明，原因大多是在人、管理体系、结构布局、生产环节衔接、应对变化能力等内在生产要素方面存在缺陷。
　　从苏53区块的成功不难看出，大平台工厂化作业实际上是生产作业模式变革、地质和工程一体化、标准化作业流程的有机结合，使各种生产要素都得到优化配置，其中尤其加强了内在生产要素的优化。大平台以原有员工队伍，使用并不具备优势的设备，在严格控制成本的情况下，一样创造了整体施工大幅度提速的奇迹。
　　内在生产要素的优化，关键是人的优化，既要以先进文化引领思想解放，又要以创新的用人机制确保责权利合理匹配，最大限度地发掘和整合人的积极性。长城钻探对苏53区块大平台项目实行特别的授权负责制，首先就建起了人的一体化平台。得到优化配置的人，充分发挥积极性，从优化决策、优化设计、优化组织、优化施工、优化成本各方面，实实在在扩展着对各种内在与外在生产要素的优化整合。
　　因此，深刻认识内在生产要素，深层次优化配置生产要素，对于企业实现有质量、有效益、可持续发展意义重大。从这个视角，我们才能真正认识到工厂化作业模式的强大优势，从而更好地进行借鉴和应用。
　　目前，集团公司的难动用、低品位储量甚多，如何有效动用？如何效益开发？如何实现回报？工厂化作业无疑是一个值得推广的解决方案。工厂化作业模式的内在价值，也不仅仅只适用于钻井工程和油气田开发，对上中下游企业提升竞争力同样具有借鉴意义。
　　在新形势下，市场将在资源配置中起决定性作用，我们必须更加迫切地提升企业竞争力。在国内国外两个市场的高端竞争和高端合作中，无论是油公司还是专业技术服务公司，提升生产要素优化配置能力，掌握运用好工厂化作业模式，才能具备过硬的作业能力，实现双赢互利、共同进步。（杨孜孜）
　　微观察
　　卒子过河：小钻机派上大用场
　　长城钻探钻井三公司在苏里格地区工厂化作业中充分发挥ZJ30车载钻机的优势，小钻机派上大用场。2013年，这个公司3支钻井队在苏里格地区完成103口井表层作业，进尺突破7.8万米，持续领跑反承包市场，被称为&小卒过河顶大车&。
　　ZJ30车载钻机只适合打1000多米的油气井。随着复杂井、深井增多，ZJ30车载钻机应用范围越来越小。近年来，ZJ30车载钻机转战修井市场，希望谋得一席之地，却仍旧不能摆脱闲置、工作量不饱和的宿命。2005年，因为不能适应市场需求，ZJ30车载钻机一度被装备先进、现代化程度更高的钻机替代。
　　但ZJ30车载钻机具有占地少、拆装方便、搬家快、作业成本低等优势。搬家时，ZJ30车载钻机连拆带搬，十几个小时就可完成，车拖着ZJ30车载钻机就走；安装时，把车一停，钻机一放，对准井口就可以施工。在苏53区块大平台工厂化作业项目中，就充分利用了ZJ30车载钻机拆装方便、搬家快的优势。搬家时，只有车拉着钻机走，柴油机和泵房都原地不动。在成本方面，ZJ30车载钻机从搬家到打完表层需要3天至4天，一天费用3万元。ZJ50机械钻机从搬家到完成表层钻进需要6天至7天，一天费用7万元。
　　苏里格地区工厂化作业平台采用小钻机打完一口井表层作业后，接着由大钻机接续井筒进行二开施工的方式，形成流水线作业，不仅施工工序衔接更加紧密，而且可降低成本。
　　在苏里格地区进行深表层作业的4部小钻机中，有3部是长城钻探钻井三公司的。这个公司充分利用ZJ30车载钻机施工周期短、运行平稳、钻井速度快的特点，以超强的生产组织能力、优良的技术措施和良好的施工质量，在苏里格南反承包市场中站稳了脚跟。
　　在施工过程中，长城钻探钻井三公司认真落实精细化生产运行措施，突出生产组织计划性、细节性、连续性，强化生产流程和工序的过程控制，不断提升生产组织时效，以严密的生产组织保障施工提速。2013年，30647队从SN15平台至SN43平台长达60公里的土道搬家中，仅用6个小时就完成了搬迁任务。（通讯员 陈潇）
　　八开八完：小平台也能工厂化
　　日，长城钻探钻井二公司40002队优质高效地完成了大位移水平井苏53-78-20H1井，一项新纪录由此诞生。40002队历时281天实现八开八完，钻井进尺3.7358万米，打破了2012年这个队五开五完的水平井施工纪录，刷新了苏里格区块5项单项施工纪录，提前14天完成年初制定的295天施工计划，开创了陕北自营区块大位移水平井的施工先河，成为陕北高原上水平井施工的领头羊。
　　生产伊始，水平井施工八开八完的任务指标让40002队员工觉得这是一道难以逾越的沟壑。但2013年5月参观苏53区块大平台工厂化施工作业现场后，先进的生产模式、管理模式，让他们在困境中看到了希望。
　　参观归来后，队长陈洪吉召开生产骨干大会，就大平台工厂化施工现状，认真分析已完成的两口水平井井场情况，并就下一口双水平井小平台如何进行工厂化施工展开讨论。
　　找到问题症结所在，陈洪吉带领员工大胆改革，在第四口双水平井小平台首次推广应用井架平移轨道技术时，为确保滑轨安装一次到位，队干部提前勘查井场，做好基础摆放、基础找平等工作。经过几次反复试验，总结规律，两天后成功安装好滑轨。
　　整部钻机井架可以水平移动到同平台另一个井位，实现了不甩钻具、不拆顶驱、不接小钻杆，在大大降低员工劳动强度的同时，减少了安全作业风险，钻井周期可以再次缩短3天至5天。随后，全队员工一鼓作气，在总结梳理首口双水平井小平台安装经验的基础上，密切配合，苏53-82-23H1井安装滑轨仅用8个小时。
　　40002队不满足于此，积极在工序衔接上寻找适合本队生产的流水线小工厂化作业施工。搬迁时，这个队改变以往一勺烩的模式，模板化搬迁安装流程，做到边拆边搬边安装。模式的形成，菜单式的操作，使苏53-78-28H1井仅用3.5天就完成了搬家安装工作，刷新了这个队4.06天的搬迁纪录。（特约记者 张静）
│　作者：
记者 杨孜孜 杨明 董旭霞
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电话：010- |第19版:专题
中国能源报
往期回顾 &
用法治德治铸就EPC项目品牌
中国能源报
　　中国能建EPC总承包的皖能合肥电厂项目　　　　　　中电咨询/供图
　　编者按
　　中国能建率先在皖能铜陵、马鞍山、合肥电厂项目蹚出能源建设EPC“中国道路”、奠定基石、铸就品牌，打造升级版，越走越宽广，形成了星火燎原之势。现将EPC总承包项目策划与实施的成功经验，进行认真总结提炼，形成4篇理论与实践相结合的文章予以刊登，以期抛砖引玉，为我国大力推行EPC总承包模式，加快我国和世界能源及其他基础设施建设提供参考和借鉴。
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　　党的十八届四中全会《决定》指出:“要坚持依法治国和以德治国相结合。”这要求既重视发挥法律的规范作用，又重视发挥道德的教化作用，让法治与德治相得益彰。中国能建作为我国能源建设的“排头兵”和“国家队”，要认真学习贯彻党的十八大及其历次全会精神和习近平总书记系列重要讲话精神，落实协调推进“四个全面”要求，把法治德治并举贯穿于EPC项目管理之中，彰显生命力、打造软实力、塑造硬品牌，加快建设具有国际竞争力的工程公司，为国家实施“五位一体”和&“走出去”战略争作贡献。
　　一、法治德治融合共生，彰显EPC项目生命力
　　工程企业是市场竞争主体和法人实体，把“依法治企”、“以德治企”融入国际通行的设计、采购、施工为一体EPC总承包模式之中，对工程企业提升项目管理、履约践诺水平，提高效益效率、实力品牌，保持基业长青、永续发展具有重要意义。国有工程企业履行着重大政治、经济、社会责任，把“依法治企”与“以德治企”紧密结合尤为重要，是适应以能源互联网为重要标志的第三次工业革命的客观要求，是把强大的政治优势转化为核心竞争力、推动科学发展的重要途径。
　　“法治”和“德治”都是工程企业文化建设的重要内容，是推动EPC项目品牌建设，提高企业核心竞争力，创造国际国内市场竞争优势的重要前提；是全力服务国家“五位一体”总体布局和实施“走出去”战略的重要保障；是把推进反腐倡廉、履行社会责任、保证节能环保等要求融入企业运营，稳步提高企业经济效益和社会效益的内在需要。
　　中国能建在建设具有国际竞争力的工程公司进程中，打造“法治国企”，坚持法治德治并举，发挥集而成团、协同一体化、完整业务链三大优势，形成整合配置市场资源、抗击强大风险、服务政府调控三大能力，以设计为龙头，先后在皖能铜陵电厂项目蹚出能源建设EPC“中国道路”、在马鞍山电厂项目奠定基石、在合肥电厂项目铸就品牌。凭借其强劲的市场竞争力和社会影响力，能源建设EPC“中国道路”越走越宽广，从皖能等地方电力企业拓展到神华、大唐等中央电力企业的大型火电工程；以铸就的三峡等大型水电建设丰碑拓展到亚洲、非洲、美洲等区域的大型水电工程；从风电、光伏光热、风光互补、生物质发电拓展到风光储输、光伏农业、油页岩发电、分布式能源等新能源工程；从变电、输电、配电、输变电工程拓展到柔性直流输电、智能电网、电力调度通信等电网工程；从节能环保、网络通信、广电展览拓展到水利水务、铁路公路、港口航道、市政机场等基础设施工程；从中国大陆拓展到港澳、亚非欧美等境外承包工程……“炼成”了能源建设EPC“中国道路”升级版，积极推动能源生产和消费革命，必将为今后在中国乃至世界开展EPC总承包提供有益借鉴。
　　二、自觉践行&“以德治企”，提升EPC项目软实力
　　作为打造能源建设EPC“中国道路”升级版的中国能建，务必按照“以德治国”要求，推动“以德治企”，加强企业文化建设，增强文化自觉和文化自信，唱响“一家人一家亲”主旋律，建设既符合社会主义核心价值体系要求、又独具鲜明品牌特征的企业文化体系。项目文化是企业的微观文化，体现的是“世界能源，中国能建”使命和“行业领先，世界一流”愿景，与企业文化高度一致、和谐统一，又具有个性化特征。要秉承“绿色、循环、低碳”环保理念，倡导“和谐、合作、共赢”经营之道，用精神、制度、物质、行为EPC项目“四层”文化，萃取EPC项目“四种”精神,提升能源建设EPC项目软实力。&
　　（一）&建设EPC项目“四层”文化，提升文化软实力。
　　通过对精神、制度、物质、行为EPC项目“四层”文化培育，将崇尚和谐、专注创新、注重人本、勇担责任等富有特色的文化要素融入到工程管理、市场开拓、生产实践中，规范具体程序、方法、规定等，构建项目核心价值观。&
　　一是培育精神层文化。项目文化是提炼EPC观念意识、习惯养成、行为方式、价值引导，培养优良群体精神风貌。做到以“建设具有国际竞争力的工程公司”为愿景，以顾客为中心，以质量为重点，努力建设优质工程。
　　二是培育制度层文化。参建单位及项目部严格按照制度要求，事事有章可循，凡事流程清晰。如铜陵电厂项目部组织编制了13卷共135册的《项目建设管理制度》和《项目部内部管理制度》，覆盖了沟通、安健、环境、工程、质量、物资、计财、档案、信息、设计、行政等方面，做到管理顺畅、政令畅通。
　　三是培育物质层文化。严格执行《品牌视觉形象管理规范》，规范办公和生产环境，统一通讯系统，统一服装、办公和生活用品，统一安全警示标牌和宣传标牌，统一规划施工、办公和生活区域布置；设置大型电子屏、宣传牌，编制内刊等，报道工程动态；建立完善的网络信息系统，形成项目部与业主、各施工单位、监理等参建各方的网络高速公路和信息交换平台等，做到统一规范、品牌导向。
　　四是培育行为层文化。在项目部组织开展政治教育、业务培训、劳动竞赛、创先争优、公益文体等丰富多彩活动，与参建单位进行篮球友谊比赛、乒乓球、羽毛球、健身操等全民健身运动等，做到寓教于乐、陶冶情操。
　　（二）弘扬EPC项目“四种”精神，提升价值软实力。
　　EPC项目的建设，不仅为业主移交了物理的电厂、数字化的电厂，而且留下了优秀的项目文化产品，更是凝练、萃取出宝贵的品牌价值财富——EPC项目“四种”精神。
　　首先，体现在高效协作的“狼性精神”。狼与狼之间默契配合，依靠团体力量去完成目标。EPC建设项目部组成的专业团队，来自不同地域和单位，有着不同的工作习惯、文化背景。通过集训，使团队成员深入学习EPC合同和各种制度，实现人员和岗位之间磨合，使部门、岗位、人与人之间充分协作、相互支持。
　　其次，体现在敢为人先的“创新精神”。如铜陵电厂项目在国内1000兆瓦机组首次采用500KV三相一体变压器，首次提出火电厂工业旅游思想等；马鞍山电厂项目将EPC合同的全部技术条款和工程量清单进行信息化分解，保证设计、采购、施工无缝衔接；合肥电厂项目创下了600兆瓦级火电机组建设新记录……这些EPC项目，在设计、采购、施工、试运行等流程、管理、理念方面都进行了不同程度的创新。
　　再次，体现在矢志追求品质和效率的“更好更快精神”。如铜陵电厂项目成为我国电力基建管理转型的标志性工程，荣获全国优秀工程总承包金钥匙奖；马鞍山电厂项目荣获全国首届电力勘测设计行业优秀工程总承包奖一等奖和全国优秀工程总承包金钥匙奖；合肥电厂项目仅用15天完成定子吊装，用150天实现锅炉水压试验，创造同类型机组建设各类新记录。
　　第四，体现在顾客至上的“服务精神”。如铜陵电厂项目是老厂扩建，始终站在客户的角度想问题，推出为业主着想的超值工程服务，前后编制了十二版总平面布置，尽力优化设计、施工流程，实现双赢。EPC项目用先进的关键技术、优异的考核指标、优良的施工质量、可靠的设备材料、合理的工程造价、可观的运营利润，用心为顾客提供最优质服务。
　　三、着力打造“法治国企”，塑造EPC项目硬品牌
　　作为能源建设EPC“中国道路”开路先锋的中国能建，务必在法治国家建设中带好头、作表率，通过健全依法治企制度建机制，对内依法治理强管理，对外依法经营树形象，培育企业法治观念，夯实法治社会基础，打造“法治国企”，从国家、企业、项目三个层面按章办事，大力塑造EPC项目硬品牌。
　　（一）坚持按国家法律法规办事，&树“四要”诚信履约品牌。
　　在EPC项目建设中，要严格遵守国家法律法规，坚持依法决策、依法经营、依法维护合法权益，提高运用法律思维、法律手段解决各种复杂问题的能力，树“四要”诚信履约品牌。
　　一要依法公平参与竞争。带头遵守和执行《反不正当竞争法》、《环境保护法》、《安全生产法》、《公司法》、《合同法》、《招标投标法》等法律法规，重信守诺，按照市场规则平等竞争，自觉维护工程项目建设市场经济秩序。
　　二要依法完善企业内部治理。制定和落实《施工、设计企业法律业务作业指引》、《党风廉政建设主体责任和监督责任的实施意见》、《职工违规违纪处罚办法》、《加强工程项目管理指导意见》等规章制度。充分发挥公司章程作用，进一步依法厘清股东会、董事会、监事会、经理层与党委会、工代会、总经理办公会等的职责权限，明确议事规则和决策机制。运用信息技术手段，梳理优化业务流程，强化关键环节法律审核，进一步提升规章制度、重大决策和经济合同法律审核的质量和效率，发挥监督合力作用，确保企业和项目重大决策依法合规。
　　三要积极培育法治观念。结合落实协调推进“四个全面”，开展全员法制教育，进一步树立法治理念，增强法治思维，加快企业和项目法治观念的巩固与提升，做到学法、懂法、守法、用法。
　　四要依法维护自身权益。妥善处理工程项目建设在市场经营中遇到的法律纠纷，服从司法机关依法作出的裁决，切实依法维护企业合法权益。
　　（二）坚持按企业项目管理程序办事，强“四化”工程管理品牌。
　　从企业项目管理来说，就是要强化“四化”工程管理，以项目运作程序化、建设标准化、管理规范化、平台信息化是实现EPC项目优化管理的发展方向，也是树立EPC工程管理品牌的重要手段。如在马鞍山电厂项目实施“四化”管理过程中，明确目标责任，强化整体意识，督促基础管理，认真把握重点，牢牢控制住了工程建设大局；通过按职责程序、制度办事，建立和执行一整套项目技术标准和管理标准，注重过程的规范化管理和项目管理的信息化水平，大大提高了制度保障、管理执行、风险防控、诚信履约、全面盈利能力。
　　随着工程信息化管控的不断深入，&EPC项目需进一步强化信息化投入和信息化开发应用。如马鞍山电厂项目，从投标、工程设计、施工、采购到最后的验收，形成了一个信息管理网络。同时，文件的审批流转、材料信息的发表、质量验收的单据、施工方案的会审和评审等，都通过统一的信息化平台来进行层级管理，不仅全面及时了解项目进展，而且对未来情况作出预测，极大提升了管理效率和水平。马鞍山电厂项目提前投运以来，机组的汽机真空、发电机漏氢率、厂用电率和机组煤耗均达到国际先进水平，除尘、脱硫脱硝等环保指标为同类机组的最好水平，成为国内600兆瓦级机组的标杆电厂，赢得业主方充分认可。
　　（三）坚持按市场规律办事，铸“四项”核心竞争力品牌
　　中国能建蹚出和夯实“以设计为龙头，项目管理为核心，资源整合为保障”的能源建设EPC“中国道路”，凭着工程设计、采购、施工、试运行、生产运行全过程先进科学、实用高效，塑造了“四项”核心竞争力品牌，确保了国家、业主、总承包商、分包商（包含供货商）等各方投资、建设、运行利益最大化。
　　一是对业主而言，以设计为龙头，实现节能降耗。突出以设计为龙头的EPC总承包模式不仅体现在前期的市场开发及项目承接上，而且体现在工程项目实施全程。能及早确定项目目标，获得高端设计咨询和定制化超值服务，有效防控工程建设风险；将限额设计落实到整个工程建设全寿命周期，改变传统工程建设流程中“人催图”困境，有利于实现系统布置的最优化；充分利用EPC总承包商对外协调管理综合能力，有效缩短工期、降低综合造价、保证安全质量、尽快发挥效益；集中人才、信息、资源，全力投入生产准备并开展运行人员培训，实现基建与生产的无缝对接，实现综合效益最大化。
　　二是对总承包商而言，实施“三位一体”，配置资源最优化。EPC模式集设计、采购、施工为一体，以强大的总承包综合实力作支撑，全面调动各种生产要素，全方位优化资源组合、深度交叉和协调一致，从而降低建设成本，保证工程安全和质量，提供更为全面和优质的服务。作为EPC总承包方，既要确保承包建设的技术水平、性能指标、安全、质量环保、工期、投资水平和效益等符合高标准的合同要求，同时还要维护总承包方的安全质量环保的信誉，防范和规避工程实施阶段的可能出现的各种风险。如马鞍山电厂项目的设计用地、建设用地紧张，在废弃的厂房、垃圾堆、灰场上建厂，地质和厂址条件差，配套工艺系统多，总平面布置环保要求高，建设过程实施难度大，为此总承包方把“三位一体”各环节有机组织协调，实现了资源最优配置。
　　三是对分包商而言，培育管理队伍，积累“大项目”管理经验。它将设计、施工、采购有效结合并提高项目运作效率与效益，完善项目管理体系和提高项目管理能力，锻炼技术、管理人才和培育项目管理团队，发挥设计主导作用和实现项目方案优化，学会应对市场风险、积累“大项目”管理经验，更好地“走出去”。
　　四是对国家而言，优化配置市场资源，保护环境创效益。EPC模式能够建立完善产业链条、消除腐败、减少浪费、保护生态环境，实现各方利益深度融合，加快能源产业结构转型升级，培育一批能源建设骨干和龙头企业，推动能源投资、建设、运行等分开，实现从价格竞争向价值竞争的转变，提升整个行业的经济效益与社会效益，夯实国家加快实施“五位一体”、“走出去”战略步伐的基础。
　　（此文获得2014年全国电力企业文化优秀成果一等奖，有删减）
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