都说90后员工“不敬业”“不忠诚”，为什么90后不好管？ : 经理人分享
都说90后员工“不敬业”“不忠诚”，为什么90后不好管？
根据智联招聘发布的《2015 年中国年度最佳雇主白皮书》，“对员工尊重”首次超越薪酬福利成为最佳雇主的首要特征。同时，人力资源测评公司Hogan Assessment（霍根测评）去年的调查也显示“Hedonism”（员工幸福感或快乐指数）是时下员工最希望得到的。但是，面对新一代85后、 90后的年轻员工，一位互联网公司的人力资源经理却向我抱怨：有位入职没多久的90后员工直截了当地对他说“这里一个月的工资比我老妈给的零用钱还少，又不好玩，我不干了！”--就此辞职！这不是孤例，因为在我接触的其他公司里也普遍存在这种情况。总结来说，就是在企业管理者们看来，新一代的员工不好管了，他们没有敬业的意识，没有对企业忠诚的概念！实际上，真相也许并不是这样。对于这些成长环境优越，普遍受过良好教育的新时代员工，我们应该用心来了解和理解。需求变化改变雇佣基础我们应当了解现在已步入职场的千禧一代的年轻员工多数是在极度关怀的环境中成长的。按照马斯洛的需求层次论，他们从出生到成长都没有生存之虞，衣食无忧，生活中方方面面都受到重视。因此，他们的关注点和从前的劳动者是不一样的，他们越过了生存、安全、社会归属和自尊的需求，直奔自我实现而来。&在不同的需求层次上，雇佣关系是有不同表现的，比如说职业的目的是生存和安全，那就不可避免要牺牲一些自由和自尊，员工和雇主必定处于一种不平等关系中；职业目的在生存之上还要满足被社会承认和自尊的需求，这个时候雇主仅给予物质报酬就不够了；如果职业的目的是获取自我实现，那雇佣双方之间就是一种实质的合作关系，企业提供平台和机会，员工提供技术和能力。当然，并不是每一位员工都具有这样对等博弈的资格，但至少他们都是这么想的。所以作为雇主首先要了解这些新时代员工真正的心理需求，从相互尊重、平等以及互惠互利的基础出发，给予他们自我实现的机会。专注力缺失催化雇佣关系危机企业是要靠“人”来实现它的商业价值和社会价值，它的效益基于员工付出的脑力或体力劳动，但有效的劳动，特别是脑力劳动需要由员工的自愿选择来动。在影响员工选择意愿的因素中，专注力非常重要，有专注才会有选择，肯专注雇佣关系才相对稳定。但这一代新人在成长过程中，不停被教育要一心多用、提升效率！其实这个说法早已被哈佛大学的幸福学研究专家 Dr. Matt Killingworth（马特·基林沃思博士）证伪了，他在 2011年的快乐指数调研中得出结论：一颗游走的心是一颗不快乐的心。如我们一边吃饭一边看电视，或者一边工作的时候一边又在回复没有必要的信息……我们的脑袋被我们逼迫着不停去运行，在不同的事情上转来转去，没法在一件事情上深入和专注，大脑随时处在一种候命的状态。这样，工作的时候无法全心投入，休息的时候，也不能专心休息。更可悲的是，这样分心的结果会使人丧失判断力，往往不能把注意力聚焦于正确的方向，而注意力的偏差，一定会导致结果的偏差，比如说一个不专注的员工，也许他只会聚焦于公司的缺点，这带来一系列的后果，就是工作不认真、效率差，而且这山望着那山高，也许过不了多久就跳槽了，当然跳槽之后的结果还是这种悲剧循环。另外 ,我们有一种错误的惯性思维模式也影响了年轻员工的专注力，就是关注缺点而不是优点，比如说孩子考了 80分，家长通常关注的就是那 20分去哪了？项目满意度90%，老板会问为什么不是 100 % ？这种专注偏差对员工的影响即是他总是盯着公司的不足之处，陷入批判、对立、焦虑、抑郁的情绪中，不断地自我增压，实在承受不了时，就会选择与雇主对抗或是逃避。&上图是香港一家权威机构做的注意力与职业成功测试研究，从该图表可以看出：假设最初阶段一位员工在职业上失败与成功的比率是20% ：80 %，但如果他将注意力集中于失败的 20 %，到第二阶段，失败的概率就会增加到40%，成功的比率降为60% ；如果他仍不改变这种注意力模式，到第三阶段，成功与失败的比率就是五五开了。到这个时候，已经可以宣称，该员工的职业生涯失败了，那么作为雇主一方没有及时正确掌控和引导员工的注意力，也是有责任的。近年来，美国和欧洲多个国家已开始倡导“专注力管理”和“注意力经济”。“专注力管理”就是针对新生代员工容易被干扰，不能专心一致，无注意力掌控能力的特点进行管理介入；有多所国际着名大学在研究通过改善专注力使年轻员工正确面对和接纳当下环境、觉察和掌控自己的注意力，从而改善工作状态、改善雇佣关系方面已经获得了一些成果，总结出一些工具和方法。“注意力经济”实际上是把注意力看作是一种企业的稀缺资源来开发和管理。因为根据统计，每位员工每天平均有46.9%的时间是处于分心状态中，如果能使员工的注意力聚焦到正确的事情上并延长集中的时间，将会大幅提高企业的工作效率，减少人力和时间成本，从而提升经济效益。但是，注意力经济的前提是，管理层必须先认真关注并因应雇佣关系的变化。从前的管理行为，不能适应新的雇佣关系凡是成功的企业，无论是国企、民企还是外企，肯定都有它们特有的成功之道。但任何成功模式都有时限性和区域性，不可能任何时候都有效或放之四海皆准。比如，过去很多年，商学院和企业都很强调领导力，但是，早在2004年5月刊的《哈佛商业评论》中，Kate Ludeman（凯特·鲁德曼）和 Eddie Erlandson（埃迪· &厄尔兰德森）已经在《如何教练 Alpha 领导》一文中提出一个重要观点：一个企业领导的优点在新的经济模势下可能会成为企业停滞不前的主要因素和发展的隐忧。最近有一位准备在新三板上市的公司的 CEO（首席执行官）向我大吐苦水：大部分年轻员工没法跟随他所设定的组织目标、价值观和战略成长，他感到十分困惑和苦恼。为了改变员工的这种况，他进入商学院学习企业教练技术，在公司引入教练式理，也让HR部门为员工做了一系列的培训，包括人格测试、能力评估、360度评估等，但是效果并不明显，员工不太热衷这种程序。这位 CEO 曾经是一位非常成功的管理者，所以他没有反思自己的思维和方法是否有问题，只是感慨时下的年轻人不好管理！实际上，真正的原因是：他没有觉察到自己与新一代员工在思维上明显的差异，还有更深层次的--互联网和高知识含量的经济摧垮了从前的管理模式。他从前家长式、军队式，带头冲锋的领导、管理方式已经不适应时代了，他从前的权威也得不到新一代员工的认可了。值得注意的是，香港有些跨国企业最近还引入了中国文化味道浓厚的正念静观等理念和方式在雇主和雇员之间创造融洽关系。如在办公室内提倡“止语日”“正念空间”等行为，从员工的心理层面使其在繁忙中找到平静、舒缓压力、提升专注力，增强其职业稳定性。在过去的西方式管理理论和方法面临危机，而新的模式还没有完全建立起来的情况下，这不失为一种有意义的尝试。此外，最近还听到有一些企业因为变革频繁，再次启用6Sigma（六西格玛）等非常成熟的绩效管理方法进行管理。可以说，迎接和走向崭新的雇佣关系，既要理解经济和历史的深刻变革，把握时代发展的规律，同时也要继承和发展旧的管理方法中的合理部分，使新旧共冶一炉，共同创新！
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作者：王慧贤
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求你了，别再说90后难管了！
作者：miku
时常听到一些管理者抱怨：“现在的人真难管，尤其是90后，总是由着性子，工作全凭心情，哪天心情不好，直接不来上班，电话都不打一个，你说重一点吧，他直接甩脸子走人。这些人骂不能骂，打不能打，真没法管。”
瞧，90后又中招了。在武哥看来，人难管是实话，但不是现在的人难管，更不是90后的“专享”。
人为什么难管?有人说，难就难在每个人的思想、性格和志趣都不相同，你想要让手下都按照你的想法来，当然难。其实，这不是主要的，人难管的根本原因就是你老想着去管人，这是一种“控制”心理，而人又最讨厌被人管，这是一种逆反心理，控制与反控制，体现出来的也是一种人性。
什么都在变，就是人性没有变，90后不是异类，只是管理者管人思维太过陈旧。
设计好“升官发财”的通道
中国人有句古话：水往低处流，人往高处走。人为什么要往高处走呢?因为高处必定充满诱惑，否则不会有那么多人都想往高处走。
拿破仑也有句名言：不想当将军的士兵不是好士兵。说的都是一个意思：要么“升官”获取地位，要么“发财”过上富足的生活，这是人之常情。
人总有欲望，欲望产生需求，需求产生价值，那HR就得调动和利用好人的欲望，准备好三套法宝：
第一套法宝，管理好晋升晋级发展通道。有了这条通道，就能让人看到发展的希望，激励内心有追求的人不断努力并且能够得到回馈。
当然，需要注意两点，一是针对不同岗位设计不同的发展路径，这条路径越往上走难度越高，它是有天花板的;二是在这条路径上设置里程碑，里程碑上刻着公里数(绩效标准)。
第二套法宝，设计好薪酬管理体系。薪酬设计要级别和档次分明，设计这种薪酬的好处就是能够解决一个问题：“高处”的职位总是有限的，不是每个人都有机会获得晋升，即使不能升官也能发财。
当然设计这种薪酬有几个前提假设：一个前提假设是为了满足个人心理因素，10年前你拿2000块钱的工资已经很满意了，如果刨去通货膨胀因素，假设购买力相当的话，今天你还拿2000元工资，那肯定不满意。
人的欲望总是增长的，所谓“欲壑难填”说的就是这个意思，所以要随着时间推移进行适当的加薪;另一个假设是个人获得了成长(技能经验提升、绩效优秀)，所以要“加档升级”，不想当将军的士兵也未必不是好士兵;最后一个假设是外部市场在不断发展，若想具有人才竞争力，就需要保持薪酬竞争力，从而不断上调薪酬水平。
除此之外，还要考虑到薪酬结构的设计，不能把工资都变成固定部分，还要考虑到浮动和奖金部分，增加薪酬的弹性。
第三套法宝，设计好绩效管理体系。这套法宝是确保如何“升官发财”的关键，它直接评价工作是否有价值，衡量是否达到“升官发财”的标准。
有人做绩效考核，总是设计一套非常复杂的KPI指标系统，实际上完全没有必要。做绩效考核，重要的是你需要什么，就考核什么，不要考核不需要的东西，否则就会南辕北辙，与考核初衷背道而驰。
当然，满足“升官发财”欲望的同时一定要防范贪婪，过分强调升官发财也会把注意力放在患得患失上，从而忽视工作本身的价值，这就得不偿失了。
把“责权利”理清楚
有这样一个故事：有人问教士天堂与地狱的区别，教士把他领进一间房子，只见一群人围坐在一口大锅旁，每人拿一把汤勺，可勺柄太长，盛起汤也送不到嘴里，一个个眼睁睁地看着锅里的珍馐饿肚子。
教士又把他领进另一间屋子，同样的锅，人们拿着同样的汤勺却吃得津津有味。原来他们是在用长长的汤勺相互喂着吃。教士说：“刚才那里是地狱，这里是天堂。
只有相互帮助，才能使自身利益最大化。同事与同事、部门与部门之间，其实也是同样的道理。一个内耗严重的企业，不可能走得远。
“熙熙攘攘，皆为利来，熙熙攘攘，皆为利往”，凡事都逃不脱一个“利”字。所以在执行一件事情或一项制度时，HR一定得把利害讲清楚。
第一，站在对方的角度进行沟通，多强调这样做会有哪些好处。例如，很多人一听考核就头疼，因为感觉考核就是要挑错、找毛病，都不想面对，总是持有一种逃避心态。这时候，可以告诉他，考核是为了帮助他认清自身优势和不足，帮助他指明方向，有针对性的提高自己，可能效果会更好。
第二，告诉对方不这样做有哪些坏处。人有安全需要，所以喜欢规避风险，这时候，可以有针对性的告诉他不这样做可能会面临被孤立的风险，因为大多数人都是支持这样做的，然后从群体里找到少数“意见领袖”，说服他们，赢得他们的支持，这一点至关重要，一旦“意见领袖”们开始支持一项动议时，往往就会起到羊群效应，达到事半功倍的效果，难办的事情也就不难办了。
反之，如果一件事情做了没有确定的好处，甚至做错了还会受到处罚，那么，作为一个人的理性选择就是：能做少一点就做少一点，能不做就不做。
做多错多，错多罚多，这就导致人人都不想多做事，造成人浮于事、相互推诿、不愿承担等各种怪现象，这就暴露出很多公司绩效考核的弊端——没有确定的好处，却有不确定的风险。从人性来看，这样的绩效考核制度设计是失败的。
说到这，不得不提到责任，因为任何的“利”，都要靠行使责任以及赋予相应的权限来获得。简而言之，承担什么样的责任，需要什么样的权限，获得什么样的好处，这就是责权利对等原则。
所以，设计人力资源管理制度时，需要充分利用趋利避害的人性特点，把利益与责任、权力捆绑一致，把个人利益与公司利益设计一致，把个人荣辱与组织成败连接一致。使责权利一体化，一损俱损，一荣俱荣，这才是一个好制度。
用好“价值观”这根准绳
“人生而自由，但无往不在枷锁之中。”这是卢梭的名言，可很多人不明白这一点，以为自由是不受任何约束的放纵，以为“人性化”就是可以随心所欲，以为”以人为本”就是以个人需要为本。
“没有规矩，不成方圆”。任何一个组织，都需要原则和纪律、人是有自觉性不假，但是如果没有约束，仅仅靠自觉往往难以持久，尤其对于爱钻空子、耍小聪明的中国人来说，更是如此，没有约束的自由，往往滋生出懒惰和贪欲。
很多企业之所以陷入“一放就乱，一管就死”的两难境地，其核心就在于文化出了问题，文化的核心就在于核心价值观。核心价值观是价值判断的尺度，是集体行动的指南，但很多人往往把自己的喜好凌驾于价值观之上。
比如，面试官面试，往往会看到顺眼的，就会满心喜欢，甚至下意识的想录用这个人，就会降低原来的招聘标准，有人把这种情况叫做首因效应，就是看上去“印象”很好。
这时候，HR就要警觉：他为什么要用这样的人?他是根据自己的喜好来选人，还是根据公司的核心价值观和能力素质来选人?做HR的，一定要多问几个这样的问题，防止面试官仅仅凭印象选人。
核心价值观不仅体现在招聘上，还体现在用人和绩效评价上，如何评价员工的行为，如何测评干部等等。核心价值观就是解决两个问题，一是反对什么，二是提倡什么。反对的行为就是要约束，提倡的行为就是要发扬光大，形成正面的榜样的力量，成为组织传承的精神财富。
还是那句话：人力资源管的不是人，是人性。
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