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2013金融改革石家庄农信社“破冰”
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　　农信社改革今年再度成为金融改革的重头戏，然而机构重叠臃肿怎么改革?工作效率上不去如何提高?“改革不是纸上谈兵，途径、方式、目的是关键，它需要看得见摸得着的效果。”面对《农村金融时报》记者的调查采访，河北省石家庄市联社理事长陈树松坦言。　　深入采访中记者了解到，石家庄市联社通过央行票据置换不良资产、初步完善了法人治理结构，在形式上实现了统一法人，但是实际经营管理模式、运行机制仍然沿用两级法人体制，没有真正实现以县联社为经营主体的管理要求。另外，由于管理体制、有效监督及责权利不对称、不匹配等问题的实际存在，滋生经营风险和道德风险的“温床”就不可避免。　　当然，用陈树松的话来说，改革不可能一蹴而就，它需要循序渐进。因而，早在2007年末，联社决定对现有资源进行重新整合、转换经营机制，建立起符合现代金融企业运行机制，以适应市场化、商业化运行需要，实现县级联社由管理型向经营管理型转变，提升农村信用社的综合竞争力。当年11月他们抽调业务骨干成立资源整合工作组，并确定晋州、鹿泉两个联社为试点，全面拉开了资源整合改革工作的序幕。　　过程：凤凰涅槃　　以推动农信社可持续、健康发展为根本，以业务整合为核心，以流程再造为主线，对原有的经营体系进行了全方位的改革　　据介绍，整个资源整合改革工作分为两个阶段，试点阶段和全辖推广阶段。在试点阶段，两家试点联社在市联社工作组的指导下，借鉴其他联社以及商业银行改革经验，结合试点县的实际情况，充分调研、分工合作，确定资源整合方案，制定和完善了有关规章制度和业务流程。　　机构如何整合?本着“科学合理、精简效能、职责清晰和决策、经营、监督分离”的原则进行整合。人员配置?按照“人尽其才，才尽其用”原则，在定岗定编的基础上，采取公开竞选聘方式，按岗位需求配置人员。财务整合?财务整合、薪酬和考核制度整合等配套改革，根据“风险控制、节约成本、提高效益”的原则进行整合。科技支撑?在整合过程中广泛引入信息技术作为支撑，开发贷款信息化管理系统，引入了指纹识别系统、影像采集技术、脱机录入、多渠道申请、定性与定量相结合的评级授信，解决了信息不对称问题，实现了信息积累、风险可控、阳光信贷、方便客户、提高效率等五大功能。　　在两家试点联社改革取得初步经验的基础上，2008年4月，整合工作进入全面推广阶段。但问题是如何顺利开展，陈树松带领一班人马果断推出了几大措施：成立整合领导小组，明确责任;出台纲领性文件，培训指导全辖;根据“风险可控、集约化经营”的管理原则，增设资金运营中心、票据中心、大客户经理部;采取公推公选的方式建立县级联社高管人员后备库，在全市范围内统一配置使用管理人才，此项工作获得省联社领导的高度评价，并于2009年6月在全省信用社进行推广。　　功到自然成。经过两年多的运行，资源整合取得了初步成效。全辖干部职工思想认识和经营理念有了较大转变，基本实现了县级联社由管理型向经营管理型的职能转换，初步建立了科学的业务营销体系、绩效考核体系、风险防控体系以及薪酬分配和能上能下的用人制度，农村信用社已逐步从粗放管理向垂直化、专业化、集中化管理转变。　　而在流程再造的无数细节中，“四大集中管理”吸引了记者的注意力，信贷档案集中管理改变了过去贷款资料由各信用社多家管理、联社监督不力的状况;市联社大客户部的成立一举三得，提高了对全辖大客户业务的营销能力，拓宽了信用社的服务领域，扩大了信用社的社会影响力;小额农贷信息化系统的开发运用，真正实现了农户和信用社的双赢。　　2009年末，全辖各项存款余额617亿元，较2007年末增加190亿元;各项贷款较2007年末增加103亿元，较前三年增长了近40%;年实现总收入60.7亿元，共计增加10.71亿元，比前三年翻了一番，其中2009年末实现中间业务收入5258万元，是2007年末的十倍;2008年、2009年实现拨备前利润12.2亿元，较前三年增长119%;不良贷款占比由2007年的29.62%下降到2009年末的18.96%，下降10个百分点;拨备覆盖率由改革前的38.4%提高到了2009年末的49%;历年亏损挂账由改革前的13.9亿元，下降到12.2亿元。　　问题：浮出水面　　收获的同时各种各样的问题也浮出了水面，具体表现在思想认识不到位、人为搞平衡、监督检查力度、问题处罚等方面　　收获的同时各种各样的问题也浮出了水面。个别联社没有认识到资源整合对信用社经营发展的重要性，使得整合工作只有其形并无其神。部分联社缺乏全局意识，没有宏观长远规划。如在网点设置和布局上拘泥于现有网点数量，没有根据经济环境、区域特点、服务半径、发展前景等情况合理布局;人员编制不能及时按业务量的变动而调整;客户经理存量贷款资源分配不合理、资产剥离不到位等都是思想认识不到位的具体表现。　　虽然在资源整合时制订了一系列制度、流程，但实际操作中仍然存在有章不循、有令不行、逆流程操作的问题。客户经理等级管理未能实行，末位淘汰总是在市联社多次督促下才能勉强落实，绩效工资不能及时兑现，而且存在人为搞平衡现象。　　在监督检查力度、问题处罚方面，个别县联社后台对前、中台的监督管理检查不到位，例如风险监测管理部的定期抽查、客户经理的错岗检查未能按时、按质完成，不能及时发现和堵塞风险漏洞;再监督、再检查未能及时跟上，风险防控的第二道防线没能发挥应有的作用。　　“实事求是、开诚布公”是陈树松出了名的工作作风，它由此也成为了石家庄联社的企业风格。“除了上述几点，相关制度和配套措施也不完善。虽然资源整合时制定了一系列的制度和流程，但随着业务发展、外部环境的变化，一些内容已不再适应当前的业务发展和管理需要。”如各部室职责不明晰，如财务会计部和结算部在结算管理上存在部分职能交叉，存在推诿扯皮现象;资产管理部、营业部、中后台、委派会计的绩效考核办法不细化、不具体，可操作性不强;与业务流程各环节相配套的违规处罚办法缺失，制度执行落实不到位;会议制度、催办督办制度未实现标准化、程序化运行，影响了工作效率。　　在陈树松眼里，这些都是可以开诚布公并可解决的问题。　　思考：深化改革　　随着市场环境的变化及农村金融政策的陆续出台，农村金融市场将进入战国时代，农信社将面临严峻的挑战　　“资源整合工作虽然取得了阶段性成果，但是距离时代发展的要求还存在一定差距。”陈树松认为，一方面，还有一些深层次问题，严重制约着发展，需要通过深化改革加以解决;另一方面，随着市场环境的变化及农村金融政策的陆续出台，农村金融市场将进入战国时代。农业银行设立三农事业部、邮储银行在农村铺设网点，开办贷款业务;小额贷款和村镇银行等新型机构准入农村金融市场等，这些都将给农村信用社带来新的竞争和挑战。　　如何面对现实、着眼长远、筹划未来，显然是农信社面临的严峻挑战。“所以，必须系统全面的分析农村信用社内外环境，既要看到机会和挑战，又要清楚优势和劣势，要以发展眼光看问题，用辩证思维解决问题，以战略为导向深化资源整合改革，巩固和扩大我们的改革成果，只有这样才能推动农村信用社全面、协调、可持续发展。”陈树松的话一语中的。　　于是，深化资源整合改革的工作内容及具体措施相继确定和出台。　　首先，确定战略发展目标、资源配置重点，通过深入、系统的调查研究，分析全市信用社的外部环境与内部资源。在此基础上，根据打造区域品牌银行、县域活力银行和新农村精品社区银行的发展思路，规划全市信用社五年战略规划，明确了发展远景、发展使命、总体目标和阶段目标。其次，确立市场定位，设计产品策略，实现流程再造，细化业务流程，打造流程银行。第三，建立组织架构，确定符合信用社实际的组织管理模式。第四，明确部门职能和核心工作任务，按照定编定岗，明确、量化岗位职责，并对部门绩效进行严格考核。第五，按岗位绩效完成情况，制定薪酬标准和考核办法，建立激励与约束并容的机制。第六，逐步建设具有石家庄市农信社特色的企业文化。　　规划：再求突破　　联社深化资源整合改革项目组已经进驻试点正定联社集中办公，制定方案，助推全市农信社改革工作　　通过走访记者得知，石家庄市联社成立了深化资源整合改革委员会，下设项目组，明确专人负责改革的规划、指导、统筹、协调工作。目前，深化资源整合改革项目组已进驻试点正定联社集中办公，为与改革项目组共同制定《全市战略规划及实施方案》，助推全市农信社改革工作。　　一次缺乏共同参与的改革，显然不会成功。因而本次改革联社要求全员参与，特别是市联社主要业务部门都要积极投身改革，“上上下下的思想统一到改革中来，方方面面的智慧集中到改革上去，”集思广益，做好改革工作。　　“一切活动要建立在实践的基础上，改革方案必须源于调查研究，严禁凭空想象、闭门造车。”可以看出，陈树松的态度十分明确。接下来要做的是深入基层调研，统计分析各项指标和经营数据，善于“解剖麻雀”，敢于摆问题、揭短处。重点是将改革实践融入试点联社经营管理全过程，避免与实际相悖或游离于经营之外，影响改革的实质效果。　　犹如剥洋葱一般，石家庄联社呈现的改革理念十分清晰。对于如何以点带面、点面结合的问题，陈树松提出了“面上的问题，点上寻求突破;点上的经验，要善于应用和推广到面上”的观点。据悉，此次改革选择正定联社作为试点，以整合改革模式化、经营管理标准化、办公秩序规范化、各项业务流程化、资源共享信息化为标杆，拟将正定联社打造成“模板”，成熟后在全辖推广。　　有一个环节不容忽视，就是改革工作的信息顺畅。而记者在联社相关部门了解到，“对改革动向、内容、措施要通过专刊、明传电报等方式传导到全辖，各县联社对于改革的意见和建议也要及时反馈到市联社项目组”等成熟对策细致入微、没有缝隙。“我们要坚持培育企业精神，以企业文化推改革。实现品牌形象鲜明、经营理念先进、行为制度规范、文化强社的改革目标。”陈树松向记者表示。二月的石家庄依然寒气逼人，但人们在农信社已经闻到了“春”的气息
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