现代企业处于的环境特征：3C CUSTOMER：客户需求越来越多。——it is no longer enough to satisfy customers, you must delight them. COMPETETITION：竞争越来越激烈。——it was the best of times, it was the worst of times. CHANGE：变化越来越快。——change is occuring at
today is not like yesterday, and tomorrow will be different from today. 彼得斯在著名的演讲《疯狂的时代需要疯狂的管理》当中提到三个分数： 116/129——菲利浦 莫里买下了克拉福特公司，当会计算完帐，发现13亿有形财产，其余部分花了116亿美元。 97/100——ABB公司T50项目，分析了有规划到销售的整个过程，结果发现生产时间只占3%。 94/100——IBM公司只有6%的人在工厂里工作，而94%的人员在做其余部分的工作。 这三个数据从一个侧面说明了企业所处的环境特征。 企业如何让成功呢？开源节流，开源可能比节流更重要——一个企业生存和发展，企业的销售业绩无疑是一个重要的指标。 增加销售额的一个重要方面在于提高客户忠诚度。顾客期望的提高、新的竞争对手的出现，使得客户具有越来越强的主动选择能力。信息技术的急速发展、与客户开展互动式交流的渠道越来越多等压力迫使企业转向'以客户为中心&的核心经营理念。 客户关系管理（CRM）就是要帮助企业用户缩短销售周期、降低销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场信息渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度，使企业用户能够有效地吸引和留住有价值的客户。
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有必要起这么个名字么
*客户关系管理的产生 来自顾客、销售、营销和服务人员、企业经理那里听到各种抱怨： ——来自销售人员的声音。从市场部提供的客户线索中很难找到真正的顾客，我常在这些线索上花费大量时间。我是不是该自己来找线索？出差在外，要是能看到公司电脑里的客户、产品信息就好了。我这次面对的是一个老客户，应该给他报价才能留住它呢?
——来自营销人员的声音。去年在营销上开销了2000万。我怎样才能知道这2000万的回报率？在展览会上，我们一共收集了4700张名片，怎么利用它们才好？展览会上，我向1000多人发放了公司资料，这些人对我们的产品看法怎样？其中有多少人已经与销售人员接触了？我应该和那些真正的潜在购买者多多接触，但我怎么能知道谁是真正的潜在购买者？我怎么才能知道其他部门的同事和客户的联系情况，以防止重复地给客户发放相同的资料？有越来越多的人访问过我们的站点了。但我怎么才能知道这些人是谁？我们的产品系列很多，他们究竟想买什么？
——来自服务人员的声音。其实很多客户提出的电脑故障都是自己的误操作引起的，很多情况下都可以自己解决，但回答这种类型的客户电话占去了工程师的很多时间，工作枯燥而无聊；怎么其它部门的同事都认为我们的售后服务部门只是花钱而挣不来钱？
——来自顾客的声音。我从企业的两个销售人员那里得到了同一产品的不同报价，哪个才是可靠的？我以前买的东西现在出了问题。这些问题还没有解决，怎么又来上门推销？一个月前，我通过企业的网站发了一封EMAIL，要求销售人员和我联系一下。怎么到现在还是没人理我？我已经提出不希望再给我发放大量的宣传邮件了，怎么情况并没有改变？我报名参加企业网站上登出的一场研讨会，但一直没有收到确认信息。研讨会这几天就要开了，我是去还是不去？为什么我的维修请求提出一个月了，还是没有等到上门服务？
——来自经理人员的声音。有个客户半小时以后就要来谈最后的签单事宜，但一直跟单的人最近辞职了，而我作为销售经理，对与这个客户联系的来龙去脉还一无所知，真急人；有三个销售员都和这家客户联系过，我作为销售经理，怎么知道他们都给客户承诺过什么;现在手上有个大单子。我作为销售经理，该派哪个销售员我才放心呢？这次的产品维修技术要求很高，我是一个新经理，该派哪一个维修人员呢？
作者：分不清月光和霜 回复日期： 11:08:28
有必要起这么个名字么 ================================== 是帖子的名字还是，CRM的名字？
客户关系管理的全过程分为四个阶段： 准备、交易、履约和服务。 这四个阶段分别对应于企业与客户建立关系的不同过程。
估计是扒裤子那句。。。 CRM，从实际的实施上来看，保险公司、银行、证券公司等CRM的应用情况还好。。 对于客户较少的企业，加之营销管理水平较低，完全没有必要花大力量去做CRM。
一、准备 协调开发 安公公是“安安”公司的品牌经理，“安安”是一家生产保洁品、口腔卫生用品及其他非食品类产品的制造商。 安公公正在为一种新的衣物清洗剂“安洁”制定营销战略。分析了竞争形式和品牌当前的地位后，她决定将重点放在已确定的消费目标群体。 安公公与主管项目经理酷木木一起，根据市场调查和库存量数据采集到的市场份额、消费量、分销和价位方面的信息，创建了一份零售商列表。他们在计划中考虑了同类产品竞争环境及增长潜力、市场份额目标、发货量目标、消费量基础目标及增量目标等因素。 根据这一计划，安公公会同贸易营销部制定了营销方案，制定了广告宣传、消费促销和贸易促销战略。方案确定了时间表、预算，配置了资源，设定了销售数字和市场份额等营销目标。 营销人员可以查看由这个总体方案分解的、分配到他们地区执行的计划。地区销售经理与安公公和酷木木一起，在每个地区推出“安洁”。 他们协调产品推出活动的各个方面：确定销售组联系人、执行当地消费促销和贸易促销战略、准备促销资料、培训工作人员、制作呼叫中心脚本及其他相关任务。
对反馈做出快速响应 借助“安洁”推出的第一波浪潮，安公公和她的小组根据首次促销活动采集的数据，包括销售点抽样数据，制定了下一次推介活动的方案。 翻看着各项预测，他们在考虑销售量和获利能力等关键绩效指标。同时，也在考虑促销活动本身创造利润的问题，密切关注着营销预算。 在一个地区，市场响应比预期的要平淡。经过分析，安公公和酷木木发现，竞争对手最近刚在这个地区进行过力度很大的产品促销活动。 安公公必须考虑可行的对策。她在考虑市场状况、竞争形式和项目关系的基础上作出了成本效益分析。根据分析结果，安公公决定重新定义这个地区的所有零售项目，认为该地区的优先程度应随时间的推移而降低。 重新定义立即产生了效应，因为，“安安”公司可以关注效益更高的市场。促销小组发现他们的零售渠道方案还存在一个问题。事实证明，很难吸引那些销售量比较小的独立联锁店。有必要再展开一场销售辩论。 安公公和她的小组用数字表明，新产品相对于粉状产品每平方米的获利能力，这一事实在第二阶段引起激烈争论。自然，全体相关人员对新产品的前景一致看好。这些论据被编入销售资料，用于发起第二波促销活动。
从上述案例来看CRM应具备功能： ——访问 POS 数据和第三方联合数据提供商 ——模拟贸易促销计划的能力 ——扩大客户规模 ——市场分析工具 ——强大的细分能力 —— 促销活动端对端支持 —— 创建自动电子邮件和联系列表 ——全面支持移动设备 ——根据精确到分钟的信息滚动销售预测 ——周密的活动报表和分析
看来陈年新人是着实作了番准备啊。。
交易 信息灵通的优秀员工 酷木木担任，“安安”公司主管项目经理。每天傍晚，他都要将最新的剪报和销售资料上传到笔记本电脑中，同时附上次日的会见安排。 在一家是对“安安”公司初步表示感兴趣的零售连锁店沃沃尔玛，他会见了采购部副总裁。酷木木向他专门做了市场分析，介绍了副总裁过去并未考虑到的“安洁”的优点。酷木木掌握的资源和高质量的分析给这位副总裁留下深刻印象。 沃沃尔玛同意仓库进货“安洁”清洗剂。仓储部经理菲猫正在与“安安”销售代表讨论订单的详细配置。访问了他早上加载的信息后，销售代表详细地为菲猫解答了有关促销的问题，准确地回答了付款条件、价格和折扣方面的情况。 当菲猫希望了解，安安公司能否组织品牌宣传，布置展架时，销售代表又调出了相关数据。他告诉仓储部经理，订货数量达到某一数量时，可以免费提供品牌宣传和展架布置服务，并当场配置了新订单。这要比菲猫原来计划订货的数量多，但她考虑品牌宣传和货架布置外包出去以后可以省小一笔费用，于是，她同意增加采购量。 销售代表授权销售后，生产、计划、采购和物流部门立即收到工作流程单通知。同时，自动通知安安公司的分销商将要增加的产量。
作者：特立独行的胖猫 回复日期： 11:32:15
看来陈年新人是着实作了番准备啊。。 ======================================================= 哈哈，拿上别人的案例修改一下。
案例中体现的客户关系管理优点： ——识别新产品的最佳渠道 ——更周密地细分，锁定资源 ——提高项目的获利能力和销售 —— 对比不同环境的集成报表 ——闭环活动信息 ——灵活地反映业务流程的营销计划 ——准确跟踪活动预算和目标 —— 集成后台系统 ——对变化快速做出响应 ——集成销售与营销
呼叫中心为您与您客户提供帮助 菲猫想知道安安公司的安洁洗涤剂是否属于环保产品。她想利用这个作为广告宣传的卖点。于是，她联系安安公司呼叫中心，希望通过他们查一查。 软件识别出菲猫的编号，将她转给了销售组专门负责重点客户的卡卡。卡卡从显示的沃沃尔玛客户的主数据中，通过链接可查询合同、服务协议、产品信息及其他详细资料。 菲猫向她提出问题时，卡卡手边可以调出全部资料。由于沃沃尔玛是暗暗公司最重要的零售客户之一，因此特意关照菲猫，是否还有其他问题需要自己帮助。菲猫问道，安安公司销售代表下周是否要见她。卡卡查看了有关的工作日历并链接到项目文件。然后通知菲猫，销售代表下周约见她的助手。
灵活性与应变能力 安安公司地区销售经理想在当地举行的高规格体育比赛中，搞组织一次安洁清洁剂的促销活动。 他与主管项目经理一起做出了预算方案并制定了价位模型，然后通知沃沃尔玛。 促销活动获准后，他又对形象展示、包装和免费礼物做出了相应的安排。 同时，对与展示有关的维护处置服务事宜，他也进行了策划和部署。主管项目经理 酷木木了解到，开展促销活动的地区不能实现销售目标。原因是销售商不坚定。 在物流部门的紧密协作下，他很方便地对可选择的渠道进行了调查，并做了该地区更换供应商的成本效益分析。更换供应商之后，很快完成了促销工作的指标。
案例中客户关系管理具有的功能 ——价格与产品在线配置 ——集成后台办公系统 ——与业务伙伴实时交换信息 ——活动管理一工作日历功能 ——促销管理
客户关系管理具有的优点 ——降低销售成本 —— 各联系点之间信息一致 ——现场为客户提供准确信息 ——移动计算强化了销售力量 ——呼叫中心代理掌握精确到分钟状态和数字 ——提高向上销售量和交叉销售量 ——每位客户单独关怀，提高满意度 ——短时间内，成功地策划促销
买三台电脑来，再找一位甜甜的小妹看着这些电脑，就把楼主的内裤扒下来了。
履约 精确预测，有效物流 现在，安安公司开始定期向菲猫管理的仓库供应安洁洗涤剂，并且必须保证货架上不能断货。为此，安安公司公司必须管理供应链的上下游流程。 安安公司主管项目经理可以保证供货、生产和分销流程满足 沃沃尔玛的要求。他可以根据销售点的数据和季节性要求，掌握实际库存量并预测订货量。 许多流程是自动处理的。例如，当沃沃尔玛的库存将到一定水平时，系统会生成补货订单。同样，当 沃沃尔玛下订单时，系统会执行 安安公司公司内部的工作流程。这个工作流程将检查安安公司的订单供货能力。必要时，启动安安的生产加工单。 系统还对订单信息进行更新。这样可以保证，呼叫中心工作人员和现场销售代表等有关人员了解到的最新物流和交货信息是完全一致性的。 如果供应链的某个环节发生问题，在集成软件系统的支持下，安安公司负责沃沃尔玛的主管项目经理可以立即知道这种情况，并确保问题妥善解决。必要时，可以在问题恶化之前，与沃沃尔玛取得联系。
案例中的客户管理功能 ——集成业务伙伴的 IT 系统 ——保证产品持续供给能力 ——续订周期管理 ——集成高级供应链管理系统 ——迅速调整价位结构和物流渠道 ——支持EDI
案例中客户关系管理优点 ——保证产品供货能力 ——使用实际销售数据计划生产和交货进度 ——预测结果轻松地转换为订单 ——提高订单履约的准确性 ——快速识别市场变化 ——对新产品和交货条件立即做出响应
服务 建立稳固的联系 为支持并巩固供应商与零售商之间的关系，安安公司为沃沃尔玛提供各种辅助服务。其中包括访问他们提供大量在线服务的零售商门户网站。从化学品成分到包装盒尺寸，沃沃尔玛可以获得安安公司产品线的详细信息。 通过安安公司的零售商门户网站，沃沃尔玛还可以随时得到突发问题的信息。例如，当某些清洗剂出现安全问题时，安安公司可以立即发布授权声明，说明自己的产品不受影响。此外，安安公司公司还可以让沃沃尔玛每位地区经理和仓库经理对已下订单进行跟踪。安安公司呼叫中心的工作人员可以通过电话，将掌握的信息详细地通报给沃沃尔尔玛员工。沃沃尔玛也可以利用在线跟踪功能，通过Web 访问 安安公司系统中的相关数据。
紧密型供应链 沃沃尔玛无法准确掌握自己到底能够销售多少安洁清洗剂。因此，一直面临着过量库存的危险。当沃沃尔玛首席执行官提出这个问题后，安安公司首席执行官提供了理想的解决方案。 如果由安安公司管理 沃沃尔玛的安洁清洁剂库存，便可以消除大部分风险。于是，双方达成供货商管理库存 (VMI) 的协议。这样，可以更加精确地计划生产，保证供货数量，从而优化业务流程，降低成本，提高了双方合作的满意度。
案例中的客户关系管理的功能和优点 功能 ——业务伙伴记录 ——支持供货商管理库存 (VMI) —— 协调计划、预测和补货 (CPFR) 协议 ——管理服务协议，如简化管理 优点 ——提高客户保有量 ——服务管理落实到每位客户 ——针对特定需求配置特殊服务 ——降低库存成本 ——最大限度地发挥协同商务的潜力
四个例子 1.第一个例子：洗衣机和洗衣粉 由于企业不断的努力，现在的产品的质量已经非常完善，比如海尔的洗衣机实现了“零投诉”。因此虽然企业做出“终生保修”、“微笑服务”、“电话等待不超过20秒”、“服务请求一天以内响应”等等承诺，可是如果产品不出问题用户并不会主动联系企业，用户平时很难感受到和海尔关系的存在，可以说企业在服务上的良苦用心并没有为客户带来方便，企业为增进客户关系所做的投资和努力并没有得到应有的回报。 在这种情况下，如果海尔和某个洗衣粉制造商结为联盟，那么海尔可以告诉顾客他（她）：凡是海尔的全自动洗衣机用户可以8.8折购买某种品牌的专为自动洗衣机研制的洗衣粉。这样，海尔洗衣机用户就因为不断购买洗衣粉而感受到和海尔的关系的存在并从这种关系中获得的收益。而且，由于海尔在洗衣机市场具有举足轻重的地位，我想洗衣粉生产厂商是非常愿意和海尔建立这种关系的。 2.第二个例子：洗衣机和节能灯 假如上面的措施是有效的——它虽然增进了顾客和企业的联系，可是并没有给企业带来直接的收益，那么我们在用一次上面的方法，希望能够给海尔带来直接的收益。 这一次，海尔要进入照明市场，它选用了一家OEM厂家的产品再标上“海尔”品牌。然后，海尔告诉它的用户：欢迎使用海尔牌节能灯，另外告诉大家一个好消息，如果您买了本公司的洗衣机或者冰箱空调等等任意一种3000元以的产品，您可以免费得到一件赠品，如果您打算长期使用本公司的节能灯，您还可以得到8.8折的优惠。好极了，我一直使用节能灯，可是在此之前一直使用国外的产品，这下可好了，我正好是海尔的老用户，总算可以用海尔的节能灯了，海尔的货，我一向信得过，更何况这么优惠。 3.第三个例子：海尔和宝洁 前面两个例子都是着眼于“消费者”这个狭义的客户，实际上企业的客户关系远远不止这些，让我们看一下洗衣机洗衣粉的例子。我们假设和海尔建立联盟的是宝洁公司。在和海尔建立联盟之前，宝洁为了争夺中国洗衣粉的市场份额可以说是费尽心思，可是洗衣粉市场依然是强手林立，品牌云集；在和海尔建立联盟之后，洗衣粉的销售量奇迹一般节节攀升，这个消息传到了宝洁美国总部，“海尔”这个名字给宝洁的董事们留下了深刻的印象。 正当中国宝洁的洗衣粉在中国的销售渐入佳境时，海尔在美国的事业正在艰难的开拓，海尔的决策者们在考虑：美国的海尔和美国的宝洁是否可以建立一种中国市场上海尔和宝洁的关系呢，于是就有了两者在美国的继续合作。有了宝洁这个美国的日化巨人的帮助，海尔在美国的负责事业开拓的老总顿时感觉轻松了许多。最后，海尔在美国取得了巨大的成功，回顾事业的发展，海尔和宝洁都觉的这种关系为双方在世界各地的市场开拓和市场份额的保持都起到了重要的作用，终于，两个巨人的老总见面了，他们说：为我们的“双赢”干杯！没错，就是“双赢”，长期的稳定的关系就是建立在双赢得基础之上。 4.海尔和家电城的售货员 分销商是一种重要的资源，企业处理和分销商关系时应该采取更积极的策略，“宝洁和沃尔玛特”、“通用电气它的分销商”作为制造商和分销商关系典范在前面论述，其实海尔在和处理合分销商直接之间的关系时，甚至可以走的更进一步——分销商的销售员也是宝贵的资源。比如说：海尔可以对结为联盟的销售商的售货员们培训如何向顾客推销海尔洗衣机、冰箱、空调等等，对于那些成绩优秀的售货员，海尔甚至可以像内部销售员一样给与奖励等等。
从三八讲的价值链分析看客户需求——识别客户需求 你在产业链上某个节点能够提供价值的话，那么这个价值，肯定能够倒推分解成一个链条，还拿雨刷器说：我的厂叫“松鼠雨刷器厂”，注册商标是“松鼠牌”。 假设我的目标客户是奔驰厂，这就好分析了。最重要问自己，我的客户需要什么？OK，“完整解决方案”，这个解决方案中，奔驰最看重：科技含量、高耐用、低瑕疵、供货时间准确及时。 奔驰不太看重什么：价格。相比较科技含量而言，奔驰对供货价格的敏感度较低，所以在设计我的价值链资源配比时，就可以在控制成本方面，放开手脚一点。（如果客户是夏利呢？肯定别投入高科技研发啦，设计了高科技的雨刷器，夏利也不买，夏利最看重的是，是“价格能不能再低一点？再低一点？”） 奔驰最不看重什么：我的“松鼠牌”这个注册商标（商标不等于品牌，商标只是品牌的一个载体）啊！我跑到中央电视台、美国ABC电视台大做广告，全世界都知道有个“松鼠牌”雨刷器，奔驰就该气疯啦！所以，我的资金，绝不会在“品牌”这个环节投入。（如果，雨刷器是消耗品，又具备高替代性，那么针对零售市场打广告，就是可行的策略，但那和奔驰这个客户无关。而且最好在零售市场打广告，也别提“奔驰在用松鼠牌！”这个口号，会激怒奔驰的，奔驰凭什么做你的代言人？）（产品品牌对应的是目标客户，那么企业品牌对应的是谁？社会公众？政府？还是目标客户？或是供应链的上下游？） 清晰了思路，再对比对比竞争对手，就知道如何形成“松鼠厂”的竞争力了。如果“五湖厂”的雨刷器特点已经很高科技了，我也不能比他太差，我可以通过研发、或从第三方手中斥资购买，来持平这一点。咱“松鼠”比他的长项呢？就是“瑕疵率”低。再着重这一点投入资金，尽量高比例超越对手，就容易打动奔驰了。 ====================================================== 客户（奔驰）需求：一、完整解决方案，二、价格——次要，三、商标 “五湖”的策略呢？瑕疵率就是下不来！（大家都知道哈，五湖帆帆就是这么样一个邋遢的人！呵呵）但他是个工程师出身，对科技的眼光很老道，“五湖”可以继续发挥他在高科技研发的优势，继续投入资金，“超级雨刷器”研发成功啦！可惜就是太贵，而且瑕疵率还是高……没关系，别争取奔驰啦，去争取“宾利”和“法拉利”吧，那俩家伙，对价格更加不敏感，只要是“顶级”的好东西，能体现他们江湖地位，他们就购买。 ================================================ 客户（宾利）需求：高科技 “不读书”厂最可怜，高科技也没戏，高品质也没戏，甚至供货时间都老是不准……咋办？也好办，“成本领先策略”吧。把所有资金都用在降低成本方面，斥资裁员，然后改请最便宜的工人、请效率专家提高生产率，甚至斥资搬家！把厂房搬到荒郊野外，呵呵，开玩笑了，但总之是把资金花在能降低成本方面。即时提高固定成本，也要极力降低“变化成本”比率。 然后，“不读书”牌雨刷器，就可以获得“QQ”“夏利”“奥拓”等整车厂的订单咯，没科技含量、没超高品质、没啥都行，就是不能没价格优势（是他的品牌核心价值）！其实看看他们的整车，不也是这样吗？（是不是可以说品牌就是企业核心竞争力的体现和累积？核心竞争力正是通过品牌这个载体有效沉淀和累积下来，从而为持续的发展提供支持） ====================================================== 客户（qq）需求：价格 总之，通过价值链分析，“松鼠”“五湖”“不读书”三个品牌，都获得了竞争力，获得了订单和利润。噢，忘了，还一个“切菜板”厂，把钱都花在了“建设品牌”上，请名人代言、找公关公司树立形象，甚至跑到奥运会去当赞助商（传播只是品牌建设手段中的一种，其结果是高知名度，但美誉度、忠诚度和品牌联想不可或缺的是目标客户对产品或服务的体验，全方位的体验）……最后破产了！ “切菜板”的厂长感叹道：“啊！我还是没能够建设好我的品牌！你看，松鼠牌建立了个高品质形象的品牌，五湖建立了高科技形象的品牌，不读书建立了超低价格的品牌，我失败了，噢！我明白了，他们的成功，还是建设品牌的成功啊！” ================================================== 不明白自己的客户需求。
为什么谈到客户需求呢？管理大师德鲁克有一组经典的问题： 我们的业务是什么？ 我们的客户是谁？ 客户的认知价值是什么？ 在德鲁克看来这三个“简单问题”不明白，企业就无法实现使命。
ABC分类法和“80:20”原则——客户识别和分类 1879年，巴雷托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人日收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的巴雷托图。后来巴雷托法被不断应用于管理的各个方面。 1951年，管理学家戴克（H．F．Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951年一1956年，朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，德鲁克（ P．F．Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。 ABC分类法在客户关系管理的内容是：企业在对某一产品的顾客进行分析和管理时，可以根据用户的购买数量将用户分成A类用户、B类用户和C类用户。由于A类用户数量较少，购买量却占公司产品销售量的80％，企业一般会为A类用户建立专门的档案，指派专门的销售人员负责对A类用户的销售业务，提供销售折扣，定期派人走访用户，采用直接销售的渠道方式，而对数量众多，但购买量很小，分布分散的C类用户则可以采取利用中间商，间接销售的渠道方式。 应当说明的是，应用ABC分析法，一般是将分析对象分成 A、B、C类三类。但我们也可以根据分析对象重要性分布的特性和对象的数量的大小分成两类、或三类以上。 ABC法的另一种表述方式就是80:20原则：“企业80％的利润来自20％的顾客”，这个数字已经被众多的企业实践所证实，少量的顾客为企业创造了大量的利润，每个顾客对企业的贡献率是不同的，因此企业不应将营销努力平均分摊在每一个顾客身上，而应该充分关注少数重要顾客，将有限的营销资源用在能为企业创造80％利润的关键顾客身上，如大量使用者、老顾客以及某些关键顾客。 不管是叫“ABC”还是“80：20”，该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素，因此采用该管理方法的基本步骤也就是识别出最重要的对象，然后确定重点对象的管理方式。
识别客户需求——不要妄加猜测 陈太太是一个年轻的妈妈，她自己受过高等教育，所以对孩子的教育情况特别关心。儿子6岁这年，她准备给儿子建一个小小的书房，需要一套适合小孩子的书桌和书柜。她首先选择的是一家全国知名家具的代理商。 销售人员十分热情，他一见到陈太太，就迫不及待地介绍：“你真的很有眼光。正如您现在所见到的，这套家具的设计是一流的，而且材料质地上乘，这么豪华的家具，放在你的家里，一定可以大大提升你的品位。” 陈太太只是冷淡地答了一句：“这个，我倒不是很重视。你能给我讲讲它具体构造吗？比如说高度、边角之类的……。” 销售员热情地回答说：“当然可以，这套家具设计十分独特，其边角都是采取欧洲复古风格，还可以当梳妆台用呢……。” 陈太太打断了他的话：“这似乎并不是我最感兴趣的。我比较关心……” 销售员立刻接过她的话说：“我知道您想说什么！这套家具采取了最典雅的象牙紫色，而且是用上乘的木料，外面还有保护层，我敢保证它的使用寿命绝对在20年以上。” 陈太太笑了笑，说：“你说的这些，我都相信，也可以感觉的到。不过，我想你误会我的意思了，我更关心孩子……。” 陈太太本想说：“我更关心是否适合给孩子用。” 然而没等她说完，销售员便抢过她的话说：“我完全理解你的担忧。我们公司特别为这套家具配置了一些防护措施。这样，小孩子就不能在上面乱涂乱画了。而且，这还会是一件非常有价值的收藏品。此外，它还很漂亮，可以作为室内装饰品。如果你买全套的，我们可以给你优惠价……” 陈太太打断了他的话：“对不起，我想我不需要了，谢谢你。”
一些客户值得我们花时间和精力来爲其服务；但另一些并不值得，特别是那些 不忠实的客户。所以应该重新考虑对待那些你无须服务的客户的方式。 ──Steve Atlas
一个餐厅供应公司的销售代表曾帮助了一个遇到麻烦的酒店厨师。这本来与这个销售代表无关，而他却放下自己的事去帮助这位客户。但以后，这家酒店却向该销售代表的竞争对手那里下了订单,原因只是竞争对手价格便宜两个百分点。于是，销售代表问这个厨师：是不是我额外的服务不值那两个百分点？厨师一边承认值得，一边继续在竞争对手那里订货。 除了想要拧断这个厨师的脖子，这个销售代表需要回答一些重要的问题：我该如何避免犯这样的错误？我将来能做些什么让我的服务更有针对性？ Oylair Specialty公司的总裁兼销售经理Ray Didonato给出了回答。对他而言，所谓的太多的服务是当销量不足够高来证明花在服务上的时间是值得的时候。他说：“如果一个客户不是定期地向我们购买，或没有兴趣发展长期合作关系，那我们就在浪费我们的时间。” 加拿大Geanel公司的销售代表Scott Gander也非常同意这一观点，这是一家餐馆供应商。他就曾被不领情的大厨弄得怒火中烧。然而对新客户，他总是做得有点过头：他给新客户自己家里的电话号码，并鼓励他们一旦有问题，可以在晚上或周末打电话给他。Gander努力成为他客户的商业伙伴。发现他客户的最大的担忧和顾虑，然后帮助提供解决方案。 然后Gander问：“如果我们的产品比竞争对手略贵一些，同时竞争对手不提供同样程度的服务，这些客户愿意为我们服务付钱吗？是不是更好的服务就一定会导致客户的忠诚？”如果答案是否定的，他想知道他是不是对那些客户提供了太多的服务。 将客户分类 Gander判断他是否提供过多的服务的方法之一就是通过检查所有账目和季度总结。如果他提供了很多的支持，但客户只订很少的货，他试图找出原因。 然后，Gander将自己所有的客户分为A、B、C、D四个类别。他试图花40%的时间在A类客户上，30%在B类客户上，20%在C类客户上，10%在D类客户上。 A类客户大概占他所有的客户的20%，是非常有利可图并值得花大量的时间来服务的。他们主要从Geanel订货，订单数量大，并且能很快付款。 B类客户大概占他所有客户30%，大多数为本地生意并有潜力变为忠诚客户。他们可能从别的餐馆供应商那里订货。无论如何，因为他们从Geanel订货超过50%，所以是值得花时间和金钱来建立忠诚度的。Gander解释道：&如果B类客户在定单的频率和数量没有上升或者如果他们向竞争对手订更多的东西，那我们给他们提供了太多的服务。在放弃一个B客户前，我要找出他们从竞争对手那里订更多的货的原因。& C类客户，大概占总客户的30%。他们的定单大多给别的公司，但如果销量上升的话，他们是有可能成为B类客户的。C类客户是Gander想表示友善的新客户，Gander说：&我通常会将C类客户的服务时间削减一半，但和这些客户保持联系，并让他们知道当他们需要帮助的时候，我总是会伸出援手。 D类客户大概占所有客户20%左右。锱珠必较，忠诚度很低，不及时付款，订单不多却要求多多。Gander承认：“对这些客户我提供很少的服务,并仅限于通过电话就能完成。” 警告信号 当一个客户利用Gander所有的服务经验，却从他的竞争对手处购买，Gander会如何行动？他解释道：“有时候是会这样的，我感到我的客户在利用我来找出一个产品来解决问题。通常我花了数小时来做调研，但这时间是有价值的，并值得获得客户忠诚的。” 从Gander处得到信息后，该客户会打电话给Gander的竞争对手并向他们订货，通常竞争对手会提供一个更低的价格，因为这个客户已经做了所有的调研。如果这种事情发生了，Gander会通知这个客户说，以后让别的人来做这种调查工作，并在有了最低价格后给他打电话。然后，他转而向那些有忠诚度的客户提供高质量的服务。 Oylair公司的 Didonato描述了表明你正在提供太多的无用服务的几种危险信号。客户是因为你的解决问题的能力而给你生意做吗？或者只有当他们有问题，而且他们主要供应商也不能解决的时候，他们才打电话给你吗？ 当你提供免费的意见的时候，客户会偶尔打电话给你。但从不定期打电话给你，从而你无法用一些你的产品来解决他们的问题。如果是这样的话，Didonato认为你正在被利用。 同时，你是否在你的安全区域花费了太多的时间呢？你是否享受花时间在某个特定的客户身上？自问一下原因。或许你们成为了朋友，如果是这样的话，通常比较容易花很多时间提供给那个客户并不需要的服务上，而不太容易在更有挑战性的问题上帮助其他客户。Didonato建议说：“只有当我们要推销一项服务或产品，我们才有必要拜访一位客户。避免因为感觉愉快或与客户容易相处而花时间服务客户。” 值得的投资 Didonato谈到过度的服务带来的危险。他回忆道：“我们曾对一个客户提供了太多的服务。我们花了5、6个工作日来评价客户对我们产品的需求，定义问题，并决定如何解决这些问题。不幸的是，他没有从大处着眼，相反从我们的一个竞争对手购买更多的产品。” 发生了什么？ “我们急急忙忙开始这个项目，却没有充分地解释我们的服务的价值，并仅仅依赖对方公司一个人来争取订单，”Didonato承认：“相反，我们本来应该预先评估的那个公司所有决策者的资格，并把我们服务的价值推销他们整个团队。通过将我们的服务和我们业务部分联系起来，我们完全可能赢得订单和一个忠实的客户。” 无论如何，最重要的是从以前的错误中吸取教训。“我们的一个客户错误操作了我们的产品，造成了他的设备重大的损失。我们和制造商共同努力解决问题，然后花时间向该公司的员工展示该如何正确使用该产品。这家公司变成了我们的忠实客户，成为了回头客。他们知道我们是值得信赖的，能给予他们帮助并能做好售后服务。向客户展示我们服务的价值让我们赢得一个新客户。” Didonato和 Gander忠告道：要确信客户理解你服务的价值，并意识到这是因为向你购买后所得到的好处之一。如果良好的服务带来了客户的忠诚度和重复购买，这是一项值得的投资。但如果客户忽视了，或对你的公司仅仅是口头承诺，并继续从你的竞争对手处购买，那你就不要浪费你宝贵的时间。
原文摘自Steve Atlas发表於Selling Power杂志月号的When the Customer Isn t Right一文，作者2001年登记版权。宣友译。 作者:Steve Atlas
上文——无须服务所有的客户——识别客户
所谓客户，就是帮助企业销售产品、为企业挣钱的人。客户是企业销售体系的重要组成部分，是企业的重要资产之一。客户管理的实质就是如何有效地运营客户这项资产，对它进行开发、维护、运用并使其增值。 一、对客户地位和特性的认识 一些企业提出“客户是上帝”，然后小心翼翼地去伺候“上帝”，不敢提出合理要求，对一些屡屡违规的客户不敢提出批评。这种认识是造成企业无法对客户进行有效管理的重要原因。其实，对厂家与经销商而言，只有一个共同的上帝，即消费者。客户是企业的合作伙伴，双方把消费者视为上帝，然后努力使其满意并积极地购买厂家的产品。而经销商则是厂家的合作伙伴，厂商一起共同开发市场、管理市场。 东阿阿胶公司对客户地位的认识有独到的体验。该企业过去片面僵化地理解“客户是上帝”，造成强调客户利益多，责任、制约少，其结果“上帝给企业制造了麻烦”。实践让东阿阿胶公司认识到，厂家与经销商是承担相应利益、责任和义务的利益共同体。1999年，该企业按新标准和过去的经营资料对客户重新筛选后，将客户由605家减少至200余家，制定了冲货防范措施、新开户标准、规定现款交易数额及批次、并把客户回款的时间及数额都与客户的利益紧密联系，严格规定，把销售任务由业务员转移到客户的身上。客户没有了“上帝的感觉”，但留下来的客户说，这种对客户表面的限止其实为客户营造了一个更好的经营环境，不少客户的积极性更高了。该企业认为，把客户由上帝“降格”为利益共同体，是一种双赢的策略。厂家与经销商的关系有三种：一加一等于二；一加一小于二；一加一大于二。厂家把经销商视为合作伙伴，其目的就是要发挥出一加一大于二的作用。 二．客户管理的目的 一粒麦子有三种命运：一是磨成面，被人们消费掉，实现其自身价值；二是作为种子，播种后结出新的麦粒，创造出新的价值；三是由于保管不善，发霉变质，丧失其价值。这就是说，麦子管理好了，就会为人类创造出价值；管理不好，就会失去其价值甚至会带来负价值。客户也是这样。客户有其双重性：企业管理得好，客户忠诚于企业，他就会为企业做出贡献；管理不好，他会对企业造成损失。客户管理的目的就是要培养能够给企业带来价值的好客户。 客户可分为四类： 1.销售量小、对企业也不忠诚的客户。这些客户是没有价值的客户，企业对待此类客户的对策就是该出手时就出手，该淘汰的就淘汰。没有进行对差的客户的淘汰，就不能培养出一批好客户。 2.销售量大但对企业不忠诚的客户。这些客户常常会成为企业最危险的敌人。此类客户“挟市场”或“挟货款以令厂家”，他们以自己的销售额为资本向厂家讲条件、提要求，厂家不能满足他们的愿望，他们就还厂家以“颜色”——窜货、降价倾销，扰乱市场或是长期拖欠企业货款，有许多企业不是死在这些客户的手中吗？如果对这些客户管理稍有疏忽，他们就会给企业造成很大的损失。如果企业所拥有的客户中这些客户占有较大的比重，那么企业的销售和市场就很危险了。 3.销售量小但对企业忠诚的客户。这是可以培养的明日之星。对此类客户，企业要多扶持、培养，努力使其成为一个好客户。 4.销售量大、对企业也忠诚的客户。这是企业最宝贵的财富。一个企业拥有的这类客户越多，市场就越稳定、越有发展潜力。 客户管理的目的就是多多培养好客户。企业通过对客户的培养、辅导和支持，以确保客户与企业共同成长、共同进步，企业有责任努力使客户与企业共同发展，建立长期的业务伙伴关系。 三，客户的评价与对策
为了确保客户能够成为好客户，企业就要定期地对客户进行评价，对好客户进行奖励，对有潜力的客户提出目标和要求，进行帮助；对不符合企业要求的客户，坚决淘汰。 过去许多企业对客户的评价标准是单一的，以销售量为惟一标准。这种做法，使得客户为了能够取得最大的销售量，可能不择手段，反过来又影响到企业市场的稳定。 今天，越来越多的企业强调要通过多种指标对客户进行评价，其目的是引导客户成为一个好客户。一位销售专家提出企业可以从客户的开发能力（以业务员数作为指标）、销售管理水平、销售网络、促销能力、售后服务、与本公司的关系等方面对客户进行评价。 客户评价表 当然，企业可以根据自己的情况确定客户评价标准。对客户做出评价后，企业应采取的对策是：重点与好客户进行交易，并扩大交易量。如果企业把大量人力、资金、时间、精力用在与差的客户的交往上，就永远无法提高销售业绩。对此，企业可采取的对策是：减少交往的次数，或是积极开发能取代该客户的新客户。 企业要对客户情况进行具体分析： 1．信用好但销售能力差的客户。他们的经营意识和经营能力严重不足，是典型的坐商，只凭老招牌与固定的客户做生意。这些客户虽然不能够促进业务发展，但足以稳定经营。对业务员来说，这也很具吸引力。 2．销售能力强但信用差的客户。他们可能在较短的时间内使业务急剧增长。这些客户的经营思想新颖、开发能力强，与这样的客户交易是业务员增加业绩的捷径。但是，业务员要注意，这些企业的基础较弱，信用条件差，这增加了经营的风险。 3．销售能力和信用都好的客户。这是最受业务员欢迎的客户。提升业绩的重点就是增加这类客户。业务员必须检讨：自己拥有多少这样的客户？是否比同事的更多？是否比竞争对手的业务员更多？业务员拥有的好客户多，对业务员的业绩有决定性的影响。因为，好客户自有好的销售对象。业务员以这些好客户为销售据点，可获得以下的好处：能销售高档的产品；能持续稳定的销售；客户付款干脆，不必前去推销也能做成生意（电话推销或是客户主动订货）；会提供各种有用的信息。 与销售能力差的客户交易，业务员即使千方百计地扶持客户，产品销售情况也难以好转，业务员的工作将是事倍功半。 如果客户目前的经营状况一般，但有发展潜力，业务员就要去辅导、扶持客户发展，促进客户的成长。 有发展潜力的客户可分为以下几类： 1.有的客户销售能力很强，但销售我们的产品不多。对这样的客户要分析“客户为什么不全力配合”的原因。一般而言，理由如下：无法赚钱；目前拥有其他有力的供应厂商；对我们的产品不甚了解；觉得进货价格太高；种类太少，不具有吸引力；因过去的不愉快经历而心存芥蒂；产品是客户不熟悉的品牌。上述问题的共同点就是，对我们不了解，彼此缺乏交情。对此，身为业务员应该知道如何做。 2.有的客户尽管目前经营状况不佳，但若能加以扶持、辅导，将来必定能够发展成为好客户。如有的客户观念明确，对企业的环境、现状有清楚的了解，对未来的发展有明确的打算；拥有稳定的销售网络，口碑好；地理条件具有发展性等。对这类客户，业务员要积极地加以辅导、扶持，促使其成长，使之发展成为重要客户。 四、客户管理的内容 对客户管理的出发点就是既调动经销商的积极性，又要降低经销商可能给企业带来的风险。 （一）、利益管理——企业必须让经销商赚到钱。利益是联系经销商与厂家的纽带，如果经销商从厂家不能赚到钱或赚钱太少，经销商就会离企业而去，精心构造的销售网络就会土崩瓦解。企业要管理好客户，首先就要确保经销商赚到钱。 客户把产品分为两类：一是能够赚钱的，二是能够带货走量的。如果你的产品不能让客户赚钱，那你的产品就要能够为客户带货，使客户能够从大量走货中赚钱。如果你的产品既不能让客户赚到钱，又不能让客户带货，客户怎么会积极销售你的产品呢？但产品只起带货作用时，风险性也就产生了，因为如果别人的产品也能够带货时，客户就可能在某一天抛弃你。 让客户赚钱，今天许多企业都是这样说，但并不是所有的企业都能做到这一点。让客户赚钱，不只是取决于企业的产品留给客户的价差有多大，而更重要的是取决于企业的市场开发与市场管理能力。为产品营造一个畅销的局面、为销售创造一个良好的秩序，是让客户赚钱所必不可少的条件。 （二）、支援和辅导经销商——企业不仅要给经销商以鱼，更要让经销商掌握钓鱼的方法。企业不仅要让经销商赚钱，而且要教会经销商赚钱的方法。企业要支持和辅导经销商发展，经销商的经营管理水平提高了，销售能力提高了，企业的产品的销售量也就会随之而上升。 1.辅导经销商，即教育训练经销商，提高经销商的经营素质，强化其销售能力。 日本松下公司专门设立“松下销售研究所”，辅导松下公司的经销商，提高他们的经营素质和经营技能。伊利集团也在全国糖酒会期间聘请专家对经销商进行培训。一句话是“授人以鱼，不如授人以渔”，让经销商掌握促进销售的技能，比短期奖励更有效果。厂家对经销商进行教育训练的方法是多种多样的：既可以将经销集中在一起进行“集合强化训练”，也可以由厂家派出专门的代表进行商品知识及销售方法训练，以及通过企业内部刊物进行训练，等等。 2.支援经销商，即厂家对经销商提供与销售有关的指导与帮助。 经销商支援行动的内容相当繁杂。若按指导、支援的内容分类，有以下6项： （1）与经营管理有关的指导、支援。如制定销售目标与销售计划的指导；对经营方针、经营政策提供意见；对经营者、管理者实施进修教育；提供财务管理意见；指导设置企业内部组织机构等。 （2）与销售活动有关的指导、支援。如提供同业动向、厂商动态等信息；对市场调查与分析的指导与协助；帮助培训销售人员；协助开发新客户；指导改善顾客管理；指导信用额度的设定与信用管理的方法等。 （3）与广告、公关有关的指导、支援。如支援制作广告宣传单及DM；支援经销商所举办的活动；在电视、广告上提及经销商；允许经销商使用厂家制作的广告；支援、协助经销商召开消费者座谈会；分担经销商的广告费等。 （4）指导经销商店铺装修、商品陈列设计。如支援制作店铺招牌；支援开设展示窗、陈列室；提供商品展示、陈列技术；指导制作POP广告；协助提供展示台、陈列台；协助提供或选择各种陈列工具；对店内装修或布置提供技术指导等。 （5）拟定并推动与促销活动有关的节目。如支援经销商的企划宣传活动；协助举办如品尝、试用等活动；协助举办店头示范活动；举办销售竞赛并邀请其参加等。 （6）指导由各种刊物或大众传媒获取信息的做法。如发行供经销商参考的销售信息刊物；编辑供经销商的推销员阅读的小册子；传递有关同行业的信息等。 如上所述，经销商支援行动的内容相当广泛，因此，企业可经根据不同的经销商采取不同的支援方法。
目前，企业在对经销商进行支援时，有以下发展趋势：对批发商，给予经营管理、促销活动策划方面的指导，并表明诚意，使经销商乐于合作。对零售商，重点则放在指导改进店铺陈列、公关、广告策划、促销活动开展等方面。 （三）、客情关系 ——既然销售是人和人的沟通，因此，感情关系就成了客户管理的重要手段。感情关系可以弥补利益的不足之处。可口可乐公司在其一份销售手册中提出业务员的三大职责，第一就是与客户建立良好的客情关系。 （四）、风险控制 ——经销商与厂家是两个独立的法人，有自己不同的经济利益，因此，经销商可能会为追求一已私利而置厂家利益于不顾，从而给企业带来风险，如窜货而引起的市场混乱、低价抛售冲击市场、拖欠货款造成资金风险等。企业必须加强风险控制。一位销售专家提出“对客户要像佛一样敬，像贼一样地防”。企业控制风险的方法主要有合同和法律的方法、利益方法和客情关系。
上文——如何管理好你的客户
靠，转载的这两篇这么长啊。
感动死了，这里就没人叫咱“安安”的：） 得空一起扒这条裤子哈！
安公公来了，小生不胜感动。 另：安安是公司名，安公公是安安公司的品牌经理，安洁是产品名称。
做个记号慢慢看!
客户关系管理——上海通用汽车公司CRM实施案例 一、为什么要建立CRM？ 上海通用是上海汽车工业（集团）总公司和美国通用汽车公司各投资50%组建而成的迄今为止我国最大的中美合资企业，总投资为15.2亿美元。共有冲压、车身、油漆、总装和动力总成五大车间。严格按照精益生产原则规划、设计、建设和管理工厂，五大车间采用模块化设计、柔性化生产，可以实现多个车型共线生产，以便满足汽车市场客户需求多元化的选择。 目前，IT信息技术应用已经遍布上海通用公司业务的各个领域。建立了国内汽车行业最先进的IT平台，不仅为各项业务提供了强有力的技术支持，同时也实现了全球联网。上海通用还是目前国内唯一实现了共线柔性化生产线的汽车厂。共线生产，是目前世界上先进汽车制造企业普遍采用的一种灵活高效的生产方式，上海通用不但率先引进了该项技术，同时从一开始就在该项技术的应用领域中处于领先地位。 这种柔性化生产线的设计基于一个原则，即“以客户为中心”。同时，这也是CRM的原则。将二者结合起来，使每个客户的个性化需求都能够最大程度地体现在其得到的最终产品上，这也是柔性化生产的无穷魅力和强劲的后发力。 上海通用原来已经有一个呼叫中心系统，但是运行了1年多以后，就已经成为实施新战略、推进新业务的瓶颈。其中固然有随着别克汽车销售业务的突飞猛进，再加上赛欧汽车销售的日益火爆，原本薄弱的性能不堪重负的原因，也有系统自身设计的问题。例如，客户打800电话，得到的回答是咨询汽车需要打一个号码；如果买车的话又需要打零售商的号码；如果是修车还必须再打维修服务站的号码，客户要面对很多接口，感到非常不方便。同时，由于客户信息既有放在上海通用工厂的，也有放在各地零售商那里的，甚至还有的信息在维修服务站，而所有这些地方互不相联，实际上形成了几个相互隔离的客户信息孤岛。信息不能够共享，客户资源严重浪费。由于汽车的销售工作都是由零售商来直接完成的，上海通用需要从整体上突显自己的品牌优势，全面树立公司整体形象。而这一想法，正好与美国通用的战略不谋而合。 几年以前，美国通用汽车公司曾经邀请国际知名的战略咨询公司到该公司进行深入的研究，研究通用公司在未来的环境中如何运作才能够生存下去，研究通用汽车的产品应该如何发展？ 有人曾问过通用公司，你们是一个什么样的公司？通用的回答说，我们是制造公司，是制造汽车的。但是，来自战略咨询公司的研究报告指出，如果通用公司仍然抱着做一个制造企业的战略不放的话，那么，少则20年，多则50年，通用汽车公司就有可能会从地球上消失。这个有点耸人听闻的研究报告，引起通用公司管理层的高度重视，因为支撑这个报告的翔实的数据资料以及科学的分析不能不引起他们的深思。 如果通用汽车公司能够在未来的环境中生存下去的话，必须要有自己的核心竞争力。这个能力就是满足客户需求的能力，赢得客户的能力。通用公司采纳了报告提出的建议，开始从赢得客户能力的角度来进行战略性的调整。 通用公司的汽车品牌有十几个，每年在全世界销售数百万辆汽车。通过长期的积累，通用公司有了非常丰富的客户信息资源。对于客户信息，通用公司一直是很重视的，在数据库刚刚问世的时候，通用就开始使用这一技术来管理客户信息，至今有20多年的历史。在早期，各种数据的收集是非常齐全的，从全世界的角度来看都没有几家公司能够与通用的庞大数据库相媲美。在通用公司的内部，IT技术的应用同样是非常普遍的，在管理与生产的许多方面都应用了不同的IT系统。然而，问题在于放在不同地方的客户数据不能够共享，例如，销售人员的信息就无法让维修服务人员来共享，不同品牌的客户信息资源也不能够共享，通用拥有的几千个IT系统之间的沟通很少很少。 通用公司认为通过在全球范围内实施CRM（客户关系管理）系统，能够有效地管理客户信息，并且赢得更多的客户，使得客户价值最大化。实施CRM系统是保证通用公司在50年后还能够生存的重要战略之一，同时在全球范围内部署了实施CRM系统的时间表。 上海通用CRM项目目前已经投资250万美元。在亚太地区的泰国、印尼以及韩国等地也都在实施CRM项目。
二、软件选型 上海通用汽车公司使用的CRM软件是美国Siebel公司的产品。Siebel是目前在全世界CRM市场上占有率最高的企业。IDC的报告显示，1999年Siebel的CRM产品占到67%的市场份额。Siebel公司已经开发出了14个产品，140多个模块，覆盖11个行业领域。按照美国通用公司的全球CRM战略部署，全球所有的通用机构，无论是独资还是合资，都统一使用美国Siebel公司的CRM产品。 作为一个跨国公司，通用公司提出了自己对CRM软件产品的6个选型评估标准： 1. 产品功能； 2. 软件结构； 3. 厂商自身的管理水平与维护能力； 4. 实施能力； 5. 全球化的支持能力； 6. 厂商自身的生存能力以及产品的灵活性。 值得一提的是，通用公司很注重考察提供CRM产品的厂商的管理状况以及管理水准。如果这家企业自身的管理能力没有达到一定水准的话，就不会考虑他们的产品。通用认为，CRM是一种管理软件解决方案，如果研发生产CRM软件的公司，自己的管理不规范、不科学的话，它所提供的管理软件的效果就要大打折扣。另外一点就是要考察CRM软件厂商的生存与发展能力，要把厂商放在一定的时间跨度里考察。如果其生存能力不强，在经济不景气时就没有对策，就有倒闭的可能，或者被别的企业并购，或者是发生产品转型。如果购买了这种企业的CRM产品，无异于让自己抱上一颗定时炸弹， 软件实施后的服务、版本的升级、模块的扩充以及进一步的客户化都将成为未知数。因此，存在这样潜在问题的CRM厂商，也就早早被淘汰了。
三、系统实施 上海通用按照美国通用公司全球战略的部署以及在中国的具体情况，请在实施CRM方面非常有经验的IBM公司提出解决方案并负责项目的整体实施。 IBM公司大中华区咨询与集成服务部具体负责实施这个项目。通过对上海通用的调研，他们提出了实施CRM的解决方案的要点：统一规划、分步实施。 实施CRM的企业，必须将已经形成并得到企业内部一致认同的明确的远景规划和近期目标落实在文件上，而不是口头上。这份文件要明确体现业务目标、实施周期和预期收益等内容，将是整个CRM项目实施过程中最有价值的文件之一。它既是项目启动前企业对CRM项目共同认识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时还是在项目实施完成后评估项目是否成功的重要衡量标准。 CRM方案的制定，始终结合“以客户为中心”这个根本点来展开。客户在购买汽车时面对的是零售商，但是完成购车程序后，以后会面最多的就是维修服务站。当然也有零售商同时也是维修服务站，但是在这里处理维修与服务问题的是维修人员。所以客户既要与销售人员打交道，还会与维修人员打交道。客户还有可能会通过“”电话与上海通用公司呼叫中心的座席服务人员打交道。新的中文网站开通以后，客户还会通过网上自助的方式，或者是通过电子邮件的方式与上海通用的网站或者是“百车通”购车栏目打交道。 在上海通用的零售商、维修服务站以及呼叫中心、网站等所有与客户进行接触的点上，如何能够通过彼此协作，共同处理和完成客户的各种请求、投诉、询问，是至关重要的问题。为此，客户的资料要集中化，销售人员的任何变化都不会影响零售商以及服务站给客户提供的服务。同时，车辆的信息也要集中化，原来汽车生产的信息是在上海的工厂内，但是汽车的库存则可能在各地的零售商那里，汽车在途的信息可能又会在运输公司那里，而车辆维修的信息又放在不同的维修站。 （一）上海通用实施CRM项目的步骤 第一步，集中管理客户信息。虽然上海通用在过去也积累了很多的客户数据，但是站在CRM的角度来分析，就会发现有些数据是残缺的，有些数据是完全没有用的。例如，原来的系统中只有客户购买汽车时的数据，包括客户的姓名、地址、电话、邮政编码、所购汽车的型号、车辆的发动机号码以及机架号码。但是，从客户购车开始，至今这辆车的状况如何，汽车有没有进行过修理，如果进行过修理，在哪个维修站修理了哪些内容、更换了什么零部件，甚至具体到是哪个工人来操作的等等数据就没有。缺乏这些汽车动态过程的数据，就无法对车辆进行完整的了解，也无法向客户提供更有针对性的服务。汽车是一种高价值的产品，上海通用生产的汽车，最便宜的赛欧也要10万元一辆，而别克轿车和商务车则都在20万～40万元之间。汽车同时也是耐用商品，它的使用寿命一般都在10年甚至更长的时间。对厂商而言，汽车处于动态过程中的信息比购买信息更为重要，因为这种信息是提供服务的基础。再就是客户数据记录不科学，上海通用公司进行的电话营销活动有记录，例如在客户生日到来时寄个贺卡表示关怀有记录，但是客户对产品或者是服务进行的投诉却没有记录。除此而外，有很多数据是分布在上海通用内部各部门之间的，还有很多数据目前没有，是需要由全国各地的上海通用汽车零售商以及维修站来提供的。 第二步，提高机构内部协同工作的效率。主要是针对上海通用公司客户服务中心、大客户销售代表以及零售商、市场活动和售后服务站这样4个部分，使他们能够既协同工作，又能提高效率。 第三步，开拓新的客户接触渠道。例如开通了“”免费咨询电话呼叫中心，和全新的中文网站 “百车通”在线导购栏目，为客户提供新的个性化的接触渠道。 现在，上海通用的呼叫中心由3个部分构成： 1．客户支持中心。这个中心设在上海，对所有的人开放，通过“”免费咨询电话来实现这种功能。客户支持中心每天提供从早上8时至晚上8时的12小时服务。座席服务人员都有着丰富的从业经验，并经常接受相关的培训，他们的任务主要是解答客户的咨询，处理客户的投诉问题。 2．技术支持中心。这个中心只对上海通用的维修站开放。技术支持中心专门配备了汽车维修经验丰富的工程师，负责解答来自全国各地通用维修站的各类问题，以帮助维修站的工程师及时有效地解决客户的汽车维修问题。这个用于内部技术支持的中心，同样是通过CRM软件平台来完成工作的。上海通用将很多年积累起来的各种型号汽车维修问题解决方案放置在数据库之中，中心的工程师在接到维修站的问题时，就可以将数据库里的解决方案调出来，工程师就根据系统的提示来处理提问。例如维修站提出客户的一部别克车刹车系统不是很好，中心的工程师就把别克车刹车系统的问题调出来，系统会自动提示工程师还应该问维修站几个问题，以便将问题进一步的确认，根据结果系统还会给出已经设定好的处理方法及步骤。 3．操作平台。这个平台只对上海通用的零售商开放，是为零售商下汽车订单而设置的，按照区域来进行管理。通过这个平台，可以掌握零售商所订购汽车的动态情况。零售商只要在系统中输入所订购汽车的号码，就清楚地知道这部汽车目前的状况，信息可以具体到装配流水线的每个部分。 实施的最后一步，是对客户进行细分。通过使用数据仓库与数据挖掘工具对客户信息进行细分，分析客户对上海通用汽车产品以及服务的反应，分析客户满意度、忠诚度和利润贡献度，以便更为有效地赢得客户和保留客户。这才是CRM真正能够发挥作用的阶段。但到目前为止，IBM仅仅完成了前3个步骤的实施工作。 （二）从业务角度抓3条主线 1．潜在客户的开发。通用公司认为有两类人是自己的潜在客户：第一类是从来没有买过车的人或者单位，现在打算买汽车，他们有可能购买通用的汽车；第二类是没有买过通用汽车的人或者单位，通过做工作可以争取在他们购买新车时选择通用的产品。上海通用认为潜在客户开发的目标是要增加销售漏斗中潜在客户的流量，只有进入销售漏斗中的潜在客户数量增加了，从潜在客户转变为客户的数量才会增加。而且，增加潜在客户的流量，是一个循环往复的工作，不应该是阶段性的，或者是随意性的。经过对以往数据的统计分析，上海通用发现汽车展览会是吸引潜在客户的重要手段，有30%以上的客户是通过这种途径了解了通用汽车，并且成为购买通用汽车的客户，于是他们就在汽车展示过程中进行汽车的预定。在今年6月份举办的上海汽车展上，短短的3天时间里，订购赛欧汽车的人数就超过1000人，订购新版别克GL汽车的有数百人。通过对潜在客户的研究他们还发现，喜欢听歌剧的人对通用的汽车有兴趣，于是就在上海大剧院做促销活动，效果很好。 上海通用推出了国内第一个购车网站，客户可以通过网站直接下订单购车，还能获赠康柏的掌上电脑产品，在上海汽车展会之前已经有大约300多个客户通过购车网站来索取汽车资料。 2．潜在客户的管理。增加销售漏斗中的潜在客户流量，只是万里长征的第一步。将潜在客户成功地转化为客户，管理十分关键。上海通用将客户的购车时间分为：立刻购买、3个月内购买、6个月之内购买、1年之内购买这样几种类型。根据客户选择购买时间的不同，分门别类地采取不同的对应方法。例如对于一个立即购买的客户，系统就将这个信息送给销售人员，由销售人员进行及时的跟踪服务；对于3个月内购买的客户，系统会给销售人员提示，是不是可以将这个客户转化成立刻购买，提前客户的购买时间；对于6个月购买的客户提供比较详细的资料；对于1年之内购买的客户只提供普通的资料。通用的经验数据表明，选择考虑在3个月内购买的潜在客户中，只有10%的客户会买车子；选择考虑在1年之内购买的潜在客户中，只有4%的客户会买车。 3．客户忠诚度的管理。汽车的生命周期决定了汽车消费的周期性。买了新汽车的客户过几年就会回到汽车市场中来重新买车。统计数据显示，已经买过通用汽车的客户，其再次购买通用汽车的比例可以达到65%，而从竞争对手那里转化过来的客户只占35%。客户购买新车一个月之内，销售人员必须对客户进行拜访，与客户沟通，倾听客户的意见。拜访与沟通的情况都详细地记录在CRM系统中。在客户购车以后的4～5年当中，系统会不断地提示销售人员以及服务人员，要求他们不断地与客户进行联系和沟通，为客户提供各种服务和关怀，从而使得客户在下一次购车中继续选择上海通用的产品。
四、CRM系统与后台的连接 （一）与柔性制造系统的连接 上海通用的CRM系统也与后台进行了很好的连接，例如和柔性制造控制系统的连接，使得来自前台的客户个性化需求，能够自动安排进车辆的生产计划。CRM系统中除了记录客户信息以及客户对车型、配置等个性化需求外，还记录了客户所选择汽车的SGM生产编号，这个编号可以称作汽车在流水线上通行的身份证号码。自动车体识别系统将制造信息自动读入电子标签内，制造信息跟随此车身经过每一生产工段直至进入总装车间。通过联网系统，“身份证号码”连同客户个性化的需求被唯一对应地传送到各个工位。机器根据车辆的不同生产编号执行不同的工作任务，生产线旁的工人则根据被粘贴至车身前左侧位上与生产编号一一对应的制造信息标签，完成不同的装配工作。质量报交系统则按照不同车型的不同检测标准进行测试，在每一个环节上保证车的可靠质量。同时，这个编号还可以用来正确地反映当前车辆的状态。 （二）与物料供应系统的连接 CRM系统与物料供应系统也实现了很好的连接。企业可以根据收到的客户订单安排生产，与此同时生成相应的物料计划发给各个供应商。这样既保证生产时有充足的供货，又不会产生库存而占用资金和仓库。 从宏观的角度来看，上海通用实施CRM的项目符合美国通用的全球战略，领导高度重视；又选择了市场占有率最高的Siebel的产品和IBM的实施队伍；再加上自身良好的管理和信息化基础，可以说占尽天时地利人和，应当是顺水推舟的事情。但是在具体项目实施和应用过程中并不是一帆风顺，企业中仍然有很多阻碍成功的因素，最重要的因素都是可以想象的，例如不想改变现状、缺乏一把手的支持、脱离实际的期望、项目管理能力的欠缺等。但是与来自企业以外的困难相比，这些企业内的难题又似乎好处理一些。
五、实施CRM系统遇到的挑战和问题 合作伙伴是实施CRM系统过程中非常重要的部分。上海通用的销售体系是通过零售商直接面对客户，CRM系统的终端需要安装在国内所有通用汽车的零售商那里，并且实现全国联网。上海通用希望能够找到应用CRM系统比较好的零售商，并帮助他们总结应用CRM的经验，作为标杆来带动其他的零售商，进而使得所有的零售商提高CRM系统的应用水平。
从零售商的角度来看，往往感到应用CRM系统是被动的，他们认为汽车生产厂家让他们收集客户信息资料，对厂商是有益的，但是对零售商而言，好处还看不到，他们希望得到经济利益的刺激。而对零售商无法通过行政手段来制约，因为他们与上海通用没有行政隶属关系，只能通过经济手段来调动他们应用CRM的积极性。 但是使用经济手段，又会使企业内部的利益分配出现问题，卖得很火的汽车问题不太大，但是对销售不是太好的车子，可能会有问题。是对不同汽车采取不同的激励办法，还是同样的激励办法用于所有的汽车，都需要进一步的研究。在上海通用，负责CRM实施和应用的部门自己无法制定和实施经济激励手段，还需要通过上级来与有关部门进行协商。 而且，由于零售商多年来已经形成了一套销售汽车的习惯，现在要求采用CRM系统来管理客户、管理销售，他们感到非常不习惯。遍布在国内的60多家零售商，管理信息化程度不高，销售人员文化背景也相差很大，在很短的时间内很难统一到一个水平。上海通用的CRM系统于日完成后，用了半年左右的时间进行各种应用CRM的培训，包括将各地的零售商统统集中在上海进行培训。但是，仅仅依靠集中短期的培训是难以取得效果的，再加上后来有很多特殊的情况发生，例如调整工作或人员的流动，也使得培训的效果打了不少折扣。 以往，零售商并没有将会使用电脑作为选择销售人员的先决条件来考虑。但在实施了CRM之后，会不会操作电脑应该作为选择销售人员的首要条件。 在实施结束后，上海通用也发现现实与最初的设想有着很大的差距。原来设想零售商每两个工作人员有一台联网的终端，这样每天都通过网络将各种信息传递给上海通用。部门的主管只要打开系统就会一目了然——今天有多少新的客户，有多少客户到了要买车的程度，客户在销售漏斗中处于什么样的位置。 但是现在的情况是，由于系统对客户信息有要求，零售商不做不行，为了对付系统，零售商专门招了一个会电脑操作的人员，他每天的工作就是往电脑里面录入各种信息。这个工作本来应该是销售人员自己主动来做，录入的过程同时也是对信息进行筛选分析的过程。现在的结果违背了系统规划的初衷，本来使用CRM系统是为了提高销售人员的效率，现在反而成了销售人员以及零售商的累赘。 上海通用正在考虑是否应该采取更加灵活的做法，例如让销售人员使用掌上电脑。由于目前电脑在国内并没有成为人们生活或工作的一个不可分离的部分，所以还必须要借助电话和面对面的谈话来进行沟通，这是中国当前的特点，对上海通用来讲也是文化上的一个挑战。
六、系统评价 目前，上海通用的CRM系统仍然处在实施过程之中。客户数据的收集整理工作正在紧张有序地进行，这是一项长久的工作，只有起点，没有终点。诚然，如何计算CRM的投资回报很重要，但是，投资回报主要体现在哪里，这仍然是需要研究的课题。上海通用准备邀请国际专业顾问公司来协助他们进行这方面的研究，分析应该如何来描述投资回报。把这个问题搞清楚了，今后才会获得上级更多的支持，仍然在实施的CRM项目才会得到后续的投资。 CRM系统的目的，是如何将客户保留住，让客户成为通用汽车的忠诚客户，进而成为终生客户。 上海通用汽车通过CRM系统加强与顾客的信息互动，为企业的整体管理提供了外部环境信息的支撑，也使得企业的销售攀升。从全国主要经销商反馈的信息显示，上海通用汽车顾客忠诚度指数达到60%以上，这意味着60%以上的顾客会介绍朋友购买通用汽车，或当单位添置与通用汽车同等价位的轿车时，大部分原有的通用汽车使用单位仍然会选择通用。 据上海通用市场部介绍，去年美国最具权威性的独立调查机构针对中国市场上绝大部分进口和国产的轿车所作的调查中，上海通用的销售满意度名列第二位，售后服务满意度居第一位。这样的成功在多大程度上归功于他们的CRM系统还很难测算，但是公司整体实力的提升已是有目共睹。 上海通用汽车从1999年4月起开始别克轿车的制造和销售，至2002年底，销售量已从1999年的19790辆上升至110763辆，冲入了国内轿车市场前三甲行列。
思考题 1．上海通用为什么要建立CRM系统？ 2．上海通用是如何开展客户管理的？ 3．实施CRM系统遇到那些挑战？如何改进？
在美国有一家电话信息服务公司叫马特里克斯公司，1996年它的营业收入是3．67亿美元。而说来你可能不信，它的主要业务则是代表其他公司接听客户的电话。比如你打电话给日立公司(1-800-HITACHl)询问如何使用便提式电脑，而接听电话并回答你问题的可能就是马特里克斯公司的职员，因为该公司为日立公司的用户开设了一条信息热线和技术援助热线。不过，这只是客户关系管理(CRM)的一种实现方式，另外企业或者组织也完全可以自己投资组建本企业的CRM，而不需要把自己的CRM外包给信息服务公司。我们要的是如何真正做到以客户为中心，使自己的CRM&善解人意&，满足对客户的服务，从而提高企业的竞争能力。 CRM的根本要求就是建立跟客户之间的&学习关系&，即从与客户的接触中了解他们在使用产品中遇到的问题和对产品的意见和建议，并帮助他们加以解决，同时了解他们的姓名、通讯地址、个人喜好以及购买习惯，并在此基础上进行&一对一&的个性化服务，甚至拓展新的市场需求。比如，你在订票中心预订了机票之后，CRM就会智能地根据通过与你&交谈&了解的信息向你提供唤醒服务以及出租车登记等增值服务。因此，我们可以看到，CRM解决方案的核心思想就是通过跟客户的&接触&，搜集客户的意见、建议和要求，并通过挖掘分析，提供完善的个性化服务。 一般说来CRM可以有两个部分构成，即触发中心和挖掘中心，前者指客户和CRM通过电话、传真、Web、E-mail等多种方式&触发&进行沟通，挖掘中心则是指CRM记录交流沟通的信息和进行智能分析并随时调入供CRM服务人员查阅。由此可见，一个有效的CRM解决方案应该具备以下要素：1．畅通有效的客户交流渠道(触发中心)。在通信手段极为丰富的今天，能否支持电话、WEB、传真、E-MAIL等各种触发手段进行交流，无疑是十分关键的。2．对所获信息的有效分析(挖掘中心)。3．CRM必须能与ERP很好的集成。作为企业管理的前台，CRM的销售、市场和服务的信息必须能及时传达到后台的财务、生产、财务等部门，这是企业能否有效运营的关键。 当前CRM的一个典型应用是呼叫中心(CALL CENTER)。基于先进的CTI(COA4PUTER TEI'EPHONY INTEGRA-刀ON)技术的呼叫中心目前已经能够实现语音和数据的同步。资料表明，全球呼叫中心的产业规模正以每年20％的速度高速成长。
支持， 多弄些这样的东西来 很感兴趣
作者：qiu_wei 回复日期： 10:58:00
支持， 多弄些这样的东西来 很感兴趣 ============================================== 谢谢支持，共同学习。
变成资料大汇总了。这两个家伙。。。。。。
谢“陈年新人”和“猪年”两位，文章很有启发性。
好长，终于看完了。 想起一次经历： 有一次在香港住旅馆，因为旅馆紧张，只定了家三星级的。定旅馆的，悄悄地告诉说，小心哦，这是家黑帮开的。不知是真还是开玩笑。 住进去后，感觉服务没得说，真有一种自己是黑老大的感觉，每个人都是战战兢兢地对客人，工作井井有条，外弛内张。 走那天，服务说：Mr.XYZ，Happy Birthday！你是回ZYX吧，今年，你有两天生日。 人性化的客户关系管理，实际上可以是很简单的。关键是知道“核心”，然后根据需要演化。
楼上的利害，楼主还没有看完呢。
现顶起。
刚刚进来，好好看看。
作者：陈年新人 回复日期： 7:00:40 楼上的利害，楼主还没有看完呢。 ================== 楼主更利害，自己发的帖还用看？应该是用手写啊？怪不得还不更新。 我看完了，现在只有等候的份了。楼主继续啊！（用手，呵）
作者：TY_Adm 回复日期： 23:31:37
作者：陈年新人 回复日期： 7:00:40 楼上的利害，楼主还没有看完呢。 ================== 楼主更利害，自己发的帖还用看？应该是用手写啊？怪不得还不更新。 我看完了，现在只有等候的份了。楼主继续啊！（用手，呵） ============================================================= 那个收垃圾的，没看见我的题目么，谁能帮我把开裤子？谁谁谁？
顾客价值驱动的CRM战略研究 摘要: 分析了顾客价值的合理内涵和包含的关键维度, 指出顾客价值驱动战略的意义, 依据CRM 战略模型的建立准则,构建了顾客价值驱动的CRM 战略模型, 它包括顾客价值挖掘与鉴别、价值创造、价值传递、绩效评估和顾客知识管理五个关键子过程。通过对关键子过程的分析, 指出它对企业进行CRM 实践的意义。 引言 顾客关系管理(Customer Relationship Management,CRM) 是当今学术界及企业界研究的热点。国际上对CRM的研究起源于20 世纪80 年代初的“接触管理”(Contact Management) , 到90 年代初演变为顾客关怀(Customer Care) , 后来由重视获取新顾客转变到顾客 保持、顾客忠诚上来。 随着市场竞争的加剧, 国内学者也开始对CRM进行。但基于不同的研究视角, 对CRM的概念及内涵的认识还存在较大的差异, 从而研究的偏重点也不尽相同。CRM的本质是采用先进的信息技术来获取顾客数 据, 分析顾客行为和偏好特征, 为顾客提供个性化的产品或服务, 实现顾客价值最大化, 培养顾客的长期忠诚, 从而使企业获取持续盈利。顾客价值是CRM中的一个重要概念, 为顾客提供卓越的顾客价值是企业竞争优势的来源。同时顾客价值是顾客忠诚的主要决定因素, 因此基于顾客视角洞察顾客价值的内涵和关键维度, 建立顾客价值驱动的CRM战略模型对成功实施CRM显得十分必要。 本文在分析顾客价值内涵和关键维度的基础上,指出顾客价值驱动战略的意义, 建立了顾客价值驱动的CRM战略模型, 并鉴别出其中的关键流程, 对于企业进行CRM实践具有一定的参考价值。 1 顾客价值的内涵、关键维度及顾客价值驱动战略的意义 1.1 顾客价值的内涵及关键维度 顾客价值的概念早在Porter 的《战略优势》中就有所提及: 一个企业的价值链必须与顾客的价值链相匹配, 企业的竞争优势来自于它能够为顾客创造价值。对于顾客价值的深入研究, 则主要是在20 世纪90 年代,这是由一些营销领域的学者以及管理实践领域的大师们在进行和倡导。由于基于的视角不同, 对于顾客价值的定义也有所不同, 具有代表性并有一定影响的定义有: Gale 的定义: 顾客价值是根据产品的相对价格调整后市场感知的质量。 Zeithaml 的定义: 价值是消费者根据对所得和所失的感知而对产品效用的总体衡量。 Woodruff 的定义: 顾客价值是顾客对产品的属性、属性表现以及通过在使用过程中帮助( 或阻碍) 实现顾客的目标和目的后果进行的感知偏好和评估。 Gale 的概念在企业界颇具影响。Zeithaml 对顾客价值定义与Gale 比较接近, 都强调“得”与“失”的权衡关系。Woodruff 的定义要更宽泛、更丰富、更复杂。因为它涵盖了多种情景( 购买前与购买后) 以及多种认知的任务( 偏好与评估) 。显然, 在强调顾客体验的当今商务模式下, 这个概念最能反映顾客价值的本质。所以, 本文以Woodruff 的定义为基础, 将顾客价值定义如下: 顾客价值是顾客从所购买的产品或服务中获得的全部感知利益与顾客为获得和享用该产品或服务所付出的全部感知成本之间的权衡。顾客价值是一个基于顾客感知的概念。它是顾客从产品或服务中所获得的全部感知利益( Perceived benefits) 与所付出的全部感知成本( Perceived costs) 之间的比较。顾客价值包含以下几个关键维度: 功能价值、社会价值、情感价值、知识价值和感知成本。它们对顾客的感知过程起着不同的作用, 从而对CRM绩效产生不同的影响。 其中: 功能价值, 是指因产品或服务的感知质量或期望功效而产生的效用; 社会价值, 是指购买和使用产品或服务从而提升自己的社会地位或自我实现所获取的效用; 情感价值, 是指因购买或使用产品或服务而产生的情感状态从而所获取的效用; 知识价值, 是指购买和使用产品或服务而获取的知识提升所获取的效用;感知成本, 是指因获得或使用产品或服务所付出的代价。正是由于顾客多样化的需求导致了顾客价值的多维度。因此必须深刻探察这些关键维度, 才能全面地理 解顾客价值的合理内涵。顾客价值主要有如下特性: (1) 主观性。顾客价值是顾客的主观感知, 它有别于产品或服务的客观指标, 因此, 任何脱离顾客的视角对顾客价值进行研究都是没有意义的; (2) 层次性。因为不同的顾客会有不同的价值感知; (3) 动态性。时间的推移、环境的变化, 顾客的感知也会动态变化。
1.2 顾客价值驱动战略的意义 顾客价值驱动战略研究为企业进行战略管理提供一个新的视角, 对企业在新经济环境下获取持续竞争优势具有重要的意义: ( 1) 企业必须基于外向型视角, 才能更快地适应复杂多变的环境。复杂的、不确定性的外部竞争环境, 使企业很难获取持续竞争优势, 必须把战略聚焦于顾客。 ( 2) 顾客已经走出传统的单一消费者的角色, 成为消费者、共同经营者、价值共同创造者等多重角色。顾客正从根本上改变市场运行的机制, 从创造价值和竞争价值两方面发挥着积极的作用。要保持住顾客, 必须把握顾客忠诚的本质, 给顾客传递卓越的顾客价值是顾客忠诚的决定因素。因此, 对顾客价值进行研究,就是抓住了顾客忠诚的本质, 是企业成功实施CRM的关键。 ( 3) 顾客价值和企业收益存在于一条互动的因果链之中。给顾客提供较多的顾客价值势必会增加顾客的忠诚度, 从而使企业获取长期盈利, 企业就有足够的资源和能力花在顾客身上, 为其提供高质量的产品或服务, 满足其需求, 实现顾客价值最大化。因此, 研究顾客价值驱动的战略, 就是抓住了企业获取持续竞争优势的前因。 2 顾客价值驱动的CRM战略模型 2.1 顾客价值驱动的CRM战略模型的建立原则 根据顾客关系管理的基本原理, 结合Srivastava,Shervani 和Fahey 的研究成果, 认为CRM战略模型的建立应依照以下准则: ( 1) 必须致力于企业宗旨的实现。提供给顾客卓越的顾客价值, 满足顾客需求, 企业获取长期竞争优势; ( 2) 必须有利于价值创造过程。顾客价值的创造是满足顾客需求的前提, 模型中的关键子过程都必须有利于顾客价值创造过程; ( 3) 模型中每个子过程必须有清晰的因果关系。基于此, 可以鉴别出CRM目标实现的驱动因素及关键的资源、技术和能力, 为实施CRM提供参考; ( 4) 每个子过程应有利于CRM 实施。模型的建立, 为企业实施CRM界定清晰的实施流程, 为企业提供一个结构性的方法进行CRM实践。 2.2 顾客价值驱动的CRM战略模型 根据CRM的内涵, 运用上述准则, 可以构建顾客价值驱动的CRM战略框架模型。它共包括五个关键的子过程: 顾客价值挖掘与鉴别过程、顾客价值创造过程、顾客价值传递过程、顾客知识管理过程和绩效评估过程。这些过程相互关联且具有交叉功能,共同构成了CRM的战略系。 2.2.1 顾客价值挖掘与鉴别 它是实施顾客价值驱动战略的前提。以顾客认知价值为基础, 选择CRM战略是CRM实践成功的关键,包括顾客价值挖掘和鉴别两部分。顾客价值挖掘, 主要是从顾客视角了解顾客购买产品或服务时所关心的价值要素, 运用统一的模式, 如途径- 目的链(Means-Ends Chain) 描述出来, 以揭示顾客价值实现的机理。通过顾客价值鉴别可以确定顾客价值中关键维度的权重, 为企业进行顾客价值主张提供依据。 2.2.2 顾客价值创造过程 价值创造过程主要解决三个关键问题: ①企业能提供给顾客什么样的价值( 顾客价值) ; ②企业能从它的顾客中获取什么价值( 关系价值) ; ③企业对在成功管理顾客关系的过程中, 怎样使顾客价值和企业收益者对矛盾统一体之间达到平衡和互动。顾客的价值主张, 描述了企业传递给顾客的产品、服务、价格、关系和形象等的独特的混合体。价值主张决定了企业的顾客定位, 以及针对目标顾客, 企业怎样做得比竞争对手更独特、更出色。企业在进行价值主张时往往考虑很多因素, 这些因素构成了顾客价值的维度; 顾客对各个因素的看重程度不同, 因此各个价值因素对顾客的价值判断的影响也不同。根据顾客价值要素对顾客的激励程度和对竞争优势的贡献程度, 可以把顾客价值要素分为三类: ①竞争优势因素, 就是对顾客购买决策最具决定性作用的因素, 它对顾客具有很高的激励作用,为企业提供了获取竞争优势的机会; ②竞争标准因素,就是企业在这些价值上做不好就会失去顾客, 但是做 好了也无法增加顾客满意度的因素, 他们对顾客没有挣得激励作用, 却有负激励作用; ③潜在因素, 他们是一些尚未开发的、现在未得到顾客或企业足够重视的价值因素, 这是价值创新的来源。顾客价值的一个特性就是动态性, 顾客价值的竞争优势因素、竞争标准因素和潜在因素是动态的, 存在着相互转化的现象。竞争优势因素和潜在因素构成了企业具有战略重要性的顾客价值要素集合。因此, 企业应集中主要的资源和能力去创造和提升顾客价值中关键的价值维度。
2.2.3 顾客价值传递过程 企业主要通过销售网络、人员销售、电话销售、直销等物理渠道, 以及电子商务、移动商务等虚拟渠道把产品或服务提供给顾客。价值传递过程是企业与顾客的交互过程; 怎样通过交互产生增值是企业必须关注的问题。因此企业应根据顾客的行为模式和偏好, 对渠道进行整合, 以最有效的方式快速响应顾客需求, 增加顾客满意度; 同时, 必须注意顾客信息收集的全面、及时、准确, 以保证与顾客有效的互。 2.2.4 顾客知识管理过程 CRM是一个知识密集型过程, 主要存在三类顾客知识: ①用于顾客的知识(Knowledge for customers) ,如关于企业自身的产品、服务、市场、品牌的知识等; ②关于顾客的知识(Knowledge about customers) 如顾客经历、顾客需求、顾客期望、购买活动等知识; ③从顾客那里获取的知识(Knowledge from customers) , 如关于服务提升、设计新产品的知识等[7]。顾客知识管理过程即是收集、分析、共享和运用顾客知识的过程。由于顾客需求的不断变化, 企业必须运用数据库、数据挖掘和知识发现技术, 动态地管理顾客知识, 整合企业的前台和后台应用系统, 使顾客知识保持统一, 同时在企业内部实现顾客知识共享, 有效支撑顾客价值挖掘和鉴别、顾客价值创造过程。 2.2.5 绩效评估过程 绩效评估的目的是为了监测是否达到了CRM目标。同时, 对现阶段的CRM进行评价, 是下一步实施的基础。但评价CRM的有效性是一项复杂的系统工作,既要考虑到CRM的有形收益, 还要考虑无形收益, 要 选择一套恰当的工具至关重要。很多学者在这方面进行了研究: Jutla, Craig 和Bodorik
提出了基于约定( Engage) 、订购(Order) 、履行( Fulfill) 、支持( Support
