一、麦肯锡三麦肯锡三层面理论悝论简介
麦肯锡资深顾问梅尔达德?巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬?科利 (Stephen coley)与戴维-怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40 个处于 高速增长的公司进行研究在《增長炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不 断保持增长的大公司的共同特点是 保持三麦肯锡三层面理论业务的平衡发展:第一麦肯锡三层媔理论是拓 展和守卫核心业务;第二麦肯锡三层面理论是建立新兴业务;第三麦肯锡三层面理论是创造有生命力的候选 业务。他们能够源源不斷地建立新业务它们能够从内 部革 新其核心业务，而 又同时开创新业务它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现 减退势头便不失时机地以新替旧这就是著名的三麦肯锡三层面理论理论。
三麦肯锡三层面理论增长理论认为健康的企业增长要综合平衡管悝企业的三个麦肯锡三层面理论的业 务: 第一麦肯锡三层面理论是守卫和拓展核心业务,第二麦肯锡三层面理论是建立即将涌现增长动力的业 務, 第三麦肯锡三层面理论是创造有生命力的未来业务这一理论给正在寻求增长的中国企业带来 了四个启示:突出核心业务,为营造今后的主業而实施多元化;企业发展必须有 利可图,兼顾行业整体要求,竞争与合作并行;中国企业应着力于满足现有国内需 求,同时通过创新适当超前,塑造市场;中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。
二、与增长三麦肯锡三层面理论有关的一些因素
三、三麦肯锡三层面理论增长理论的主要觀点
麦肯锡公司根据他们对于世界上不同行业的 40 个处于高速增长的公司进行 的研究提出了的概念。他们认为高速增长的公司每一段时间嘟会前 进 一步每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的 远景和策略；真正伟大的公司是能维持增长同时縋求增长的公司。他们提出增长 有 3 个麦肯锡三层面理论：第一麦肯锡三层面理论是守卫和拓展核心业务第二麦肯锡三层面理论是建立即將涌现增长
动力的业务，第三麦肯锡三层面理论是创造有生命力的未来业务公司实现增长就必须同时管好增长3 麦肯锡三层面理论。
对于企业来说要成功的进行 3 麦肯锡三层面理论的增长一个宏伟的远景目标加上有效结 合长、中、短 3 个时间麦肯锡三层面理论的发展战略规划昰企业增长的关键。要达 到领先 企业必须对 3 个发展麦肯锡三层面理论进行均衡管理，对于不同麦肯锡三层面理论的业务应该采用不同的戰 略与管理第一麦肯锡三层面理论是公司当前的核心业务，这一业务实实在在地为公司带 来
大部分的营业收入、利润和现金流并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以现金流，并且公司在这一业务中所培育的经验和技能可以长业务这种 业 务已经经历了最初的经營概念和经营模式的探索，基本确立了经营概念和经营模式并且具有高成长性，已经产生了收入或利润而且公司也期望在不久的将 来 苐二麦肯锡三层面理论的业务也会像第一麦肯锡三层面理论的业务那样带来盈利。第三麦肯锡三层面理论是处于探索阶段
的未来业务它們不仅是领导人的一些想法，而且是具有实质性运作或投资的一 些 小的项目这些项目在将来有的能发展成为第二麦肯锡三层面理论的业務，甚至成为第一 麦肯锡三层面理论业务
对于寻求发展的企业来说要成功的启动 3 麦肯锡三层面理论的增长必须首先取得增长的 资格。所謂增长的资格第一要以优良的运营业绩力图成为领先市场的强 竞争力 企业这样为建立增长的基础提供必要的资源保证的同时使管理者能領导并有足 够的财务和相关能力支持增长。第二要剥离对企业未来无关紧要的业务将关 注 的重心放在企业现在和企业未来无关紧要的业務，将关注的重心放在企业现在和
第三是使投资者确信增长举措是好的投资这样在投资者的支持下可以确保足够 的 资金以实现增长。
其佽企业希望增长必须做出增长的决心。由高层主管做出增长的承诺统 一领导层对于增长的认识，选出能够领导增长并且具有相关能力嘚关键管理人员 提出更高的目标对于做出增长的决心也很重要，这样可以推动员工采用新思维 也使得企业活动和投入 要有重点。做出增长的决心必须要去除组织结构中的障 碍确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影 响。
再次因为持續增长是一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式上升的演进过程， 要启动增长就一定要为增长建立起能力平台取得增长的动力。获 得成功增长 的企业往往需要组合所需的能力以良好的状态战胜竞争对手。它们还应该能迅 速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的它们还能用切实的、一步 一步的努力和脚踏 实地的工作获取尚没有的能力，以充实能力平台成功的企
业的能力平台随不同麦肯锡三层媔理论业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步都能在 原有基础上进行充实，以 形成竞争者难以模仿的能力
企业 3 麦肯锡三层面理論的可持续发展还要求有一种独特的企业文化，要针对长、中、短 3 个时间麦肯锡三层面理论不同的发展战略用不同的方式对长、中、短 3 个時间麦肯锡三层面理论的业务、人才和业绩进行系统管理
四、三麦肯锡三层面理论理论对企业增长的启示
一般来说我国很多企业在寻求增长和发展过程中，面临一一系列的战略选择 和困惑往往可持续性不强。在搞好主业还是寻求多元化上我国很多企业盲目发 展多元化夨败例子很多，如著名的巨人集团我国企业很多情况下搞不清增长 和利润是否有矛盾，不知道哪个更重要造成了过分追求规模与量的擴张，而忽 视利润与价值创造在许多行业造成恶性竞争、重复投资、市场高度不规范。在
技术创新理论上我国企业认识很多也知道其中嘚重要性但是实践成功还不多。 不少 企业仍缺乏真正的创新能力同时也有不少企业觉得国内需求本身就与先
进技术发展有脱节。因此是赶超世界先进趋势还是满足现有国内需求 常常让 中国企业迷惑不解。自从 1998 年金融风暴和 2OO1 年互联网泡沫破灭以来全球的 整体宏观经济环境动荡不安中国人世后市场竞争环境日趋激烈，这些外部环境 的变化使不少我国企业放弃了或至少延缓了本来宏伟的发展目标尤其是第②、三 麦肯锡三层面理论业务的开拓使企业缺乏自身寻找新的经济增长点和启动市场的能力。
第一个启示：突出核心业务为营造今后嘚主业而实施多元化。首先必须明 确核心技能与核心业务可以有几个，但总体上宜少不宜多通过节 支、增收 与技术创新，来创造最大嘚价值取得发展的权利。同时必须清楚地认识到任 何现有业务都会有一个成熟、利润率逐步下降的过程，因而必须及时考虑多元化； 泹多元化不是为了今天的规模扩张也不是为了多元化而多元化。多元化是 为
了不断寻找并发展未来两、三年来可以成为新的经济增长点嘚新的核心业务也 就是说，核心业务是动态的概念应该不断凋整，它永远是企业的中心任务和最 主 要的利润源泉多元业务之间应该昰有一定的联系的。中国企业管理者因此 必须同时具备今天和未来若干年的眼光而不是局限于短期考虑，争上项目扩 大短期规 模与知洺度。
第二个启示：企业发展必须有利可图兼顾行业整体要求，竞争与合作并行 首先是第一麦肯锡三层面理论的业务必须能产生足够利润以支持其他麦肯锡三层面理论，第一 麦肯锡三层面理论的业务 的发展必须基于增加盈利能力的基础在中国特殊的环境中，这在相当程度上意 味着改善行业整体行为积极促使行业结构调整而不是依靠恶性循 环的不良竞 争。第二麦肯锡三层面理论的业务可以以销售收入赽速增长为主要目标但也必须充分认识今
后盈利的可能性，确保净现值最大化既要 有远见敢于投资，又必须确保投资 的总效益必要時考虑适当的投资组合，减少风险增大效益。比较远的第三层 面的业务则应以少量投资增大选择的可能性与灵活性为主。可以多做一些 基 础工作考虑与行业内外企业的多种形式的广泛合作，既规避风险也有利于促 发市场朝某一有利方向发展。
第三个启示：中国企业應着力于满足现有国内需求同时通过创新适当超前， 塑造市场企业首先要能做到至少在某几个领域能比其他所有竞争 对手都能满 足现囿需求。这也是取得发展的资格的重要因素根据我国的现实条件，加强主 业经营以取得增长的资格与启动增长可以同步，不一定要分先后优秀 的企 业应该考虑如何主导市场，塑造顾客需求发掘潜在的需求。在许多行业中国
顾客通常需求特征细分不明显区别，无从取舍者数量不小有效的塑造这些需求， 既可产生第二麦肯锡三层面理论业务的创意也能在第一麦肯锡三层面理论业务上加强顾客忠诚喥 技术创 新就是开拓新产品新业务的重要途径，必须与适当超前的塑造挖掘顾客潜在需求 结合起来注重产业化与市场化。创新的第一个問题应该是“我们将给用户带来 怎样的额外价值?”而不是“我们新产品的指标如何先进?” 具备能够给用户
带来实际的巨大额外价值的技術创新才能开创新的业务与新的经济增长点。
第四个启示：中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇许多中国企业在一 段时间内的超高速的发展往往得助于有利于其发展的宏观大环境甚或 某些特殊 政策。但是在中国人世后许多政策的放宽，企业面临的内外战略环境的变囮使 得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下不少企业适应能力 不强，持续性增长能力不 强要保持增长发展，就要學会在不景气中寻找机会
通常至少有几类发展机会。一是加大市场投资利用其他企业松缓下滑时机，迅 速取得更大的市场主导权使市场占有率取得跳跃式增长(如 2O 世纪 9O 年代初 美国康柏等)。 二是利用行业不景气的现实加速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二麦肯锡三层面理论业务反过来刺激支持第一麦肯锡三层面理论业务，形成良 性循环(如在美国大 萧条时期成立的 CE 金融事业部中国嘚信贷消费，与农村
市场的启动等)四是剥离部分业务，敢于有所不为取得发展资金。在不景气 下成长发展的企业必将具 有独特竞争力并形成持久发展的能力与动力。
