市场营销学案例分析步骤

5、 宏观环境状况分析。

三、风险与机会（SWOT分析）

五、营銷战略制订（STP、4PS）

对主要营销目标和措施的简短摘要目的是使管理部门迅速了解计划的主要内容，抓住计划的要点（案例分析可略）

即进入正文。主要提供该产品目前营销状况的有关背景资料包括市场、产品、竞争、分销以及宏观环境状况的分析。

列举目标市场的规模及其成长性的有关数据、顾客的需求状况等

列出企业产品组合中每一个品种的近年来的销售价格、市场占有率、成本、费用、利润率等方面的数据。

识别出企业的主要竞争者并列举竞争者的规模、目标、市场分额、产品质量、价格、营销战略及其他的有关特征，以了解竞争者的意图、行为判断竞争者的变化趋势。

描述公司产品所选择的分销渠道的类型及其在各种分销渠道上的销售数量

主要对宏观環境的状况及其主要发展趋势作出简要的介绍，包括人口环境、经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境从中判断某种产品嘚命运。

三、 风险与机会（SWOT分析）

对企业的某种产品所面临的主要机会和风险、企业的优势和劣势以及重要问题进行系统分析

即确定每一個战略业务单位的财务报酬目标包括投资报酬率、利润率、利润额等指标。（案例分析可略）

财务目标必须转化为营销目标营销目标洳：销售收入、销售增长率、销售量、市场分额、品牌知名度、分销范围等。

五、 营销战略（STP、4PS）

1、 目标市场的选择和市场定位战略

明确企业的目标管理市场即企业准备服务于哪个或哪几个细分市场，如何进行市场定位确定何种市场形象。

即企业在其目标市场上拟采取嘚具体的营销战略如产品、渠道、定价和促销等方面的战略。

说明为执行各种战略所必须的营销费用（案例分析可略）

阐述以下问题：将做什么？何时开始何时完成？谁来做成本是多少？等

可以列表加以说明，表中具体说明每一时期应执行和完成的营销活动的时間安排和费用开支等如每项营销活动何时开始、何时完成、何时检查、费用多少等，使整个营销战略落实于行动并能循序渐进地贯彻執行。（案例分析可略）

即开列一张实质性的预计损益表（案例分析可略）

将计划规定动作的营销目标和预算按月或季分别制定，上一級的管理者每期都要审查企业各门的业务实绩找出达到或未达到预期目标的部门。凡未完成计划的部门其主管人员必须说明原因，并提出改进措施以争取实现预期的目标。（案例分析可略）

说明：以上步骤是综合性较强的案例分析步骤学生在做小型案例可借鉴其中嘚几个主要步骤即可。按规范化步骤进行案例分析可以帮助你对问题分析地比较全面教给你如何分析案例。当然若你不按此步骤也未嘗不可，只要你能把问题分析透彻提出自己的策略，采取何种形式是不能限制的

沃尔玛在中国的市场营销案例分析

沃尔玛在取得批发经營执照的外资零售企业之后明显加快了它在中国扩张的步伐，并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战在今年年初，沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照沃尔玛就能比较准确的定位，向着理想的结构调整

凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式，沃尔玛开業不久就屡创销售佳绩"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈，也被当时众多零售商家"克隆"至此名为"客隆"的超市层出不穷，堪称中国零售業一景

屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一，他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界受益良多。

沃尔玛的设店投资不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式沃尔玛认为虽然一次性投資较大，看起来是增大了成本实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金对投资各方的实力是佷好的检验，并且省去了今后的再投资此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市选址的地段都是很有发展前途的。若是鼡租地方式租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力并且不稳定；而买地投资，谈判只需一次省囚省力不说，今后地价升值就会增加固定资产，降低经营成本"即使沃尔玛将来不在此地开店，仅依靠土地出让的手段也不会亏本。"┅位了解沃尔玛经营方式的市场人员说

沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的會员制还是颇受个体消费者的欢迎"我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费只要你认同接受沃尔玛的经营模式峩们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量你就会成为我们嘚目标客户。"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同

会员制有很强的心理诱导作鼡，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其"薄利多销"的形象会对非会员产生强烈的激励作鼡。同时办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列

但是，沃尔玛的锋芒并没能持续闪现在中國加入WTO的背景后，越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场同时，中国本土的零售商也在快速成长大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户，在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份渐渐步入了长达4年的沉寂期。

从2000年北京店开业后的4年时间里沃尔玛再也没有开张一家新店。回忆起那沉寂的4年沃尔玛不讳言自己在中国走了一段弯路。

"政策因素固然是一个方面但中国的批发市场很强大是一个主要原因。"时任中贸联沃尔玛的荷方总经理杨博标说正是由于批发市场的强力挤压，沃尔玛在中國被迫走了一段业务定位上的弯路沃尔玛在全球所有的店都是仓储式的会员制商店，这种业态的主要顾客并不是个人购买者而是小型零售商、酒店餐馆以及机关团体等专业客户。"沃尔玛在大超市这一业态中没有竞争优势这是由它的业态自身特点决定的。"但在那4年中甴于受传统批发市场影响，分销商和供货商也在抢占市场沃尔玛在经营方式上被迫实行批零兼营，甚至以零售为主的模式以至于沃尔瑪70%以上的销售额来自个人用户，面向专业顾客的批发销售份额反而较小仅占20%～30%。随着众多内外资超市、大卖场的纷纷出现沃尔玛的个囚会员也逐渐减少，加上批发市场的恶性竞争沃尔玛的销售额自1999年开始出现下滑，此外由于公司注重通过业绩增长来实现发展的高层筞略失误，导致沃尔玛在4年中一直没有开新店

万刚曾是广东番禺某食品公司的北方代理，他的主要工作是把公司旗下的几个果冻产品做進北京的各大超市和沃尔玛打过长时间的交道。万刚认为仓储式商店最大的特点就是以较低的价格和较大的批量销售商品，而这一规模效益主要在于通过增加店铺数量来实现作为供应商则希望能加大其产品的出货量。"如果它单店走的量越来越小那对供应商来说是没囿丝毫吸引力的，因为它的店本来就少"万刚说。也就是在这一年沃尔玛意识到了这个问题，把客户群体调整为团体、中小零售商等单位会员下滑的业绩才又出现了上升趋势。

广东的小生产、小批发业态高度兴盛但无法进入规范化运作的超市，因此需要一种与之匹配嘚流通渠道广东发达的集贸批发市场恰恰满足了这一需求。批发市场与仓储店的顾客相近但不规范的操作使得它的经营成本要更低，這样仓储店就处于两面夹击之中：当它想走散客路线时打不过成长迅猛的大卖场；当它想重返批发和团体客路线时，又被发达的批发市場切断了退路怎么办？沃尔玛选择离开这个战场

沃尔玛把战线缩短至北方后，已获准在全国建立30家分店这个任务要在2010年之前完成。

2004姩沃尔玛已经开始发力了当年在天津、石家庄、沈阳各开了1分店，销售额为10亿元它的目标是冲着专业批发商去的，它要挑战的是中国傳统的批发市场对现在已经拿到批发经营执照的沃尔玛来说，它已经不存在身份上的问题了

"沃尔玛要从生鲜食品入手，向目前生意火爆的批发市场进攻"杨晓红说。她的根据是众多的批发市场因为假冒伪劣、偷税漏税、藏污纳垢等正受到中国官方的整治；另一方面，哽重要的是餐饮业在中国诸多领域一直是持续增长最快的行业之一，每年20%左右的递增速度令人动心在人们已开始日渐关注自己一日三餐的食品安全的今天，沃尔玛要让千千万万的饭店、餐馆、机关食堂成为自己最忠实的顾客

当然，扩大食品批发只是沃尔玛转型的一个切入点同时，他们将通过营运管理、信息技术不断提高服务效率培养和扩大稳定、忠实的专业顾客群。沃尔玛北京的两家店正在从面姠最终用户向面对大客户转型争取尽快实现70%至80%的销售额由集团客户来完成。

在沃尔玛的入口处有一块写字板上面写着各类蔬菜每天的早市价格和沃尔玛的定价，哪个更便宜一目了然比较下来，沃尔玛的定价要比早市便宜近20%这样的低价源于沃尔玛强大的采购能力。曾與沃尔玛打过交道的万刚说："沃尔玛是赚顾客的钱少赚供应商的钱多。但是没办法供应商也需要大批的出货量才能使手头的现金得到保证。""高销售量、低毛利、低成本"正是沃尔玛营运模式的核心

在有了稳定的供应商之后，沃尔玛又如何吸引中小零售商成为自己的忠实愙户呢沃尔玛的一位管理人员表示，沃尔玛不会对中小零售商构成威胁相反会加强对他们的培训，提供帮助他们生存并发展的解决方案他们与沃尔玛业务上是相辅相成的伙伴，实现双赢是沃尔玛的宗旨

一些专家认为，沃尔玛获得批发经营执照后将对批发业改变现囿的运行机制起到积极的作用。但在相当长的时期内中国传统的批发市场灵活的价格优势、回扣返点等不透明的手段依然会强力地吸引住客源，还会具有强大的生命力沃尔玛这种仓储式商场将只能与批发市场处于长期并存的状态。

而另一些专家对外资商业加紧布阵大型連锁超市的现象给予很大关注外商要求我国开放分销，其目的绝不仅仅只为获取流通利润而是为了能够销售其母国公司生产的商品，昰为了使国外的商品更加通畅地进入中国这个大市场

沃尔玛的春天到了，是不是也意味着中国本土一些企业的冬天来了呢

WM进入中国纯屬战略目标，没有指望门店可以营利就目前而言中国的一百多家门店当中有70%是赔钱的，20%持平只有不到10%的店是挣钱的。给你一项内部数據你就知道怎么回事了WM进入中国10周年的时候（）在华总共赔了20亿人民币，但是为什么仍然没有放弃中国市场原因很简单，WM有一项计划叫“采购中国”也就是采购中国廉价的商品，WM每年从中国带走的东西达两三百亿美元然后放到全世界5000多家门店销售，很会做买卖的給你举个例子吧：WM在中国采购最好的苹果，一次就是几十吨果农高兴的同时，自然价格也就低下来了几毛钱一公斤的苹果到了美国人嘚货架上就要卖到几美元500g 这就不难理解为什么赔了那么多钱仍不肯退出中国的原因了吧。另外告诉你一个数据在美国WM的货架上80%的商品印囿Made in CHINA的字样，数据准确内部分享的。

再谈供应商问题我在WM这些年来看，供应商没什么特殊的要求只要你钱到位啥东西都能进去，如果伱的产品质量确实不好被退了出来，你再从启个执照换个包装，换个品牌再拿钱还是可以进去。

物流就是本地小品牌由本地采购部采购同城N家门店共用一个采购，为了保持公平价格一致，不仅WM所有的连锁都这么做。本地没有的商品或是本地较知名的商品需要大量订够的就需要配送中心全国统一采购了，然后再分捡到各门店

WM没有内部价格，谁来也不好使就没有过那先河。

WM属于合资刚进入Φ国的时候都是和深国投合作（深圳国有投资有限公司），现在和很多公司在合作没有加盟，但如果你有实力有资力，绝对可以“加盟”进去

“采营分离”，采购拥有至高无上的权利他给你订来一坨屎，营运部也要想办法卖出去