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开业仅一年亏了5000万 这家五星级酒店犯了什么错?
核心提示：独一无二的五星级酒店何以开业仅一年就亏了5000万元，问题都出在了哪?
一家在当地独一无二的五星级酒店，地理位置优越、装修档次无出其右，理应赚个盆钵满盈，谁知道开业一年却亏了5000万元，问题都出在哪了呢?
世界上只有一种最赚钱的生意，那就是独一无二、独家经营的生意，即过去式的垄断生意。然而在中国华中地区某个省会城市的邻市有一家星级酒店在该地区就是独一无二的，地理位置独一无二，酒店设计独一无二，酒店硬件及装修档次也是独一无二的，市场消费环境也属中上水平。酒店拥有248间客房，包括多间豪华行政单标套房，及带独特艺术的情侣单套房，酒店拥有大小宴会7个豪华厅，可同时容纳2000人用餐，分别可承接50-800人的中高端宴会邀请，其中还有10间豪华超级VIP包房及同时容纳各100/人/次的西餐厅和海鲜餐厅，超级棒的无柱式国际会议厅，7个大中小会议室可同时满足48-800人以下的商务会议/培训，配套项目还有地下恒温大型游泳池及健身房和儿童游乐园、棋牌室等。
这些经营项目及产品均是按照国家五星级要求装修打造，那是什么原因造成该地区独一无二的酒店开业一年损失业绩收益达5000万元(目前开业一年的年度实际纯利润收入只有600万元，每个月50万元)，难道是我们的酒店业主或管理者对市场不了解?抑或是战略决策制定错误?还是其他原因?请看下面的案例剖析及星级酒店筹备、经营、营销、团队建设、收益管理的建议阐述。
一、案例剖析
我们酒店人都知道，酒店开业之初有五个重要的点：一是筹建期的项目可行性调研分析报告及建筑设计规划;二是筹备期的图纸设计及装饰装修工程质量;三是运营体系SOP及团队建设，团队建设中，各岗位的任职资格、任职模型要求是否严格按照标准对团队的执行力尤为关键，各岗位的专业知识、技能培训工作及试运营期间的工作磨合，对正式开业后能否让消费者体验得到满足至关重要;四是经营政策的制定，特别是价格体系与产品体系之间重要的关系;五是销售渠道及营销推广策略的量化制定，量化目标、营销策略政策制定。如果说前面四项准备得相当充分，剩下的就是“营销”工作的事情了，因为一个酒店在未开业之前做的所有事情都属于“投资”行为，最后围绕两个字来做，即：营销，这些都是缜密严谨的系统工作，也是对酒店开业后能否达成业绩收益的战略目的重要保证。
1、案例项目年度业绩收入分析测算：
客房：248/间X均价318元/间/夜X30/天X12/月X85%/入住率=元/RMB?
宴会：200/桌X1199元/桌X30/天X12/月X40%/就餐率=元/RMB?
豪包：10/桌X2888元/桌X30/天X12/月X30%/就餐率X2/中晚餐=6240000元/RMB?
餐厅：45/桌X280元/桌/4/人X30/天X12/月X55%/就餐率X2/中晚餐=4990000元/RMB?
会议：7/间/大小会议室X3800元/天/均价X30/天X12/月X38%/开房率=3630000元/RMB?
棋牌：16/间X338元/间/场X30天/月X12/月X85%的开房率X2/中晚场=3300000元/RMB?
儿童游乐园：80/人/天/X55/人均消费/元X30/天X12月=1580000元/RMB?
恒温游泳池(健身房)：会员/人/年卡4980x1000/人/年度发展目标=4980000元/RMB?
酒店年度虚实收入合计金额：元;酒店年度实际收入合计金额：元X(100%-10%折扣及会员卡-1.5%董事会行政干扰-1.5%经营决策错误-1.5%公司装饰环境影响-2.8%服务质量影响-2.2%或其他因素)=元
2、原因分析：
根据以上数据专业方式测算的结果，酒店人不难看出，客房、餐饮、会议是这家酒店经营项目的重头戏，又有类似于“亲子酒店”的配套经营项目，可见这是在建造设计之初就是针对该城市的市场需求特点进行过分析，并花巨额资金用心打造的一家在当地独一无二的五星级酒店。但很遗憾，因各种原因让该酒店开业一年至少损失5000万左右，这是真金白银的损失，据我体验了解市场及管理方面，有这五个方面的原因。
一是筹备期赶工，酒店匆忙开业，赶工就意味着存在装饰装修质量得不到有效保证，酒店装饰装修有的工作是需要一定时间的，例如需要10天完成的工作，结果三五几天就搞定了，我不得不承认效率确实很高，但是质量能够真正保证嘛?答案是否定的，所谓：慢工出细活的道理，在我实地体验发现客房是重灾区，墙布或墙纸很多已经破烂发霉了，严重影响客房的品质，防水工作根本没有做好，完全会在一个新开业酒店的生命周期内引起第二次装修或修修补补的现象;
二是团队建设问题严重，部分重要岗位均非专业管理人才，中高层管理人员及本土基层员工流失量巨大，导致专业知识或专业技能青黄不接的状态，要知道团队力量是无穷无尽的，一个企业没有好的团队支撑，其结果注定是价值为0，口碑极差，生意自然就差强人意;
三是经营理念价值观及机制存在部分问题，酒店经营管理不是讲哥们义气，更不是讲人情关系，更多的应该是让“制度”来管理;
四是定位及营销策略、经营政策、销售渠道建立、会员建立等特别差强人意，例如：600家协议单位每月只有几家来消费，微信会员0人，当下是+互联网时代+大数据;
五是收益管理严重缺乏，国内外品牌酒店不仅是聘请了专业的酒店职业经理人，还专门设置了“收益管理”的相关岗位，目的就是协助总总监把酒店收益管理价值最大化;如果酒店开业后在一段时间内没有梳理好这5个之间的关系，彼此不能够形成良性循环，结果是可以完全预测的，本来是皆大欢喜，结果是都不欢喜。
二、酒店筹备注意事项
酒店筹备工作开展得好才能够让酒店顺利开业，进而达成盈利及利润最大化。如何让酒店社会效益最大化?并不是建房子、招聘或挖了几个人才、买了必须要的物品，招聘了需要的员工，酒店开业了就能盈利了，实际上远远没有这么简单。我们看看自己身边的酒店，不乏该酒店同样的例子，经过不到两年的经营征战下来，除了为数不多的几家酒店外，其他的大部分酒店都已陷入不停地敲敲打打之中，继续在为前期的筹备不当与赶工隐患的后果买单，反复投入成倍的资金，这是完全不符合酒店生命周期规律的。如果酒店开业一年就陷入敲敲打打修修补补的现象，就会导致酒店重复投入大量资金，并且严重影响“客户”体验度，进而产生极差的口碑恶性循环，即使是黄金地段也会让生意一落千丈。
是什么在影响着酒店的生意?是什么原因造成了这样的酒店怪圈现象?其实高星级酒店就像一艘国产航空母舰和品牌价值的战略目标任务，我们在参与制造这艘航空母舰的时候，必须提前想到怎样堵住这些可能会遗留的黑洞，然而在我们操作这艘国产超级航空母舰的实践管理过程中，能不能通过科学合理专业化的管理达成成本最小化、战略目标利润最大化，答案是肯定的，完全可以做到，但其中要经历一些痛症，但更需要专业的管理，据传扁鹊治病于已发，而他兄弟治病于未发，那我们为什么不选择后者的方式呢?即酒店在筹建初期就应该制定严谨的开业时间周期，也就是“酒店筹建、筹备开业时间倒排表”，因为在正常的工作事项里，我们都是可以通过不同阶段的工作事项进行先后顺序时间的排列
【特别建议】：
1、成立筹备小组：酒店开业筹备之初应成立筹备小组，其中组长可由投资人担任，但副组长必须由酒店职业经理人担任。因酒店筹备期间涉及很多专业知识或需要相关工作经验的支撑，酒店开业筹备工作是一个关联酒店各部门营运系统的综合性工作，所涉及的方面有图纸设计、经营项目及产品规划，工程、装饰装修到酒店每一件物品的采购、市场定位、经营项目、人员架构、SOP管理制度、薪酬福利体系、激励奖罚制度及员工的招聘、专业知识、业务专业技能培训、证照办理等，筹备工作相对较为繁琐复杂，因涉及很多专业，筹备小组各司其职其责很重要。
2、分工合作：总经理应全面负责酒店的筹备及开业后营运工作，包括图纸审定、经营项目配套及产品规划，人力总监根据开业时间安排好招聘、培训计划，其中定岗定编定薪的“三定”工作很重要，员工手册及各岗位任职资格与模型都是很重要的。房务部总监负责酒店客房、前厅管理、公共区域清洁卫生、洗衣房的筹备管理工作，餐饮部总监负责餐饮、会议、的管理工作及督导厨师长的厨房、员工食堂的筹备管理工作，财务部总监负责酒店的筹备财务管理工作，康乐总监负责KTV、游泳池、健身房等相关筹备工作，保安部经理负责酒店消防及安全保卫筹备管理工作，工程部总监负责酒店的设施设备运行和筹备管理工作，营销部总监负责市场调查，为总经理提供竞争对手数据达到协助总经理对酒店价格体系制定，同时要做销售渠道及营销策略、品牌推广等相关营销类的筹备工作，酒店开业筹备除了中高层管理团队分工合作外，还应注意以下7个事项：
A、工程：除了设计类别的工作事项外，工程相关的工作内容尤为重要，因为这是能否保证开业后的运营工作是否能够正常的保证，例如：给排水工程、暖通、电气、强弱电、机电设备设施等。
B、运营手册：总经理结合业主的要求应负责带领团队整理编辑好运营手册，所谓：成功的企业首先要从企业文化、运营政策制度、精细化收益管理、导入创新好的运营模式一步步做起。
C、权限制度：权限制度本来就在运营手册里面，我为什么要单独提出来说一下?因权限制度关系到工作是否顺畅、是否权重明确。其中有个用人制度较为重要，所谓：用人不疑疑人不用，但是我们酒店业有一种现象是用人要疑，疑人要用，这样就会让业主和管理者都很矛盾，解决的办法只有一个，即：权限制度。信任建立在制度之上，在建立基础的信任之上时我们只相信制度，所以，无规矩不成方圆。
D、智能化：全世界已经进入智能化科技时代，酒店行业同样如此，如何做到有效的接轨，去除传统诟病，以一个创新的理念来做到现代化酒店智能时代，这需要具备前瞻性的战略思维，智能化不仅仅是科技的创新，对酒店节约能耗及各方面成本都有益处，建议多参考智能化成功的模式。
E、配套项目：很多时候，我们理想的认为酒店大而全更好，而根据实际情况不应如此，这不仅仅是造成很多投资浪费，更为关键的是后期的投资成本回收是特别困难的。一个城市应该适合什么样类型的酒店，应该多听听专业人士的意见，这就是为什么品牌酒店会做市场调研的原因，另外在配套功能上也要注意，例如：星级酒店洗衣房可以有，但有的连布草洗涤房都有，一个200多间客房酒店的洗涤费用是没办法支撑一个布草洗涤间，这不仅仅是造成了资源浪费，更多的是让纯利润直接下降，其中的能耗成本和人力成本真的很高，更为关键的是国家在环保政策这一块的要求是很严格的，一旦造成环保问题，投资费用完全可能打水漂。
F、销售渠道：酒店销售渠道就好像一条自来水管道一样，如果酒店在筹备之初不建立好这条管道，开业后的生意是会达不到预期效果的，甚至会出现较长的“爬坡期”，业主或管理者压力就会很大;
G、人力成本：很多时候我们的惯性思维是需要的时候才想着去招聘人，因为要省钱节约人力成本，殊不知筹备工作进行到每个阶段必须要提前做工作计划及安排落地执行并让管理人才不遗余力地去完成之，特别是重要岗位必须要提前招聘到位，道理很简单，做好一切准备工作尤为重要，人家也不会专门为了这个岗位一直等下去，记住一条：不要让“节约”的观念引导我们走进了一个因为节约而去盲目节约的死胡同。
三、酒店价值观
任何行业的价值观都是理论上的概论引导，也是企业发展的一个方向目标的指引，酒店经营理念价值观即文化，其中由六大要素构成：
A、酒店环境：环境不仅仅是硬件，更多的是人文环境，和谐人性化的人文工作环境，公平公正很重要;
B、酒店价值观：例如：以人为本的理念，但很多企业仅仅是在喊口号而已，说到做到不仅仅是诚信，更多的是一种好的文化传承，要做百年企业更应该如此，如果连员工的基本生存或福利问题都不能够解决，如何叫以人为本?殊不知照顾好我们的员工，员工就会照顾好我们的顾客，这是市场经济的不二法则;
C、酒店产品：产品应该是有其生命力的，生命力靠什么支撑?靠文化灵魂，靠精细化的标准形成的。产品没有文化灵魂，没有标准，生命力是否强大，市场的检验结果会告诉我们;
D、酒店精神：精神是什么，是一种积极向上的能量，如威斯汀酒店集团(WestinHotel)的企业精神是“为每一类宾客提供高品质的产品服务”;四季集团(FourSeasons)的是“一切为了顾客”;上海和平饭店的是“优秀企业造就优秀员工，优秀员工造就优秀企业”等;
E、酒店制度文化：酒店在选择领导体制、组织机构的建立、管理制度的制定方面一定要全面、系统、协调、有效。酒店文化核心价值观把服务当作事业来做、把管理当作学问来看、把问题当作机遇来对;酒店的产品是“满意和快乐”，酒店经营的是“高兴”;酒店的追求是塑造客人最大化“阳光般的灿烂”，把简单的事情做彻底就是不简单，心态比能力更重要，我们的幸福只能通过为别人创造幸福而实现;创新是永恒的话题，是动力、竞争力、生命力、一切资源都会枯竭，唯有文化生生不息一切设备都会老化，唯有人与理念可以不断创新;
F、酒店事业：很多企业主理想地认为每个人都应该把企业当做自己的事业来做，为了激励他们做一些“画饼充饥”的寓言故事。可想而知，这个社会已经进化到比较现实的市场经济时代，每个人都在为了小康生活而努力奋斗，如果不给予员工一个为事业奋斗的充足理由，他们怎么会把酒店事业当做自己的事业来做，例如：一个人为你忠心耿耿奋斗了10年或20年，你倒是别墅几处，豪车无数，实现了财富自由，而他全家人还挤在几十平方的房子住着。其实这就需要企业树立榜样型人物，例如：海底捞的袁华强是海底捞任何员工都要奋斗的榜样，这种激励比任何培训都有用处，榜样的力量才是无穷无尽的，最终的结果的酒店事业会无限传承。古人云：富不过三代，任何企业要传承百年，甚至上几百年，如何通过机制来树立榜样人物进而达成公平公正地分钱是很重要的企业发展战略。
四、收益管理
酒店收益管理是一门学科，是酒店业发展到今天的创新理念，也是酒店实现业绩收益价值最大化的一种有效管理措施。酒店人都知道，在房价一定的情况下，出租率越高收入也就越高，反之亦然;同样道理，在出租率一定的情况下，房价越高，收入也就越高。但房价太高可能销售不出去，房价太低可能不赚钱，甚至亏本。而收益管理就是要让我们把恰当的产品，以恰当的价格，在恰当的时期，卖给恰当的顾客。例如：马丽奥特国际饭店董事长兼首席执行官比尔·马丽奥特曾说，“收益管理不仅为我们增加了数百万美元的收益，同时也教育了我们如何更有效地管理”。应用收益管理的企业，在没有重大支出的情况下，收益增加了3～7%，利润增加了50%～100%。个人认为，“那些忽视应用收益管理使收益和利润最大化的企业将失去竞争力”。原因很简单，酒店利润低成本高，如何在竞争激烈的市场形成竞争力。
酒店营销是酒店经营的龙头，其工作直接关系到酒店的生存。中国的酒店行业进入白热化市场竞争，为酒店旅游业带来机遇的同时亦带来同样的严峻挑战。另外，网络化、全球化，以及政治经济形势和社会的变化等等各种因素给酒店营销环境带来变化，从而对酒店营销战略和策略产生不可忽视的影响。在此我举部分例子表达，例如：酒店行业发展倡行“80/20法则”，即大部分企业80%的营业额是来自于其中20%的忠实顾客群的重复购买或消费，而其他20%的营业额才来自于那些80%的游离顾客。不少酒店就缺乏对20%忠实顾客需求的研究，没有考虑到如何才能吸引他们入住，如何才能根据他们的需要进行饮食、娱乐、社交等活动和消费的激励促销，更没有考虑到如何进行"个性化"的经营销售。
市场是酒店生存的源泉，而市场的主要矛盾就是供求矛盾，因此，酒店的经营思维应该一切以市场的需要为出发点和落脚点，我们必须把企业推向市场，在市场中求得生存发展，从而确立在本地行业领域的主导地位。酒店无论怎样变化，万变不离“服务”之其宗，服务是酒店行业的本质，它是我们的产品，它决不是单靠花本钱，靠硬件，可以代替的。所以，酒店的“个性差异化营销”应该从这几个方面去考虑：
一是提供个性化服务：人们的消费观念及消费需求不断向高级阶段发展，消费者已从原有的数量消费、质量消费转向个性化消费。
二是强化人性化营销：特色服务的推出，其实在每一个酒店来言，都会随着不同时令段而不断推陈出新。作为酒店人最明白，主要的并非单单是环境设施的花样设计，也不在于价格上的优劣势等，而是最重要的一环：如何落实到推而广之?如何使服务做到深入人心?这才是酒店运营者所关注的最大课题，即成功服务的推出是必要落实到具体实施及宣传推广之上。
&&三是注重销售多元化：过去的计划经济发展到今天的市场经济，依靠单体独立作战方式已不再能够维系酒店的生存与发展，这就需要观念的转变、营销策略的根本改变。酒店当前迫在眉睫的，在于实现标准化与国际化接轨。酒店必须以创新和变革去对应个性化和多元化需求的发展，以新的理念、新的服务和新的文化，更针对性的充分满足酒店目标客源市场的一切需求。
四是酒店VIP俱乐部营销：即会员销售，作为行业人士或许不太陌生。俱乐部营销是一种网络会员制营销方式，这种方式无论是在国外，还是在国内都已受到日益广泛的关注与应用。最早启用该计划的是香格里拉酒店管理集团和希尔顿酒店集团。1993年，北京希尔顿饭店实施运作并大获成功，从而为国内酒店营销掀开了新的乐章，虽然众多酒店纷纷效仿，但未得到其精髓，因“会员”权益没有充分考虑到位，因我们很多酒店发展会员属于短视行为，也可以说是一次性会员消费，这就导致很多酒店的会员属于沉睡会员，没有较好的“粘连度和忠诚度”我们无形之中帮助顾客“花心”消费，进而跑到了竞争对手哪里。原因很简单，我们只考虑了自己的利益，没有设身处地换位思考客户的利益。
借用一句网络名词：任性，任性是会付出代价的，也许这个代价现在看不见，但在市场经济检验的时间里会凸显出来，到那时候我们也许只能够通过亡羊补牢来解决这些问题，与此同时，我们是郁闷的，是痛苦的，更重要的是我们遭遇了严重的生存危机，更谈不上发展了。现在是互联网+大数据的时代，也许有人说，我们都是单体企业，或者说是小企业，大数据这些事情都是大集团的事情，个人认为非也，电视剧《索玛花开》里面有个故事情节，国家的扶贫攻坚计划，一个乡村书记就是用大数据解决了不公平的“建户卡”的工作，我们酒店同样需要大数据来完成相关工作，例如：酒店宣传资料关注度的数据，会员发展的数据，酒店各个部门产品顾客消费或关注度的数据，通过数据比对，我们可以发现有些产品已经过时了，已经没有任何市场价值了，这样的产品我们就应该淘汰，不仅仅是能够有效降低成本，更重要的是我们通过创新达成不一样的竞争力，这样我们就会超越对手，让自己的企业立于不败之地。
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