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&&&1周的小孩能喝娃哈哈吗？
1周的小孩能喝娃哈哈吗？
1周的小孩喝娃哈哈好还是喝酸奶好
乳酸饮品的味道宝宝喜欢，虽含有一定营养，但附加成分太多（如防腐剂，色素，高调味剂。。。）；
如果有精力，最好给宝宝挤榨各种新鲜的水果（建议：选用简单宜刷洗的压汁器）；
如果味道合适自己宝宝，再加少量的蔬菜汁，效果会更好；
新鲜的果菜，营养价值较高，易于宝宝吸收，有利宝宝健康成长。
你所说的娃哈哈酸奶，应该是那种乳酸饮料，并不是真正的酸奶。我觉得不管孩子大还是小，应该尽量少喝这类饮品，乳酸饮料并不是用鲜牛奶制作而成的，大多数是用还原奶或是各种添加剂制作而且，里面的营养成分并不多。
提问者对回答的评价(星)：
强烈建议两岁之前的宝宝不要喝哇哈哈爽歪歪之类的乳饮料,营养并不如牛奶或酸奶好,主要是他的添加物很多,增加宝宝肾脏的负担,而且它的口感较好,宝宝会不爱吃其他东西的,这样会营养不良.十个月以后的宝宝还是以奶为主,主要是奶粉,一岁之后可以喝纯牛奶酸奶.辅食可以吃很多东西了,大人吃的,只要烂点软点,几乎都能吃.
1周的小孩能喝娃哈哈.
都不要喝，喝配方奶粉是最好的，娃哈哈可是饮料
不管多大的孩子，他的饮料就是白开水．
外面卖的饮料或者酸奶里都有防腐剂，阿斯巴甜和安赛蜜．
防腐剂，是一种化学成分，对宝宝的脑部的发育有影响．
阿斯巴甜和安赛蜜，也是化学成分，是替代庶糖，是庶糖的200倍，甜度太高对宝宝的消化道发育有影响．
祝宝宝健康成长！
相关未解决
高悬赏问题辽宁各地： |||||||||||||
格瓦斯喝了会过敏？ 娃哈哈：没证据不赔偿
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　　东北新闻网讯 棕黄色的液体、异域风情的包装、性感的俄罗斯美女&&娃哈哈格瓦斯饮料自从2013年上市后便给众多消费者留下了深刻的印象。但是近日，沈阳的杨先生在辽宁消费维权网投诉，说自己喝了格瓦斯后出现过敏现象，而娃哈哈方面拒绝承担责任，目前双方陷入僵持。
　　杨先生反映，喝完娃哈哈格瓦斯后手脚都起了小红点
　　本想尝尝鲜结果尝过敏了
　　据反映，6月18日，杨先生在沈阳大东区华润万家超市购娃哈哈格瓦斯饮料一瓶，由于之前并未喝过，电视上还总能看到格瓦斯的广告，所以杨先生当晚就喝掉了。第二天早晨，杨先生就发现自己手脚指甲周围起了许多小疙瘩。杨先生以为蚊虫叮咬，所以并没在意，只是买了一些蚊香。
　　6月20日，杨先生又去超市购买了5瓶娃哈哈格瓦斯饮料，晚上喝了两瓶。6月21日早晨，杨先生发现手脚上的小疙瘩变红并且增多，手脚起皮。杨先生这时意识到自己的症状或许并非蚊虫叮咬，而是和娃哈哈格瓦斯饮料有关。
　　杨先生的手脚有脱皮现象
　　娃哈哈：先拿过敏源再来跟我往下谈
　　杨先生随后拨打了娃哈哈400售后服务电话，说明自己的情况后，娃哈哈工作人员让杨先生出示医院的过敏源证明，如果检查结果确实为娃哈哈的饮品原因，再找娃哈哈公司谈下一步。
　　&过敏源&这么专业的医疗名词从一位娃哈哈客服嘴中说出，杨先生有些纳闷。&上来就拿这么专业的医学术语应付我，说明我并不是第一个喝格瓦斯过敏的人。&杨先生说。
　　医院诊断杨先生为过敏性皮炎
　　医院：饮品无法做过敏源证明
　　随后，杨先生来到了医院检查，诊断结果为过敏性皮炎。杨先生希望做过敏源检查，以便得知到底是哪个方面引起的过敏。但医院方面介绍，目前能做的一共有800多种过敏源，医院只能做其中15种过敏源证明、7种呼吸方面、8种食物方面，饮品无法做过敏源证明，就算做出过敏源证明也无法证明是某某饮品导致过敏。
　　&他们要求我提供的证据根本不存在，纯粹是刁难消费者。&杨先生得知诊断结果后不满的说。
　　在互联网中，喝格瓦斯过敏的现象不在少数
　　娃哈哈沈阳销售：我们没看见
　　接到投诉后，记者联系到了娃哈哈客服。8511号客服人员回应，只愿意与消费者直接沟通，而对记者的询问并不采取过多回应。
　　随后，记者又接到自称为娃哈哈沈阳销售人员王女士的电话。在确定记者身份后，王女士表示：对于投诉，证据是事实唯一的依据，没有证据就不能确定。现在消费者说喝了格瓦斯有过敏现象，我们也没有看见，消费者也没有拿出依据来，所以我们无能为力。
　　对于医院方面回应饮品无法做过敏源证明的情况，王女士说：我现在也无法答复你。随后，王女士便以忙为由，挂断了电话。
　　格瓦斯不适应所有中国人体质
　　对于杨先生喝格瓦斯过敏的投诉，辽宁陆安律师事务所潘勇律师说：格瓦斯是起源于俄罗斯的饮品，产品研发的时候主要也是考虑欧洲人的体质。中国人有极个别的情况例如体质不好等原因，喝完后或许会产生不适应的情况，但是按照现有的手段是检查不出来的。
　　商家如不能排除过敏可能应承担责任
　　没有办法证明过敏源成为了难点，对此，北京市大成律师事务所沈阳分所张薇律师说：现在无法证明过敏是饮料造成的，现在可以有一个排除法。消费者可以做一个过敏源的鉴定，如果排除了例如花粉、灰尘等过敏原因，而确定的过敏源的类型与娃哈哈格瓦斯饮料的组成成分沾边，同时，娃哈哈又没有相反的证据证明跟此情况一点关系没有，那么因果关系就可以确定。
　　随后张律师又说：民事和刑事在确定因果关系上是有区别的。民事方面来讲，如果可能存在因果关系，被告就应该承担一部分责任。而刑事方面讲，必须排除其他一切可能，结论是唯一的，只能存在一种因果关系，那么被告才能承担责任。所以消费者做过敏源检测，如果不能排除因喝格瓦斯饮品导致过敏反映的话，商家应当承担一部分责任。
　　取证难？大不了再喝一次
　　据杨先生反映，在他去医院检查时，还曾遇到过一个过敏病友，经了解同样是喝了娃哈哈格瓦斯饮料后产生的过敏，病情比他还要严重。
　　目前，沈阳大东区北海街工商所已受理该投诉，因证据不足，双方调解陷入僵持。
　　对于律师给出的过敏源检测建议，杨先生说：&不用那么复杂，大不了我再遭一次罪，再喝一回，当着所有媒体的面喝，这回看娃哈哈还有什么可说的。&
　　如果您也有类似情况发生，请与辽宁消费维权网联系，本网将给予关注。
　　记者田理报道
&& 13-06-21 10:57
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用户可信赖无线产品娃哈哈：喝了娃哈哈，吃饭就是香！——赴杭州参观杂感三&&&&&&&&&&
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&|&发布时间： 21:09:12&最后更新时间： 21:09:12
本作品所属分类：
文章类型:独家
娃哈哈：喝了娃哈哈，吃饭就是香！——赴杭州参观杂感三
&&& 走进中国著名企业娃哈哈集团的企业形象展示厅，靠右侧的展示墙上，第一幅展板便是手托下腭，面露微笑，俨然一个思想者的娃哈哈领袖宗庆后，这样的态姿或许可以代表宗庆后一生最光辉的形象。娃哈哈集团不仅是浙江省乃至华东地区的著名企业，更是中国的知名品牌企业，未来或将成为全球知名企业。&&& 65岁的宗庆后作为中国的“饮料大王”，以财富800亿元第一次成为2010年中国首富，这无疑使这位“家长式”的企业家成为中国经济浪潮中的焦点人物。宗庆后对“首富”这样的桂冠表现得比较淡然，也许他自己都不清楚怎么会有这么多的钱。他笑着表示：“首富是对公司价值的体现，并不是自己真的有这么多钱。”&&& 娃哈哈的饮料王国是怎样打造出来的？在娃哈哈的企业形象展示厅走完一圈，我们大致了解到，娃哈哈的发展与传达差不多，也只有二十多年的历史。最初是由3个人借款14万元承包了杭州上城区校办企业经营部，后成立了校办工厂。1991年，娃哈哈儿童营养食品厂还只有百余名员工，但在那时，娃哈哈就以8000万元的代价兼并了拥有厂房面积6万平方米，职工2000多人的国营老厂——杭州罐头食品厂，创造了“小鱼吃大鱼”的奇迹，显示了浙江创业者们的超人胆识。&&& 资本运营的成功使娃哈哈在短短的几年间实现了快速成长，其产品席卷整个华夏市场。我清楚地记得，我的女儿在两三岁时，娃哈哈是用来哄她的主要产品。孩子哭了，只要说一句买哈哈给她喝，顿时不哭；而要惩罚孩子的不乖，同样也可以不买哈哈给她喝，达到的教育效果是相同的。一句“喝了娃哈哈，吃饭就是香”俘虏了全国的娃娃。&&& 从娃哈哈的营销理念上，我们看到，20年来，娃哈哈敢于运非常之力，造非常之势，创非常之业，无论是他们开发的儿童营养饮品，还是茶饮料或者是碳酸饮料等，都能够迅速抢占市场。如果说营养快线的上市是一种时尚，那么“爽歪歪”则又一次复制了娃哈哈的成功营销经验，再次揪住了娃娃的心；“果奶”推出的时候，娃哈哈打出了“凭报纸广告就免费送你果奶”的广告，引得无数消费者以为是白捡；“龙井茶”饮料被冠以“天堂水”推出；普通的纯静水，打上娃哈哈的牌子就成了“爱之水”；非常可乐一上市就造出一种气势，被称为“中国人自己的可乐。”在中国，只要你看电视，你的目光就无法回避娃哈哈，当充满朝气的美女拿着一瓶“啤儿茶爽”，嗲声嗲气地对你说：“不是啤酒啦！”你甚至会认为，娃哈哈的广告都这么抓人。娃哈哈就是运用“寸土必争，步步为营”、“平常渠道，非常控制”的理念，以“地毯式轰炸”的广告策略，大规模、全方位、立体化的宣传，迅速树立品牌知名度，其产品在出厂两周内可迅速铺进全国200多万家网点，与天南海北的消费者见面，做到“人人皆知，随处可见。”&&& 承包校办企业经营部的时候，宗庆后每天骑着脚踏车卖冰棍，卖雪糕，那就是最初的“吆喝型”推销员，从生产出了娃哈哈开始，宗庆后的买卖就吆喝大了。他说，“我没有上过MBA，也没学过什么管理理论，但我懂得一些基本的道理。”基本的道理是学问的根源。他对销售公司的老总们说，你们要解决的就是两个问题：谁来帮你卖？谁来买？解决“谁来帮你卖”的问题，就是解决和经销商的利益分配问题。如果卖你的产品比卖别人的产品更赚钱，那他就会帮你去卖。解决“谁来买”的问题，就是产品对路、质量保证、价格合理、包装时尚，让消费者买单，就这么简单。因此，我们看到娃哈哈的销售采取的是合理划分销售区域，设立区域销售责任制，实现封闭式管理，采用独特的“联销体”模式，使得厂商一体、利益共享、风险共担，大大提高了企业的市场竞争力。由此，才有了这个老推销员的经典语录：“做生意要考虑怎么让人家有钱赚，无论是员工还是经销商，让人家有钱赚了，你才有钱赚。这就是商业的本质。”&&& 我们再来看看娃哈哈的企业文化。娃哈哈150多个生产基地，都在醒目的位置张挂着“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神；娃哈哈的企业宗旨是“健康你我他，欢乐千万家”；它的企业经营哲学是“凝聚小家、发展大家、报效国家”。因为宗庆后是典型的“集权式、家长式”企业家，在娃哈哈王国，宗庆后的权力是高度集中的，娃哈哈至今没有一个副总裁，就是最好的说明，但这并不代表娃哈哈所有的事都要由宗庆后来决定。现在，娃哈哈每三天的净利润是一个亿，几千万元的决策对于宗庆后来说，并没有什么影响。娃哈哈的管理体系显示，在质量管理上是“全面、全员、全过程”，设备管理是“不断技改、确保正常、提高效益”，现场管理要求“目视化、封闭化、程序化”，财务管理“规范化、程序化、电算化、信息化”，人事思想管理是“教育与疏导相结合，管束与激励相统一”。&&& 管理在娃哈哈一点都不复杂。宗庆后说，“‘家长式’领导方式很确切，企业小的时候，员工有任何事情，包括家里有什么事情都会找到我，直到企业有2000多人的时候还是这样。当然，现在企业2万多人，我不可能与每个基层员工都打交道。员工们现在要求我为他们多干几年，现在我是在为他们‘打工’。他们害怕我退休。为什么呢？有我，他们日子过得好啊！&&& 娃哈哈有一个规定，进入公司一年以上的普通员工，按照岗位以每股1元钱的价格购买公司股份，第二年每股就可以分到7角钱。很多员工50%以上的收入来自分红。因为这样，他们都很信服企业，每个员工都在为企业精打细算。在娃哈哈与达能发生风波的那段时间，没有一个员工、一个经销商倒戈，全都坚定地站在娃哈哈的立场上，就很能说明问题。当家长的目标和家庭成员的目标结合起来，管理就不再复杂了。宗庆后有一句经典语录：“管理管理，一个是管，一个是理。对我来说，最重要的是理。管少理多，不断去理，理出头绪和规章。然后告诉他们怎么去管，管什么东西。” &&& 宗庆后几乎是中国企业家队伍中的一个天才。他的简历也只有几十个字：浙江杭州人，1945年10月出生，初中毕业后，到舟山马目农场挖盐、晒盐、挑盐。1978年回到杭州，入校办厂做推销员。1987年，承包校办企业经销部，创建娃哈哈。一些学者在研究成功企业领导时，自然就会想到宗庆后，因为他将一个2.6万员工的企业理得清清楚楚，就是因为他在权威领导、仁慈领导和德行领导这三个维度上的践行。&&& 娃哈哈的企业形象介绍中有这样一段理念描述：娃哈哈的目标管理是正确——以正确的方式做正确的事；严格——要求有令必行，有禁必止，追求企业管理策略与制度的高度执行；优质——不仅产品要追求优质，企业每个员工的服务也要追求优质。以优质的产品和优质的服务铸造娃哈哈的中国名牌；高效——努力追求以最小投入获取最大产出，努力创新以获取超过社会平均利润之上的超额利润。&&& 企业要实现超额利润不是一件容易的事。“导游”带我们去参观了娃哈哈乐维基地的一个专门生产饮料瓶模具的工程机械公司。娃哈哈是国内饮料行业唯一一家自己生产罐装产品模具的企业，公司所有的饮料瓶子、盖子、模具都是自己做的，这比在市场上购买要省3/4的钱，所有环节的利润都让自己赚了，利润率就比较高。市场上也曾有过一些说法，但宗庆后认为，怎么赚钱就怎么做，这是很简单的道理。&&& 娃哈哈企业形象展示厅里有一块内容介绍了娃哈哈的发展带动了农业的发展，20年来，娃哈哈为农村注入了225亿元的发展资金，直接或间接解决了130万农村人口的就业问题，为农业产业结构调整和社会主义新农村建设作出了重要的贡献。我们没有看到娃哈哈的战略规划或者说是愿景，但它有一块“灿烂前景”的牌子，上面有一句描述：2010年，实现营业收入700亿元；两到三年内实现营业收入1000亿元。&&& 宗庆后在成为“双料首富”后，有过一个谈20年以后的主题演讲，他说：“以我的能力恐怕难以胜任这个任务了。我不知道20年后我们是什么样子，对我来讲，能够预见到1、2年以后的事情已经非常难得了。”这并不代表宗庆后不关注战略和规划，更不能说娃哈哈没有愿景，因为宗庆后在诸多的场合都表示过，20年内比肩可口可乐，其内涵远远超出了将娃哈哈做强做大。
(以下网友留言只代表其个人观点，不代表本站的观点或立场)
哇哈哈之下，子产品那么多，让人佩服
:&( 19:25:11)&
从骑车叫卖开始，做到现在，真是了不起。
:&( 14:39:23)&
带着大家学习wahaha!
:&( 16:14:42)&
给咱来一个娃哈哈，咱想多吃点香饭哦.呵呵
:&( 21:57:36)&
:&( 09:41:18)&
企业的文化,值得学习!
:&( 20:51:34)&
2000年去过杭州娃哈哈集团，当时还没有这么漂亮。
宗庆后的老婆很家常，很朴素，当时就在内心很感动！
:&( 22:36:47)&
问好，孩子小时候确实很喜欢喝娃哈哈。
:&( 20:56:05)&
名牌企业的崛起离不开一流的管理。
:&( 20:11:04)&
祝福中国自己的品牌越做越好！
:&( 18:23:34)&
欣赏佳作。
:&( 11:02:31)&
:&( 16:53:00)&
了不起。欣赏。
:&( 15:40:32)&
哈哈哈，朱老师在为娃哈哈做广告呀！
:&( 10:07:20)&
娃哈哈和乐百氏到底谁好喝？
:&( 00:15:01)&
问候国平！祝福快乐！
:&( 22:27:05)&
他的管理，还真值得学习和思考。
:&( 20:20:19)&
:&( 14:32:00)&
珠儿从来没有喝过娃哈哈，大概原因是自有了娃哈哈以后，珠儿家就从来没有过小娃娃。产品品牌很重要，这个牌子的名字起得好，就能带来财富。小朋友们一定喜欢娃哈哈，不会去寻康师傅。400){this.width=400}' src="/image/smile/2/6.gif">
:&( 10:25:27)&
娃哈哈也有餐饮的。我吃过他们的，比较清淡的。
:&( 10:14:54)&
企业的文化，是一个壮大的根本，哇哈哈，喝了乐哈哈
:&( 10:14:10)&
娃哈哈在中国还是不错的！
:&( 09:29:41)&
娃哈哈，民族品牌，要发杨光大！
:&( 09:16:01)&
哇哈哈是国之品牌，应该珍惜，保护好。
:&( 08:53:31)&
:&( 08:01:42)&
哇咔~~伴随着偶从小长大的伙伴\(^o^)/~
:&( 01:14:13)&
主要是企业以优质的产品和优质的服务铸造娃哈哈的中国名牌！
:&( 00:11:23)&
娃哈哈发展得不错，在北京有家饭店是他们开的，离我这里近啊！
:&( 21:38:29)&
娃哈哈能得到全体职工的信任，了不起。
:&( 21:35:04)&
坐上传说中的沙发欣赏。我一餐仅吃一碗饭，不知是否有老哈哈。。。。。。
:&( 21:28:52)&
30 篇, 1 页 1
（必填）&&&&请您文明上网、理性发言并遵守
发表（请您文明上网理性发言！并遵守）娃哈哈 _妈妈我要喝……
妈妈我要喝……
?　　不能承受之“多”饮料主业业务的收入下滑让娃哈哈感到不安，但想要在众多陌生领域有所作为，也仍需时间。文｜CB…?　　“你问的是哪个消息，我不太清楚你问的是哪个？”6月11日，娃哈哈品牌负责人对新京报记者说。近年来致力于多元…?　　“娃哈哈童装？有点怪异。”这是多位业内人士接受《第一财经日报》采访时给出的评价。对很多消费者而言，娃哈哈意…?　　饮料龙头企业娃哈哈最近一直占据“头条”位置。近日，娃哈哈富氧水被质疑玩概念忽悠消费者、目前唯一的一个实体项…?　　本报记者张汉澍上海报道一封“强制员工购买奶粉”的举报信发给各媒体，将娃哈哈集团再次送上了舆论的风口浪尖。2…?　　原标题：娃哈哈被曝强迫员工购买临期奶粉昨日，娃哈哈集团公司被曝强制内部员工购买自己公司生产的老批号快过期的…?　　原标题：民企能否从两桶油分一杯羹：娃哈哈曾折戟与中石油合作“高门槛”曾让娃哈哈等民企与中石油的合作未果油气…
?　　“你问的是哪个消息，我不太清楚你问的是哪个？”6月11日，娃哈哈品牌负责人对新京报记者说。近年来致力…???????? ?　　不能承受之“多”饮料主业业务的收入下滑让娃哈哈感到不安，但想要在众多陌生领域有所作为，也仍需时间。文…???????? ?　　中华网食品讯：从高调进军白酒行业，到斥资50亿元投资商业地产，娃哈哈的雄心勃勃、踌躇满志在近段时间…???????? ?　　3月5日产问题“菠萝味美汁源果粒奶优”运往广东、广西、云南新西兰“含肉毒杆菌奶粉”流入中国。可口可乐…???????? ?　　娃哈哈集团的质量管理之道…???? ?　　传谢娜 张杰分手 曾甜美代言娃哈哈茶饮料…????? ?　　娃哈哈锌爽歪歪开辟孩子吃饭香新时代…???????? ?　　宗庆后一直热衷的多元化并没有得到市场的认可。白酒，或许将成为这位多脚巨人身下的又一个泥潭。◎本刊记者…???????? ?　　北京8月31日讯（记者韩肖）由全国工商联主办评选 2012中国民营企业500强”于昨日揭晓，杭州娃…?
娃哈哈品牌介绍
　　娃哈哈是妈妈我要喝……的品牌。　　
1987年，前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。 　　　　――历史转折 1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 　　　　DD西部之光 1994年，娃哈哈投身对口支援库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。 　　　　1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川、吉林靖宇及、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的""，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的企业，取得了"双赢"，达到了互惠互利的目的。 　　　　娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的肯定和赞赏，江泽民、李鹏、吴邦国、温家宝、邹家华等领导同志先后莅临视察。 　　　　DD战略合作 1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界业第六位的法国集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。 　　　　DD挑战两乐 1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出"中国人自己的可乐DD娃哈哈"，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与、形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的"非常可乐，非死不可"，"非常可乐，非常可笑"的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。 　　　　非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的发展开辟了崭新的领域。 　　　　DD多元发展 2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的业作为跨行业发展的起点。引进欧设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际"环保标准"组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础 . 　　联系方式：　　总公司: 　　电话:6 　　地址:中国浙江杭州市清泰街160号 　　传真:0 邮编：310009 　　电邮:.cn
　　相关部门: 　　售后服务电话：（请在工作日8：00-17：00用固定电话拨打） 　　售后服务、促销活动邮箱：.cn
　　投诉咨询：1 品牌专区：官方网站：相关类别：
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关注度：9584
点评↓ 元芳，你对娃哈哈怎么看？ ---说两句吧！
17楼 网友218.28.169.142于 17:02:18发表：营养快线有玻璃瓶装的吗？没听说过。
16楼 网友61.144.107.71于 10:56:43发表：我想在湖南永州销售娃哈哈桶装水，请问有没有详细的加盟资料给我，谢谢！
15楼 网友218.83.244.94于 14:52:35发表：写的那么好，卖的像个P。
现在上海超市，去找一瓶这玩艺出来。
要这文章是打印在A4纸上面，我让作者吃下去……
字里行间充满浮夸气息，数据概念模糊。什么一半喜欢对一半不喜欢，真的是这样么？营养快线还在，为什么咖啡可乐没有了呢
14楼 网友60.191.75.43于 9:14:27发表：看来俺的娃哈哈内部股是看不到在A股上市了！
13楼 网友222.243.247.142于 11:55:28发表：想先到现场看看,[wdb1][wdb1]
12楼 网友123.6.177.112于 19:15:43发表：我想要你的电话
11楼 网友220.168.36.33于 11:05:04发表：我想加盟你们的娃哈哈童装
10楼 网友219.128.112.229于 15:18:04发表：个人志向有一个发展空间
9楼 网友222.243.198.3于 13:12:48发表：我想做永州代理
8楼 网友222.243.204.180于 15:28:28发表：如果加盟娃哈哈,通过怎么样的渠道?一次加盟多少
7楼 网友121.13.34.45于 19:18:41发表：赞助项目内容
2007中国航天搭载物品巡展总冠名 (限一名)
2007中国航天搭载物品巡展合作伙伴 (无排他性)
2007中国航天搭载物品巡展指定用品 (单站排他性)
2007中国航天搭载物品巡展礼券赞助（20万份/站）
巡展开幕仪式广告位
10枚1.5米高的仿真火箭,发射高度为150米,100个带有广告条幅的广告伞
展会门票背面广告位
广场充气火箭广告位
10枚超大型充气火箭
展品运输车队广告位
全程25辆军队展品运输车广告位
巡展地点：
深圳、东莞、广州、南昌、长沙、武汉、南京、宁波、温州、泉州、汕头、香港等十二个城市举行。
媒体宣传：
号北京人民大会堂招开巡展新闻发布会。
号深圳展会启动仪式招开一次大型的新闻发布会。
全国性媒体全程跟踪报道：中央电视台、各省级卫视台、中宣部、新华通讯社、人民日报、光明日报、参考消息、新浪网、新华网、腾讯网、凤凰网等数百家电视、平面、网络、视频媒体，及1000多处户外媒体，展开多层次、多角度宣传
6楼 网友220.166.58.35于 22:12:35发表：我有一个建议：乐百氏能不能改变现在乳产品的生产，转而生产也西红柿为主要原料的饮料产品呢。因现在乳产品的市场竞争很激烈，何不转移产品的竞争模式。在西方也西红柿为原料的饮料是很成熟的产品，而在国内还是一片空白，作为一总功能性质的饮料，应该能很快开辟出一条新路来的，况且原料也是很容易取得的。这是本人的一个思考，不知贵公司有没有兴趣考虑一下。
5楼 网友221.233.64.66于 2:01:42发表：　　今年8月，娃哈哈集团江西办事处的负责人获悉江西残疾人康复中心有数十名聋儿正面临失学的困难时，立即向集团汇报，决定借“非常咖啡可乐”在江西上市的机会搞一次全省性的义卖，为这些聋儿筹集学费。经过全省巡回义卖，娃哈哈江西办事处筹集到了一大笔现金。7日上午，办事处相关负责人将这些现金捐赠给了聋儿朋友，并祝愿他们健康快乐。
4楼 网友221.233.64.66于 2:01:28发表：　　20 亿元的银行存款来自娃哈哈那一罐罐不起眼的纯净水、可乐等众多饮料产品上，而品牌正是让水变金的关键所在。
　　虽然他的企业规模很大，但有可能是个‘空麻袋。”在《胡润百富》杂志对娃哈哈董事长宗庆后的采访临近结束时，他这样评论到一位２００５胡润百富榜上的热点人物。
　　宗庆后创立的娃哈哈也许不是中国最大的民营企业，但却绝对是中国现金状况最好的民营企业之一。对此，宗庆后显得十分的自豪，他说：“目前娃哈哈在银行的存款超过２０亿，且没有一分钱的负债。经销商都是先款后货，公司也没有什么呆账、坏账。”这令人骄傲的现金流来自娃哈哈那一罐罐不起眼的纯净水、可乐等众多饮料产品上，而品牌正是让水变金的关键所在。
　　单一品牌策略
　　宗庆后 1945 年出生于一个世家。 1979 年， 34 岁的宗庆后回到杭州。他被安排到校办企业，每天一个学校一个学校地推销课本，卖雪糕。 1987 年，宗庆后被委任为杭州市上城区校办企业经理，给了他一个施展才华的平台。 1989 年，宗庆后发现了儿童营养液市场的空白，随后开发出产品，并起名为“娃哈哈”。娃哈哈品牌就此诞生。
　　娃哈哈的总部座落在杭州下沙经济技术开发区，从杭州车站打车到娃哈哈总部需要四五十分钟。当《胡润百富》杂志记者在厂房群里寻觅“娃哈哈”踪迹时，“到了，就是这里！”司机师傅指着对面厂区广场上那个大大的笑脸娃娃雕像告诉《胡润百富》杂志记者。这个娃娃雕像与“娃哈哈”的关系就好像“东方明珠”与上海，太具有代表性了，这就是多年来“娃哈哈”制造的品牌效应。
　　在品牌建设方面，宗庆后有自己的看法：“娃哈哈一直在走大众化品牌路线。真正有价值的品牌是有诚信，拥有性价比合理产品的品牌。知名度、产品质量和受欢迎程度都是我们在品牌建设中最看重的。”
　　从儿童营养液到矿泉水，宗庆后无一例外地坚持单一品牌路线，单一品牌战略不断积累品牌资源，提升了品牌价值，强化了品牌的核心竞争能力，能够迅速让品牌在消费者心目中产生认知。
　　创建一个新的品牌需要有很大的投资，而且让消费者从认识到认知需要有一个长期的过程，为了节约资源，再加上对“娃哈哈”品牌强势的信任，宗庆后务实的选择了单一品牌延伸策略。
　　多品牌策略
　　娃哈哈推出果奶系列产品的时候，由于目标市场没有变，同儿童营养液产品利益一致，都在诉求“营养健康，味道好”，所以顺利地完成品牌延伸的第一步。从果奶到矿泉水，产品的立意完全改变了，一个针对儿童，一个面向成人，一个强调亲和力，一个追求个性时尚。
　　从刚开始品牌形象的混沌不堪到最终品牌核心价值的完全改变，纯净水项目不仅为娃哈哈积累了数十亿的资产，形成了强大的销售网络，而且确立了“娃哈哈”全国的强势品牌地位，加强了品牌的可扩展性。虽然这其中也是以放弃了部分儿童市场利益为代价，但是从长远发展来看，这是明智的选择。
　　但自从娃哈哈决定要进军碳酸饮料市场的时候，就可以看到他们由单一品牌策略向多品牌策略转变的趋势。
　　“之所以决定做可乐，第一我们自信通过这么多年的发展，在技术等方面绝对具备竞争力。可口可乐和百事可乐主要是做一线市场，二、三线市场潜力大。可口可乐和百事可乐直接做终端市场成本大，而我们的网络渠道已很成熟，成本相对低，在价格上具有优势，再加上我们在二三线市场已经建立的品牌基础足以让我们对抗两乐。”
　　而后宗庆后采用了“娃哈哈 非常可乐”的联合品牌，典型的多品牌战略的运用，一是增强了娃哈哈品牌的霸气，二是更有力地支撑“中国人自己的可乐”的品牌定位。最终，娃哈哈以其真实的销售数字征服中国，乃至世界。
　　多元化
　　针对随着近年来的原材料价格上涨等因素导致的娃哈哈利润逐渐走低的现象，宗庆后提到除了提高产品附加值外，朝多元化的方向发展是企业必须要走的路。这样可以避免在饮料行业形成过度的竞争。
　　“童装”可以说是娃哈哈迈出了多元化的第一步。虽然产品性质完全改变，但是品牌上却沿用“娃哈哈”。因此外界认为娃哈哈童装领域的发展缓慢是由于采取了错误的品牌策略，第一，“娃哈哈”的儿童性已经基本上荡然无存，是一个时尚饮料的品牌；第二，从饮料到服装，产品利益也不切合。
　　人们将娃哈哈童装投入与回报的不对称全部归结到娃哈哈品牌营销的失误。但是，宗庆后有他自己的看法：“我们之所以放缓童装发展脚步，不是因为我们的品牌策略失误，最根本的原因是中国品牌童装的市场容量不够大，第一现在小学生平时大部分的时间都是在穿校服，童装需求量小；第二购买力限制，儿童服装的购买决定力在家长，有钱有文化的家长才会买品牌童装。在大城市人们具有购买力，但是进入商场的费用太高无疑加重我们成本负担，农村市场进入成本低但是人们的购买力弱。目前我们锁定的目标都是些地级城市和在大城市设专营店以求稳步发展，到了这个市场成熟的时候，中国十几亿农民消费水平提高起来时候，就是童装市场大发展的时候。我不会在乎别人的说法。”
　　不管外界是追捧还是质疑，娃哈哈始终坚持自己的道路并自信地走下去，并且会在适当的时机在多个领域继续娃哈哈的辉煌。宗庆后在他的书上说到：“追求并成为一个优秀的企业是娃哈哈目前最大的追求，而优秀的企业是‘炼出来的。”
3楼 网友221.233.64.66于 2:01:13发表：A股市场上尽管大盘蓝筹股IPO或者海归的节奏明显的在加速，可是市场指数的表现却让人感到欣慰，几位资深的投资人都非常懂得中国资本市场的“中国特色”，看到这个情况乐呵呵的说：“好在管理层已经下定决心提速大盘蓝筹在A股市场的登陆，不然单以投资价值来看，我是不敢继续大手笔投资这个市场的。”
听的人当中有一些不是很理解这其中的含义，可是当资深投资人将“政策市”的玄妙处细说一遍之后，大家就恍然大悟，“原来很多时候上面都是会给暗语的呀，看来我们读报纸看新闻的功夫还很不到家呢。”
观点统一之后，大家开始研究选股的事情。我今天看了基金的业绩报表，得出的结论是：巴菲特的选股策略已经在国内投资界越来越多的被采用流行，我说：“基金半年报公布的完全投资明细显示，目前基金最为重仓52只个股中，消费类股票中的食品、饮料以及商业、地产股占据半壁江山，其中部分个股垄断控盘特征相当明显，有迹象显示随着G茅台(行情,论坛)、G五粮液(行情,论坛)为代表的消费类价值股连年走牛给长期持有人收益翻番效应，时下优质消费概念股越来越成为基金等机构长期运作的重点对象。”
巴菲特同志比较著名的投资之一就是对“可口可乐”公司股票的买入并长期持有，“那价值是垄断型的买入方式呢。”有人这么感叹，其实并没有什么好奇怪的，老巴的投资基金其实是“私募”形式，这样的操作手法并不值得奇怪，反倒国内“公募”基金也采用这种投资方式才叫人不理解，这么多年以来谁不知道主流共同基金的投资理念是价值选股，分散投资？美国伟大投资家彼得林奇就是这样的典范，他在很多时候都持有上千只的股票。
“当然人家有侧重点，有一些股票甚至是胡乱买进的，一些个股甚至只有百来股。”资深投资者提醒道。出色的投资家很少去复制别人，他们都有自己的一套，说到林奇，一位资深人士研究得比较多，他偷着向我透露说“林奇很偏爱的公司股票是大股东在认为公司股票价值低估的时候，悄悄进行买入的。如果该股东还注销掉公司的一些股份，强化自己控制权的话，他觉得可以高度关注了。”
“因为或许大股东信心百倍，认为未来一段时间内公司将迎来巨大的发展，而他们又不希望太多的人来分享这个果实，所以采取注销股份的手段。”
其中一人的话让我想起当初在大学图书馆里看“土根”版MBA教材时的一个章节，是写“娃哈哈”集团的，有人问总裁宗庆厚为什么不拿自己的企业上市，当然宗总也说到了当时国内资本市场不健康这个原因，不过最主要的原因还是因为“娃哈哈”这家企业自己能赚很多的钱，赚回来的钱除了足够它继续拓展自己的产业链，还有很多盈余，宗氏坦言“当然不愿意将成果与众人分享”----所以我心目中的优秀企业应该就是这个样子的，而他的老总是那么的富有传奇色彩，“浙商是精明伟大的。”不禁有外省的同事感叹。
说到浙江商人或者说浙江富豪，鲁冠球也值得称道，除了万向钱潮之外恐怕很少人知道“承德露露”已经被其收归私人手下，左手倒右手很便宜的价格获得了该公司控制权。那是一家生产销售保健饮料的企业，据中国饮料工业协会消息，承德露露产品已覆盖全国近200个地级市，占据了国内杏仁露市场90%的份额。说到“地级市”让我想起“娃哈哈非常可乐”的“农村包围城市”战略，或者说是农村战略，事实上在中国人拥有自己的可乐之前，一线大城市的市场当时基本垄断在“可口可乐”手中，后来当然还有“百事可乐”也经营得不错，不过在农村市场首先大规模进入的就是“娃哈哈非常可乐”，这是宗氏很了不起的一个销售战略。
回到鲁冠球这边，我是最近研究上市公司基本面的时候发现这一动向的，现在鲁直接控制“露露”的是其私人公司“万向三农”，万向三农的产业已涉及农林渔，形成了远洋渔业及加工、新型建材、种业及玉米深加工、杏仁露、山核桃种植及加工等几大系列农产品。
“这可是名副其实的发展农村经济，富豪在响应‘十一五’号召了”资深人士半开玩笑的，“浙商就是浙商，头脑始终向着机遇，西部大开发，他们积极响应，如今农村开发他们也有动向了。”然后他也随手看了“承德露露”的“私有化”过程资料，很明显为了加强控制权，大股东注销了一些股份，从总股本的31000万股减到19000万，看出来“掌门人”的信心了。
2楼 网友221.233.64.66于 2:00:49发表：企业名称：杭州娃哈哈集团有限公司
管理创新主要成果：利益共享联销体
■创新成果是否经过专业机构评审鉴定
管理创新成果2005年获中国经济管理领域的最高奖项――袁宝华企业管理金奖。
2004年公司因其市场营销运作手段独特、新颖、极富创新性，被中国企业营销创新奖组委会授予“中国企业营销创新奖”。
管理创新成果形成的背景或者管理创新的背后驱动因素
在娃哈哈19年的发展历程中，娃哈哈深知两点：
第一，“承诺是金”，做企业，不仅要消费者相信你的产品，也要你的利益相关方――无论是经销商还是分供方――能够放心地与你合作，这也就是“诚信”；
第二，就是你要自己赚钱，首先要让别人赚钱，这就是现在讲的“双赢”。诚信与双赢是娃哈哈这么多年企业经营的基本原则。为了建立厂商联合舰队，避免营销风险，娃哈哈实施了以信用为契约的联销体制度，形成厂商利益共同体。
■管理创新的形成过程
娃哈哈庞大而令人生畏的联销体营销网络，是建立在“信用契约”的基础上的，宗庆后苦心经营十余年，最为珍贵的便是与经销商达成了这种信用上的默契。而这一独具特色的联销体构建经历了三个阶段，历时十余年：
第一阶段：主要通过国营糖酒系统分销。
在娃哈哈刚开始拓展市场时的第一阶段，娃哈哈利用当时国营的糖烟酒、副食品、医药品批发公司及其下属的二、三级批发站在渠道上的统治地位，采取铺天盖地的广告宣传，采取拉动消费者的策略，让消费者找娃哈哈，使娃哈哈迅速抢得先机，打下了营销基础。到九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制把国营糖酒公司原有渠道网络冲得七零八落，中国城乡市场出现了一个大重组。这个时候，也是中国市场秩序最混乱的阶段，营销风险成倍增加，而其中最为致命的则是现金流的失控，如果信用管理低效，就可能会血本无归，所以娃哈哈感到，决定企业在市场能不能盈利的关键因素是信用。于是决定从打造公司的信用体系着手，1994年初娃哈哈总经理宗庆后在全国经销商大会上，提出实行保证金制度，要求所有经销商必须按年度缴纳一定保证金，在经营过程中进货一次结算一次，作为相应的回报，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商保证金支付利息。由于娃哈哈产品在市场知名度和美誉度，特别娃哈哈产品非常畅销，而且保证金有利息，比存银行好，经销商有利可图，所以娃哈哈提出的保证金制度经过两年多的坚持，逐渐得到了经销商的理解和贯彻执行，娃哈哈也很快就编织起一个新的无比灵活的市场网络。
第二阶段：利用新兴批发市场个体户分销。个体户受利益驱动，可在短期内快速渗透市场，但最大的弊端是无序化，个体户做产品而不是做市场，企业对市场的掌控力较差。
1996年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们也纷纷仿效娃哈哈，向农贸市场和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在一些区、县级市场与娃哈哈一争高下。由于是无序竞销，厂商与经销商之间的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，就会出现恐慌性的降价。
第三阶段：建立联销体，操作市场。联销体基本构架为：总部―各省区分公司―特约一级批发商―特约二级批发商―二级批发商―三级批发商―零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商，目前有2000多个。
应对上述弊病，娃哈哈开始陆续采取一系列大举措，系统构建自己的联合销售共同体，即进入营销渠道建设的第三个阶段。
首先，继续实施保证金及保证金贴息奖励的营销政策，规定经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。
其次，着手实施区域销售责任制，因为真正能够把渠道经销商、二批商等客户组编进娃哈哈舰队的，是经销商、二批商能够各得其所，互不侵犯对方的势力范围。公司根据经销商的能力和他们当地的客情关系，对所有经销商进行区域合理布局，严格划分责任销售区域，努力消灭销售盲区，以彻底杜绝窜货现象，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。
第三，理顺销售渠道的价差体系。即通过合理的一批商、二批商和零售终端的价差体系设计，明晰销售渠道不同层次客商的合理的利润空间预期，同时实施利益的有序分配。这不但是生产制造商的责任，更是控制市场的关键所在。
第四，建立专业的市场督导队伍和督导制度。IBM总裁郭士纳讲，人们不会做你希望的事，只会做你检查的事。为此，宗庆后制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支专业的市场督导巡检队伍和督导巡检制度，确保公司各项营销政策、策略及指令的执行。
■管理创新成果在企业实践中的效用
娃哈哈庞大而令人生畏的联销体营销网络，是建立在“信用契约”的基础上的，宗庆后苦心经营十余年，最为珍贵的便是与经销商达成了这种信用上的默契。1994年开始打造公司与经销商的信用体系，推行保证金制度，要求所有经销商必须按年度缴纳一定保证金，在经营过程中进货一次结算一次，作为相应的回报，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商保证金支付利息。由于娃哈哈产品在市场知名度和美誉度，特别娃哈哈产品非常畅销，而且保证金有利息，比存银行好，经销商有利可图，所以娃哈哈提出的保证金制度经过两年多的坚持，逐渐得到了经销商的理解和贯彻执行，娃哈哈也很快就编织起一个新的无比灵活的市场网络。
保证金制度的实施，不仅避免了销售中的拖欠款，保证资金流的顺畅，销售人员可把全副精力用于实际的促销行动，而且这笔现金流可以为企业所用，采购所需原辅材料。对供应商而言，由于娃哈哈良好的信誉，往往可以货到后再付款，且月清月结。这样娃哈哈可以利用收付款上的时间差，在基本不动用自有资金的情况下，实现资金的良性循环。因此一直来，娃哈哈不仅没有贷款，而且拥有20几个亿的银行存款，这在中国企业中也是绝无仅有的。同时这一保证金制度，使得缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其稳固，促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来。
娃哈哈的联销体模式，与两乐相比，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势，再者市场推广速度快，另外较易实施“农村路线”，形成局部优势。联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的资金、市场、仓储，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合销售共同体内，使厂商形成了联合体，变一家企业在市场上与人竞争为三千家企业合力一起与人竞争，大大提高了市场竞争力。同时，通过帮助经销商发展二级联销体的方法，将我们的市场网络一直延伸到了农村，使我们产品进入市场的速度加快，市场占有率得到大大的提高。目前可以说在祖国960万平方公里有人居住的地方，都能看到娃哈哈的产品。
娃哈哈在全国各省设立销售分公司，对经销商实施管理，按照集团公司统一的价差体系，保证每级经销商都有利可图，乐于经销娃哈哈的产品，同时通过划区销售，实施区域销售责任制，防止价格混乱和冲货。娃哈哈联销体模式的促销重点是经销商，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。
■管理创新成果的社会影响力与推广经验
娃哈哈联销体制度的创新，是根据中国国情在经营实践中摸索出来的营销模式，其“农村包围城市，先吃肉再啃骨头”市场策略亦不同于可口可乐、百事可乐等国际品牌一贯的直做终端的营销理念，受到理论界和企业界的广泛关注和肯定，被称为中国最成功的实战教案，对中国企业具有积极的借鉴意义。
■企业文化建设简况
娃哈哈在19年的发展过程中，通过不段丰富和锤炼，形成了独具特色的“家”文化。
创业初期，娃哈哈一无所有，从一个校办企业起家，只有3个人、14万元借款，非常艰苦。创始人宗庆后提出十六字企业精神：“励精图治，艰苦奋斗，勇于开拓，自强不息” ，这是娃哈哈文化的起点，既是创业时期艰苦困难现实的反映，又是创业者们矢志奋斗的精神支柱，有很强的针对性与极强的指导意义。
“二次创业”时（），娃哈哈提出“产品上档次，生产上规模，管理上水平”口号，通过成功实施 “引进外资”，“西进北上”及推出“中国人自己的可乐－－非常可乐”等重要发展战略，完成了“从大到强”的历史性跃进。这一时期，娃哈哈以人为本，两个文明一起抓，实施赏罚分明的分配制度，造就了一支拉得出、打得响、过得硬的干部员工队伍。在用人和分配机制上，实行“黑板干部”、干部职工竞争上岗、收入凭贡献、凭能力等激励机制，极大地激发了广大员工爱岗敬业的自觉性。公司强调和营造娃哈哈“家”的企业文化，每年组织职工旅游，开展运动会、文娱汇演、演讲比赛等活动，并开设企业内部网站、集团报，为员工与企业、员工与员工之间的沟通交流搭建平台。同时由于企业效益好，年年加效益工资，并基本解决了职工的住房、子女入托、入学问题，还为职工办理了人身、家庭财产保险，职工退休工资也比其它企业高。种种措施使干部群众感到身在娃哈哈的自豪感，也非常看重自己的岗位，从而形成了领导干部同心力、中层干部向心力、职工群众凝聚力。经济发展推动企业文化发展，“家”文化理念日益明晰：
企业宗旨：“健康”和“欢乐”
座佑铭：“先以诚信施于人，才能取信于人”
工作要求：认真严格主动高效
行为准则：忠诚负责创新亲情
人才观：唯德唯才 有用即才 人皆为才
2003年娃哈哈实现 “销售冲百亿”，2004年开始以企业文化为统帅的 “三次创业”，宗庆后总经理提出了一系列娃哈哈文化理念：忠诚，诚信与对社会负责，认真、严格、主动、高效，创新，亲情，务实，灵活，命令，标志着娃哈哈“家”文化在迈向“三次创业”的进程中趋于完善。
1楼 网友221.233.64.66于 2:00:27发表：　　2002年5月，娃哈哈在众目睽睽之下高调染指童装业，并公然宣称两三年内要做“国内童装业第一品牌”。一晃两年过去了，娃哈哈童装走得怎么样呢？豪气干云的娃哈哈是否在童装业成功复制了其饮料业的辉煌？两年了，娃哈哈童装走得怎么样？
　　“非常”还是“平常”？
　　2004年5月，一个周末的下午。
　　往广州闻名的上下九路商业街，在恢弘大气的荔湾广场的三楼，记者看到了偏安于广场侧角的“娃哈哈童装世界”专卖店。
　　“娃哈哈童装世界”并不孤单。在它的身侧，同业强手比比皆是，如杜恩丝莲、礼尚童装等。仅就专卖店的卖场大小、格局来看，几个不同品牌的专卖店不相伯仲，“和它们相比，我们在质量、款式、价格上都差不多，相互之间只是品牌不同而已。”娃哈哈童装专卖店的导购小姐向记者介绍。
　　童装店的生意很冷清，记者在店里逗留了大约一个小时，进店溜达观光的有三人，开口询价的有一人，再深度一点的关于面料、质量、款式等的询问一个也没有。两个穿着随便的导购小姐很散漫的坐在一边打着呵欠。
　　这家童装店规模不大，50个平方的样子，除了童装外，还有一些-玩具、精美装饰品等。据导购员介绍，这些是做促销之用的。不过这些促销品并不是娃哈哈提供的，娃哈哈提供的促销品非常有限，并且大都还只是节日才有。至于辅助加盟店的一些大型的卖场促销活动，娃哈哈在每家加盟店开业之初的第一年会在节假日有些支持，如派发传单、举行一些小型活动等，但一年后就渐渐少了，“很长时间没有过了。”导购员说。
　　其实，一直以来记者都听闻一些娃哈哈童装专卖店是“一手卖饮料，一手卖服装”，这也许多见于一些饮料出身的加盟主。这家店的业主是服装出身，店里看不到有卖水的痕迹，也看不到传闻已久的“同时喊卖其他竞争品牌的服装”。店员介绍说，每家加盟店是按需进货的，需要什么品种、需要什么款式、需要什么年龄段的服装、需要多少，每家加盟店业主都会根据自己的消化能力自行设定。这家店效益还是很好的，每天的盈收最低都有2000元，一般是5000元左右，有时候生意好，一天也会有8000元左右的销售额。
　　记者听了有点不相信，当即就走访了旁边的几家店主，一问才知道达到这样的盈收真的是不稀奇。“荔湾广场三楼童装专卖已经在这里有品牌效应了，别人买品牌服装的，都会到这里来，蛋糕大了，每家当然都能吃饱。”一家店主解释说，“我们在款式上还是有些区别，相互之间的竞争也不会太激烈，各家都能稳定地分到属于自己的蛋糕。”
　　“与周围的店相比，娃哈哈的款式没有太大的优势，但相比一些其他品牌的童装，我们的优势还是很明显的。至于价格，几十元上百元已经是非常便宜的了。既然顾客能来这里消费，他也不会太在意价格，他最看重的还是你的款式、色彩和做工等。”娃哈哈童装卖场的导购员说。
　　此前，记者曾在娃哈哈公司网站上下载了一份娃哈哈童装加盟申请表格。在介绍娃哈哈强大的“品牌支持”时，娃哈哈信誓旦旦地向加盟商承诺，“娃哈哈的‘非常营销’已经蜚声中外，非常营销必将在娃哈哈童装销售中取得非常成功”，宣传案的背后，娃哈哈详细地介绍了它精细的营销支持，让人看了后仿佛真的能感受到娃哈哈的“非常”。但现在当记者兴致勃勃的前往现场感受这种“非常”时才发现，无论是娃哈哈自诩一流的款式设计、服装质量还是经销商培训、销售管理等方面，娃哈哈显然稀松平常。
　梦想与现实之间
　　2003年5月，在娃哈哈童装上市将近一年的时候，有业内人曾发文惊呼：“娃哈哈童装攻略终于走向理性！”原因是行走童装江湖一年的娃哈哈宣布全面调整其童装发展战略，在起初号角高抬的年2000店的分店拓展目标全面受挫后，不得不将目标压缩至2003年年底1200家的规模。娃哈哈童装首次在世人面前尴尬的点破了由其亲口吹起的泡沫。
　　但调整后的娃哈哈不仅没有趁势收敛，反而放纵它的童装泡沫越吹越大。
　　在娃哈哈童装拍马起程时，娃哈哈宗庆后曾公然宣称将娃哈哈童装定性为“高中档质量，中低档价格”，但起行两年来，娃哈哈身遭经销商价格太高的置疑就一直没有间断过。有经销商认为，娃哈哈童装价格太贵，经销商投入太大，光保证金就要交二三十万元，不合算；也有老板埋怨说，娃哈哈服装设计没有自己的特色，并不像他们口说的那么好，其颜色以灰白蓝黑居多，款式也毫无创意。
　　不过，这些置疑只是频繁流动于坊间，根本就难进入娃哈哈童装高层。在记者实地采访时，有受访人士曾一再追问，“我对你说了，你能将这些意见反应到娃哈哈高层吗？如果不能，我跟你说不是废话吗！”。加盟商们有自己难言的隐痛。他们在加盟前都交纳了大额的保证金，少一点的C类城市是8万元，像广州这样的A类城市会多点，大约20万，在保证金之外，他们还-承诺每年最低进货金额，C类店是15万元，A类店为40万元。加盟商一开始就把自己的0子捏在了娃哈哈的手上，哪敢对娃哈哈有半点违逆。
　　有业内人士曾分析说，娃哈哈童装采用的是OEM生产制，用宗庆后的说法是放弃“打工经济”，会有很多弊端。由于娃哈哈童装销售网络拓展不齐全，销售规模非常有限，生产规模上不去，生产成本自然就高，加之前期巨大的推广成本，娃哈哈童装价格高企是很正常的，在短期内它还难以实现它所承诺的“中低档价格”。另外，OEM生产也给它的产品质量控制带来了很大的困扰。娃哈哈与加工厂之间属于合作关系，不能直接参与管理，对生产档期和产品质量把控没有自主权，产品质量不能保证，再则产品设计、生产和销售在娃哈哈童装流程上是脱节的，产品设计、生产计划滞后，也会反向压缩加工厂合理的生产时间，这一切都使得娃哈哈童装质量面临着许多变数，娃哈哈自称的“高中档质量”还有待考量。
　　娃哈哈童装“信口-”的吹嘘远远不止于此。
　　娃哈哈在童装业充其量还只是“新手上路”的级别，它在藐视童装业内竞争对手的同时，似乎也过分高估了自己的实力。从娃哈哈童装选角第一任合作伙伴香港达利就充当“跑路新娘”看，娃哈哈对童装业“水究竟有多深”并没有一个清醒的认识。事实上，在与达利新婚话别的那一刹那，娃哈哈未尝不是一身冷汗：童装与饮料业还是有太多的不同。
　　童装的生产工序、品种规格、季节变换的复杂性等，已经给娃哈哈在款式提供、配送数量、配送周期上设置了种种难度。尽管娃哈哈在全国已不惜代价地建立了20多个配送中心，但各地分店仍会出现紧急的断货现象。加盟店主断货之后很无奈，只得引进相关竞品来支撑门面，有时候竞品、促销品或其他非童装卖品在店里摆多了，就成了业内人戏谑娃哈哈专卖店所言的“杂货铺”。
　　但娃哈哈居然可以忍受这种严重影响加盟体系整体形象的“杂货铺”长期存在，就让外界看来有些蹊跷了。因为除了断货由头之外，除非娃哈哈承认它的产品没有竞争力，不能帮助加盟业主创造盈收，或者娃哈哈对加盟店的管理根本就是遗漏重重，不然一向狂傲的娃哈哈不会有如此耐性。
　　我们可以尝试着为娃哈哈的耐性找一个光彩的借口，那就是管理疏忽，而不是本源的盈利模式问题。毕竟，在记者走访的几家店，娃哈哈童装的经营还是相当不错的。可能恰恰是因为娃哈哈管理上的疏忽，才有了对各加盟店承诺的种种不兑现。
　　比如娃哈哈承诺过给加盟店主“系统的从业指导和培训”，但从娃哈哈专卖店导购员随意的着装和差劲的导购态度与技巧来看，导购员根本就没有经过系统的“指导和培训”；娃哈哈承诺给予“系统的管理、促销支持，如应用配置、各种培训促销用品、经营方案等”，但导购员称只是“最初一年的事”，现在已“很长时间没有过了”；娃哈哈给每一个加盟店都发放了个“童装世界设计要点”，从专卖店外观、背景墙、展示货柜、卖场灯光、色彩、音乐等各方面进行了统一的规定，但走过了几间娃哈哈专卖店之后，才发现是“一店一面”。
　市场空间：陷阱还是馅饼？
　　宗庆后不止一次地在媒体面前表白过进军童装的“真实心迹”：“根据我们集团的调查发现，中国的少年儿童有2.87亿人，占总人口22.5%。而我国童装的年产量却只有6亿多件，平均每个孩子每年不足3件，因此，童装将拥有一个庞大的市场空间。”
　　“娃哈哈经过对童装市场的细分，发现中国暂时还没有大型的童装生产企业，稍具规模的一休、蓝猫、好孩子、衫衫童装等国内品牌在中、高端市场，占据35%的份额，余下的65%还是游击队居多，它们的销售网络闲散且定位杂乱。而国外的品牌童装价格都比较高，在广大消费者的心目中有一定的距离。所以，我们得出了这样一个结论：走低价路线的高端品牌童装，是市场一个巨大的空白点。”
　　显然，在宗庆后看来，中国童装市场前景的广阔和现行童装品牌竞争的参差不齐是其进军童装业的绝好时机，在他眼中，这会是一块诱人并且可口的馅饼。实际上，在当前中国特有的转型经济时期，我们在市场上随时可以发现可口的馅饼。但关键的问题是，我们能否吃到这块馅饼，只有真正吃到了，馅饼对我们来说才是真实的，否则一切都是枉然。宗庆后在童装誓师会上颇为自负地说“消费品市场的操作手法，有不少是可以融会贯通的地方”，但两年后的结果表明，宗庆后终究是没有融会贯通，并且由于其在童装市场一个猛子扎的太深，现在要他再来回味，他可能本人也难分清当初摆在他面前的那个机会是馅饼还是陷阱了。
　　其实就在娃哈哈一脚迈入童装业的时候，童装业的黑脚冰山便已初露端倪。被娃哈哈一直视做标杆的已连续10年蝉联童装业第一品牌的“一休”在2002年6月开始遭遇“冰冻时刻”：一休综合应付款、借款和库存滞留产品，总值已达1.5亿元，企业实际能够周转的资金，只有五六百万元。但娃哈哈见势不妙后并没有鸣金收锣，还是义无返顾地跳了进去。
　　按照娃哈哈的说法，它有自视甚高的三大护身法宝：娃哈哈的儿童品牌形象、资金技术资源支持充沛、专卖店拓展模式，但仔细揣摩，才发现这所谓的三0宝在娃哈哈以集团多元化的高跨度手法跳跃式进入的童装业根本就难以立住脚。娃哈哈几年来产品线东奔西突，童装专业形象早已在现在的儿童群体中消磨殆尽，儿童们已经有了新的形象如蓝猫等；娃哈哈的设计、生产和销售都是嫁接的外部资源，而这些外部资源是可置换的，难以形成自己的核心资源，极易易主；娃哈哈专卖店扩展太快，管理滞后，是典型的重量不重质。
　　有业内资深人士直刺娃哈哈的软肋说，简单的从所谓的三大“法宝”看，就可见娃哈哈对童装业的一知半解。童装业的竞争有自己的游戏规则，与饮料差异悬殊，娃哈哈最大的挑战不是品牌，不是资金，不是专卖店的多少，而是对童装业流行趋势的把握。因为只有把握住了童装业跳动的脉搏，企业才能踩准市场节拍来安排具体的童装品种、品类、价格、生产数量等关键变量。
　　从目前娃哈哈的情况来看，娃哈哈已然身中童装业的流毒。据娃哈哈的经销商介绍，娃哈哈的品类品种从刚出生到婴儿到1.60米的少年一应俱全，各种服装和款式也是应有尽有。这种疯狂的全面覆盖的打法，让娃哈哈活得很累，娃哈哈童装就好像走上了一条不归路，前期付出的过高的“沉没成本”让它不敢轻易地放弃。
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