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靠五、六流人才铸造的18万华为铁军
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《靠五、六流人才铸造的18万华为铁军》的相关文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《靠五、六流人才铸造的18万华为铁军》 精选一本文作者：吴春波来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）导读是什么造就了华为今天的状态？在华为当年的艰难奋斗和今天这种挡不住的惯性发展之间，其实是存在联系的。这个联系，就是这个公司更深层次的特质。一、薇甘菊的扩张之路有一种多年生的藤本植物，叫做薇甘菊。这种植物有一种特质，就是它对生存条件的要求很低。华为早期就像是生长在乡野里的一株薇甘菊，通过不断地蔓延、生长，终于长到了城里。再通过不断地爬附和攀越，终于遍布了全世界177个国家和地区。如今，华为在这177个国家和地区有着自己的销售机构，为全世界60亿人口中的20亿提供信息、通讯服务。它所具有的强大特质，与薇甘菊这种强大的生长能力极其类似。薇甘菊的第二个特点，是繁殖速度极快、繁殖周期极短。它有多种繁殖方式：根可以繁殖、茎可以繁殖、有性可以繁殖、无性也可以繁殖。对植物来讲，这是生长的效率，而对企业来讲，这种特质就是扩张的效率。第三，薇甘菊必须要有比本地植物更强的生存策略，才能够在“别人的地盘”上占有一席之地。第四，作为一种外来物种，薇甘菊具有强大的植物绞杀能力。所以，它一旦生长，就带有一种非常可怕的力量。常言说，大树底下不长草。而薇甘菊长起来，大树也会被绞杀掉。第五，薇甘菊对生存条件与生存环境要求低。在世界生态系统中，最苦的是植物，最可敬的也是植物。外部环境发生变化了，如水灾、火灾、地震或气候变化，动物们可以迁徙或躲避，而植物是无法移动的，只能苦苦坚守，默默地适应，缓慢地进化。正是因为薇甘菊具备了这样一些特点，所以它一路从原产地——中、南美洲，扩散到了亚洲地区。而华为这棵中国的“薇甘菊”也已经扩展到全球，它依靠艰苦奋斗的精神在世界各地生根发芽；依靠快速的复制，在每一片土地开花结果；依靠强大的实力干掉了阻碍它发展的竞争对手。这就是华为的过人之处。二、我花开后百花杀如果说，薇甘菊象征了华为精神的话，任正非对征服世界通讯领域的痴迷，与成吉思汗驰骋四海、一统天下的抱负是非常相似的。而他的这种事业精神对华为的塑造，也为很多企业家所折服。很多企业在学习华为的文化。但其实，华为的文化并没有什么，大家都非常熟悉，就是几句话。但是这几句话，却有其内在的深意。如果让我来形容，就是两个字：血性。做人需要血性，做企业也需要血性，尤其是当你还弱小，却必须要面对强敌的时候，没有血性，怎么扩张发展？所以我认为，血性是华为企业文化的核心。什么是血性？就是亮剑精神，是不服输，敢于和高手掰手腕。我们这个国家和民族，雄性荷尔蒙分泌不足，所以就特别需要血性。特别是现在的90后，养尊处优，像是大观园里长大的孩子。可能是因为独生子女的缘故，他们从小不会打架，长大了也不会谈恋爱。要知道，恋爱是动物的本能，是基因决定的。可是我们的大学生呢？表面上看，斯斯文文，实质上是没有追求异性的勇气和信心。他们打架，都是在虚拟的电脑上打的。在哪打？他说是在游戏上打。做企业如果这样，能赢吗？客户被人抢走了，你也默默走开吗？你需要和他竞争，需要有敢于竞争的血性。当我们面对困难的时候，要向这一届政府学习。有目共睹的是，中国政府投入了空前的反腐力量，遇到的压力大不大？军队大裁员，一下子裁掉30万人，那可是带枪的人呀！这叫血性。可是很多企业裁员怎么样？一个人都裁不下去，还强调各种客观理论，都在抱怨。而真正靠自己赢得市场的企业需要的是血性，而不是抱怨。表现在华为，首先就是霸气，是整体上的不服输，敢于亮剑，敢于和老大掰手腕。第二，面对困难不抱怨，没有任何理由地往前冲。华为的logo是朵菊花，它让我常常想起黄巢的《咏菊》：待到秋来九月八，我花开后百花杀；冲天香阵透长安，满城尽带做企业，就要有这样的骨气，否则无法面对强敌、面对竞争、面对困境。所以，华为30年所体现出来的文化特征，就是这样一种“我花开后百花杀”的血性和霸气。而最关键和最重要的是，这一点在任正非身上体现得特别明显。任正非是军人出身，又经历过磨难，反弹也特别强列。所以，我们当然可以把文化描述得冠冕堂皇，但是骨子里面的东西更重要，否则就缺少根基。但是，成就华为，非任正非一个人所为。这里面最大的难度还在于，任正非要让一帮80后、90后的员工去奋斗。不仅让国内的年轻人跟着他奋斗，还要让那些老外跟着一起奋斗。现在，华为有18万员工，其中有4万是外籍员工。华为曾拍过一部纪录片，讲述了4个年轻人在本职岗位上如何奋斗，如何保持血性，最终将不可能变为可能的事迹。其中，第一位小伙子在手机销售任务200万的目标下，将销售额做到了1.3亿。第二位小伙子在非洲一干就是十年多。第三位是老外，拿到了德国红点设计大奖。第四位是巴西籍员工，在岗位上，在没有人要求的情况下，为公司节省了3000万美金的税费。要知道，他的薪酬、待遇与费用是不挂钩的。节流既不是他的职责，也不是他的目标，但是他做到了，这就是血性。三、狼性：华为人的特质那么，如何才能让更多的人保持血性呢？这就必须谈到华为人的特质是什么，它是如何形成的。华为提倡狼性，但从来没有提出过自己的文化是狼性文化。所谓的狼性文化，不过是外界对华为的总结。从某种意义上来说，狼是人类的天敌，尤其是在茹毛饮血的年代，在与艰苦的大自然搏斗的过程中，人类不止一次与狼群正面交锋。所以，在古老的人类看来，狼既贪婪自私，又凶残狡诈。但事实上，狼性和人性一样，都是天使和魔鬼的两面性。而华为所提倡的狼性，不是学习它的凶残，而是要发挥狼性的三大特点。第一，敏锐的嗅觉。嗅觉决定机会，能够将不可能化为可能。第二，锁定目标，本能地扑上去。什么是本能？对华为来讲，抓住机会，不开会、不讨论、不纠结、不请示、不汇报，直接做决策，这就是本能。第三，团队协作作战。不是独狼，而是有分工、有合作，共同参与战斗，共享胜利成果的群狼。这就是华为提倡的狼性。但我想，狼性还不止这三条。一定还有一条，叫牺牲精神。在群狼的分工合作中，主攻、正面出击的战狼肯定要面对更大的危险，而助攻相对就较为安全。这时候，谁上？如果人人都不想付出，只想分得胜利成果，团队是不可能形成的。所以，一个骁勇善战的团队，一定不止一人具有牺牲精神，甚至整个团队都具有这种精神。遇到困难、危险，抢着上，这就是华为提倡的狼性，是一支所向披靡的铁军所具备的特质。四、尖毛草：厚积薄发的理性精神那么，怎样让组织保持血性，让员工保持血性？面对工作，面对困难，面对竞争的时候，我们怎么做，怎么让人身上着这种血性？从本质上来说，血性的背后是理性。所以，华为的第二个特质，就是理性的精神。如何能够形容出华为的理性精神呢？我用一种草来代表。这种草生长在非洲，叫尖毛草。尖毛草的特点是：早期，在别的野草都在野蛮生长的时候，它却隐忍着，不争不抢。当别的野草都已经长到一两尺高的时候，它还在离地面一寸高的地方。但是，尖毛草真的没有长吗？事实上，在长达半年的时间里，它在往下长。当大家都在追逐风口、追逐潮流的时候，它早已在不知不觉中深深地根植于大地，最深可以入地28米，有十几层楼那么高。刚才说到，厚积薄发。对尖毛草来说，根系越发达，基础越牢固，生长越迅速，超越别的野草才会越容易。所以，一旦机会来临，尖毛草就会开始转变生长模式，由倒生长转化为正生长。一天长半米，很快就成为了非洲草原上最高的植物，人送美誉“草地之王”。所以我们说，在风口上，逮住机会掘不是不行，但是能不能持续是个大问题。只有厚积薄发，持续成长，才是企业发展的王道。所以，同样是菊花，朱元璋的咏菊诗就有了另外一番意境：“百花发时我不发，我若发时都吓杀。”指的就是这种厚积薄发的力量。当大家都在往前跑，尝试各种新玩法的时候，我在运筹帷幄之中积蓄力量。一旦我看清了形势，这个市场就没有别人什么机会了。因此，如果说，攻城略地的微甘菊精神是华为的A面的话，尖毛草的性格就是华为的B面。而华为在B面所体现出来的这种特征，就是聚焦。“聚焦”二字很简单，但是做起来却分外之难。外面的诱惑如此之多，每个企业都在搞多元化。我们看，有多少大企业开始向房地产业进军？有多少企业还同时涉猎了酒店、餐饮业？很多民营企业从骨子里表现为贪婪，对财富的追求往往不择手段。原来熟悉的领域、不熟悉的领域，只要他觉得有钱赚，就要迫不及待地杀进去，这是中国企业的普遍特点。但是，什么都做，做什么都平庸。这样的企业当然是有可能赚钱的，但是它很难成为一个伟大的企业。所以，在这一点上，华为是最值得学习的。多年以来，华为在信息通讯行业深耕细作，从没有涉足过其它领域。这是为什么？就是聚焦。聚焦就是能管住自己，而世界上最伟大的管理就是自律。之所以伟大，是因为很难；之所以很难，是因为诱惑太多。所以，尽管谁都知道好好学习、努力工作才能收获更好的未来，但是，仍然有太多的学生不学习、员工不努力。中国人平均每天花在互联网上的时间近五个小时，远超其它国家，仅在巴西之后，位居世界第二。为什么？经不起诱惑。前几天在高铁上，我特意从一号车厢走到了最末端，看看还有多少人在看书。很遗憾，一节车厢里，能有一两个人在看书就不错，其他人都在看手机。看手机是没有未来的，微信里的信息只是“知道”，不是知识。而知识是全人类认知的积累。可是，智能手机普及以后，我们的同胞却都不看书了。我们不能把这个责任推卸给移动互联网，因为别的国家也有。但是中国人的人均读书时间却只是外国人的1/10，这里还包括教科书，有庞大的学生基数。所以我们想一想，真正的阅读能有多少？大学生也不看书，甚至连记笔记的习惯也丢了，看着PPT，手机拿出来拍一下，镜头一反转，再按个自拍，顺便上传一下朋友圈。这样的孩子能有未来吗？一个不看书的民族是没有未来的。有的学生说，以后要超越老师；我就会想，你拿什么超越？我一周至少要看两本书，一辈子阅读过的书籍有几千册。孩子们，你们拿什么超越我？一个人要想要持续进步，要想一代更比一代强，唯有静下心来，抵御诱惑。而对于企业来讲，也需要抵御诱惑。面对着大把赚钱的机会，你不去赚，真的是太难了。所以，企业都在搞多元化，要在多个产业布局。但是华为却没有这样做。深圳市政府从2016年开始，在华为周边开始建华为新城，华为顺便也要了点地，盖了房子，轻松就能实现一百亿利润。但是，任正非坚决否决。他说，挣完了大钱，就不愿意再回来挣小钱了。决策者不但要经得起诱惑，还要扛得住来自内部的压力，这是一件相当艰难的事情，但是任正非做到了。因此我们说，华为的成长过程，就是在成长初期打好基础，积蓄力量，聚焦发展。同时，还要关注于内部管理，优化组织，搭建平台，梳理流程，构建队伍，共同规划……当一切准备就绪，一旦机会来临，就能够抓住机会，呈现爆发式成长。我们经常看到华为在攻城略地，却很少有人想到它背后有理性的一面。五、“五流”人才铸铁军任正非曾经为我们的一本书写下寄语：视野、意志、品格。他的解释是：广阔的视野就是嗅觉，坚强的意志就是强大的进攻精神，品格即胸怀他人，群体奋斗。华为企业文化中最著名的三句话是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。其中，以客户为中心是嗅觉，以奋斗者为本是进攻精神，长期坚持艰苦奋斗针对的不仅仅是当前的18万员工，还包括更多未来的员工。所以，这就要求华为的文化能够一以贯之，成为从上到下、从始至终所有员工的信仰或者行为准则。事实上，华为也确实做到了这一点。尽管华为文化从早年到现在，曾经换了不一样的说法，但它其实从未改变，更未有过颠覆。很多企业的文化是相互冲突的，比如有的公司，南墙上写的是“公司利益高于一切”，北墙上写着“以人为本”。这两条价值准则看起来都很美，但是却相互冲突。更不要说洋洋万言的企业文化纲领了，都是说法，从不落实，所以，冲突也无所谓，真的执行起来，哪条顺手用哪条。而华为文化恰恰体现了内在与外在的高度一致。那么，华为是怎样做到一以贯之、高度统一的呢？我认为这是华为人力资源管理的成功，它也是华为最大的成功之处。我们知道，任正非打天下，靠的是一大批80后、90后的年轻人。这些斯斯文文的知识型员工，又有绝大部分是独生子女。在别人家的孩子还在啃老，还在对工作挑三拣四，还在为公司福利待遇达不到要求而忿忿不平的时候，他们在干什么？他们在世界各地，在最艰苦的地方开疆拓土，在最危险的地方不离不弃地为客户服务。华为有一张照片，上面有一个像邻家子弟一样的小伙子，正展露出灿烂的笑容。很难想象，他身后就是战火纷飞、炮声隆隆的巴格达。我不禁要问，同样是年轻人，他们为什么能做到？他们是亡命徒吗？他们是为了钱吗？显然不可能，没有人为了钱愿意把命搭上，只能是信仰。所以，在我看来，华为强大的人力资源管理体系起到了至关重要的作用，也正是这样优秀的人力资源体系，使华为依靠一帮学生军，打败了那么多历史悠久、实力雄厚的跨国公司。人没有问题，问题在于管理。我们构建什么样的机制，构建什么样的文化，就会对人产生什么样的影响。所以，好的机制，能把人的潜力挖掘出来，能把一些斯斯文文、不会打架的孩子，变成如狼似虎的战士。我们把华为文化比喻成一口大染缸，不论什么样的人进去，都会被染成同一种颜色、同一个味道，这就是文化的力量。任正非说，一流人才去美国，二流人才进政府，三流人才进央企，四流人才进外企，能到华为来的，全都是五流人才。就是这些五流人才，还有一部分聪明干练的，受不了华为的苦，早已经跑掉了，剩下的只是一些六流人才。所以我们翻阅华为的历史，可以看到，从上世纪90年代开始，华为人从来不是以颜值和时尚的衣装见长的。他们看起来极其平凡，再戴上一副眼镜，满脸的书呆子气。但是，华为的人力资源管理体系却可以使他们化为一个整体，用五流、六流的人才，组成了一流的团队，干掉了一流的企业，成就了一番事业。这不仅仅是今天才实现的，在华为的任何一个发展阶段，从华为在居民楼里开始，到吃住都在租来的写字楼里，再到如今世界各地的各种一流的办公环境中，人在变、环境在变，华为的队形却始终没有变。它为我们揭示了一个道理，就是企业只有一个选择：抱团打天下。2017年1月，华为有一个重大举措。任正非发表了《春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还》的讲话。表面看来，这篇文章的标题有点问题了，前言不搭后语，有点违和。华为通过自愿报名的方式，选调2000位研发人员上前线。结果，实际报名人数远远超过2000，还有大量的人争取不到这个机会。这些取得了上前线资格的人在华为平均工作时间超过15年，都是老员工，都是上有老下有小。但就是这些人，喊着口号，要冲到一线去，要到客户身边去。为什么？因为华为要在最贴近客户的地方，在客户身上找机会，所以，他所要派出的员工必须有狼性，必须擅长盯住机会、捕捉机会。有人说，他们报名这么踊跃，肯定是待遇给得高。但是这些人想错了。华为人上前线是没有附加条件的。公司有三个不承诺：第一，去哪儿不承诺，公司统一分配，个人不得有异议；第二，派驻时间不承诺，美国、欧洲、非洲，根据公司需要调配。要知道，这个外驻不是体验生活，象征性地呆上一年，坚持一下就过去了。任正非已经说了“不破楼兰誓不还”。楼兰几年能破？不知道。所以，什么时候回来，不承诺；第三，能否升官提薪，不承诺。在这三个不承诺面前，大量的研发人员还要争先恐后，还要宣誓“就职”，这像不像李云龙的野狼团？这就是华为文化最可怕的地方，是始终能够保持个人的血性和组织的血性。这种抱团的精神，不仅仅停留在知识员工层面，也体现在基层员工层面。如果有幸去华为总部，不要小看会议室里提供客户服务的那些服务员。她们基本都是本科以上的学历，还有很多毕业于航空学院的空乘专业。这里面也不乏从南航、东航飞累了，慕名跑到华为来工作的空姐。她们不仅形象好、颜值高，并且成为了华为的一支服务铁军。曾经有一位退休官员来到华为，他对华为有两句话的评价。第一句，国外有三种人：华侨、留学生、华为人；第二句：我去过很多个国家，但华为的这些服务员，提供的是世界一流的服务。这为我们揭示了一个道理，就是人人都可以奋斗。那么，服务员倒水有什么特别之处呢？第一，倒水时间有“说道”：夏天多长时间倒一次？冬天多长时间倒一次？都有明确的要求。与会者平均多长时间会喝完一杯水，华为人都进行过测试；第二，倒水温度有“门道”：结合天气情况和室温，什么温度的水是适宜饮用的？这在华为也有结论；第三，倒水对象有“研究”：对VIP客户，华为要求她们进行个性化的了解，包括对方来自哪里、饮水习惯等。比如为浙江的客户配龙井、云南客户上普洱、福建客户泡铁观音等等。现在，他们还要面临新的挑战，即面对全世界的VIP客户，要了解、掌握他们国家的饮品习惯、爱好。作为华为的服务人员，所有相关信息都要牢记在心，在这个过程中，他们实际上也变成了一支铁军。所以，这些服务人员必须要具备一定的能力和素质，同时华为也会为她们提供足够高的工资和待遇。当然，如何才能保证员工抱团？这是核心。能够让员工心甘情愿地为公司的愿景、使命和文化贡献力量，这是个庞大的课题。通过华为的种种表现我们可以看出来，状态很重要。有时候，我们以什么样的状态做事很重要。还有一点，是如何把员工变成战士，变成野狼团，这是文化、制度建设的核心。把人凝聚起来，中国人行。华为靠一帮平均年龄30岁的孩子，干掉了世界级的巨头公司，是怎么做到的？这里面关键的一点，就是怎样让大家抱团，怎样使员工能够团结起来。这里面还包括对待与公司价值观不一致的人决不手软。有一次，华为要接待一位重要客户。当时，会议室的温度偏高，行政就通知了深圳物业中心，要求调一下温度。物业公司来了以后，调试了大约一个小时才把温度降下来。但是他走了以后，行政又发现，温度过低了。这时，会议已经开起来了，所以大家不得不忍受一下。客户主宾或许只是打了几个喷嚏。华为是怎么处理的？把深圳物业服务中心的部长做了降职降级处分，奖金、股权也都按照新的职级进行了下调。这个处理有点狠了，因为会议室的温度跟他个人并没有直接关系，并且他还是公司的元老级员工。但是从这个事件可以看出，华为的一切以客户为中心并不只是说说而已。从这里我们可以看出华为的理念。华为有两个压强，一个压到研发上，一个压到人。压到人是指一流的公司、一流的人才。你这样要求一个服务人员，但一个月只给1000块钱工资，干吗？没人干。没有任何要求，人家还跳槽呢。但是，如果给出了很高的工资、待遇，公司就可以进行高标准的要求，这是华为的一个理念。所以，我不认为80后、90后或者00后有问题。同样都是人，就会具备人的共性特征。但是，其核心的问题在于，如何把“喜羊羊”变成“灰太狼”。同理，对任何一个公司来讲，还存在另外一个问题，就是如果我们引进了一匹“灰太狼”，怎么样才能保证他保持狼性不变，不会被“喜羊羊”同化。如果一个公司都是“喜羊羊”，不但没有战斗力，缺乏奋斗精神，甚至都贪图享受，都在等靠要，再好的公司也会坐吃山空。再加上一些人不断地推诿、指责、抱怨，都觉得自己工资低、奖金少、股权少、升得慢，人性之恶就会被不断放大。如此一来，用不了三五年，公司肯定会倒闭。六、干部八条鸣警钟公司发展壮大起来以后，针对腐败的可能，华为一直警钟长鸣。如果公司烂了、队伍烂了，不论曾经多么辉煌，也不会有美好的未来。华为对腐败的定义是广义的，主要包括两方面：一方面是贪污、化公为私一类的行为，另加一类叫惰怠。什么是惰怠？包括安于现状、不思进取等18条，都被华为定义为惰怠行为，其本质被定性为腐败。一个队伍的战斗力会因为腐败慢慢地被消磨掉，那么，对于一个世界级领先企业而言，对于已经达到了事业顶峰的华为来说，怎样保持组织的战斗力，就成为了迫在眉睫需要解决的问题。为了杜绝腐败现象的发生，华为推出了很多的举措。在日，党中央发布了关于干部的“八条规定”， 5天之后，也就是1月日，华为就推出了自己的“干部八条”。这就是华为的厉害之处，学习一切可以学习的知识，不论它来自哪个国家、哪个民族、哪个政党，只要是先进思想或文化，全部都能够为我所用。而国家的“八条”推出了仅仅5天，华为的“八条”就能够横空出世，这充分说明了华为有着超乎寻常的反应和行动速度。如今，华为的干部“八条”已经经过了多次修改。从2017年开始，又被列入了干部队伍宣誓的内容。2017年1月，包括任正非在内，三位轮值CEO，副董事长等华为最高层的领导干部，在广大员工的注视之下，全部按照干部八条进行宣誓。之后，各个层级和部门也在公司高层和同事的监督之下层层宣誓。这一仪式从2005年开始组织，至今已坚持了12年之久，这是它文化建设的一部分。虽然有人说，宣誓没有用，也有人说这是作秀，但是，不宣誓就有用了吗？作秀有用的话，大概就不需要管理了，而管理有没有作用，是要靠实践来检验的。华为经过了实践的检验，证明了它的管理是有作用的。七、基因不变，头狼不老那么，华为是怎样保持这种狼性基因不变的呢？目前看来，至少有一点令人振奋，那就是“头狼不老”。任正非出生于1944年，从44岁年富力强的时候开始创业，到现在已经73岁了。多少人羡慕任正非功成名就、生活幸福，但是大家却没有看到成就背后的苦难和付出。30年为华为殚精竭虑，导致任正非患上糖尿病、颈椎病、高血压，其间还得过抑郁症。上世纪90年代中后期，全球处于IT泡沫之中，受此影响，华为也初次陷入了负增长阶段。在这一时期，华为的员工和高管纷纷离职，甚至有的人拿着华为的技术另起炉灶，从客观上形成了对华为的釜底抽薪。加之两位亲人去世，内外交困，使任正非陷入了抑郁之中。当然，不可否认，任正非拥有极其强大的内心力量，所以最终能够从抑郁中走出来，并能够拨云见日，重新引领华为走上征途。无论是工作场合，还是从新闻画面上，我们所看到的任正非，一个73岁的老人，始终能够保持积极的乐观主义精神，保持健康而又充满活力的状态，与他内心的追求与高度的奋斗精神息息相关。所以我常常想，很多人被烦死、愁死了，却很少有人是累死的。用现在的时髦话来说，任正非已经走上了“人生巅峰”，金钱、地位都得到了，为什么还这么拼命？一年有200多天在市场上、在客户身边，何苦呢？有一句话说得好：革命者永远年轻。他之所以能够坚持30年奋斗不止，是因为有伟大事业的激励。2012年，有人在上海虹桥机场拍到了任正非。那天，从北京飞深圳，任正非坐的经济舱。因为是经济舱，没有VIP待遇，任正非只能跟大家一起坐大摆渡车。没座位，站在车里晃晃悠悠的，被一位女士拍了下来。拍完，她走过来问：先生，您姓任吗？任正非说：你认错人了。女士轻声低语：我老公是华为的。任正非急忙制止她，说：小点声儿、小点声儿。就这样，两人在一起聊了一会儿。后来，我看到这张照片，觉得很心疼。70多岁了，何苦对自己这么狠？可是，我们劝他，他也不听。出差的时候，自己拎包、自己赶车是常态，而不是什么“新常态”。一进机场就买书，一买就是三五本。他说，从北京飞深圳三个小时，他能看两个半小时的书。这么大的年龄还在看书，我们就能理解，他能写那么多文章，不是没有原因的。不能说，他就是写文章的天才，而是因为他擅长积累，能够不断吸纳别人的知识、经验，并为自己所用。因为是常态，所以今年在上海机场，任正非又被人拍了下来。我们总是问，什么是奋斗？如果任正非整天打高尔夫，买私人飞机，全世界游山玩水，那18万华为人还能不能这样奋斗？今年春节，任正非选择到玻利维亚“度假”。玻利维亚是高原地区，气候比西藏还要恶劣。但是，任正非为什么会选择到那儿去？因为那里有华为派驻的员工。老任以73岁高龄，不但春节期间跑到那儿去看望员工，并且还给这些员工承诺：只要我飞得动，我每年都来看你们。我若贪生怕死，何来你们的英勇奋斗？我们不能说华为的文化有多伟大，但是必须承认，华为的文化很清新，没有被污染，充满了正面的力量，这与任正非有很大关系。是他的以身作则，带动了周边的人，而这种润物细无声的力量，就是文化。反过来，如果企业的老大不务正业，下面的人也不可能艰苦奋斗。所以，任正非说，我不制造麻烦，但是我得负责解决麻烦——这其实正是华为文化的清新之处。该文未经许可，禁止进行转载、摘编、复制及建立镜像等任何使用。如需转载，请通过向华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）公众号后台申请并获得授权。券商中国是证券市场权威媒体《证券时报》旗下新媒体，券商中国对该平台所刊载的原创内容享有著作权，未经授权禁止转载，否则将追究相应法律责任。ID：quanshangcnTips：在券商中国微信号页面输入证券代码、简称即可查看个股行情及最新公告；输入代码、简称即可。《靠五、六流人才铸造的18万华为铁军》 精选二台湾政治大学商学院教授李瑞华认为，台湾的企业可以通过认识华为而有所反思。为什么你需要了解华为，以及华为的创办人任正非？因为任正非在短短26个年头里，创造了全球企业都未曾有的历史。它走得最远！如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。鸿海集团总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗；而在中国大陆，享有这样的声誉，带着部队征服全世界的，非任正非莫属。它给的最多！华为的成功，许多人归诸于中国政府的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了华为式管理的向心力。李瑞华在1994年就开始接触到华为，对于华为的敢给，他的评价是，“把饼做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比尔·盖茨比，也是有过之而无不及。”中国最国际化企业——七成营收来自海外，全球逾500客户它是一家百分之百的民营企业，《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司。根据《财富》的报告，它在2013的年营收达到349亿美元，超过爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头。它的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2成还要高。《经济学人》指出，华为在150多个国家拥有5百多名客户，超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4G技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。放眼世界500强企业，9成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行，但华为，却是靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去10年间年年成长。环境设计像Villa——展示厅如美术馆，餐厅供5国料理《商业周刊》独家受邀，在3个月内前往华为总部深入访谈三次。在这里，我们看到了一个个令人震撼的场景。这也是全球媒体中首度能够这么密集贴近华为总部的一次。连接深圳城内城外的高速公路，绿色指标上岔路左右写着“富士康”、“华为”。台湾与中国最具代表性的两大科技厂商，隔着一条大马路相望。车子一开进华为园区，绿意盎然犹如大安森林公园，绿化程度居然高达40%以上。负责接待的人员说，任正非2012年刚把所有的树修剪过一遍。园区中心竟然还有一个湖。走进建筑物里更令人惊讶，环境设计有如Villa般的员工训练中心，博物馆般的办公室，美术馆般的展示厅，以及三大洋、五大国料理的员工餐厅。一瞬间以为来到了美国硅谷，连路上的员工都是边走边讨论得很起劲，整个园区充满了如大学城般活力与干劲。任正非把华为这个部队，从创业时的人民币2万元，冲到2013年预估349亿美元营收，成功的关键有两项：员工关系、客户关系。这个部队敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自己当老板的员工。员工关系与客户关系——“生命共同体”1、“肯给”——养出最拼团队，有员工一年就拿120万元股利华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。2010年，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工？在华为，从你的薪资帐户比较就很清楚。“我们不像一般领薪水的打工仔，公司营运好不好，到了年底会非常感同身受”，2002年从日本最大电信商NTTDoCoMo跳槽加入华为、LTETDD产品线副总裁邱恒说：“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。”以他自己为例，2009年因为遭遇海啸，整体环境不佳，公司成长幅度不如以往，他的底薪不变，但分红跟着缩水。隔年，华为的净利创下历史新高，他的分红就超过前一年的1倍。这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为，一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达高级主管还要高。事实上，即使一个刚入公司的本科系菜鸟，起薪也比一般企业高，以第一年月薪人民9千元换算，加上年终奖金，年薪至少人民币15万起跳，比台湾领22K的毕业生高上将近两倍。工作2年至3年，就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见，然而这个源头，竟然只是为了三个字“活下去”。2、26年坚持利益共享——一块饼大家分，“要活大家一起活”出身贵州贫寒家庭，家中有7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头，父母亲也会切成9等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。当时任正非的父母，把粮食存在一个个瓦罐中，没有孩子会去动。即使高三拼考试、饿到受不了的时候，任正非也只会放下书本，自己跑到郊外去采野菜，就着米糠烙着吞咽充饥。“我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。“要活，大家一起活！”这意念从此深植任正非心中，成为他创业后坚持利益共享的基础。3、不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户也成为其生命共同体华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。“华为做为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”华为第五位员工，现任三位轮值执行长之一的郭平接受采访的时候说。这句话说起来容易，事实上，“很多公司嘴巴上说维护客户的利益，实际上是维护自己的利益，这两件事常是冲突的”，邱恒说。通讯产业会因为技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品，一个电信商可能会为了满足消费者，需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中安装与后续维修费用，甚至高过于单买机台本身。以一个制造商的角度，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱！为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成本。“短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得”，邱恒说。客户省下的钱，可以用于其他，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长。“当他只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”，邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。许多技术创新更是从这个过程中而来：“华为是第一个把2G、3G、4G打通的人，靠一套设备就能提供多面相的服务。”郭平说。当客户提出问题或需求，华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产品与专利。拼服务，“脑袋对着客户”明文严禁讨好上司，机场接机也不行邱恒说，一个领死薪水的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工因为把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩目标而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。把客户服务做到透，就是华为的胜出关键。“国际大厂比较容易耍大牌，不会愿意配合客户要求去量身订做产品，反正我给你什么就吃什么，美其名曰是教育市场，实际上是怕麻烦”，观察通讯产业达10年，权威研究机构顾能资深分析师杨敬宇说。他指出，一般派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，华为却可以一口气送上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题，即使地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起解决问题，不像其他企业为了节省成本，多半用远端视频遥控。能做到这程度，固然归因于中国有全世界最便宜的优质人力，但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖命，除了配股分红的激励机制外，也与华为强烈的企业文化有关。“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上！”拼海外，自愿者多到要筛选无畏福岛核灾，一天抢通300基站在华为总部，我们遇到的每一位员工，不论是任职超过10年的资深主管，或是刚加入不到7个月的菜鸟工程师，甚至只是负责接送的司机，都把“以客户为中心”挂在嘴边，像是已经植入了DNA中。“口号人人会喊，但华为是真的落实，他的文化是活的，不是死的”，李瑞华观察：“判断一家公司成功与否，要看他的潜规则与显规则是否一致，不能说一套做一套，华为不只一致，还相呼应，这是他最了不起的地方！”华为的另外两个文化是“以奋斗者为本，持续而艰苦地奋斗着。”2011年，日本福岛核灾的恐怖威胁下，华为员工仍然展现了服务到底的精神，不仅没有因为危机而撤离，反而加派人手，在一天内就协助软银、E-mobile等客户，抢通了3百多个基站。自愿前往日本协助的员工，甚至多到需要经过身体与心理素质筛选，够强壮的人才能被派到现场。软银LTE部门主管非常惊讶：“别家公司的人都跑掉了，你们为什么还在这里？”“只要客户还在，我们就一定在”，当时负责协助软体银行架设LTE基站的专案组长李兴回答的理所当然：“反正我们都亲身经历过汶川大地震。”在华为，一通电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落是常有的事，往往一去就是3个月半年，而且是在最落后的环境做最艰苦的事。员工当然也可以选择不去，但“去，就是给你一个舞台，让你有机会学习、成长；年底绩效好，还可以多认股，多分红，为什么不去呢？”邱恒说。事实上，“只有最优秀的人才能被外派到基层”，郭平说。过去在讲究辈分的日本企业，往往等上七、八年还轮不到升迁，但在华为奋斗10年，已是一个统管4千名研发工程师的中阶主管。这就是任正非的“少将连长”哲学。“华为的领导班子，都是一路从基层打拼上来的，只要有战功，30岁当少将，管几十亿美金的合同，都是很常见的事，”《活下去，是最大的动力！》一书的作者田涛说。田涛是任正非的密友，也是华为的顾问，他分析“能者多劳，多劳者多得”，这就是华为的企业精神。任正非虽然大量导入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，却对华尔街的金融体系非常不以为然。在他眼中，搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财富，真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资，这是全世界最不合理的事。所以他坚决不让华为上市，宁可选择把利润分享给员工。拼活化，革除元老级“障碍”七千人辞职再回聘，两次新陈代谢这样的制度并非无懈可击，设计这套制度后，任正非还是时时刻刻在找组织内的“黑洞”，很多人在华为工作10年，就已经赚到可以退休的钱，这就造成了一批阻碍公司成长的“沉淀层”，工号20000之前的，被称为是公司内的“贵族”，享有职位与年资上的特权。为此，华为分别在1996年与2007年，由董事长孙亚芳及任正非本人各发起了一次“集体辞职”的大运动，两次涉及的人数都将近七千人。以2007年为例，年资8年以上员工，只要自愿提辞呈，就可获得与年资相对应的赔偿金，最低人民币20万元起跳。辞职后如愿意继续留在公司，华为也会再次聘用，虽然既有股份不变，但职位与年资均按照该年的绩效重新计算。这种激进的做法引起当时舆论哗然，中国官方甚至介入调查华为此举是否有违法之嫌，但出乎意料的是，华为员工竟然没有出现激烈的抗争行动，辞职再回任的比率甚至高达9成。这是因为不回任者必须在离开前将股份卖回给公司，而重聘者可能被降阶降薪，但持有股数不会因此稍减，只要公司继续成长获利，他依然可靠持股享受分红好处。这个做法，让华为一方面保全了资深者做为，一方面又促进新陈代谢，让一批更年轻、更有能力的人上来，担当与其绩效相符的职位。一般公司会遇到的成长瓶颈与人事困境，它再一次靠“让员工当老板”的原则跨过。结语任正非在一次访问日本归来，体会到日本经历过大萧条处境，他自行撰述的一篇文章《北国之春》中描述华为的处境：“华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。”“什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好活着这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”在任何一个华为值得鼓掌的关头，任正非都是采取这种当头棒喝的做法，让每个华为人头脑清醒，因为他也知道天道循环的道理，生与灭其实只在一线之间，唯有如此，华为才能在充满更多的挑战中找到下一个惊喜。关注，立即开启财富之路量子贷（微信号：liangzidai）新手注册就送，快来参与吧量子贷官方网址：http://www.liangzidai.com量子贷-西部最专业的服务平台！量子贷期待与您共创美好明天！《靠五、六流人才铸造的18万华为铁军》 精选三欢迎关注微信号jys感谢向朋友推荐和分享到朋友圈。这篇《致新员工书》最早发表于日，多年来任总亲自修订更新数次。这是日任总再次对此文做的最新修订。本次修订主要增加了：在华为改变自己命运的方法，只有二个：一、努力奋斗；二、做出良好的贡献；华为的文化就是奋斗文化，它的所有文化的内涵，都来自世界的、来自各民族的、伙伴的……，甚至竞争对手的先进合理的部分。您有幸加入了华为公司，我们也有幸获得了与您合作的机会。我们将在相互尊重、相互理解和共同信任的基础上，与您一起渡过在公司工作的岁月。这种尊重、理解和信任是愉快地进行共同奋斗的桥梁与纽带。华为公司共同的价值体系，就是要建立一个共同为世界、为社会、为祖国作出贡献的企业文化。这个文化是开放的、包容的，不断吸纳世界上好的优良文化和管理的。如果把这个文化封闭起来，以狭隘的自尊心，狭隘的自豪感为主导，排斥别的先进文化，那么华为一定会失败的。这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，您的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会，那样您会空耗了宝贵的光阴。公司管理是一个矩阵系统，运作起来就是一个求助网。希望您们成为这个大系统中一个开放的子系统，积极、有效地既求助于他人，同时又给予他人支援，这样您就能充分地利用公司资源，您就能借助别人提供的基础，吸取别人的经验，很快进入角色，很快进步。求助没有什么不光彩的，做不好事才不光彩，求助是参与群体奋斗的最好形式。实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。只有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。要摆正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角色。我们呼唤英雄，不让锋吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奋斗和奉献。雷锋和英雄都不是超纯的人，也没有固定的标准，其标准是随时代变化的。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入人心。一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您的贡献度。在华为，您给公司添上一块砖，公司给您提供走向成功的阶梯。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，您也许会碰得头破血流，但不经磨难，何以成才！在华为改变自己命运的方法，只有二个：一、努力奋斗；二、做出良好的贡献。公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个刚刚开始振兴的民族。只有背负着民族的希望，才能进行艰苦的搏击，而无怨无悔。我们总有一天，会在世界舞台上占据一席之地。但无论任何时候、无论任何地点都不要做对不起祖国、对不起民族的事情。不要做对不起家人、对不起同事、对不起您奋斗的事业的人。要模范遵守所在国家法规和社会公德，要严格遵守公司的各项制度与管理规范。对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。任何人不能超越法律与制度，不贪污、不盗窃、不腐化。严于律己，帮助别人。您有时会感到公司没有您想像的公平。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，要承受得起做好事反受委屈。“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁？其实一个人的命运，就掌握在自己手上。生活的评价，是会有误差的，但决不至于黑白颠倒，差之千里。要深信，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。您有可能不理解公司而暂时离开，我们欢迎您回来。世上有许多“欲速则不达”的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项业务精通是十分难的，您不必面面俱到的去努力，那样更难。干一行，爱一行，行行出状元。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的，努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高层管理者。遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义，您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，十分认真地走好职业生涯的每一个台阶。您要尊重您的直接领导，尽管您也有能力，甚至更强，否则将来您的部下也不会尊重您。长江后浪总在推前浪。要有系统、有分析地提出您的建议，您是一个有文化者，草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间。特别是新来者，不要下车伊始，动不动就哇啦哇啦。要深入、透彻地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一点一点地去做，不要哗众取宠。为帮助员工不断超越自我，公司建立了各种培训中心，培训很重要，它是贯彻公司战略意图、推动管理进步和培训干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。您们要充分利用这个“大平台”，努力学习先进的科学技术、管理技能、科学的思维方法和工作方法，培训也是您们走向成功的阶梯。当然您想获得培训，并不是没有条件的。物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑她持续发展，华为的文化就是奋斗文化，它的所有文化的内涵，都来自世界的、来自各民族的、伙伴的……，甚至竞争对手的先进合理的部分。若说华为有没有自己的核心文化，那就剩下奋斗与牺牲精神算我们自己的吧！其实奋斗与牺牲也是从别人那里抄来的。有人问我，您形象地描述一下华为文化是什么。我也不能形象地描述什么叫华为文化，我看了“可可西里”的电影，以及残疾人表演的“千手观音”后，我想他们的精神就叫华为文化吧！对于一个新员工来说，要融入华为文化需要一个艰苦过程，每一位员工都要积极主动、脚踏实地地在做实的过程中不断去领悟华为文化的核心价值，从而认同直至消化接纳华为的价值观，使自己成为一个既认同华为文化，又能创造价值的华为人；只有每一批新员工都能尽早地接纳和弘扬华为的文化，才能使华为文化生生不息。华为文化的特征就是服务文化，谁为谁服务的问题一定要解决。服务的涵义是很广的，总的是为用户服务，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的“上帝”。您必须认真地对待每一道工序和每一个用户。任何时间，任何地点，华为都意味着高品质。希望您时刻牢记。华为多年来铸就的成就只有两个字——诚信，诚信是生存之本、发展之源，诚信文化是公司最重要的。诚信也是每一个员工最宝贵的财富。业余时间可安排一些休闲，但还是要有计划地读些书，不要搞不正当的娱乐活动，为了您成为一个高尚的人，望您自律。我们不赞成您去指点江山，激扬文字。目前，在中国共产党领导下，国家政治稳定、经济繁荣，这就为企业的发展提供了良好的社会环境，我们要十分珍惜。21世纪是历史给予中华民族一次难得的振兴机会，机不可失，时不再来。“21世纪究竟属于谁”，这个问题的实质是国力的较量，国际间的竞争归根到底是在大企业和大企业之间进行。国家综合国力的增强需要无数大企业组成的产业群去支撑。一个企业要长期保持在国际竞争中的优势，唯一的办法便是拥有自己的竞争力。如何提高企业的竞争力，文章就等您们来做了。希望您加速磨炼，茁壮成长，我们将一起去托起明天的太阳。日欢迎关注旗下微信公众号：有钱有闲（yqyx9698）澳美生活（aomei51）来源：华为研究院作者：任正非欢迎关注金钥匙,金钥匙帮您打开财富大门，金钥匙官方微信号：jys，欢迎转发到朋友圈。《靠五、六流人才铸造的18万华为铁军》 精选四冬天又来了！为什么企业看不到春天？今天的主题是探讨企业如何在互联网时代“谷底重生”。目前国内的经济形势是遇到了一些冬天的问题，但是，冬天也会冻死害虫，冻死苍蝇、蚊子。经历了冬天，春天到来时会有更好的机会。所以，往未来看，哪些企业能够活下来，哪些企业可能看不到春天呢？大致来讲，这样的企业大约熬不到春天：喝酒经费多，学习经费少的企业！设备投资多，研发投资少的企业！产品意识强，客户意识弱的企业！交易意识强，投资意识弱的企业！下子意识强，布局意识弱的企业！黑白意识强，灰度意识弱的企业！1互联网时代的“魂”在哪我跟着中国企业、中国经济一起走过几十年，思考了一些问题，和今天主题密切相关。首先我要说的是互联网时代到底魂在什么地方？企业的“魂”是什么？【案例】华东最大纺织企业宝利嘉破产分析宝利嘉的董事长通过邮件发出了“告员工书”、“告供应商书”、“告书”……，讲述了宝利嘉报遇到的灾难性打击：分厂招商时政府未兑现承诺，信贷资金不到位，出现了现金流短缺等经营问题，导致了企业要关停。那么，做企业要靠什么活着？我们看事情不能简单判断对与错，不能简单地判定哪个方向一定是正确的。通过分析，我们认为：第一，做企业活着是硬道理，活下去，首先要做好风险管理。在风险管理方面，银行业是做得最好的，协议规定可以随时压货，为自己留出了充分的操作空间。如果一个企业把倒闭的原因归咎于他人，因为“抽贷”而“失血”，这是企业本身的商业模式的问题。宝利嘉在经营中，过于注重产品和利润，忽视了信贷造成的现金流风险，这是内因之一；第二，做企业不能盲目扩张。政府招商引资，是希望企业进来以后能够稳定扎实地去经营，希望把GDP搞上去，而不是越殂代疱。事实证明，开发区的许诺未必都能兑现，政府招商可能会“J、Q、K”， 先把你“J”进来，再把你“Q”住，然后再“K”你。但是企业自身一定要清楚，政府行为和企业的行为是不一样的。企业要活下去，肯定不能还象计划经济时期的国企一样，“等、靠、要”，要钱、要政策。吃饭要靠自己，睡觉要靠自己，呼吸也得靠自己，这些事不能委托和依赖任何人。第三，宝利嘉老板个人原因和经营管理原因到底是什么？在他的告知书里并没有进行说明。华为公司认为，一个企业应该努力做到三不依赖：不依赖资金、不依赖人才、不依赖技术。宝利嘉不但依赖资金，还依赖政府，没有政府的信贷支持和税收优惠就无利可图，说明这个企业或产品是有问题，是经不起市场考验的。如果一家公司赚的只是税钱，或者只是政策优惠的钱，而不是赚客户的钱、市场上流动的钱，那么这个企业是活不下去的。不论是互联网，还是颠覆性技术，或者是破坏性创新，对于一个公司来讲，如果没有“魂”，没有自己最核心的优势，是没有活下去的道理的。互联网时代的某些变化当然，象宝利嘉这样生存的企业还不少，但是时代变化了，当他们开始遭遇互联网，问题就全暴露了出来。那么互联网时代到底什么发生了变化呢？卖产品变为卖信息；是制造牛变为流通牛；固定物变为流动物；时滞态变为在线态；信息和权力的不对称变得对称；人感知到物感知；互联网到。我与施炜老师一起去美国考察，很直接的感受是：在、网络、无人技术等开始广泛应用的时候，首先是经验变得没价值，年龄变得没用；其次是互联网让所有东西变直接，线性思维无用，它是跳跃的、网状的，随便都可以谁和谁粘到一起；最后，信息到了一定程度就能把人的潜能激发出来，一个人就可以改变世界，蝴蝶效应频繁。互联网一来，有些人就丢了魂互联网带来的冲击也非常大，有的人很坚定，有的人失魂落魄。有的企业能够选择主动拥抱互联网，有的却避之不及。那么，互联网是什么呢？是企业？是技术？是产品？或者说是一种思维？我们要不要主动去拥抱它呢？我认为，我们应该理性来考虑这个问题，也就是说，企业家的决策应该是什么？不管是什么时代，我们应该怎么去做？我认为主要还是一个信息处理的问题。一个人吃多了，会消化不良，知识、信息量太大，也是没有办法消化的。我想，面对互联网风潮，有“四不”原则，能够帮助我们保持理性：不要被互联网+忽悠的心神不定！不要被大众创业激动的神魂颠倒！不要被众筹故事挑逗的心潮澎湃！不要被上市风潮翻弄的六神无主！那么，保持了理性，又怎么来决策呢？我觉得还是有一些简单的道理需要知晓，那就是：没有产品，也没有流通！没有实业，也没有服务！没有原子，也没有比特！没有老鼠，猫就是宠物！所以，我们怎么去理解这之间结构性关系？网就是一个结构，怎么来理解它？在这个过程中，我们需要知道，互联网的“魂”到底是什么？黄卫伟老师问到：“生命模式的意义在什么地方？”那么，互联网时代的“魂”又在什么地方？以及作为企业家，作为高级经理人，我们都是负责任的，是有影响力和有资源的社会精英，那么我们个体的“魂”又在哪里？我们来看一下华为很早之前定的宏观商业模式：产品的发展路标是客户需求，没有其他路标；企业管理的目标是流程化组织建设。企业要建立一系列以客户为中心，以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家的决策制度。这个管理体系规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的！华为认为，当管理体系规范运作的时候，企业的“魂”就不再是企业家，不在于他个人有多少追求，而在于客户需求，那就是企业的魂魄。那么如何为客户提供有效的服务？华为认为，为客户提供有效的服务，是企业的工作的方向和价值评价的标尺。有效就是效率、效果，这才成为能赚钱的企业。因此我们说，不能为客户创造价值的部门都是多余部门；不能为客户创造价值的流程都是多余流程；不能为客户创造价值的人都是多余的人！以客户为中心是价值观念，更是行动！也是有在利益冲突的时候，才能看出你的核心价值观取向。所以，在这个过程中，既然以客户为导向，而不是以股东、、VC等等来为主导的时候，企业的服务对象就偏向了客户。见客户还是见投资者？【案例】华为不上市几年前，摩根斯坦利公司的首席经济学家StephenRoach曾带领代表团造访了华为，任正非委派当时的常务副总裁费敏进行接待。后来，Roach失望地说：“我们能为他带来30亿美元的投资，他竟然不见我们。”任正非对此事的解释表明了他的心声，他说，不论公司有多小，如果是客户，我都会接待，但Roach不是客户，所以我不接待。在客户与投资者之间，他进行的选择是一种悖论：在两种有价值的事物之间对比，到底谁更有价值？在你的心目中，以谁为中心的问题。——这就是华为以客户为中心的价值观：在客户和投资者两者中，任正非把时间给了客户。所以，我们讲，在互联网时代，我们的“魂”在哪儿？我们的“魂”要去哪儿？能够做到以客户为中心不容易，它是需要前提条件的，尤其是受到外界很多要素冲击的时候，选择的复杂性令人心神不定的时候，企业很有可能做出相反的选择。比如，不上市就是前提条件之一。当企业进行战略性投资和分配调整可能会影响业绩的时候，客户、股东利益或者价值观不一致的时候，怎么去应对一些所谓的创新或者选择什么样的战略导向，并且以客户为中心呢？不上市，就不必太受股东的掣肘。再有，当你调动战略资源对应对颠覆性创新的时候，也不必要去顾忌股票的价格、投资者用脚投票和证券分析师的意见。这是一件春种秋收的选择，但是有些人可能不在乎，他们可能更追求短期利益，或者要财务报表好看，或者会顾忌舆论的影响，在这种情况下，企业必须要多头兼顾，从而就很难做好战略性决策。所以，有些优秀企业对风投资本不感兴趣，也是担心在公司转型时，他们会设置障碍，认为会影响到一些计划或者收益；企业也担心因撤走资金致使企业战略转型一败涂地。我们说，股价大跌是好事还是坏事？可能对某些人是好事，对某些人来说就是坏事了，风投亦如此。就是在影响企业长久发展问题上，在企业追求的意义或者灵魂的问题上，你必须选择那些与你始终能保持一致的合作者。企业家是以客户为中心的，是以价值为中心的，商人是以行情为中心的，这是三条道上跑的车，各有各的价值取向。这里并没有对错之分，而是考虑问题的角度不同。但是，三条道上的车，各跑各的，很难融合。那么，前面说过，有“魂”的公司要摆脱对技术的依赖、摆脱对人才的依赖、摆脱对资金的依赖！可是，都摆脱了，企业靠什么活着呢？我们说，一个企业应该“从必然王国走向自由王国”，由不得不变转向自由、独立的选择。自由、独立的企业，是以客户为中心，以生存为底线的管理体系的形成和规范运作为前提的，而不是依赖于企业家的决策制度。企业之魂就不再是企业家，而是以客户为“魂”，以为客户服务的奋斗者为“魂”。我们为什么而创造？是为我们面对的客户，他是“企业之魂”，但是仅有客户是不行的。谁在为客户服务？谁以客户为中心呢？是为客户服务的奋斗者，当然包括老板、包括企业家们，他们也是“企业之魂”，前提是以客户为中心、以生存为底线，不活着哪来的魂呢？那就只能活在别人的心中了。那么，这个体系是的内核是什么？我们看看互联网企业高通的知识产权战略和计谋。【案例】高通的商业壁垒高通绝对是互联网企业，而且具有垄断技术和各种壁垒，他的专业授权由两部分组成：一部分是一次性授权，厂商获得某项芯片解决方案的一次性授权费（有时还包括高额的一次性“入门费”），授权费用比例，不是基于单颗芯片的价格，而是基于整个终端的价格。另一部分是协议期内厂商每销售一台手机额外缴纳的提成费率，业内形象称为“高通税”，就是一次性授权和销售流水的钱他都要赚。它这么做，靠得是什么的呢？如果说卖知识，好象不确切，应该偏重知识产权；但是如果说它卖的是知识产权，也不完全准确。应该说它卖得是知识战略，是不考虑成本大小的销售知识产权的一套管理的机制或者是体系。高通的差别定价策略：定价可以基于合同进行差异化，“芯片企业拥有定价权”；高通的聪明定价策略：比如扶持一家手机厂商来压制竞争对手等；高通的律师和工程师一样多。他一定要保证自己的定价权，而且是根据不同的客户来定，各家不一样，由律师出面谈价。高通公司的律师与工程师一样多，通过强大的律师团队，虽然在收取专利授权费用上要价高，但很难找到他们合同和协议上的法律漏洞。高通在2012财年，它的专利授权费收入约为67亿美元，在总营收中的占比超过三成，其中42%来自中国大陆；2014财年销售收入达到了265亿美元，其中中国市场销售额约点全球销售额的近一半。因为他垄断经营，国家发改委在2015年2月份公布了对他的处罚决定，开出的60.88个亿的天价罚单。同时也针对他的定价方法进行了“砍价”，怎么谈的呢？就是按物理的方法，它按手机整机收费，但是后盖不是它的，所以我们认为按整机收费是不对的。用这个方法砍掉了一部分价格。那么高通是怎么应对的呢？它希望多罚钱，但要维持以前的收费模式。这是规则问题，是它的营销体系的问题，是它商业模式的问题。在维持其原有模式的情况下，它反而对巨额的罚款完全不在乎，所以这是规则和管理机制的成功。所以，我们很早就讲过，三流企业卖劳力，主要是针对员工的；二流企业卖产品，主要是针对客户的；一流企业卖技术，主要是针对对手的；那么超一流企业在卖什么？他们是针对全局的。高通正是针对全局，设计出了独特的商业模式，制造了商业壁垒，卖规则，卖标准，让别人进不来。定规则：这恰恰是美国的强大那么，企业内部也应该有一套规则，也就是我们讲的科学、规范运作的管理体系，这套规则放到互联网企业，我想也是适用的。我们一直认为，定规则，对于一个世界级企业、跨国公司是非常重要的，这恰恰是美国人最擅长的领域。通过下面的对比，我们可以看到，美国是怎样制定规则的，而中国又是怎样应对的。国家美国中国政治联合国联合国军事北约上合组织经济WTO、TPP、TTIP（跨大西洋）中韩FTA、中澳FTA，FTAAP（亚太）金融世行、亚行、IMF亚投行、金砖行、货币美元结算，投资储备货币人民币结算、投资、储备货币世界规则的制定者世界规则的制定者由此看出，美国人喜欢布局，中国人喜欢破局。美国曾经很公开地、明确地表示，不要让中国参与制定规则，但是，中国是大国，大国关系怎么处理？我想，老大、老二坐在屋里，咱们大家定完规则，叫小兄弟们一块玩，才是大国关系。不让你参与，把你关进小黑屋里，那就不叫大国关系。所以中国在忙什么？可以看出，我们也在学习美国，它怎么运作世界规则？包括经济、政治、军事等等，那么我们也制定相应的规则。中国要成为大国，未来互联网肯定是一个阵地。不能仅仅利用互联网赚钱或者是省钱，而是你能不能成为互联网时代游戏规则的制定者。那么，围绕这一点，我们还是要学习美国好榜样！工业互联网与工业4.0第四次工业革命的本质是主导这个世界未来的工业标准之争，是由德国和美国按照自己的逻辑路径、表述方法来进行推进。美国提出了工业互联网标准，希望在关注设备互联、数据分析以及数据基础上实现对业务的洞察，对传统工业互联网的互联互通，他的关注点在大数据和。德国提出工业4.0，拥有强大的机械制造技术，以及控制设备的先进行设备和能力，德国很关注生产过程智能化和虚拟化的深刻改变。我们今天主题是互联网时代的谷底重生。现在的互联网产业，德国叫做工业4.0，美国叫做工业互联网，那么叫产业互联网也可以，事实上就是德、美两国的标准在竞争。德国人是以西门子、库卡、SAP这些公司为主导，希望可以从硬件打通到软件，从内部工厂往外“攻”；美国的工业互联网是以GE公司、IBM、苹果这些公司为支持，侧重于从软件出发打通硬件，从网络入手往里“走”，这是两个技术路线。可以看到，他们的实施逻辑是相反的，但是目标一致。中国怎么办？怎么选择？中国政府认为，德国路径比美国路径更容易实现。美国的工业空心化严重，缺少基础设施落地，德国工业技术雄厚，是生产制造基地，是生产设备供应商和IT业务解决方案提供商。我个人认为，未来信息学会胜过物理学，将来大概美国会赢！在第四次工业革命的战略选择上，中国政府的策略是，紧盯新一轮产业发展的潮流，选择工业4.0，推出中国版的中国制造2025，寻找机会“弯道超车”，后发先制。目前，中国处于“左手工业 4.0，右手工业互联网”的一种状态。但是理论上，好象选择了是德国之路。但是我觉得，未来仅仅靠“2025”也不行，最终要靠标准、规则和技术路线去参与竞争。那么，怎么才能走通这条路呢？那就是企业可持续成长。到底怎么成长？ 企业可持续成长，有五个要素：三年发展靠运气五年发展靠战略十年发展靠人才卅年发展靠文化百年发展靠机制三年发展靠运气，五年发展靠战略。我们经常制定五年规划，目前我们有“十三·五”规划等；十年发展靠人才，要有人协助你长久、持续地做这件事情；卅年发展靠志同道合的企业文化；更长久的发展，应该是百年发展靠机制的设置。我想互联网时代大概也是如此。那么就涉及到如何找到有“魂”的企业的管理体系和机制设置问题。2如何找到魂的载体？吴春波模型和黄卫伟三问任正非讲：企业的经营机制，说到底就是一种利益驱动机制！相应的，吴春波老师提出了“价值管理模型”，具体有三点，那就是创造价值、评价价值、分配价值。价值管理循环图：黄卫伟老师和吴春波老师的《以奋斗者为本》，也是按照这个大的格局来写的。我认为这个三个要素构成的模型极其重要，然后它们循环起来，价值就能被激活起来。那么这个循环的核心，我要加上一个“奋斗者”，创造价值是基础、评价价值是手段、分配价值目的，一切围绕奋斗者“转”起来。我们知道企业管理体系如何建立了，吴春波老师又提出三原则：用资本主义的方式创造价值——全力创造用社会主义的方式分配价值——合理分配用绩效主义的方式评价价值——正确评价那么问题来了，各位名家还有三问。德鲁克的“事业三问”：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？山东三角集团总经理丁玉华的“企业三问”：企业是什么？企业干什么？企业怎么干？稻盛和夫的“人生三问”：人为什么活着？正确的做人准则是什么？人应该如何活得更美好？黄卫伟的“华为三问”：华为为什么成功？华为过去的成功能否使华为继续成功？华为要取得更大的成功还需要什么？《走出混沌》和《以奋斗者为本》也有这样的思路，那么是，我们总要有人从根本上回答，在互联网时代怎么的问题。四个一：华为为什么成功？我们先来想一想，华为为什么成功？每个人都有不同的解读，大体上有这样“四个一”.一部《华为公司基本法》一匹头狼——任正非一个有效的利益驱动机制一群狼：奋斗者奋斗者就是一群狼，为了目标，拼命努力实现的这样一个机制的所有的人。那我问大家，你是奋斗者吗？不管什么时代，不管互联网发生什么样的变化，人都会有一些问题。管理学也认为，如何解决人的问题？要基于人性假设。3六种人性假设西方管理学的人性假设1、“经济人”（X理论、）2、“社会人”（人际关系论）3、“自我实现人”（Y理论、需求理论）4、“复杂人”（超Y理论）5、“决策人”（巴纳德、西蒙、管理人）6、“竞争人”（政治人）：即只管输赢。中国管理学的人性假设，中国人喜欢伦理的角度1、“性恶人”（法家、X理论）2、“性善人”（佛家、Y理论）3、“可塑人”（儒家、超Y理论）BEST课程：建组织“四砍”我们想说的是，组织有“魂”么？人肯定是有魂的，组织的“魂”成就一个法人的时候，我们又怎么理解他？我在很多企业尤其是EMBA课上做BEST课程中讲到，魂是什么？我们先把它砍开，先大卸八块，我们讲建组织：CEO要砍掉手脚，只剩脑袋。CEO不要插手日常事务！要做思想家，要有技术、市场洞察力和方向把握力！要有全局视野，系统思考，构筑世界！实行轮值CEO制度！这是思路！CXO要砍掉屁股，走动起来。不要本位主义！不要坐在局部利益上！通过积极参与与确定战略方向和思路、产品研发、生产制造、市场营销、财务核算、政府关系等一系列活动，体会综合管理者的感觉。实行CXO轮岗，体验不同岗位的职责特点！这是通路！员工要砍掉脑袋，听话出活。干好本职工作，提高执行力！不要考虑战略问题！要不妄议大政方针！不要只想权利不要责任的主人翁意识，要有敬业精神，打工就是您的使命！——这是出路！企业要砍掉情结，聚集使命。砍掉技术情绪、砍掉圣人情绪！不以技术为导向，不以管理先进为导向，要以商业价值为导向！要以高绩效为导向，一切为了打粮食！这是活路！这就是出路与活路的问题。黄卫伟老师一直在讲，别跟我说商业模式，很简单，没有疑问，必须赚钱。所以，思路决定通路、通路决定出路、出路决定活路。我思帮我在：W-H-W的思维顺序4华为的奋斗者假设华为公司的人性假设“奋斗者假设”但不排斥其他。它既不认为人性本善，也不认为人性本恶，也不认可人性可塑，而是实事求是地认为人性多样化。劳动者——奋斗者——奉献者出工出力
价值贡献华为的人性假设是“奋斗者假设”，即不论身处什么时代，我不论技术如何颠覆，最终要看是谁为客户在努力奋斗。奋斗者假设并不排除刚才讲的六种假设，他既不认为人本善、也不认为人性本恶，也不认为人性可塑，而是认为人性本来就是多样化的。要根据公司核心价值观选拔不同的人，放在合适的岗位上发挥作用。那我怎么样在一个企业的管理体系里面把这种多样性全部发挥出来，利用好呢？就是多一些积极性，团结一切可以团结的力量。劳动者也好，奋斗者也好，最终得出来奉献者，这个企业才能扩张，那就是劳动者出工出力，奋斗者尽心尽力，奉献者贡献价值。三个不同点上述假设有三个不同点：从组织层面假设人性：以往的人性假设都是从个体层面出发，根据个人需求和动机进行界定，而奋斗者假设的提出则是从组织层面对人性假设进行分类和评价，并提出组织文化可以引导和约束人的需求和动机，并采取措施促进个体目标向组织目标趋同。组织需要成为人的追求。从特定立场假设人性：以往的人性假设都是从抽象的、一般的人出发，根据其一般需求和动机进行分析，而奋斗者假设则是从具体的，有着特定身份和立场的人出发，从其特定需求、动机与企业目标、使命一致认同的角度进行分析，并进行制度设计，从而更接近管理的实践。就是说，一个具体身份和立场的人的需求和价值观是特定的，而不是抽象化和理论化的。不同人性不同激励制度：华为把员工分为劳动者和奋斗者，基于不同的人性假设匹配不同的报酬制度，强调了组织文化和组织机制对不同人的需求和动机的影响，使不同人性的员工都能各得其所，具有组织包容性。即，你有什么样的需求，有什么样的核心价值观，就配上相应的东西，比如各种价值物，报酬包之类的，在劳动者和奋斗者之间进行匹配。奋斗者假设的“似是而非”奋斗者假设似乎接近于竞争人假设，不同的是竞争人以对手为中心，奋斗者以客户为中心。奋斗者假设看来还接近于经济人假设，不同的是经济人更接近交易性人格，奋斗者更接近格，先付出，先奉献，然后机制才给我不吃亏的回报。所以，作为投资者是有风险和不确定性的。我们曾多次提到，华为的文化，是以奋斗者为本，不让奋斗者吃亏！以客户为中心，不与客户争利益！在劳动人、奋斗人等不同假设里面，分别配上不同的权益“包”：劳动人权益奋斗人权益带薪年假高额奖金加班工资分红产假、陪产假配股年终奖金晋升权益包由个体自己去选，是自愿的，满足了机会均等的问题。所以，华为的文化是以奋斗者为本，不让奋斗者吃亏。但是，他不吃亏的东西从哪儿来的呢？要从客户那儿来，这就是以客户为中心，不与客户争利益。这样的话，机制就很重要了。5奋斗者机制设置的七个要点奋斗是一种精神一个没有艰苦奋斗精神支撑的企业，是难以长久生存的。华为要生存下去，干部就永远不能懈怠。我们要更多地寻找那些志同道合、愿意和我们一起艰苦奋斗的员工加入我们的队伍。我们要唤醒更多的干部认识到艰苦奋斗的意义，以艰苦奋斗为荣。最近任正非接受一个记者的采访时说，他最深的感受是，华为给员工的好处就是“苦”，没有其他。“苦”后是什么？有成就感、自己有改善收入、看着公司前进方向有信心，这就是吸引员工的地方。考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看才能。奋斗是为客户的以奋斗者为本的本质其实就是以客户为本，奋斗者应该是为客户而奋斗。为客户服务，为客户创造价值。公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工，不是为了团结而团结。不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。个人为了一已之利的奋斗，不向着组织目标的奋斗，应该是和企业没有关系的，而为了灵魂的奋斗，为了与组织的共同目标而奋斗，才与组织息息相关。奋斗是群体的华为文化的真正内核就是群体奋斗。华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗。狼的三大特性之一就是群体奋斗。狼群如此，团队亦如此，下一个时代是群体奋斗、群体成功的时代。这个群体奋斗要有良好的心理素质。一定是大家合起来做一件事情，而不是单枪匹马。别人干得好，我为他高兴；他干得不好，我们帮助他，这就是群体意识。奋斗者中也有投资者奋斗这个词的含义是很丰富的。以奋斗者为本，不仅仅指劳动者，不仅仅指有技术、懂管理的，也包含了投资者。投资者也在奋斗，投资也意味着承担风险和责任。华为劳动者、投资者、员工是一个共同体，共同聚集于以客户为中心，所以投资者也是在奋斗，不仅承担责任，也存在不确定性和风险。奋斗要用钱来测量在激励的手段上，由于华为公司受民营体制的局限，不象政府部门，可以有很多方式。企业只能是用钱来衡量，来评价你的奋斗。你是奋斗者，就给你股票，给你奖金。不能倒过来，为了股票和奖金而奋斗。那是价值观的倒退。所以我们讲以奋斗者为本，辅以一些物质激励的手段。这就是企业里让人奋斗的最清晰的标尺，你为企业做贡献，有价值，企业就一定不让你吃亏。分配体系向奋斗者倾斜员工在华为公司途径有两个：一是奋斗，二是贡献。 “以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”就是一种利益驱动机制。员工个人的奋斗可以是无私的，以奋斗者为本的文化得以传承的基础是不让雷锋吃亏，对那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不会忘了他们。同时，公司的薪酬制度不能导向福利制度，不能搞大锅饭，不能搞平均主义。公司的薪酬要使员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。一个企业里，总会有奋斗者、总会有交易者、总会有偷懒的人，在这样的前提下，分配的体系与机制一定要让奋斗者感觉到在向他倾斜，否则他会感到不公平。如果一个人的精力并没有放在分配上，那企业也要从机制上保证这个人不出问题，所以一定要有足够的倾斜。倾斜到什么程度？基本一个点就是，员工能够充分地努力。在这过程中，我们想，持续地激励也是非常重要的，因为在某一个时间段，员工拿到了相应的回报以后，他会不会仍然保持持续的热情？会不会仍然努力工作？所以，机制要保证不断刺激奋斗者，还有刺激能够跟上企业发展步伐的，能够持续奋斗的人。一个人在有权、有钱的情况下仍然能够保持持续奋斗是很不容易的。企业能不能做到适度的激励，从机制上保证他的奋斗热情？那么，这就涉及到人的问题了。持续奋斗者是什么样的奋斗者？我们讲，有使命、有信念、有激情、有奋斗、有才能、有远见、还要有绩效、有责任，可能我们用人的最基本点。首先的门槛就很高，然后根据你是否想干事、多干事、能干事、干成事来决定升职与否。这四点都做到了怎么办？那可能就需要向上调任了，就是可以持续提升。华为的要求更严，“不成事”可能会被淘汰，出了事肯定会被淘汰。持续激励奋斗者以战略和文化为核心，顶层是奋斗者，华为的严格正在于此。奋斗者如果想干事，没有激情，不去奋斗是做不到的，是要接受淘汰的。这是一个非常高的要求，必须保证持续奋斗。当然了，他也有保证持续奋斗的机制，他一定保证这种劲头、这种精神在企业的永存。最后，我想问大家，您是奋斗者吗？你的企业有奋斗者吗？据我所知，一般人群中，奋斗者大约会在15%左右。如果你回答是Yes，那我祝贺你！在这里，我也要忠告企业家：企业家要随大势但不会随波逐流！企业家要抓机会但不会是机会主义！企业家要建机制但不会建家庙会所！奋斗者从来就不怕热夏寒冬！互联网是网，但是您不能成为网里的鱼！关注量子贷，立即开启财富之旅量子贷官方网址：www.liangzidai.com量子贷产品线丰富：15天—1个月—3个月—6个月—9个月应有尽有~各位客官可以根据需要选择合适的产品~量子贷（微信号：liangzidai）新手注册就送qq现金，快来参与吧量子贷官方网址：http://www.liangzidai.com量子贷-西部最专业的互联网金融服务平台！量子贷期待与您共创美好明天！《靠五、六流人才铸造的18万华为铁军》 精选五一、愿景的力量讲华为的例子，我觉得给中国很多企业一个好的启发就是华为精神。第一，它的企业精神；第二，它的民族精神。精神等同于梦想吗？做个梦很容易，编织一个伟大的梦容易，但是实现梦很难，实现梦靠的是什么？靠艰苦奋斗，靠一路狂追。中国正好赶上了这样一个。当然，我们的环境现在还不太好，但是总比过去好。因此，在中国的土地上才可能有华为。这给我们的一个昭示是：做企业要有梦，华为是一个被梦牵引的公司。1992年，任正非站在一个纸箱子下，冲着底下六七十位员工狂喊：华为要超四通。当时员工第一个反应，老板脑袋进水了！华为那时候还不到一个亿，四通20个亿，结果3年时间，华为超过四通。梦实现了，结果任正非又造了个梦，一个比一个大。他提出：未来通信制造业三分天下，必有华为一席。第一， 不管什么行业，你首先得有梦，如果连梦都不敢做，怎么有长远的目标？第二， 别光老板做梦，不断把自己的梦反复给员工讲。员工一次不信，慢慢的就信了。梦的力量有时候很重要，也很实用。二、活着是硬道理任正非说他什么都不懂，我相信不是这样的，他懂的是一种整合能力，把每一个人、每一个部门的所长整合起来，形成华为的核心竞争力。什么是核心竞争力？核心竞争力是区别于别人的整合资源的能力。有一个著名公司，年底开大会，有千人参加，我一进会场就看到大标语，上面写着打造XX的核心竞争力，我问坐在第一排的大佬们公司的核心竞争力是什么？结果8个人有8种答案，有的说是技术、有的说是成本、有的说是质量、有的说是终端、有的说是人才。我印象最深的一个老总说公司的核心竞争力是我们老板。企业真是个江湖，当着一千多人的面拍老板的马屁。确实企业可以一无所有，但是你总要有区别于别人的东西，人如此，企业也如此。当年任正非说，华为要玩命长，必须要长大。为什么长大？出于他内心的一种基本动机，长大了不受欺负。市场就是个丛林，我们每个企业都在这个丛林中生活，在丛林中一颗种子落了地，拼命的扎根，吸取大地的营养和水分，一旦吸取了营养和水分，就拼命地往上冒。因为你不扎根、你不长大，在这个大森林里，你就接受不了阳光和水分，你就出局。所以，做大是硬道理。有些老板跟我诉苦，说企业很乱。我经常劝他们，你看到了问题，但是你还不高兴，可至少你还活着。中国民营企业的平均寿命据说是2.5岁，还有人说2.3岁。一个大企业能活40年，中国历史上活过200年的朝代却只有4个。所以，基业常青、百年老店有时候是一种愿望。秦王朝是多么伟大的一个王朝，兼并六国，天下无敌，最后活了多少年？有人说20多年、有人说30多年。我专门请教了历史学家，他们说秦王朝就两代，一共17年多点。秦王朝有强大的敌人吗？没有，其实就两个农民工就把这个朝代整死了。我要表达的是什么？活下去是硬道理，发展也是硬道理，在这过程中企业会经历什么？第一， 激烈竞争。竞争就是淘汰机制，市场经济的伟大、公平就在于把好的留下，不好的淘汰掉，所以你能顺应竞争。第二， 机制的退化。什么叫机制的退化？举个例子，有个公司做得很大，是个民营企业，有保险、房地产、典当行、制药等等，是个大集团。但是老板因车祸而瘫痪，40多岁，整天坐在轮椅上，很难看。他身边有两个男员工把他夹起来，在地上拖一圈然后再放回轮椅上。我看到他后立马得出一条结论：身体好才是真正的好。接下来他说了一句很苍凉的话：我已经是一个废人了，但是我还在拉车，每个礼拜都出差，搞业务。然后他指指身后的高管，说他们全坐在车上，让我一个废人拉着他们走，每个人都觉得自己官小、每个人都觉得自己工资低，奖金少、股份少。这是什么现象，这就叫机制的退化。我反问他一句话：当年创业的时候，也是这样吗？老板说当年创业时，我们一无所有，几乎没奖金，都跟疯子一样玩命干，做着做着企业做大了，大家都觉得公司欠自己。我曾经写过“四化”，是这样描述的：第一个化是民企国企化，第二个化是新国企老国企化，第三个化是外企民企化，第四个化是小企业大企业化。企业还不大的时候，大企业的毛病就开始出现了，这就是机制退化。我今天说这些话的意思就是和人性的那些负能量做斗争，保持华为机制的不退化，保持了当年那股激情、那股冲动，是最重要的。邓小平一个老人和13亿中国人做斗争，最后邓小平胜利了。邓小平不就是把那些不思进取、安于现状、磨洋工的计划经济中的中国人改造成了这些玩命、勤奋的人吗？这就是人力资源管理。激发人的正能量，抑制人的负能量，这就叫机制。一旦机制退化，就要命了。第三， 内部矛盾。过去企业没钱，所以大家的眼睛都盯着客户、盯着市场，当企业做大了，企业有钱了，大家都齐刷刷盯着内部了。矛盾激发，腐败现象蔓延，好端端的企业就会走不下去了。三、怎么活下去？我家是军人出身，我爷爷是八路，我父亲是解放军。我爷爷小时候老给我讲他打仗的故事， 最经典的故事就是那几个版本：连长一声令下，战士们冒着枪林弹雨扑了出去。那时候我还小，就突然问了个问题：前面枪林弹雨你为什么往前冲？打死怎么办？难道你不怕死吗？我爷爷没有什么理论，为什么参军？因为家里穷，他们说管饭才去参军。“我为什么往前冲？因为我没法往后跑，所以往前冲。往前冲就有激励，往后跑就一枪打死，这就是约束。往前冲打死了是烈士，有着光荣称号，对家属也好，还有抚恤金。如果有幸不死，结果有两个：一、立功受奖；二、升官发财。前面有感召他的精神和物质。那为什么没法往后跑呢？因为打敌人靠的是长枪大炮，打自己人一把手枪就够了。所以我们要告诉员工，往前冲，你会得到什么？往后跑，你会失去什么？这样，形成一股合力，把他的绩效、业绩和公司的目标相挂钩，这就是激励与约束。刚才我们看的是华为的辉煌，接下来我们再看看华为的沧桑。华为从1988年到1997年一直是很烂的公司。我在1995年进入华为，那个时候华为的创始人任正非，就像一个土匪头带着一帮穷人抢粮食，先在村里抢，抢一笔算一笔。抢着抢着，村里庄园抢完了。任正非带着这帮人进城，一进城吓个半死，因为城里的市场都被跨国公司切割了。老任这时候发现他带的这帮土八路要和正规军打，不可能取得战略上的胜利。所以，他提出一个口号：脱下草鞋换皮鞋，把这帮土八路改成正规军。而这也是一个艰难的过程。在我们的书里有一个小段子：华为没钱，任正非也没钱，随着在村里抢庄稼有了点钱，任正非开始换车了。他一开始开的是二手标致，拉着我没事兜风。后来换了一部漂亮的宝马，有一天，在深圳大街上，他把天窗打开，音响开得特大。结果超了前面郭士纳的一辆车，他问郭士纳，开过宝马吗？郭士纳不理他，老任又问，郭士纳还不理他，第三次问，郭士纳说你要表达什么？老任说，宝马的刹车在哪里？这就是当年的华为。只学会了高速成长，没有学会对成长的管理。学会了踩油门，但没有学会踩刹车。四、如何活得好？所以从1997年以后，任正非想改造华为，把华为这帮土八路改造成正规军。他引进了什么呢？据不完全统计，在职业与薪酬体系、任职资格管理体系、集成的产品开发管理等等方面，华为支付给IBM的咨询费用是5亿人民币，花5个亿买管理，足以证明华为对管理的重视。财务是毕马威的，客户管理是埃森哲的，述职制度是微软的，精密生产是丰田的。所以，我们看华为的国际化没出问题，为什么没出问题？因为华为的管理是与国际接轨的，这些东西本来就是别人的，华为再拿着这些东西管别人，不会出问题。管理体系说白了，就是向一流的管理要效益，通过构建这个管理体系，增强公司的核心竞争力。总结华为的经验，华为有两部分高投入：一个是投资于人、一个是投资研发。任总说的挺实在的，都是过苦日子出身，老板其实在很多地方都不敢花钱。所以我们能省则省，这是可以理解的。但是，华为从建立之初，就坚持这两个高投入不动摇，因为他没有把这两个看成是花钱的事。他把它们看成是一种投资，由投入变成投资，投资是有回报的。关于人，我在华为这么多年最大的感觉是华为这帮人的成长。当初我们进华为的时候，连话都说不好，还带着家乡口音，一说话就脸红。但现在我们做培训的时候特别有自信，最主要的原因是人的能力长大了，可以做事了。过去是一些连排长，现在则变成了将军，能够带着一帮人去征战。关于研发。华为从20