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采购师认证，采购师职业，北京2012采购师
采购师考试
高级采购师找胡老师胜利油田、海尔集团、上海通用分别代表了在中国境内三种不同的采购理念，非常具有典型性和代表性；
1;胜利油田受企业体制转型的困饶，在采购管理中的许多做法带有很大的过渡性，封闭的体制是胜利油田等国有企业采购理念更新的严重障碍；短缺经济下粗放的采购管理模式在实际运营过程中造成成本的上升与效率的降低，事实证明，处于封闭的竞争环境中企业，虽然利用了物流技术与形式，仍然是为库存而采购，是企业采购效益低下主要原因
各企事业单位：
为了认真贯彻落实财办部[2010]7号文件及国办发[2009]35号文件的精神，提高行业系统相关人员政府采购及企业采购的管理水平，掌握国内外先进的采购管理技术，探讨现代采购流程和网络建设的有效对接模式，打造全新的采购服务体系，建立采购从业人员职业资格制度。目前北京嘉华培训学校在行业内进行采购师国家职业资格实验推广，经考试合格者，可获得由人力资源和社会保障部颁发的《高级采购师》（国家职业资格证书一级）。请各企（事）业单位抓住机会认真做好相关组织工作，现将具体事项通知如下：
造就成功伙伴关系的因素主要有三，即贡献、亲密与远景。
在新的竞争环境下，供应链合作伙伴关系强调了成员间直接的、长期的合作，强调共有的计划和共同解决问题的努力，强调相互之间的信任与合作。而要打造这种伙伴关系，就要求每一个成员在获益的同时必须对业务联盟有所贡献，提供为他人和供应链提高生产力的能力。目前，差异化的竞争优势不再只是针对产品、销售技巧或内部效率，逐渐地也来自于能否提高与其它企业共同创造恒久地提高生产力关系的能力。这也就是伙伴关系一词特具的、与传统的企业合作关系模式截然不同的内容。而造就成功伙伴关系的因素主要有三，即贡献、亲密与远景。
一、培训鉴定对象
各流通企业的采购总监、采购经理人/主管、采购部、供应部经理、供应部人员、品质部门经理、供货商辅导师、计划物料部经理、财务经理等。
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授课内容注重案例分析，突出可操作性，具体内容如下：
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有需要报考采购师职业资格的请咨询张老师：QQ或致电 010-证书国家人力资源和社会保障统一颁发，在线报名网站:www.zhiyezigeedu.org/
欢迎来到采购师报考中心网站，我公司位于拥有6项高级遗产，拥有文化遗产项目数多的城市，一座有着三千余年建城历史、八百六十余年建都史的历史文化名城，拥有众多历史名胜古迹和人文景观的中国“八大古都”之一 —北京。 具体地址是北京市丰台区，联系人是张老师。
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粤ICP备号 - Copyright (C) 2004 - .com All Rights Reserved采购培训讲义主讲:邱老师课 堂 要求? ? ? ? ? 课前预习课程,课堂认真听讲. 忘记工作和生活琐事,调整进入学习状态. 放松心情，课间和同学相互交流. 积极参与课堂问答,问答得越多收获越多. 调整手机到振动，尊重一起上课的同学.题外话：采购人员的职业生涯规划1、职业生涯规划的步骤： （1）、自我评估 （2）、组织与社会环境分析 （3）、职业生涯机会评估 （4）、职业生涯目标确定 （5）、制定行动计划 （6）、评估与反馈采购人员需要具备的专业知识采购技能1、供应链管理 2、供应商选择与评估 3、供应商管理 4、国际供应商寻源经验 5、市场和行业方面知识 6、竞争性分析 7、熟悉运输物流相关问题生产运作技能 1、生产计划能力 2、物料需求计划（MRP、ERP） 3、生产能力需求计划（产能评估） 4、制造和服务流程的知识 5、库存管理经验 技术技能财务技能1、熟悉外汇业务 2、价格和成本分析 3、总成本分析（TCO） 4、作业成本法（ABC法） 5、自制-采购-外包决策知识 6、供应商的财务评估能力1、商务谈判能力 2、项目管理能力 3、生产周期分析能力 4、物品专业技能知识 5、信息技术（IT）名家对采购工作的点评:裘维新苏州宝新无缝钢管有限公司 总经理 优秀的采购要有供应链思维，作为内部和外部资源链接的桥梁， 具备高度专业知识的同时，沟通能力及积极的工作态度也非常重 要。张利江 易招标 创始人兼CEO 企业的每个部门都必须思考如何基于互联网重构自己的业务流程 和管理模式。采购更加需要用好互联网 玛氏饮品 中国区总经理 采购对提高企业竞争能力、降低经营风险有极其重要的作用。一 个好的采购经理除了具备优秀专业技能以外，还应该有好的品德。 并与供应商着眼长期和共赢的发展。 顾建党 菲尼克斯 中国区总裁 新常态呼唤新采购，战略引领、全价值链价值导向；好采购连接 市场行情和企业需求、持续提升专业技能、跨部门合作协同；对 外公平公正，高效透明，价值导向、合作共赢。名家对采购工作的点评:施斌 上海轨道交通设备发展有限公司 总经理 好采购的标准：专业，职业，敬业。身正，影直，品佳。为企业 省钱，为事业烧钱，为老板挣钱。开始的时候一定要心中有数， 过程的中间一定要数字量化，最后的结果一定要实现目标。一句 话：创造价值，而非破坏交易！徐颖 江苏前程工业包装有限公司 总经理 一个好采购，在内清晰公司战略，有抓大放小重点明确的采购策略，在 外洞悉供应链上游发展趋势，利用公司资源吸引和发展重量级供应伙伴； 在内外部间找出增值点推动伙伴关系不断发展，建立高效协作而有竞争 力的供应链条！陆林奎 中国一汽原常务副总经理、一汽大众总经理 好采购应能为企业争得战略性潜在资源，从而使企业长期保持强 势的竞争力。 翟冕 北京爱康集团 高级副总裁 只简单购买的采购不是好采购，专业采购需要有战略思维，考虑 全生命周期总成本，用尽可能低的成本获得高质量的产品和服务。开篇故事:尾数的作用某公司招聘一个负责采购物品的临时员工，很多人前来应聘。招聘 者经过一番测试后，留下了三名优胜者参加面试。面试的最后一道 题目是：假定公司派你到某工厂采购2000支铅笔，你需要从公司带 去多少钱？ 第一名应聘者的答案是120美元。主考官问他是怎么计算的，他说： “采购2000支铅笔可能要100美元，其它杂用就算20美元吧。”主考官 未置可否。 第二名应聘者的答案是110美元。对此，他解释道：&2000支铅笔需 要100美元左右，另外杂用可能需要10美元左右。&主考官同样没表 态。 最 后一名应聘者的答案比较特别，是113.86美元。他解释说：&铅 笔每支5美分，2000支是100美元；从公司到铅笔厂，乘汽车来回票 价4.8美元；午餐费2美元；从工厂到汽车站为半英里，请搬运工人 需用15美元；还有……因此，总费用为113.86美元。&主考官听完， 露出赞许的微笑。这名应聘者自然 被采用了，他就是后来大名鼎鼎 的卡耐基。第二部份：采购管理知识内容? ? ? ? ? ? 第一章: 需求分析 第二章: 采购计划制订 第三章: 采购过程控制 第四章: 供应商管理 第五章: 采购信息管理 第六章：采购培训与指导第一章: 需求分析? 要进行采购，首先要分析弄清采购管理机构所代理的全体需 求者们究竟需要什么,需要多少,什么时候需要的问题,从而明 确应当采购什么,采购多少、什么时候采购以及怎样采购的问 题得到一份确实可靠,科学合理的采购任务清单. ? 需求分析是采购工作的第一步，是制定采购计划的基础和前 提。第一章: 需求分析第一节:市场研究一:了解市场供应状况的调查与分析；制造企业了解内外采购 环境的关键，为预测采 购需求奠定基础。零售业基于采购与销售的 整个市场调查第一章: 需求分析第一节:市场研究一、采购市场基础调查的组织策划程序第一章: 需求分析第一节:市场研究二:采购的市场研究任务1、宏观经济形势分析 2、宏观经济政策分析 3、行业状况与商品供求形势分析 4、预测特定商品价格走势 5、国际市场行情分析采购预测的步骤1、确定采购预测目标 2、收集,分析调查资料 3、选择市场预测方法 4、修正预测结果. 5、作出最终预测第一章: 需求分析第一节:市场研究1:宏观经济形势分析 (1)准确把握宏观经济运行态势（考点） A：宏观经济运行态势分析需要把握长期经济增长以及总产出的周期 波动，失业率和通货膨胀，货币供给和预算赤字，国际贸易与金 融状况，认识这些宏观变量之间的关系。 B：宏观经济运行的主要目标是高水平和快速增长的产出率，低失业 率，稳定的价格水平和对外平衡。 （2）跟踪宏观经济变量第一章: 需求分析考点：通货膨胀的类型（有3种）A：温和通货膨胀 B：急剧通货膨胀 C：恶性通货膨胀（3）分析宏观经济形势变化对采购市场的影响 2、宏观经济政策分析（1）跟踪宏观经济政策目标变化 （2）把握财政政策变化 （3）把握货币政策变化 （4）预估宏观经济政策调控效果宏观经济流动图（货 币形势）第一章: 需求分析第一节:市场研究3、行业状况与商品供求形势分析 （1）分析行业发展状况的方法（考点）A:波特产业竞争力五力模型P12(概念） 五力模型认为：企业所要进入的产业竞争状况决定于五种 基本竞争力量，即现有竞争对手间的竞争，进入威胁，买 方议价能力，替代品威胁，供方议价能力五方面。第一章: 需求分析第一节:市场研究（1）分析行业发展状况的方法（考点） B:GE-麦肯锡业务组合分析模型P14（概念）GE九盒矩阵认为：企业特定业务状况和相应战略取决于其所 处行业的吸引力和该业务相对于主要竞争对手的竞争地位。GE-麦肯锡业务组合分析模型第一章第一节:市场研究需求分析(2）预测行业发展趋势P16(考点) 行业发展趋势预测框架和基本因素包括： A：市场规模与结构 B：市场供需 C：市场竞争格局 D：市场发展因素 E：市场趋势 F：市场发展预测 （3）预估产业政策调控效果 （4）根据历史资料绘制重点商品供销曲线第一章第一节:市场研究4、预测特定商品价格走势需求分析（1）调查商品价格历史资料 （2）绘制历年重点商品价格曲线 （3）预测商品价格变化趋势(变化趋势有4种)(考点） A：确定性运行趋势 B：与一般市场运行相符合的周期性波动趋势。 C：不规则性波动趋势 D：确定性波动趋势与不规则波动趋势组合 （4）商品价格变化趋势分析例举P23 (期货交易市场/金属交易市场) 价格信息发布部门 中国人民银行研究局 国家统计局国家信息中心经济预测部 国家发改委价格监测中心第一章需求分析第一章需求分析第一章需求分析第一章需求分析第一章需求分析第一章需求分析第一章需求分析第一章第一节:市场研究需求分析国际市场价格总水平变化趋势 ? 联合国、国际货币基金组织、世界银行等权威机 构定期发布的关于世界经济增长的预测报告，是 观察国际市场价格变化的权威基础性资料。 ? 《国际市场商品价格》月刊 ? http://caitec.mofcom.gov.cn第一章第一节:市场研究5、国际市场行情分析需求分析(1):识别经济周期P25(考点) 经济周期分为:危机,萧条,复苏,高涨四个阶段.周期各阶段 的变化顺序是:危机--萧条--复苏--高涨―危机 (2):鉴别市场行情指标P27 (3):分析工业生产与订单变化P29 (4):分析国内贸易和商品库存P31 (5):跟踪综合商品价格指数变化P32 (6):研究世界市场行情P34 (7）全球采购市场的综合分析P36 A:不同市场的份额分析 B:各国采购量变化趋势分析 C:出口市场竞争状况分析 D:对现有市场进行分析和监控 E:市场交易量/价比较分析第一章需求分析第一章需求分析第一章需求分析第一章需求分析相关知识：GDP概念：(考点)是指一定时期内一国企业所愿生产的出售的物品和劳务的总量，总供给说 是总收入，也就是GDP。用公式表示如下： 总供给＝总收入＝消费品+投资品+税收+进口总供给取决于价格水平，经济的生产能力和成本水平第一章需求分析第一章采购经理人指数:? ?需求分析??PMI指数英文全称Purchase Management Index，采购经理指数。 PMI是一套月度发布的、综合性的经济监测指标体系，分为制造业PMI、服务 业PMI，也有一些国家建立了建筑业PMI。目前，全球已有20多个国家建立了 PMI体系，世界制造业和服务业PMI已经建立。PMI是通过对采购经理的月度调 查汇总出来的指数，反映了经济的变化趋势 中国制造业采购经理指数体系共包括11个指数： ――新订单、生产、就业、供应商配送、存货、新出口订单、采购、产成品 库存、购进价格、进口、积压订单。以上各项指标指数基于对样本企业采购经 理的月度问卷调查所得数据合成得出，再对生产量、订单数量、雇员人数、供 应商配送时间与原材料库存五项类指标加权计算得到制造业PMI综合指数。 ――制造业采购经理指数（PMI）是一个综合指数，计算方法全球统一。如制 造业PMI指数在50%以上，反映制造业经济总体扩张；低于50%，则通常反映制 造业经济总体衰退。 PMI计算出来之后，可以与上月进行比较。如果PMI大于50%，表示经济上升， 反之则趋向下降。一般来说，汇总后的制造业综合指数高于50%，表示整个制 造业经济在增长，低于50%表示制造业经济下降。第一章采购经理人指数:需求分析第一节:市场研究? PMI指数体系无论对于政府部门、金融机构、投资公司，还是企业来说 ，在经济预测和商业分析方面都有重要的意义. ? 首先，是政府部门调控、金融机构与投资公司决策的重要依据。它是 一个先行的指标。根据美国专家的分析，PMI指数与GDP具有高度相关 性，且其转折点往往领先于GDP几个月。在过去40多年里，美国制造业 PMI的峰值可领先商业高潮六个月以上，领先商业低潮也有数月。另外 可以用它来分析产业信息。可以根据产业与GDP的关系，分析各产业发 展趋势及其变化。 ? 第二，企业应用PMI可及时判断行业供应及整体走势，从而更好的进行 决策。企业可利用PMI评估当前或未来经济走势，判断其对企业目标实 现的潜在影响。同时，企业也可根据整体经济状况对市场的影响，从 而确定采购与价格策略.第一章第一节:市场研究采购经理人指数:需求分析据中国物流与采购联合会发布的信息，2016年全国制造 业采购经理指数（PMI）从8月开始均高于50.0%，该指数连续 六个月位于临界点――50%以上，表明制造业经济总体持续稳 步回升。第一章第二节:需求确定(1):企业增长态势分析 (2):企业成长性财务状况分析 (3):中长期内部需求分析需求分析1、预测企业中长期内部需求变化P50内在因素 外在因素1）历年生产计划及其调整过程 2）历年销售计划及其调整过程 3）库存情况P55 4）其它内部需求变化A、影响需求的内在变量P54B、影响需求的外在变量P56（考点）a.影响特定商品市场供给的主要因素是价格因素和外部环境因素。 b.价格因素包括商品价格，相关商品价格，生产要素价格和生产者预 期价格四类。 c.影响特定商品市场需求的主要因素是价格因素，消费者因素和市场 环境因素三类。第一章第二节:需求确定需求分析2、修订需求计划P57（考点）(1)、确定需求计划修订与调整的目标和重点 （2）、与计划接口部门沟通，进行供产销综合评审。 A：召开要货计划评审会 B：召开供产销评审会3、调整需求计划A：修订调整采购需求计划的品种 和数量 B：修订调整采购需求计划价第一章第二节:需求确定需求分析案例：滚动采购需求计划编制执行计划 1月 准备计划 2月 2月 预测计划 3月 3月 3月 4月 4月 4月 5月 5月 6月你的采购需求计划的最佳滚动周期是多长？第一章第二节:需求确定需求分析滚动式采购计划模版编 号物 资 名 称 规 格 单 型 位 号 月初结存 需求量2 月A3 月B4 月C2 月D3 月E4 月F月 末 储 备 G可利用资源采购量2 月H3 月I4 月J2 月K3 月L4 月M供 货 备 厂 注 商二月采购量：K＝D＋G－A－H； 三月准备采购量：L＝E＋G－B－I； 预计三月初结存：B＝K＋A－D； 四月份预测采购量：M＝F＋G－C－J；第一章本章需掌握的相关知识：需求分析第一章需求分析上ERP是找死，不上ERP是等死，怎样不死？?上ERP是找死，不上ERP是等死?这句话流行了很多年，现在已经有很 大程度改善，但为什么现在还有人说？ 最近，很多人感慨?企业上了ERP后，部门间扯皮多了、抱怨多了，觉 得还不如不上呢？?我说，企业上ERP一般要找IT咨询公司，也就是不光要 买个ERP软件，还要找专门的ERP咨询公司，帮助学会使用ERP。很多给我讲， ?咨询IT公司了，他们好多让人总是说‘上ERP是找死，不上ERP是等死’这 句话啥意思？企业花了近千万的钱上ERP怎么还不如不上呢？！? 企业产品结构复杂、品种多样、客户需求经常变化，靠人脑手工，天才 也不行，不上ERP就是等死，所以只要是有些规模的企业都会上ERP，当然很 多是先上MRP，然后MRPII，再ERP。 这个道理人人懂，但上了ERP，企业管理水平跟不上，结果ERP把人限制 死了，上了ERP还不如不上，人们手忙脚乱、数据杂乱无章，让人痛苦不堪。 我碰到一个企业搞起了?两张皮?，手工一份资料、计算机一份资料，人们 纷纷抱怨，上ERP就是找死。 为什么会出现，如何避免这种现象，弄清楚BOM是关键。这里有两个关键问 题要搞清楚：第一章需求分析一、EBOM、PBOM、DBOM是不同的BOM（区别）1、工程BOM――E-BOM(Engineering BOM) 产品工程设计管理中使用的数据结构，它通常精确地描述了产品的设计指标和 零件与零件之间的设计关系。对应文件形式主要有产品明细表、图样目录、材料定 额明细表、产品各种分类明细表等等。E-BOM通常仅限于图纸零件明细表出现的物料， 说明图纸的层次和从属关系，做好技术文档管理，虽然也有指导采购和估算报价的 功能，但主要是为了管理图纸。 2、计划BOM――P-BOM(Plan BOM) 是工艺工程师根据工厂的加工水平和能力，对EBOM再设计出来的。它用于工艺 设计和生产制造管理，使用它可以明确地了解零件与零件之间的制造关系，跟踪零 件是如何制造出来的，在哪里制造、由谁制造、用什么制造等信息。同时，PBOM也 是 MRPⅡ/ERP生产管理的关键管理数据结构。 3、设计BOM――D-BOM(Design BOM) 设计部门的DBOM是产品的总体信息，对应常见文本格式表现形式包括产品明细 表、图样目录、材料定额明细表等等。 设计BOM信息来源一般是设计部门提供的成套设计图纸中标题栏和明细栏信息。 有时候也涉及工艺部门编制的工艺卡片上部分信息。 设计BOM一般在设计结束时汇总产生，如果存在大量借用关系的设计情况可以在设计 阶段开始就基本将设计BOM汇总出来，然后根据新产生的零部件安排设计任第一章二、BOM表与零件表的区别需求分析物料清单同我们熟悉的产品零件明细表是有区别的，主要表面在以下方面： 1、物料清单上的每一种物料均有其唯一的编码，即物料号，十分明确所构成的物料。 一般零件表明细表没有这样严格的规定。零件明细表附属于个别产品不一定考虑到整 个企业物料编码的唯一性。 2、物料清单中的零件、部门的层次关系一定要反映实际的装配过程，有些图纸上的 组装件在实际装配过程中并不一定出现，在物料清单上也可能出现。 3、物料清单中要包括产品所需的原料、毛坯和某些消耗品，还要考虑成品率。而零 件明细表既不包括图纸上不出现的物料，也不反映材料的消耗定额。物料清单主要用 于计划与控制，因此所有的计划对象原则上都可以包括上物料清单上。 4、根据管理的需要，在物料清单中把一个零件的几种不同形状，如铸锻毛坯同加工 后的零件、加工后的零件同再油漆形不同颜色的零件，都要给予不同的编码，以便区 别和管理。零件明细表一般不这样处理。 5、什么物料应挂在物料清单上是非常灵活的，完全可以由用户自行定义。比如加工 某个冲压件除了原材料钢板外，还需要一个专用模具。在建立物料清单时，就可以在 冲压件下层，把模具作为一个外购件挂上，它同冲压件的数量关系，就是模具消耗定 额。 6、物料清单中一个母件子属子件的顺序要反映各子件装配的顺序，而零件明细表上 零件编号的顺序主要是为了看图方便。第一章需求分析三、制作BOM表有哪些要求呢？ERP系统本身是一个计划系统，而BOM表是这个计划系统的框架，BOM表 制作质量直接决定ERP系统运行的质量。因此，BOM表制作是整个数据准备 工作重中之重，要求之高近乎苛刻，具体要求有二方面： 1、覆盖率：对于正在生产的产品都需要制作BOM，因此覆盖率要达到99%以 上。因为没有产品BOM表，就不可能计算出采购需求计划和制造计划，也不 可能进行套料控制； 2、及时率：BOM的制作更改和工程更改都需要及时，BOM必须在MRP之前完 成，工程更改需要在发套料之前。这有二方面的含义：1）、制作及时； 2）、更新及时。且这二者要紧紧相扣，杜绝?二张皮?。 3、准确率：BOM表的准确率要达到98%以上。测评要求为：随意拆卸一件实 际组装件与物料清单相比，以单层结构为单元进行统计，有一处不符时， 该层结构的准确度即为0。 产品数据库（BOM）建立对实施ERP的制约是可想而知，众人都说实施 ERP难，我们体会其中最难的就是产品数据库的完善，不少企业实施ERP进 展缓慢或实施不正常往往就卡在数据库的不完善问题上。第一章需求分析常用的市场预测法介绍：1:主观概率法 是指预测人员对预测事件发生的概率作出主观的估 计,然后通过运算找出平均值求得结果的方法。 2：一元线性回归法 即运用回归分析方法预测需求量。所谓回归分析，就是对 已经建立起自变量及因变量之间相关的数学模型，运用数 量运算分析，找出其变化规律的一种数理统计方法。 3：最小二乘法原理 就是从X，Y（自变量、因变量）的统计数据中找出一条趋势 直线，让其比任何直线都更能接近所有统计数字。第一章常用的需求分析方法：需求分析一:采购成本、物料成本、采购管理成本的计算公式。⑴采购成本=物料成本+采购管理成本+存储成本 ⑵物料成本=商品单价*数量+运输费+通关手续费 ⑶采购管理成本=人力成本+办公费用+差旅费用+其他杂费二:定量订购法及其核心步骤。1:原理：定量订购法，是预先确定一个订货点和订货批量，随时检查库存， 当库存下降到订货点时就发出订货。 2:实施步骤 (1):确定订货点,需要考虑需求速率和订货提前期； (2):确定订货批量； (3):确定经济订货批量(EOQ)；P32 (4):实施。第一章需求分析常用的需求分析方法： ? 经济订货批量计算（EOQ）例题:某公司是生产某机械产品的制造业，依计划每年需要采购X零件40000 个，该零件的单位购买价格是20元。一次订购费200元。每个零件年仓储 保管成本是16元，求X零件的经济订货批量，每年的总库存成本，每年的 订货次数和订货之间的间隔时间。解：D---代表每年需要量 P---代表物料的单位购买价格 I---代表每次订货的成本 J---代表单位物料仓储成本 F---代表单位商品仓储成本与单位购买价格的比率 经济订货量EOQ= 2DI/J开平方=2*开平方＝1000个 每年总库存成本TC＝D*P+2D*I*J开平方＝816000元 年订购次N=D/Q==40次 每次订货间隔时间T=365/40=9.125天第一章需要了解的二个关系：MRPⅡ和ERP的关系。需求分析1:MRPⅡ与ERP系统的主题功能是BOM、MRP、库存、销售合同、采购系 统，围绕BOM展开企业的销售发货、库存进出、采购收发是必要功能，是 企业从手工管理向计算机化管理转变的标志 2:MRPⅡ是以计算机为工具，把制造企业的生产经营及财务活动集中一起。 主要目的：既要连续均衡的进行生产，又要根据实际情况最大限度地降低各 种物料存量，消除生产过程中一切无效的劳动和制造资源，进而提高企业的 管理水平和经济效益。因此MRPⅡ被广泛应用国内外具有离散、重复和连 续生产特点的工业企业。 3:ERP超越了传统的MRPⅡ的概念，吸收了准时生产、精良生产和全面质 量管理等先进的管理思想，极大地扩展了管理信息系统的范围，将企业各方 面的资源进行管理，并合理调配、准确利用、使企业在激烈的市场竞争中全 方位的发挥能量。主要宗旨是建立高效率的供应链、减少库存、提高生产率、 降低成本、提高客户服务水平，从而提高资金运营水平。第一章需求分析实操案例：有色金属采购的：266购买策略定义：266策略是指有两个策略，一个是定价策略，一个是购买策 略，这两个策略各有6种方法。称之为266购买策略。一、定价策略的6种定价方法1、固定价格法：发现行情涨势占优，采用固定价格法，你买的时候便宜，将来 涨价了，你是原价，当然就赚了。 2、变动价格法：市场行情变化大，难决策，采用变动价格法，本地人行入市。 这种方法好处是：不会随价格下降而吃亏，不赔不赚。 3、价格指数法：市场波动导致频繁谈价，采用价格指数法，将价格同某个指数 关联起来，比如通货膨胀指数，LME（伦敦金属交易所），汇率等。4、公式法：价格指数法多用于单个金属，要是有多种金属，采用公式法，就是 根据不同物料的成本按比例计算，每种物料可以同时锁定一个指数，如LEM，也 可以锁定不同指数。这种方法就是公式法。第一章需求分析5、市场投机法：如果预测将来价格会上涨，现在就可以多买一点，超过实际用量， 以在将来价格上涨时出售赚取差价，这种方式就是投机，也可以赚取利润。称市场投 机法。6、市场联动法：采购和销售定价要沟通，信息要交流，采购和销售定价策略要一致， 节拍要一致。这就是市场联动法。二、购买策略的6种方法1、零星购买：如果未来价格不稳定，为了规避风险，现买现用。2、按需购买：如果能看清一定时间的行情，在此期间多买一点，一般是按3个月 为限。3、超前购买：购买量比实际需求大，可以超过3个月使用量，判断将来价格会上 涨，现在多买一些。 4、投机购买：预测将来价格上涨明显，购买超出实际用量的数量，投面性购买。 5、汇率购买：依据汇率变动情况进行购，通过赚取外汇差价获取利润。 6、套期购买：通过期货市场和现货市场的相反操作以对冲风险，达到套期保值的 作用。第二章采购计划制定第一节:采购战略制订制定和实施采购战略高级采购师的 基本职责采购计划的生成过程采购师的 基本职责第二章采购计划制定第一节:采购战略制订一:如何制定和实施企业的采购战略(考点）1:进行采购环境分析1)采购宏观环境:是指那些可能对企业采购活动带来机会和威 胁的主要社会经济因素. 2)供应商所处行业的市场结构可分为完全竞争市场,垄断竞争 市场,寡头垄断市场和完全垄断市场.2:明确采购战略目标 3:谋划与选择采购策略 4:形成采购战略规划 5:实施采购战略第二章采购计划制定（一）、如何进行采购环境分析？ (1): 分析内容 供应环境分析采购的宏观环境 供应商所处行业环境分析 供应商因素分析内部采购环境分析采购在企业管理中的地位 各部门（生产、销售和财务）对采购 的支持力度 信息技术在采购工作中的应用程度(2): 分析步骤第二章采购环境分析流程采购计划制定确定采购环境分析目标搜集、整理和分析资料否 进一步调研？ 是 停止设计采购环境调研方案 实施采购环境调查 编写采购环境分析报告第二章采购计划制定（二）、明确采购战略目标 ? 采购目的 ? 衡量实现采购目的的具体指标 将行业中出类拔萃的企业作 为企业目标的测定基准或标 杆，称为标杆法。（考点） ? 应该实现的采购指标 ? 实现采购目标的时间表 与标杆企业的采购供应活动指 标 一般企业 34 3.3% 15 42分钟 33% 1.5% 400 每个购买者的供应商数目 购买成本占购买的百分比 购买的交货时间 订货所花的时间 送货延误的比例 废弃材料的比例 每年短缺的数目 5 0.8% 8 15分钟 2% 0.0001% 4 世界级企业标杆法第二章采购计划制定（三）、谋划与选择采购策略A.采购物品战略定位 B.采购品种策略 采购品种策略(即品种种类、性质、 数量、质量等的选择) C.自制与外购决策 D.采购模式（即采购主体、采购技术、采购途径、联 合方式等的选择） E.谈判策略 F.供应商选择与开发战略 G.采购成本战略 H.物流策略（诸如运输方式、运输途径、运输商等的 选择等） I.采购人员开发战略第二章采购品种策略举例采购计划制定第二章采购计划制定（四）.形成采购战略规划 ? 采购理念与宗旨 ? 采购目标（长期目标、年度或季度目标） ? 具体策略 ? 采购方案（包括预算和应急计划）P69表采购策略最终要转换成行动（执行）方案第二章? ? ? ? ?采购计划制定（五）、实施采购战略采购组织 采购人员 采购目标分解与落实 采购作业流程调整与改造 进度控制? 保证措施第二章采购计划制定第二章采购计划制定二：企业外包战略-如何制订分包与外包采购方案？1：制定分包采购方案步骤 （1）：建立分包制度 （2）：确定分包任务(分包任务分:产量导向型分包 与专业导向型分包) （3）：选择专业公司 （4）：签订分包协议 2：制订业务外包方案步骤 （1）识别核心能力，确定外包任务 （2）：选择外包公司（供应商） （3）：预测外包效益（考点）P74 企业在自制与外购成本收益分析时，首先考虑的就 是预测外包效益。 （4）：制订外包方案及管理制度 （5）：外包进度控制第二章采购计划制定三：采购政策制定流程1：采购政策制定步骤 A：获得高层主管的支持与认同 B：收集相关题材及政策和程序范本。 C：收集整理公司内部相关题材资料。 D：列出一份暂时隆流程政策及程序大纲。 E：评审考察目前的政策、程序和经验。 F：检查现行采购政策。 G：草拟采购政策与程序。 H：整理获得共识的草案。 I：提出正式的采购政策，并得到高层认同。 J：采购政策实施发布.第二章采购计划制定三：采购政策制定流程 2：采购政策的评估与修订P77 3：采购手册的编写P77（考点） A：构造采购手册的基本框架每一个企业或机构的采购手册，都是依据企业的特定需求 来确定的。B：确定采购手册的基本内容与模版采购手册的内容是根据企业整体政策制定的。C：组织编写班子 成立编写组，选定执笔人，组织人员编写组织高水平的编写班子，是编写好采购手册的关键。第二章采购计划制定采购政策的制定即是企业采购流程的确定与编写!第二章相关知识点：采购计划制定一、战略管理的三个层次P81第二章采购计划制定企业战略管理金字塔第二章采购计划制定第二章采购计划制定二、战略型采购供应管理 在制定战略型采购计划，首先要明确资源战略，而 对于供应商战略管理主要是回答供应商在哪里及如 何管理的问题： （1）哪个供应商能够提供总成本最低、质量最高、 提前期最短以及最好的服务？ （2）哪个供应商能提供提高产品技术的途径？ （3）每个潜在供应商的相对优势是什么？ （4）每个可选供应商的相对风险是什么 ？第二章采购计划制定三、MRO外包与第三方采购的区别外包:英文缩写MRO ,即由内部生产投入品（有形商品，服务知识产权等）转变为从包部供应商处购买，企业只保留最 核心的业务（如市场、关键系统设计和系统集成、总装配 以及销售）.从价值链的角度看，外包是指截取过去价值链 的一部分，缩小经营范围的转变 .其特点是为保持组织的 运转,而将需要的间接材料或用于消耗的物品采购的外包。第三方采购： 是指企业将属于自己处理和采购活动，以合同方式委托专业的采购公司进行的采购模式。第二章采购计划制定（一）：第三方采购及其优点P85（考点）A：提高采购活动的计划性 B：降低采购成本 C：提升采购质量 D：有效防止采购舞弊。 E：提高效率，降低风险。 （二）、外包与第三方采购服务的新方法P88 A：供应合伙关系或联盟 B：一体化供应 C：准时制（JIT）采购 D：供应商城 E：分销商合作 F：采购者合作第二章采购计划制定四、企业如何做自制与外购（外包）决策 自制与外购决策是企业采购战略管理中的重大问题 （1）：影响自制与外购决策的因素 P89 A：一般因素 B：成本因素 C：生产质量与控制 D：技术风险 E：其它因素 ? 如何选择？ （1）定量分析 （2）定性分析第二章采购计划制定例：某商品可以以每单位25元购入，或者由其分厂在生产率 为一年10000单位时以23元制出。自制的生产准备成本为50 元，外购的订货成本为5元。该商品的年需求量为2500单位 储存成本为10%，问该商品应外购还是自制？ 外购经济订货量（EOQ）=2 ID ? PF 2 *5* 2500 ? 100 (单位) 0.10 * 25总成本（TC）=.50*100=62750（元）经济生产量（EPQ）=2* 00 ? 381 0.10* 23*(10000 ? 2500)(单位)自制总成本（TC）=2500* 23 ?(10000 ? 2500) * 2.30*381 ? （元）因为自制总成本58156元?外购总成本62750元，所以此商品需自制。第二章采购计划制定工厂将生产外包的效益增长比较第二章采购计划制定五、采购政策的基本内容1）物料采购是集中或分散采购机制处理。 2）物料采购计划是根据物料需求计划而拟订。 3）对储备物料采用预购务用方式，非储备物料采用现用现购方式。 4）公开招标，比价，议价方式的决定原则。5）国内或国外采购的办理方式、6）向制造商或通过经销商，代理商采购的原则。 7）在一定金额上，询价与报价厂商的数量规定。 8）长期或短期合约方式采购的原则。 9）品质，价格，交期，以何为先的原则。 10）供应商下单原则（合格供应商才可下单） 11）采购人员工作态度与职业操守管控原则。第二章采购计划制定第二节:采购计划审核一、采购计划生成及审核步骤 1、采购计划生成分散采购集中采购采购计划生成过程第二章采购计划制定2、审核和修订采购计划P92（考点）1）审核采购计划的编制是否依据市场预测资料和采购决策 方案. 2）审核采购计划是否采取适当的措施，有关人员的责任是 否明确. 3）审核采购计划是否得到了适当的控制. 4）审查采购计划的执行结果是否达到了预期的目标.第二章采购计划制定二、审核、修订商品结构优化计划（超市）商品结构优化主要是针对超市采购而言，主要涉及商品 组织结构，定价原则，毛利率设定和商品选择方法等. （1）：审核商品结构构建的程序P93商品结构决策的难度在于对需要的采购商品予以分类并不存在唯一 的标准,必须以消费者需求为中心,根据公司定位,充分把握竞争对手 情况,并在此基础上,再考虑商品的品种结构,品牌结构,产地结构等, 最终构建合理的商品结构. （考点） 审核商品结构构建的程序是否得当,主要考察以下几点: A：是否对竞争对手进行全面周密分析？ B：是否收集了兄弟公司的价格资料？ C：本店的商品组织架构是否符合总部要求？ D：货源组织方法是否得当？渠道上否充分？ （2）：商品结构优化方法 A：制定管理制度 B：建立合适的系统使分析工作更加深入。 C：召开专家会议，评审公司商品结构是否合理。第二章采购计划制定(2).采购商品结构优化方案。 1.确定目标客户群。 2.划分商品品类、层级。 3.分析企业历史资料。 4.分析市场调研结果。 5.了解竞争对手商品结构。 6.熟悉企业的经营战略。 7.制定商品结构优化方案。第二章(3):商品品类管理流程品类管理流程图采购计划制定品类定义：确定品类的组织及结构。 品类角色：根据品类在企业经营中,根据 重要性来划分和分配资源。 品类评估：获取和分析品类构成的信息, 确认现阶段的品类结构的表现,确定重点 发展品类。 品类评分表:由零售商和供货商共同设定, 此目标与制定的品类角色相互一致. 品类策略:市场策划，供应，店内服务策 略。 品类战术:进行产品的选择，定价，货架 摆放和促销等优化管理 执行计划：付诸实践。第二章1.:自有品牌的概念P94采购计划制定三、制定自有品牌开发计划(1):自有品牌的概念：自有品牌是零售业采购经营中的一种新概念。零售企业实施自有品牌开发战略，是企业通过收集、整理、分 析消费者对某类商品需求特性的信息，提出新产品功能、价格、 造型等方面的开发和设计要求，进而选择合适的生产企业进行 开发生产，最终由零售企业使用自己的商标对新产品注册并在 本企业内销售的战略。 (2):自有品牌是商业竞争发展到一定阶段的产物，一般从代理制造 开始。自有品牌的核心是商品以企业名称或者企业自己确定的 名称作为品牌，在本企业内销售，而不是使用传统的制造商品 牌对外销售。第二章2.自有品牌开发要点采购计划制定三、制定自有品牌开发计划（1）自身条件评估和时机选择 零售商自有品牌必须具备两个基本条件:(考点) A.具备相当的规模和经营实力 B.具有良好的商誉和品牌优势 （2）商品选择： （考点） 适合自有品牌开发的产品特点 A 技术含量不高的商品 B 品牌意识不强的商品 C 单价较低的商品 D 购买频率较高的商品 （3）品牌选择 （4）制定价格与促销策略 （5）采购与质检人员的培训与遴选第二章采购计划制定三、制定自有品牌开发计 划 3：自有品牌开发方式选择 （1）：贴牌生产（OEM）（2）：投资、并购生产企业 （3）：自产自销（ODM）4、制定贴牌生产计划步骤（OEM)（1）制定OEM合作标准流程P100 （2）选择委托加工制造商 选择最合适的委托加工制造商是OEM成 功的关键(考点) （3）选择途径 （4）签订OEM合作协议第二章采购计划制定5：OEM合作的一般流程第二章采购计划制定四：多事业部集团公司管控模式与采购计划 P111 （一）：三种管控模式（考点）A：操作管控型（GE公司/IBM公司） B：战略管控型 （壳牌、飞利浦） C：财务管控型 （和记黄浦）（二）：多事业部集团公司采购体制 P116 1：集中采购的概念（P116）（考点）集中采购：是指相对于分散采购而言，企业在核心管理层建 立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务 。跨国公司采购部门建设是集中采购的典型应用。第二章 采购计划制定2、 集中采购的8大优势（考点）1）有利于获得采购规模效益，降低进货成本与物流成本，争取主动权。 2）易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发，货款 结算及售后服务等多方面的支持与合作。 3）采用公开招标，集体决策的方式，可以有效制止腐败。 4）有利于在采购决策中专业化分工及技能发展，有利于提高工作效率。 5）采购决策集中控制，有利于实现所购物料标准化。 6）减少管理上的重复劳动，节约工作成本。 7）可以节省运费和获得供应商折扣。 8）对于供应商而言，集中采购可以推动其有效管理。第二章 采购计划制定3：集中采购所适用的采购主体与客体 （考点）适用主体：集团范围实施的采购，跨国公司的采购，连锁经 营，OEM厂商，特许经营企业。 适用客体：大宗或批量物品，价值高总价高物料，关键零部 件，原材料或战略物资。4：集中采购的步骤P117A:制定采购战略 B:确定采购计划 C:做出集中采购决策 D:实施采购分析,进行 采购战术安排. E:实施采购,产品交付.(三)、选择集中采购与分散采购的标准（考点）在决定采购是集中采购或分散采购时，应考虑下列因素或标准 A：采购需求的通用性 B：地理位置 C：供应市场结构 D：潜在的节约 E：所城的专门技术 F：价格波动 G：客户需求 在选择集中采购时，除以上因素外，还应考虑有利于资源的合 理配置。第二章 采购计划制定相关知识:采购预算一:采购预算的作用和类型。1:采购预算的作用： 1).保障战略计划和作业计划的执行，确保组织向良好的方向发展； 2).协调企业的经营资源； 3).在部门之间合理安排有限资金，保证资金分配的效率； 4).通过审批和拨款过程以及差异分析控制支出； 5).将目前的收入与预算收支进行比较，对企业财务状况进行监控。 2:采购预算类型： 1).按时间长短分:长期预算和短期预算 2).按涉及范围分:全面预算和分类预算 3).按内容分:财务预算,决策预算,业务预算三类 3:采购预算编制方法P91 (1)弹性预算、 (2)概率预算 (3)零基预算。 (4)滚动预算第二章 采购计划制定二:编制采购预算的流程采购预算的编制流程主要包括： 1.审查企业的及部门的战略目标。 2.制定明确的工作计划。制定详细的工作计划表，从而确定这些部门所带 来的产出。 3.确定所需要的资源。 4.提出准确的预算数字。 5.汇总。汇总各个部门的、各个分单元的的预算，并形成总的预算。 6.根据实际情况对预算进行调整。 三.采购预算编制的影响因素 1.物料标准成本的设定。在编制采购计划的时候，多以标准成本来替代拟 采购物品的价格。标准成本与实际购入价格的差异会影响预算的准确性。 2.生产效率。生产效率的高低将使预计的物料需求量与实际的消耗量产生 误差。若生产效率低，会导致原物料的单位消耗提高，同时，采购预算也 随之提高。因此，当生产效率低的时候，采购预算必须将这额外部分的消 耗计算进去，避免原材料短缺的情况。 3.预期价格。考虑采购商品市场走向、汇率变动以及季节性波动等情况， 为采购决策提供依据。第二章 采购计划制定四:采购预算编制的注意事项 1.加强采购部门与生产经营部门和其他部门的沟通。企业管 理者应当与采购部门主管就目标积极开展沟通，调查要求 和期望，考虑假设条件和参数的变动，制定劳动力和资金 需求计划。 2.适当改变绩效评估方式。人力资源部门对采购部门进行评 估的时候，应当要对采购部门的绩效评估方式有所转变， 免除采购部门主管的后顾之忧，使得他们的预算更趋合理. 3.选择恰当的预算形式，注重现金流。企业各个部门所采用 预算的形式应把重点放在现金流上而不是收入或者利润上. 4.建立趋势模型。为了使得采购预算更具有实际价值，应当 建立一个趋势模型，以反映实际的材料需求和市场行情变 化.第二章采购计划制定实例:XX公司通用物料采购计划1:电子五金通用物料采购申请表 2:采购申请表.xls第三章采购过程控制第一节：采购流程规划一：企业采购流程规划三个战略要点 （考点）1.采购战略制订对不同采购品/供应商采取不同的采购方式 （办法）、业务流程及决策规则，以降低采购 总成本2.信息管理工具根据企业特点和财力，实施信息化建设，如网 上采购/招标系统、内部管理信息系统3.采购业务流程根据使用的管理工具的特性，制订采购业务流 程、组织岗位职能、考评机制等，实现物流、 资金流和责任流的顺畅运行第三章采购过程控制二：企业采购流程规划的基本步骤 P1201.明确功能设置、作业环节及其先后顺序与时效控制 2：设置采购作业关键点 3：明确权责和任务划分 4：程序繁简或被重视程度 5：处理程序因地、因时制宜，与时俱进，体现便利化的要求第三章采购过程控制三：企业常规采购的流程规划 P121： 1：采购的标准程序程序设计注意： 采购业务人员、 采购部门接口 部门和财务部 门的权责划分第三章采购过程控制2:零售（连锁）企业采购流程规划 P122第三章采购过程控制3:制造业企业采购流程规划P123纺织企业流程图第三章采购过程控制4:企业国际采购流程规划 P124外贸交易流程图第三章采购过程控制5:准时制（JIT）下的采购流程规划（考点）P1241）:创建准时化采购班组 2）:制定计划，确保采购流程规划采购策略有计划、有 步骤地实施 3）:精选少数供应商，建立伙伴关系 4）:搞好供应商的培训，确定共同目标 5）:进行试点工作第三章 采购过程控制JIT采购的定义： JIT采购是指企业只在需要的时候，按需要的数量，将企业生产所需要的合格的原材料和外购件采购回来的一种采购模式。JIT生产的定义： JIT生产是指通过合理规划和简化采购，生产及销售过程，实现零部件，原材料恰好在所需的时间到达需要它的工作地点的一种精益生产体制。JIT采购成功的基石：选择最佳供应商，并对供应商进行有效的管理。JIT采购成功的钥匙：供应商同用户要紧密合作。JIT采购成功的保证：卓有成效的采购质理过程控制。 JIT的核心是：消除一切无效的劳动与浪费，在市场竞争中永 无休止地追求完美！第三章采购过程控制四:JIT 采购特点和意义（考点） 1:特点:A:供应商选择的特殊性 B:对交货准时性要求高 C:信息共享 D:小批量采购 2:意义 A:减少库存 B:提高采购物品质量 C: 降低价格 D:节约能源,提高生产率,减少浪费第三章采购过程控制JIT采购与传统采购的区别名企实例:施乐公司的JIT采购系统公司背景： 施乐欧洲公司（前身为Ｒａｎｋ Ｘｅｒｏｘ）有一个成功应用即时制采购系统的案例。 作为施乐公司在美国之外的最大机构，施乐欧洲与英国兰克这两家公司（Ｒａｎｋ）的合作企业， 生产和修理中等规模的复印机设备，并在世界范围内销售。 20世纪80年代，施乐欧洲公司开始实施即时制采购。作为即时制采购计划的一部分，公司还安装 了自动化物料和采购信息的处理系统，同时也修正了生产流程。 作为即时制采购和其它相关系统采用的结果，施乐欧洲公司取得了一系列显著的成效。 施乐欧洲公司实施即时制采购后的显著成效： （1）其供应商从3，000个减少到了300个； （2）入库交货的准时率高达98%，其中有79%是在需要时的1小时内送达； （3）仓库库存从3个月的供给下降到半个月； （4）整体物料成本减少了约40%； （5）由于供应商物料质量的提高，绝大多数入库产品质检站被相应地撤销了； （6）因产品质量不佳而被拒收的水平从17%剧降到了0．8%； （7）由于标准化的包装，40多个负责重新包装的职位被取消了； （8）入库运输配送总成本减少了40%； （9）仓库给生产线的物料配送准时率提高了 28%。 在采购物流战略管理方面，还取得了以下成效： （1）形成了完整的采购绩效评估体系； （2）在企业组织架构中，对有关战略物流和采购的决策权进行了有效的授权； （3）来自不同部门的高层经理人广泛地参与了制订物流采购策略； （4）随着公司规模的不断扩大，高级物流采购经理人的控制范围也正在相应地扩大； （5）同时也带动性地改进了组织其它部门的绩效。名企实例:一汽如何实施即时制采购中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整，实现了在制品零库 存的极限。 早在1982年用看板送货的零部件就已达到总数的43%，并在此基础上，又 实行了零部件直送工位制度。一汽与周边15个协作厂，就两千种原材料签 定了直送工位的协议，改变了厂内层层设库储备的老办法，从而取消了15 个中间仓库。例如刹车碲片，过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓 库，再由总仓库分发到分仓库，再从分仓库分发到生产现场，现改为直送 生产现场，减少了重复劳动，当年就节约了流动资金15万元。 橡胶厂供应的轮胎过去集中发货，最多时一次发货20火车皮，使轮胎库存 竟高达两万套。现在实行多批分发，使轮胎储备从过去的15天降到现在的 两天，共节约流动资金高达190万元。 轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作，把扎在生产线第一道工序上 的信号灯作为看板，每当后一道生产线取走一个零件时，信号灯显示为绿 色，工人即按步骤地进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件 外，只有一个待加工工件，工序件的在制品基本为零。第三章采购过程控制第三章采购过程控制第二节:采购洽商管理一:确定供应商选择标准（考点） P130在确定供应商选择标准前，采购经理人员应同公司高层决策者以采 购战略为指导，作出如下决策：1:自制与外包采购的选择 2:单一供应商与多家供应商的选择 3:国内供应商与国际供应商的选择 4:直接采购与间接采购的选择二:决定供应商选择的方法1、采购人员自行决定是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意 见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。第三章 采购过程控制2、建立专门审核小组（1）调查了解供应商 初步调查：此阶段主要调查其产品的品种规格、质量价格水平、生产能力、地理位置、运输条件等。深入调查：此阶段对象的选择，一是根据ABC分类确定自己产品的重要程度,二是根据供应商企业的生产能力水平的实际情况。调查供应商企业的实力、 生产能力、技术水平、质量保障体系和管理水平等。（2）考察供应商此阶段主要对供应所有各个评价指标的考核评估，包括产品质量合格率、准时 交货率、准时交货量率、交货差错率、交货破损率、价格水平、进货费用水平 信用度、配合毒等的考核和评估。（3）考核选择供应商A:通过试运行阶段，得出各个供应商的综合评估成绩，选择合格供应商. B:这个工作需要采购管理部门牵头负责、全厂各个部门共同协调才能完成。第三章3.通过招标采购选择供应商采购过程控制A:当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时，可以采用招标方法来选择供应商。 B:招标采购是通过在一定范围内公开采购信息，说明拟采购物品或项目的交易条件 ，邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价，经过比较分析后，按既定标准 选择条件最优惠的投标人并与其签订采购合同的一种采购方式。4.协商选择供应商在潜在供应商较多，采购者难以抉择时，也可以采用协商选择方法既有采购单 位选出供应条件较为有利的几个供应商，同它们分别进行协商，再确定合适的 供应商。三：开发供应商的方法1：通过分析分销渠道确定采购对象的潜在来源 （1）：通过商品流通的不同渠道，选择合适的供应商。 （2）：利用本企业在不同分销渠道的作用与地位，争取更为有利的采购条件。（适用于 零售业） 2：通过扩展寻求供应商信息源和渠道 开发供应商（获取渠道）的方法。 （1）征询现有的所有供应商 （2）通过网络进行全球电子采购 （3）重视供应商的主动接触 （4）通过大型展览会来充分全面地了解供应商信息 （5）招聘熟悉业务、有实战经验的采购人员第三章采购过程控制四：供应商选择因素（选择标准)1.商品质量 2.商品价格 （1）：产品的价值评估方法 A:成本法（通用方法） B：收益法（适用：合同协议、专利、商标、著作权、证券、房产、企业） C：市场法（适用：通用机器设备、通用计算机软件、通用性高的物品， 不适用专用机器设备、用品等）。 （2）：供应商的定价方法： A:成本加成定价法 B：目标利润定价法 C：理解价值定价法 D：竞争定价法 E：投标定价法。 3.服务质量 A：安装服务 B：培训服务 C：维修服务 D：升级服务 E：技术支持服务 4.双赢的交易条件： ①停止争吵，共同寻求降低成本的方法。②建立长期合作伙伴关系。 发展伙伴关系可以在如下方面得到保证:合理的价格,合适的付款条件,及时 的交货日期,售后服务,其它支持,其它条款.第三章采购过程控制供应商选择失败案例分享：? 一个零部件价格引发的思考……2015年4月。对XX公司的采购经理同SQE经理而言，是一个痛 苦的历程.2014年底,公司进行采购改革,采用大宗产品投标方 式批量性采购的策略,以降低公司日益上涨的物料成本,1UF的 贴片电容,那么小的一个微不足道的零部件,却给XX公司带来 了一场品质灾难! 因采购开发工程师一味追求货比三家,价低优先的策略,对供 应商的评审把关不严,造成公司采购一批三星仿制品1UF电容, 价格同正品电容只差0.0003元/PCS,而结果是:公司成品大批 量返工,客户退货,索赔金额达到300多万元,为了节约1000多 元,而让公司损失了.....可想而知.结局是什么? 案例中采购部门那里出现了问题？第三章如何快速评估供应商？采购过程控制无论你是做采购的，还是搞技术、搞质量的，无论你是总裁还是员工， 都有可能去拜访供应商，拜访供应商时间有长有短，长的可能是对供应商进 行评审，比方说SQE供应商质量工程师对供应商的评审、2TP试 生产，这个 需要在供应商那里呆几天，一道工序一道工序看下来，供应商还需呈送很多 记录和文件，并且这些人相对也专业些，但肯定也有些人或有些时候，到供 应 商那里去，不过是?参观?一下，不管是出于什么目的，临别时你总要 讲两句，如何让这两句显示你?专业?，不仅让供应商感觉你真的有水平， 还真的是?一语中 的?直击要害，让供应商不得不服，如何快速对供应商 进行评审？有如下步骤：1、 看接待 2、 看现场。 3、 看仓库。 4、看卫生间。 5、当然还可以看物流通道等等..第三章采购过程控制五:进行采购洽商过程控制与评估 1:采购洽商程序评估步骤(考点) A:评估计划方案是否完整 B:审查谈判班子组成是否合理 C:评估洽商议程是否妥当 D:评估采购决策程序是否合理 2:采购洽商技巧和策略评估内容 主要是评估采购洽商中所运用的技 巧方法与策略是否妥当和有效。 3:采购洽商结果评估内容 1）评估洽商内容的全面性， 确定性和合理性。 2）评估洽商结果与预期目标 的一致性 3）评估谈判的安全保密工作。第三章采购过程控制六：采购洽商方案的主要制定步骤。P121 1、确定采购洽商目标； 采购洽商团队人员构成: 1.技术人员 (1).竞争对手分析 (2).确定采购洽商目标 2.管理人员 3.工程设计人员 (3).买卖双方目标权衡 4.商务人员 2、制定采购洽商策略； 5.法务人员 3、制定洽商备选方案； 6.金融业务人员 4、组成采购洽商团队； 7.仓储运输人员 5、安排采购洽商议程。 8.翻译人员第三章 采购过程控制七:全球采购和国际订货会相关知识点(考点)就国际订货会的组织与实施程序来说,除了规模较大,涉及与国外供应 商的联系以外,其它的操作环节与国内订货会并无区别.在参与国际采购洽谈会的方式下,由于利用了虚拟全球采 购网络,因此,实现了国际采购模式的变革,即出现了?逆 向采购?模式.八:期货交易相关知识点1.期货市场行情分析方法分为基本分析法与技术分析法两种. 2.技术分析法的特点是:量化指标特性,趋势追逐 直观现实3.我国期货交易所规定的交易指令有限价指令和取消指令两种第三章 采购过程控制4.期货合约的交易双方并无直接合同责任关系! 5：期货交易的主体：多为套期保值者，经纪人，投机商。 6：商品期货交易的功能:发现价格,规避市场风险, 投机功能 7: 期货交易者可分为：套期保值者和投机者二大类 8：套期保值者就是希望以现货市场的盈利来弥补实际货物交 易中可能遭到的损失。第三章1:谈判布局采购过程控制九:商务洽商过程控制方法A:主导和整合议题 B:设定利益目标与底线 C:选择有利时机与地点 D:选准主攻对象和可靠的主谈人选 E:使用适宜的策略2:合理安排谈判步骤,有效把握谈判进展.3:因势利导,实现谈判成功 .第三章采购过程控制十:采购洽商环节相关知识点采购洽商通常分为询盘，发盘，还盘，和接受4个环节，其 中 发盘和接受，是达成交易、合同成立必不可少的两个基本环节 和必经的法律步骤.第三章1.询盘采购过程控制是指准备购买或出售商品的人向潜在的供货人或买主探询该商品的成交条件或交易 可能性的业务行为，它不具有法律上的约束力，也不是每笔交易必经的程序。2、发盘发盘又称发价或报价，在法律上称为要约。根据《联合国国际货物销售合同公约》 规定:?凡向一个以上特定的人提出的订立合同的建议，如果内容十分确定并且表达 了发盘人有在其发盘一旦得到接受就受其约束的意思，即构成发盘。?发盘既可由 卖方提出也可由买方提出，后者习惯上称为递盘。构成发盘的条件：1.向一个或一个以上特定的人提出。 发盘中必须有指定的受盘人，受盘人可以指定一个或多个。 2.内容十分确定。 根据《公约》规定，在提出的订约建议中“如果写明货物，并且明示或默示地规 定数量和价格或如何确定数量或价格，即为十分确定”。 3.表明发盘人在发盘得到接受时承受约束的意旨。 承受约束的意旨是指发盘一旦得到受盘人接受，发盘人即按发盘条件订立合同。第三章发盘的生效及有效期采购过程控制发盘通常都规定有效期，此有效期对发盘人和受盘人均有约束力。根据《公约》的 规定，采用口头发盘时，除发盘人发盘时另有声明外，受盘人只能当场表示接受为 有效，采用函电式成交时，发盘中一般都明确规定有效期，其规定方法为:规定最 迟接受的期限。例如发盘有效期为5天，或发盘限5天内回复.发盘的撤回和撤销发盘的撤回(withdrawal)与撤销(revocation)是不同的概念，前者是指发盘人在发 盘送达受盘人之前，即发盘生效以前，将其撤回，以阻止其生效。后者是指发盘人 在发盘送达受盘人，即发盘生效之后，将发盘取消，使其失去效力。第三章关于发盘的撤回采购过程控制《公约》和我国《合同法》均规定，发盘是可以撤回的，只要撤回通知先于发盘送达 受盘人或于发盘同时送达受盘人，发盘人可以修改或撤回发盘。 撤回的条件是发盘人必须向受盘人发出撤回的通知，且该通知必须在发盘到达受盘人 之前或于发盘同时到达受盘人。关于发盘能否撤销《公约》和我国《合同法》均规定，在订立合同之前，发盘可以撤销，如果撤销的通知于受盘 人发出接受通知之前送达受盘人。 但在下列两种情况下，发盘不得撤销：①在发盘中规定了有效期，或以其他方式表示该发盘是 不可撤销的；②受盘人有理由信赖该发盘是不可撤销的，并本着对该发盘的信赖采取了行动。发盘的失效又称发盘的终止，是指发盘法律效力的消灭也就是发盘人不再受发盘的约束，受盘人也失去了 接受该发盘的权利。 引起发盘失效的原因主要有： 1.发盘有效期届满或虽未规定有效期，但在合理时间内未被接受； 2.发盘人依法撤销发盘； 3.受盘人拒绝发盘；4.受盘人对发盘的内容作了实质性的变更，即受盘人对发盘的还盘； 5.发盘人作出发盘后，发生了不可抗力，或者发盘人或受盘人在发盘被接受前丧失行为能力， 如死亡、破产等，该发盘的效力也可终止 .第三章采购过程控制3:还盘(Counter Offer)又称还价，在法律上称为反要约，是指受盘人对发盘的内容不同意或不完全同意 而提出的修改、限制或添加的建议. 还盘是受盘人对发盘的拒绝，也是受盘人以发盘人的地位所作出的新发盘。因此 一项发盘经受盘人的还盘后即刻失去效力，除非得到原发盘人的同意，受盘人不 得在还盘后反悔，再接受原发盘。4:接受(Acceptance)在法律上称为承诺，是受盘人同意发盘人在发盘中提出的各项交易条件并愿意按 这些条件达成交易、订立合同的一种表示。 按《公约》规定，受盘人必须以某种方式向发盘人表示接受。 接受的方式有两种：一是用?声明?(statement)，即以口头或书面形式表示；二 是以?行为? (conduct)来表示，如卖方发运货物或买方支付价款。但是， 沉默 (silence)或不行为(inactivity)本身并不等于接受。如 受盘人收到发盘后，不 采取任何行动对发盘作出反应，不能认为是对发盘表示接受。第三章接受的撤回?采购过程控制根据《公约》及我国《合同法》规定，接受可以撤回,撤回通知可先于接受通知 或于接受通知同时送达发盘人.接受一旦送达发盘人即不能撤销,因为接受送达 发盘人，接受就生效，而接受一旦生效,合同即告成立，当事人就不得撤销接受 或修改其内容,否则就是撤销或修改合同。接受生效的时间规定? ? 《公约》和我国《合同法》均规定，接受送达发盘人时生效如受盘人是以某种 行为表示接受的，在受盘人作出某种行为时，接受即刻生效。 接受生效的时间就是国际货物买卖合同成立的时间。构成一项有效的接受应具备的条件：（1）接受必须由指定的受盘人作出。 （2）接受的内容必须与发盘的内容一致。 （3）接受必须在发盘有效期内送达发盘人。第三章A：信用风险采购过程控制十一：国际贸易相关知识1：国际贸易主要风险有5类（考点）B：商业风险（是指因货样不符，交货期晚，单证不符等， 进口商拒收货物造成的风险）C：汇兑风险D：运输风险 E：政治风险第三章采购过程控制2：国际贸易术语的价格构成 （1）、FOB：不包括从装运港至目的港的通常运费。FOB价换成其它价： CFR价=FOB价+运费 CIF价=FOB价+运费/（1-投保加成X保险费率） （2）、CFR:包括从装运港至目的港的通常运费。 CFR价换成其它价： FOB价=CIF价-运费 CIF价=CFR价/（ 1-投保加成X保险费率） （3）、CIF价:包括从装运港至目的港的通常运费外,加包括保险费. CIF价换成其它价： FOB价=CIF价X （ 1-投保加成X保险费率）-运费 CFR价=CIF价X （ 1-投保加成X保险费率）第三章 采购过程控制采购谈判制胜密码：五环?布局?与?识局?环境 环团队 环 参与力量环五环的特点：一是环环相 扣，二是都围绕力量环展 开！力量即是谈判筹码。环 议题 环第三章 采购过程控制采购谈判制胜密码：五环?布局?与?识局?力量环增加三 字决：求、怕、 最。 环境环：善 战者，求之 于势！团队环： 如何组建 团队议题环： 谈判谈什 么？参与环： 关注隐藏 在背后的 那些人。第三章 采购过程控制采购谈判十大技巧第三章 采购过程控制采购谈判十大技巧第三章 采购过程控制采购谈判十大技巧第三章 采购过程控制采购谈判十大技巧第三章 采购过程控制采购谈判十大技巧第三章 采购过程控制采购谈判十大技巧第三章 采购过程控制采购谈判十大技巧第三章 采购过程控制采购谈判十大技巧第三章 采购过程控制采购谈判十大技巧第三章 采购过程控制采购谈判十大技巧第三章 采购过程控制 第一剑：以势压人 第二剑：以理服人最高境界：无招胜有招， 忘掉所有的招式，你必成 为一名谈判高手！（张无 忌学大极）采购谈判“六脉神剑”第三剑：以“礼”诱人第四剑：以情动人： 第五剑：以弱示人： 第六剑：借刀杀人：第三章 采购过程控制采购谈判谈什么？ 1、采购谈判内容(1)质量条件 (2)价格条件 (3)数量条件 (4)包装条件 (5)交货条件 (6)支付条件 (7)保险条件 (8)检验条件 (9)索赔条件 (10)不可抗力第三章 采购过程控制2:采购谈判技术 A:入题技巧 B:阐述技巧 C:提问技巧 D:答复技巧4:卖方占优势议价技巧 A:直捣黄龙法 B:哀兵姿态法 C:釜底抽薪法 3:买方占优势议价技巧 A:借刀杀人法 B:过关斩将法 C:化整为零法 D:压迫降价法5、双方均势议价技巧 A:欲擒故纵法 B:差额均摊法第三章 采购过程控制采购谈判操纵技巧? 信息操纵 ? 滞留信息 ? 吹牛皮 ? ?泄露?信息 ? 侧面试探 ? 喋喋不休 ? 时间操纵 ? 故意迟到 ? 多次中断 ? 拖延时间 ? 急促决定 ? 情绪操纵 ? 过分亲密 ? 心不在焉 ? 冷嘲热讽 ? 一言不发第三章 采购过程控制采购谈判破围标12招第1招:再开发其他料源第2招:开发类似代用品:高一 级或次级品亦可 第3招:签长约:公开投标或各 e议价,各个击破 第4招：联合次要的厂商,打 击主要供应商:故意不下单给大厂第三章 采购过程控制采购谈判破围标12招 第5招：政策性对某些 厂家暂停往来 第6招：活用老二哲W: 扶植第二大供应商 第7招：不断投入变数, 吹皱一Q春水:放出假消 息,制造假象,造成厂商 之间互相猜忌第8招：制造假需求,Z 恿次要厂家扩充产能第三章 采购过程控制采购谈判破围标12招 第9招：下订量跟厂商之产能 大小相反,制造_突。第10招：联合同业反制第11招：透过关系人动之以 情或施力压力 第12招：更换采购地区:政策 性高价向他处采购亦无妨谈判心理小故事:对手更紧张小时候，有一位远房亲戚，常给我讲打猎中的趣事。在他 所有的经历中，最让我感兴趣的，就是和狼的狭路相逢。 ?你 不必担心。?远房亲戚说，?它远比你紧张。你的目光要迎上 去，狠狠盯着它。千万不要躲闪，不要让狼从你的眼神里看出 一丝惊慌。这样对视一会儿，狼就会逃走。? 这是他的真实经历。当与狼相遇，无论你有多害怕，只要挺 住，别让狼读出你的紧张，最终的胜利者就是你。 ? 狼也 紧张，比你更紧张。这是肯定的。?远房亲戚说，?狼的行动 出卖了自己的内心。? 前几天，一位朋友参加市里文化馆举办的象棋大赛，竟然一 路披荆斩棘，杀进决赛。面对近在咫尺的冠军，朋友突然间丢 掉预赛和半决赛的从容，紧张得汗流满面。 那天，我一直在旁边看着他决战。他的那盘棋，下得昏招百 出。 意外的是，他获得了冠军。 事后，他告诉我，中间有好几次，他都想推子认输。后来， 他抬头看看对手，他从对手的眼睛里，看出更多的惊慌和不安。 他知道，对手其实更紧张。 于是，他坚持下来，赢了。这盘棋。 事情就这么简单。第三章采购过程控制十二:对供应商选择的考核方式 （一）:短期考核对供应商选择的短期考核，选择的短期标准一般是商品 质量合适、价格水平低、交易费用少、交付及时、整体服务 水平好。采购单位通过市场调查获得有关供应单位的资料， 从这几个方面进行比较，依据比较结论作出正确决策。短期考核的内容:(1.):产品质量合适 质量次、价格偏低的商品，虽然采购成本低，但实际上会导 致企业的总成本的增加。因为质量不合格的产品在企业投入 使用的过程中，往往会影响生产的连续性和产成品的质量， 这些最终都将会反映到企业总成本中去 .第三章采购过程控制(2):另一方面，质量过高并不意味着采购物品适合企业生 产所用，如果质量过高，远远超过了生产要求的质量，对 于企业而言也是一种浪费。 (3):采购中对于质量的要求是符合企业生产所需，要求过 高或过低都是错误的。评价供应商产品的质量，不仅要从 商品检验入手，而且要从供应商企业内部去考察，如企业 内部的质量检测系统是否完善、是否已经通过了ISO9000论 证等。第三章(4).成本考核分析采购过程控制? 对供应商的报价单进行成本分析，是有效甄别供应商的方式之一。成 本不仅仅包括采购价格，而且包括原料或零部件使用过程中或生命周 期的结束前所发生的一切支出。 ? 价格最低的供应商不一定就是最合适的，因为如果在产品质量、交货 时间上达不到要求，或者由于地理位置过远而使运输费用增加，都会 使总成本增加 ? 总成本最低才是选择供应商时考虑的主要因素。总成本包括取得成本 、作业成本和处置成本。第三章（5）.交货及时情况采购过程控制1):供应商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直 接影响企业生产和供应活动的连续性，因此交货时间也是选 择供应商的所要考虑的因素之一。 2):企业在考虑交货时间时，一方面要降低原料的库存数量 ，另一方面又要降低断料停工的风险。 3):影响供应商交货时间的因素主要有： ①供应商从取得原料、加工到包装所需的生产周期； ②供应商生产计划的规划与弹性； ③供应商的库存准备； ④所采购原料或零部件再生产过程中所需要的供应商数目 ⑤运输条件及能力。供应商交货的及时性一般用合同完成率 或委托任务完成率来表示。第三章 采购过程控制（6）:供应商整体服务水平好? 供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节能够配合购买者的能 力和态度，如各种技术服务项目、方便订购的措施、为订购者节约费用 的措施等。包括安装服务、培训服务、维修服务、升级服务等。（7）:供应商履行合同的承诺与能力１）要先确认供应商对采购的项目、订单金额及数量是否感兴趣。 订单数量大，供应商可能生产能力不足，而订单数量少，供应商可 能缺乏兴趣。 ２）供应商处理订单的时间。 ３）供应商在需要采购的项目上是否具有核心能力。 ４）供应商是否具有自行研发产品的能力。 ５）供应商目前的闲置设备状况，以了解其接单情况和生产设备的 利用率。第三章（二）:长期考核采购过程控制选择供应商的长期标准主要在于评估供应上是否能保证长期而稳定的供 应，其生产能力是否配合公司的成长而相对扩展,是否具有健全的企业体 制、与公司相近的经营理念，其产品未来的发展方向能否符合公司的需 求，以及是否具有长期合作的意愿等。长期考核的内容 １．供应商的财务状况是否稳定? 可利用资产负债表来考核供应商一段时期营运的成果，观察其所有的资 产和负债情况； 通过损益表，考察供应商一段时期内的销售业绩与陈本费用情况。如果 供应商是上市公司还可以利用公司的年度报表中的信息来计算各种财务 比率，以观察其现金流动情况、应收应付账款的状况、库存周转率、获 利能力等。?第三章采购过程控制2.供应商内部组织与管理是否良好? 如果供应商组织机构设置混乱，采购的效率与质量就会因此下降 ，甚至会由于供应商部门之间的互相扯皮而导致供应活动不能及 时地、高质量地完成。 ? 供应商的高层主管是否将采购单位视为主要客户也是影响供应质 量的一个因素。如果供应商的高层没有将买方市委主要客户，在 面临一些突发状况时，便无法取得优先处理的机会。 ? 还可以从供应商机器设备的新旧程度及保养状况看出管理者对生 产工具、产品质量的重视程度以及内部管理的好坏。另外，可以 参考供应商同业之间的评价及在所属产业的地位。对客户满意程 度的认知、对工厂的管理、对原材料来源地掌握、对生产流程的 控制，也是评估供应商内部管理时的管理指标。3.供应商员工的状况是否稳定? 员工平均年龄状况 ? 供应商员工的工作态度及受培训的水平第三章采购过程控制第三节：采购合同管理一：编写采购合同文本 P1541：采购合同文本框架(考点) A：集中采购与分散采购合同文本框架 (宜采用涵盖面广,通用性强的格式文本) B：联合采购合同文本框架 C：招标采购合同文本框架 (招标采购具有程序规范,透明度高,公平竞争, 一次成交的特点) 2:采购合同文本实例P157二:采购合同履行监控的主要内容（考点）P1651：建立健全采购管理制度 2：实物与信息的同步入库 3：建立控制关键点 4：实行职务分离 5：采购合同履行监控效果的评估第三章 采购过程控制三:采购风险管理P169 （考点） 采购风险分六类： １）增大开支的风险 ２）供应商延迟交货风险 ３）采购质量不符合要求风险， ４）采购中的道德风险 ５）合同风险 ６）预付款风险 四:采购风险防范P171 采购部门要做到如下几点 １）明确采购目的 ２）建立供应商资格审查制度 ３）建立保证金制度 ４）建立采购监督管理制度第三章采购过程控制五:采购回扣管控 1:回扣产生原因分析 2:采购回扣的管控方法（考点） (1):严格绩效考核 (2):强化采购制度建设 (3):完善制度,让回扣合法化 (4):提高采购人员工资 (5):轮换采购人员第三章合同管理相关知识：采购过程控制1.合同管理的主要风险点在那里?A.合同交底:即将合同内容交代给所有同合同相关的人. B.合同变更:合同变更是合同管理中最大的风险管控点. C.执行合同的责权人发生了变更,债权债务人发生了转移.2.合同的主要风险点在那里?A.合同主体的主要风险点: (1)合同相对人不具备相应资信和能力 （2)合同相对为法人的职能部门,未办理营业执照的分支机构或直属机构,不 具备履约能力. (3)合同相对人无代理权,超越代理权或代理权过期. (4)一方代理人未经授权或授权终止后仍进行签约. B.合同标的的主要风险点: (1).合同标的不合法 (2)合同标的不可能给付 (3).合同标的不确定. (4)实际交付的标的与合同约定的标的不符第三章采购过程控制合同管理相关知识： 2.合同的主要风险点在那里?C.合同权利义务的主要风险点: (1)合同权利义务约定不清. (2)对法律规定的义务认识不清 (3)对自身的权利没有充分认识,无法保护自身利益. D.合同履行的主要风险点: (1)没有按照约定全面履行或履行义务没有坚持诚实信用原则. (2)没有充分利用合同履行中的抗辩权。 （3）合同变更，转让或解除时没有履行相关法律程序。 E.违约的主要风险点: (1)未按合同约定的时间,金额支付货款. (2)逾期交付,提取标的物. (3)未按约定的方式,地点,数量,质量等履行合约. (4)未尽到通知,保密,协助等附随义务. (5)对方违约时,未采取合理措施防止损失扩大. (6)我方未充分行使违约救济权利.第三章采购过程控制合同管理相关知识： 3.合同管理的几个问题讨论: A.律师拟的合同是否就万无一失了? B.供应商没有回复订单,合同成立吗? C.不回复则视为同意,有法律效力吗? D.没有签字盖章,合同成立吗? E.合同签字盖章了就一定生效吗? 4.无效合同形式:A.一方以欺诈,胁迫的手段订立合同,损害国家利益的. B.恶意串通,损害国家,集体或第三人利益的. C.以合法形式掩盖非法目的. D.损害社会公共利益的. E.违反法律,行政法规的强制性规定的. 合同下列免责条款无效: A.造成对方人身伤害的.B.因故意或重大过失造成对方财产损失的.第三章采购过程控制案例分析: 家乐福采购腐败问题的分析家乐福是世界上最大的跨国零售企业之一，在中国的大新超市中也是举足轻重的。 在零售业内有这样一句话：“家乐福是最本地化的外资超市”。为了快于其竞争对 手在中国完成战略布局，家乐福打破了常规集中采购的管理体制，采取了“各自分 散作战”的方式，赋予门店很大的权力，使每家店面都拥有独立的采购和销售体系， 物流成本非常低。 然而，这虽为家乐福赢得了发展的时间和消费者的青睐，却是一步险棋，给采购 腐败造成了可乘之机。家乐福中国人力资源总监杨孝全曾经表示，在权力下放的同 时，这些持有“生杀大权”的采购中层拥有相当大的权限。 各地持有“生杀大权”的采购主管在持有高度自助的采购权的同时，腐败现象也 就油然而生，并且屡禁不止。下面是我分析的产生腐败的原因1:各地采购主管拥有过高的采购自主权。 为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，家乐福打破了常规集中采购的管理体 制，采取了“各自分散作战”的方式，赋予门店很大的权力，使每家店面都拥有独 立的采购和销售体系。 特别是生鲜食品，生鲜食品由于保质期短，必须采取门店自主采购的方式进行。第三章采购过程控制2:企业的采购风气腐败。 案例中说到：采购岗位动荡早已成为了零售商超见怪不怪的现象，“家乐福的毛 病是采购部门经常换人。”王先生向记者透露，某一分店的中层采购经理被调职， 原因就是收受了某商品大量的“好处费”，大额采购该商品并压缩竞争对手的采购 量，被竞争对手供应商举报而引致盘底调查，最后终因难以收场而东窗事发。这些 说明家乐福的采购腐败行为屡禁不止，企业采购风气十分腐败。3:公司的监督机制不够完善。 现在家乐福的组织机构不完善，缺少严密的监督机构。致使各个部门分散行动， 为腐败制造机会。下面是家乐福现在组织机构图。第三章采购过程控制4:采购信息的公开程度不够。 采购者与供应商之间之所以会出现受贿的现象，是因为家乐福的采购过程不够公 开，供应商选择过程及选择的原因没有公示，整个采购过程都是暗箱操作，给了供 应商与采购者之间增长腐败之气的机会。问题:针对家乐福,各位有何解决方案?家乐福采购受贿案带来的思考 ? 即使像家乐福这样的著名跨国公司依然难免发生采购腐败问题,足见该问题的普 遍性和严重性.,当事企业自然受到一定程度的金钱和名誉的损害,但对其它企业来说 也可以借鉴教训,从中思考自身的问题所在,并加强内部监管防患于未然. 像其它采购受贿案例那样,负责人权力过大依然是最直接的问题所在.像这次家 乐福的采购人员有权力在一定价格范围内选择供应商,同时他还可以签合同.这就是 问题所在,因为基本上整个采购流程就是采购人员说了算,失去了监督.我们认为分散 权力和采用系统进行采购管理是目前最常用的防止采购腐败的方法. 我们认为家乐福应该和供应商建立长期的战略合作关系，在合作中共同成长。 索尼这样的企业甚至还把库存管理交给供应商来做，这就是互信。在企业经过长期 详细的集体考察研究之后和供应商之间建立相互信任的关系即可以防止小部分人在 供应商选择方面的寻租，也能最大限度地节约时间提高效率。在价格上企业也可以 通过市场调研来约束供应商。最重要的是我们要从整体来看问题，把成本降低放在 一个宏观的角度去考虑。第三章六:招标采购相关知识采购过程控制是指通过面向社会公开竞争招标或邀请招标采购的一种行为。在招标 采购中，其最大的特征在于其?公开性?。凡是符合资质规定的供应 商都有权参加投标。 ? 优点：有利于做到采购工作的?公开、公正、公平?； 有利于形成符合市场的真实价格； 有利于提高采购质量； 有利于采购方建立供应商的信息资源库，增大选择范围； 有利于降低采购成本。 ? 缺点：采购费用较高；容易出现供应商合谋或者?抢标?，即过度压 低价格而中标，出现偷工减料，以次充好，影响产品质量；是采购程 序复杂，应变性差；如果底价泄密易带来巨大风险。第三章采购过程控制(一):招标采购的组织与实施 1.制定招标采购计划阶段 (1)确定招标采购内容 ? 招标采购内容指通过招标方式采购的货物、土建工程、成 套设备和相关服务。如果招标采购内容制定不当，对企业 的不良影响将是深远的。 ? 该阶段取决于招标采购活动的前期准备阶段，特别是可行 性分析环节。对任何决策的制定而言，可行性研究是关键 环节，研究范围应尽量全面。第三章采购过程控制(2).确定招标采购资金 ? 《中华人民共和国招标投标法》规定：招标人应当有进行招 标项目的相应资金或者资金来源已经落实，招标采购资金的 落实是开展招标采购活动的根本前提之一。 采购资金来源无外乎两种。 ? 第一种是招标人使用自有资金。第二种是招标人获取外部资 金；第一种只要招标人权衡好现有资金的使用成本以及风险 、资金头寸等因素，即可自行决定资金的使用。在第二种情 况下，招标人须从外部取得资金。取得资金的途径多种多样 ，从地域可划分为国内筹资和国外筹资，从资金性质上可分 为股本投资和借款等几种。第三章(3).确定招标采购主体采购过程控制? 招标采购内容和资金确定后，就要确定招标采购主体，即 由谁来实施招标采购活动。《中华人民共和国招标投标法 》规定了招标投标活动中的三个行为主体：招标人、招 标代理机构、投标人。其中招标人指依照《招标投标法 》规定提出招标项目、进行招标的法人或者其他组织；招 标代理机构是依法设立、从事招标代理业务并提供相关服 务的社会中介组织。 ? 从实际业务来看，招标采购活动的实施者可以是招标人 自办招标采购、招标人委托招标代理协助招标采购或者 招标代理代办招标采购三种方式。第三章 采购过程控制(4).确定项目执行计划? 项目执行计划是在反映上述原则事项的基础上，具体规 划招标采购活动的各项事宜，包括项目概述、招标采购 内容分包打捆、招标采购内容价格估算、招标采购时间 进度、招标采购实施机构等方面的内容，以保证招标采 购活动达到预期项目。通常在制定这类计划时需要辅之 以多种理论和手段，例如生产管理方面的物料需求计划 （MRP）、制造资源计划（MRPⅡ）、准时生产方式JIT 等。第三章采购过程控制（二）编写招标采购文件阶段 ? 招标文件总体上分为两大部分，即商务部分和技术部分。 前者由采购公司（专业招标公司）负责编写，后者由项目 单位（业主或最终用户）负责编写，最终由招标公司负责 文件的汇总，编制成完整的招标文件 ? 招标文件要求完整、合理、准确和无倾向 ? 对整个招标工作来说，编制招标文件是关键性的一环，而 技术文件又是关键环节中的重要组成部分，其编写的好坏 将直接影响到整个招标的成败。因此，项目单位务必组织 有水平的专家队伍，认真分析项目的设计方案，编写出既 遵循了国际招标的原则，又充分、全面地反映用户需要的 文件，为招标工作打下一个良好的基础。第三章⒈确定最终招标文件 ⒉招标公告 ⒊开标 ⒋评标 ⒌确定中标人 ⒍签订合同采购过程控制（三）实施招标采购阶段第三章采购过程控制招标文件一般应包括的内容：(1)投标人须知 (2)招标项目的性质、数量 (3)技术规格 (4)投标价格的要求及其计算方式 (5)评标的标准和方法 (6)交货、竣工或提供服务的时间 (7)投标人应当提供的有关资格和资信证明文件 (8)投标保证金的数额或其他形式的担保 (9)投标文件的编制要求 (10)提供投标文件的方式、地点和截止时间 (11)开标、评标的日程安排。 (12)合同格式及主要合同条款 (13)需要载名的其他事项。第三章采购过程控制开标 评标 公示评标结果 定标 公示评标结果 修改招标 文件（可） 向供 应商 发放 中标 通知 向采 购人 发放 采购 结果采购招标流