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师傅不愿带徒弟，怎么办？
　　在人才梯队建设过程中，对于后备人才的培养途径，通常有以下几种：1、职业发展规划；2、师带徒；3、培训；4、考核和约束。其中，所谓的师带徒是指专门对梯队后备人员进行职场辅导的导师，有督导和支持的作用，通常由管理者充当，就是所谓的师带徒。可是，有些管理者对此并不积极推行，心理上有“教会徒弟饿死师傅”的顾虑。请问：
1、贵公司可曾遇到过管理者不愿意培养后备人才的情况？A、有B、没有
　　2、您认为这种情况应该如何解决？欢迎分享您的看法和经验！
错过了本次签到
亲，欢迎您今天来签到学习。有经验的同学来分享几句吧！无经验的同学也可以发表想法哦！
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发表于 00:00
& &&在企业里，毕竟是有那么多人的，总会有人不愿意带徒弟，难以免俗。
&&& 员工不愿意带徒弟，是能够看到的外在表现，想要解决问题，得先分析清楚员工为什么不愿意带——每个人心里边的想法是有差异的，这是内在起因。
&&& 根据以往的经历，员工不愿意带徒弟，主要内在起因有四种——有顾虑、懒惰、怕麻烦、担心教不好，现简单的分析一下。
&&& 有顾虑是人之常情，现代没有高手，是难有独孤求败的，那肯定少有人愿意去培养一个强大的竞争对手。徒弟学艺有成，能够胜任工作，工资需求还比师傅低，真的很有可能把师傅给挤走——师傅其实没有错。
&&& 前面才提到过，人本身是有惰性的，教徒弟平白多了一摊子事，很是操心。
&&& 怕麻烦，带了徒弟，就不是一个人在战斗了，徒弟出了什么差错，师傅丢面子，也许还有连带责任。
&&& 担心教不好，也是人之常情，也许员工岗位能力很强，但不知道怎么传授。
&&& 对此，可以从以下几个方面着手去改变。
&&& 1.观念转变
&&& 把徒弟当竞争对手、抢饭碗的人，自然会排斥，但如果徒弟是自家儿女呢？
&&& 宣导贯彻“一日为师，终身为父”的观念，让徒弟学会、愿意去尊敬师傅，让师傅乐于善待徒弟。
&&& 具体方法：召开座谈会，安排有资格、需要他们去带徒弟的员工参加，讨论史上著名的师徒典故，比如孔子与七十二门徒、唐僧师徒等等，讨论的主题围绕师傅对徒弟的教导，可重点讨论徒弟对师傅的爱戴、帮助、回报等。
&& &2.师傅培训
&&& 组织培训，教导员工如何整理、总结工作经验，并有效传授给别人。
&&& 可以选取比较典型的岗位员工作示范案例，把该岗位的必备知识、技能按照一定的层级，逐一传授给徒弟。
&&& 这个方法是帮助员工解决担心教不好的问题，还可以有效激发师傅们的热情。
&&& 3.领导带头
&&& 担心徒弟抢饭碗，那就请来最高级别的领导，安排带徒弟，做好跟踪，将整个过程编成宣传画册，用以影响其他师傅们——领导都在带徒弟，自然会打消一些顾虑。
&&& 还可以请老板带徒弟，其中优秀者也许会另立门户，我们有另立门户做不好又回头的，还有另立门户与公司一直保持良好关系的案例。
&&& 通过这些实实在在的案例，去正面影响、带动师傅们的积极性。
&&& 4.与学校联谊
&&& 这个方法适用范围相对窄些，不是所有企业都能用。
&&& 组织一些校企活动，设计一些切入点，宣导、传播老师们教书育人的光辉事迹，穿插有学生的感恩报告。
&&& 大部分人都会有自己的孩子，他们会感激、敬佩老师，原本对此排斥的，会有转变的。
&&& 5.师傅等级制
&&& 师傅教导徒弟，徒弟出师后，两个人工作贡献就不是简单的1+1=2了，而是1+1&2。
&&& 在教学过程中，两个1的能力都在升值，举个简单例子，两辆小汽车变成了两辆卡车，运载量大幅增加。
&&& 师傅等级制就是针对教导徒弟的员工，设不同等级，铜牌师傅、银牌教练、金牌导师三个级别，等级评定必须同时达到两个目标。
&& &第一目标，徒弟数量。根据企业规模、发展速度等，计算出一年、三年、五年时间内员工大概要带多少个徒弟，比如分别为十个、三十个、五十个。
&& &第二目标，徒弟质量。师傅有可能为完成第一目标，放水冲量，因此必须考核徒弟质量。徒弟出师考核的通过率，按师傅等级，必须分别达到80%、85%、90%。按照目标，即教出十个徒弟、八个通过考核，可评为铜牌师傅；教出三十个徒弟、二十六个通过考核，可评为银牌教练；教出五十个徒弟、四十五个通过考核，可评为金牌导师。
&&& 注意，重点来了，评了等级，自然要有福利。
&&& 师傅福利——
&&& A．名誉（颁发等级证书）
&&& B．每月发放补贴
&&& C．出师奖励
&&& D．优先晋升
&&& E．薪资涨幅高于同岗普通员工
&&& F．其它福利优先获得，或高于他人
&&& G．银牌教练无过错不被辞退，金牌导师可累积奖金入股参与经营
坚决不晚睡，十二点正合适。
&&& 感谢大家对我的关心，身体不适绝对不是签到造成的，培社长无罪。
今天晚到了，再次看到潘Sir坐上沙发~佩服佩服……
@培社长：也许沙发太舒服了，应该坐些硬的，身体会更好。
潘老师，您老要尽量时刻保持身体健康，不然每天这么精彩的签到就看不到了
@微风徐徐：每天有那么多精彩签到，我不签也就少一篇。
师傅带徒弟是中国一种优秀文化品质，现代管理学也要把对师傅的人文关怀放进来，培养徒弟为了代替师傅，在过去市场属于稀奇资源或人才的情况下，会出现挤掉现象。但目前这种经济环境下，依赖团队作战，精细化分工，加上市场变化太快，优秀徒弟完全可以去开辟蓝海。
@Robben：是啊，再说，没有竞争，哪里来更大的进步呢。
今天的这个话题我是一点解决办法都没有，先来取经学习~不过话说回来，潘老师十二点睡觉着实有些晚哟！
@grace--HR：导师制或师傅带徒弟还是认可，讲给老板听相信会支持。
@Robben：嗯，这个方法很多老板都会支持的，不过鼓励员工是需要有一定的激励机制的
@grace--HR：习惯了，有的时候确实累，九、十点就会睡，十二点醒来签到，再睡。
@Robben：对的，老板希望知识、能力能够内部复制，降低成本，提高效率——奸商有木有？
@pxl261314：要适当的调节休息时间，太晚睡眠会增加肝脏的压力，容易疲劳
@grace--HR：说的是，以后尽量早点睡
@pxl261314：O(∩_∩)O哈哈~，我说话比较直接，潘老师千万莫怪罪哟~因为我自己也是近两个月刚刚调整过来
@grace--HR：我也希望早点睡啊，那样规律些。
不带这么玩的，潘老师昨天还带病签到，我起来了个大早还是赶了个晚集，沙发板凳都没了。潘老师你要保重身体才行啊！呵呵偶尔让我们坐坐沙发。呵呵-)
@水煮鱼：好啊好啊，9月开始我尽量晚一些签到。
发表于 00:00
&&&&& 我承认，我在手机销售公司被赶鸭子上架做培训的时候我也有过类似想法，把我的方法技巧都教给别人了，别人会抢了我的客户，影响我的业绩。所以后来我会经常换位思考，去分析师傅不愿带徒弟的原因所在。
&&&&& 1.销售型岗位，师傅怕徒弟抢走自己的客户、业绩和风头；
&&&&& 2.技术型岗位，师傅怕徒弟青出于蓝，代替了自己的位置，抢走了自己的饭碗，即便是带了徒弟还留一手；
&&&&& 3.管理型岗位，师傅怕徒弟的思维太固化，会碰撞出矛盾，其实是师傅也固化了；
&&&&& 4.服务型岗位，师傅怕徒弟学艺不精犯了错误，牵连到自己；
&&&&& 5.有的师傅能做得很好，但是讲不清楚，怕影响徒弟前途；
&&&&& 6.有的师傅只希望能混日子养老，没有带徒弟的意愿和热情。
&&&&& 形形色色的员工，千奇百怪的理由，层出不穷的状况，只是列举一些有代表性的原因，简单分享应对的措施。
&&&&& 1.文化熏陶：企业文化是企业群体内共同遵守的目标、价值标准和行为规范等。人才梯队建设体系成熟的企业，教练模式必须要有企业文化的传承；而刚开始搭建人才梯队的企业，则更应该先提前进行文化塑造和氛围熏陶。
&&&&& 2.制度约束：软硬兼施，双管齐下，文化是软的，制度是硬的，冥顽不灵型的，需要把制度这把刀架到他的脖子上。我们公司的管理层的岗位职责上面，都有担任内训师和员工教练的责任。
&&&&& 3.绩效伙伴：这是保障师带徒效果的最有效措施。徒弟被考核，师傅同罚甚至双倍；同样的徒弟的业绩，要划分一部分给师傅，公司再另外拿一部分来同时奖励师徒。
&&&&& 4.师傅竞赛：在年终，按照师傅带徒弟的数量和质量，对师傅进行评比排名和奖励。
&&&&& 5.硬性指标：一个师傅一年必须带出几个徒弟，一个师傅成功带出几个徒弟才能晋升，可视情况而定。
&&&&& 6.师傅等级：在我们公司叫做星级，五星级的大师傅，每月的特殊补贴都会加好几百。
&&&&& 7.教练技术：给师傅们做培训，比如TTT或者教练技术，教师傅们怎样把实操变成教学演练，怎样把手动变成口动，怎样让徒弟更容易理解和消化。
&&&&& 8.环境影响：让已经在带徒弟的师傅们，心安理得的大庭广众的去接受徒弟的尊敬的感激，让不愿带徒弟的师傅们在一旁去羡慕嫉妒恨吧，他们会憋不住的。
&&&& 码字码着码着，当奶爸去了......晚安，亲爱的！
夜半敲键盘，学子挑灯读，晨曦来签到，句句皆良言~
那些年，我们在培训和管理中犯过的错误，第一集上集，新鲜出炉，欢迎来踩http://www.51clo.net/thread-.html
@夜半：链接不管用啦，在圈子——培训交流圈——培训综合里面可以找到。
@夜半：广告费。。。。。。
@夜半：求收徒，求赐教
欧阳老师，你家小孩也有2个月大了吧，好奶爸哈哈
@微风徐徐：好男人都要当奶爸
另外，因为最近比较闲，我昨天决定写点东西来帮助我回忆过去，思考未来。名字定成了《那些年，我们在培训和管理中犯过的错误》，将会记录一些我自己经历过的，或者我看到的发生在别人身上的，有趣的又有意义的事情，原创连载，现在开始去码字，欢迎大家到时候来踩。
@夜半：大师风采初展。
其实，晚上码字的时候我还想到另外的一个问题，那就是师傅不愿带徒弟，其实徒弟的因素也有，或许还很大。所以在安排师傅带徒弟的时候，要提前给徒弟灌输尊师重道理念，要考虑师傅和徒弟性格特点能匹配而不会产生矛盾。
@夜半：性格搭配，关键啊，好点子。
发表于 00:02
这个问题肯定有的，至少还没那么完美呵呵，个人觉得应该从企业文化塑造、制度还有沟通来解决。
一、企业文化
& & &让“互帮互助，共同分享”“带好徒弟才晋升”这样的企业文化，并逐步配合相应的人才开发制度和绩效管理制度。使人才培养文化、反馈指导文化在企业管理者的行动中形成至上而下的一个习惯，一种氛围。如果请老板支持这样的事情更好，这个属于长期性的，而且属于认知认同的，属于软性的解决方式。
二、制度要求
& & &在软性解决的不行的情况下，还可以通过制度，直接把人才培养制度确立起来，完善岗位职责，直接把培养下属写进岗位说明书，“带好徒弟才晋升”顺便跟个人绩效挂钩，其实很多国际500强的企业还是有好些是这样的例子，也取得不小的成绩
三、沟通（晓之以理，动之以情，今天的杀手锏）
其实这里说到不愿意，个人觉得还是分为两块来说的：不想培养和不会培养。
对于不想培养的：
& & &对于不想培养的人不外乎一个思想，带了徒弟饿死师傅，中国人为什么会有这样的思维呢？因为这句话是历史遗留下来的，过去信息不发达只靠师傅帮带徒弟的时候是正确的，抱残守缺的人就会一味地把守固有的观念，殊不知此理今天已经成了糟粕。对于此类人要祭出几大武器了：
1、打蛇打七寸，分析利弊。
①现在知识基本都是公开的。
今天是一个资讯非常发达的时代，是知识爆炸的年代，任何知识一网上查询，都很容易找到。假设你做为师傅，不愿意言传身教自己的徒弟，只要徒弟从内心有一股强烈的求知与上进的欲望，他都可以自己找到标准答案。与其让人家感受你的胸怀狭小之后在互联网上找到答案而超越你，还不如投入一回认真做个负责、受尊敬、受爱戴的师傅，快速教会了徒弟，还能博得恩重如山的师徒情谊。
② 世界上不止你一个师傅。
即使你不愿意带会徒弟，同时很多知识与技能在互联网上也无法查找得到，还可以请教他人，真的被人领走一个高徒也是你的损失。
③ 帮带徒弟惠及自己。
如果你要帮带一个人，那你必须是专业的，如果你不专业还可以因为帮带徒弟变得更专业，而且一日为师终生为父，你帮了人家，人家将来也会反哺报恩。
2、五彩光环，戴高帽。
师傅可以因为徒弟而荣耀。
如果你徒弟帮带好那就是你的功劳，人家也会说你能力强，如果你徒弟威名传四方最好，那样你也响彻天下，叶问和李小龙就是最好的例子。如果没有那样的顶级徒弟，等到你将来桃李满天下之时，一样流芳百世。这话一说好了，领导这心里开始美滋滋啦，飘飘然了，那我只能说哥，你再飘高点吧，哈哈（请允许我得瑟下哈哈.........）
3、趁其虚弱，一举拿下。
抓住“人到用时方恨少”的时机进行有效沟通。
& & & 不放过任何一次企业中关键职位、关键人才的留失，继任人才匮乏的现象暴露的机会，详细描绘当时的窘境，让他后怕不已。哼哼…小样，逃不出我手心，小小腹黑一把哈哈.......
不会培养的：
& & &这也是很平常的，特别是在高位的领导，你要他拉下这个脸，那就是要他的命，这时候一般就会说太麻烦啦，很忙啊，这类就需要我们抓住现象看本质，对于此类领导需要私下交流。我们就要帮助他，给他做相关的培训，教会他怎样去与员工沟通，怎样发现人才，怎样培养人才，同时留待最后结果出来要把美名留给它，这不叫吃亏，这叫小投资大回报哈哈。。。。。
& &今天的签到我自己都笑了，难得了，希望大家也乐一乐，如果觉得我今天风格剧变，变得腹黑了，那你就问天蝎座去吧，我一直很善良呵呵........
亲，天蝎座怎么了，我就是天蝎，还是最难搞的AB型
@潇~：哈哈哈，就是呢，躺着中枪了~~~~~~~
不要他拉下这个脸，帮他拉下来
微风成了龙卷风了，有看头有杀伤力，值得学习。
@Robben：哈哈，龙卷风啊，没有吧，我还是喜欢轻柔点
连续看过沙发、板凳、地板三层楼的签到，真是精彩无限呀，学习学习，我今天是要打酱油啦
@grace--HR：注意楼上两位是好滴
@微风徐徐：都要注意的，每个人的观点和想法都是不一样的，不同的角度不同的观点也会有不一样的收获
今天真是精彩纷呈啊
发表于 07:54
在中国的大部分企业中都会有师傅带徒弟的后备人才培养办法，从人性的本质角度来说，每个人都是自私自利的一面。虽然这样的事情我没有处理过，个人也凑合写几个自己不知道是对是错的观点好了。
1.在企业组织文化建设中消除管理者心理上有“教会徒弟饿死师傅的”顾虑的管理思想；
2.根据企业的人才培养方式和办法制订有效的激励措施，类似津贴、奖金、荣誉证书、晋升调薪和各种评优优先条件等；
3.结合师傅带徒弟的效果给予师徒团队奖励；
4.中高层领导树立典范，自带比自己层级低的管理人员作为徒弟，起到模范带头的作用。
今天只能写出这么点儿，各位凑合着看看啊！
很全面了，你就是懒，不想多写几个字。
@pxl261314：潘老师，我是真的不知道该写什么啦！脑袋里没有东西很难写出来
最后忘记祝福大家了，明天又是周末，祝各位周末愉快！另外就是天渐凉爽，别忘记添衣哟~O(∩_∩)O~
@grace--HR：呵呵，注意天气变化喔
发表于 08:50
&&&&& 就我接触到的同事，都愿意去帮助培养后备人才。即使说培养过程中不那么尽心尽力也不是刻意而为，而是确实工作量太大 无暇关注太多。
&&&& 以师带徒，不仅是对徒弟的培养，更是对师傅本身的一种提升。对别人传道授业的时候 自己也会加深理解。而且即使以后徒弟水平高出了师傅，那也是师傅的光荣啊。
&&&&& 作为企业，员工所有的付出都应该给予回报，所以如果想让师傅去带好这个徒弟，不仅要给他压力，更要给他利益。带的好坏肯定要有差别。
&&&&& 首先，以师带徒是培训的一种形式，所有的老师都要给授课费的。
&&&&& 其次，实行徒弟培养结果验收和点评机制，对培养的成果进行考核。
&&&&& 最后，根据考核结果对师傅实施奖励和惩罚。
&&&&& 恩威并施，做，是师傅应尽的责任；做好做坏都有对应的结果实施，相信师傅也会尽心尽力了。
看到你的回答，让我想到了教学相长。
发表于 08:50
既然称一声“师傅”，也就是唐僧那层次的人群，其实都是有带徒弟的心理准备！
很多师傅对徒弟的态度是不一样的，有的是严厉型，有是的慈祥型，有的是点到为止型，有的是手把手型，有的表面不在意徒弟其实暗地里一直在关注，有是的表面上很着急，其实心里也没怎么往心里去......
所以说，徒弟的状态是决定了师傅带其的长度与多少......
孙悟空当初若不是自身爱显排的原因也不会遭到菩提祖师的逐出，所以很多师傅的最后定力是在于徒弟的“此人可否教化也”。
而当今社会中，很多新新人类进入职场其实也如孙悟空一样，但此人间非彼人间也，对于各样类型的师傅，新锐的徒弟们一定会通过观察知其如何尊重、谦虚、勤奋、好学的对带师傅，此乃职场缘分也。
艳姐，你们公司是纯洁的~
@long猫：呵呵，职场哪有学校纯呐！都是这山望着那山高。
观点很别致，有时候还是要看猿粪滴~
@培社长：呀！培社长你好！请问，你是不是怀揣师傅教的本领呐？
嘿嘿，艳姐早，艳姐以后要多掉点装备，好让我捡回去呀
@微风徐徐：早！小凯！大家都想得本领呀！俺也是呀！
发表于 08:51
这个问题肯定有的，至少还没那么完美呵呵，个人觉得应该从企业文化塑造、制度还有沟通来解决。
一、企业文化
& & & &让“互帮互助，共同分享”“带好徒弟才晋升”这样的企业文化，并逐步配合相应的人才开发制度和绩效管理制度。使人才培养文化、反馈指导文化在企业管理者的行动中形成至上而下的一个习惯，一种氛围。如果请老板支持这样的事情更好，这个属于长期性的，而且属于认知认同的，属于软性的解决方式。
二、制度要求
& & & &在软性解决的不行的情况下，还可以通过制度，直接把人才培养制度确立起来，完善岗位职责，直接把培养下属写进岗位说明书，“带好徒弟才晋升”顺便跟个人绩效挂钩，其实很多国际500强的企业还是有好些是这样的例子，也取得不小的成绩.
三、沟通（晓之以理，动之以情）这些也是根据公司经营情况而定，第一是企业的发展需要更多人才胜任岗位，第二要求跟更高职位晋升与培养人才提升与发展率进行考虑，同时公司方面要求奖励这些师傅所做的努力，种种方面来打消师傅带徒弟的顾虑。
发表于 08:57
公司从09年开始设立了导师制，主要目的是帮助新员工尽快融入公司并快速成长，其中新员工既包括社招的员工，也包括应届生，从目前运行机制来看，还是比较理想的，一般导师制为3个月，在这3个月中，导师会分配徒弟任务，并设定学习目标，满3个月以后，会进行答辩，如果答辩顺利通过，会给与导师一定的导师费，如果不通过，将追究导师责任，并扣他们的绩效考核分。
但是确实会存在很多人不愿意交的问题，原因如下：
1、不知道如何去交，这种情况在技术人员身上表现的异常明显，很多人都不知道该如何教这些土地，因为他们自己当年的成长环境都是自己去学，自己去摸索的，现在学生给他，很多人都不知道如何开展工作，针对这种情况，我们一般是采取每年进行培训的方式来进行。
2、没有计划，不知道培养成什么样的人，没有导师经验，不知道要把他们培养成什么样的人，所以人力资源部帮助他们制定了详细的培养计划，并监督计划落实情况；
3、没有考核机制，导师感觉带也可以，不带也可以，不忙的时候就沟通，忙的时候就不沟通，所以公司发布了导师制管理文件，加强对导师的考核，并严格规定了沟通频率；
发表于 09:02
&看到今日的话题，脑海中立马浮现了“猫和老虎”的故事，各位看官待小生娓娓道来：
“一只猫非常能干，有很多本领。老虎跑来向猫学艺。一段时间后，老虎从猫这里学到了许多真本领。老虎觉得自己已经学到了全部，于是想，如果只有我独自具有这些本领那多好。老虎向猫扑去，猫无论怎么逃，都摆脱不了老虎的追杀，因为老虎和猫的本领一样啊。跑着跑着，来到了一个小树林，猫爬到了树上，老虎却不会爬树。聪明的猫庆幸自己所留的这一手，保住了自己的命。”——俗语“教会徒弟饿死师傅”可能就是从这个故事转化而来的。&
师傅不愿带徒弟，之所以出现此类现象，原因有三：
1、人性自私论，担心“教会徒弟饿死师傅”，徒弟学会了师傅地位不保，三百六十行行行怕抢饭碗；
2、自身平时工作太忙，无暇顾及，虽有意然心有余而力不足；
3、认为这样做对自己又没好处，何必那么费神费事，多一事不如少一事。
如何改变此类现象，谈谈个人看法：
1、给予管理者，一定的薪资福利激励；
对于企业的管理者来说，他们不仅肩负着本部门的整体工作业绩指标的重担。还必须对精心筛选出来的后备人才进行培养，培养不是一天两天的事情，是一个周期较长精力较大的过程。所以给予管理者一定的薪资福利的奖励，是完全有必要的，这样管理者才有动力去耐心培养后备人才。薪资福利包括物质和精神激励，可以每年召开表彰大会，隆重举行，评选“XX名师”、“十大杰出名师”等荣誉称号，由老板亲自颁发证书，健全师带徒培养办法，赠送购书券等，在企业内刊大肆报道名师风采。
2、培养后备人才，纳入管理者的绩效考核；
培养后备人才是一个系统的工程，不是一朝一夕的事情。尽管也给了管理者一定的薪资福利做为激励，但也有的管理者会认为培养后备人才不是他的本职工作，事不关已，高高挂起，没有尽心去培养。这就需要将培养后备人才纳入管理者的绩效考核指标。由额外的工作变成本职工作，必须在规定的周期之内，把后备人才培养到理想程度。
3、获得高层的支持，自上而下重视后备人才的培养：
任何制度政策，自上而下的推动，落地效果就越好，取得的成绩越好。作为企业这艘大船的掌舵者，作为决定企业命运的最高决策者，没有想培养后备人才的考虑，那其他的管理者，也不会重视到后备人才的培养上来。正如之前的话题提到打蛇打七寸，抓住要点一击必中，寻找突破口很关键。
4、形成一种企业文化，以师为荣，倡导“人人是老师，人人是学生”：
作为管理者，有些会担心“教会徒弟饿死师傅”，而不愿培养后备人才。那可以通过“教会徒弟，师傅晋升”，“徒弟晋升，师傅升级”等企业文化的形式，让管理者更乐于培养徒弟。
5、徒弟多与师傅沟通交流：
作为后备人才的徒弟，要想学到经，就必须多和师傅沟通。平白无故，就想让师傅把技术传给你，那也不太现实。作为徒弟，嘴要巧、手要快、眼要亮。在企业里，作为徒弟，不用像从前拜师学艺交学费三跪九磕，更没有一日为师终生为父的承诺，只需用心和师傅沟通，让师傅看到你这个徒弟是个可造之材，人都是感情动物，打打感情牌，中国是人情社会，时间长了，师傅自然愿意培养好徒弟。
若能采取以上综合对策对后备人才进行培养，一定能收到效果，这个系统工程不太容易维持好，需要各方面坚持、再坚持。我觉得这项最为关键的是：纠正、理顺管理者们自私的想法，营造共同文化，从而激励他们与公司一起踏上后备人才培养的康庄大道。
我小时候听过这个故事，今天被你这么一说，还真是这么个意思哦。
故事真是非常经典，反过来，就可以在员工中推广分享了
@pxl261314：哈哈
发表于 09:08
首先，这种问题的出现可以凸显出公司的人才培养的不成熟和晋升渠道的不明确。
因为师父对于很多东西不信任，不明确，所以才会造成这种结果！
就此案例来说,师傅都怕代出徒弟饿死师傅，只要能把这个顾忌消除了,那就ok了。
1，选择分享型的主管做师父。
& 其实在选师父的是否，我们也首先应该选择那些喜欢分享，善于辅导的人，这样一方面会完成师带徒任务，另一方面也会给师父带来很强的满足感。试想，如果一个人愿意分享，愿意做师傅，那还有什么做不好呢。
2，应在责权利方面形成统一。
&& 师父既然带了徒弟，那么首先就应该考虑给予师父相应的支持，例如月度辅导补贴制度，年终评比优先制度，晋升考评加分制度。用实际的鼓励来让师父能够顺心应手的完成辅导。
3，明确职责，设定隔级导师监督。
& 建议除了设定师父的角色，还应该设定导师的角色。导师角色一般为隔级的上层领导，目的是为了能够提供畅通的沟通渠道，关注和监督师带徒的辅导。因为本身在工作上，师父带徒弟也是师父的工作职责之一。
4，关注辅导增强师徒交流。
& 要积极召开定期的：拜师大会，感恩大会，辅导分享交流会，徒弟集中的月度汇报会。为了就是不断的凸显和明确辅导意义，加强沟通交流。不能分了师父之后，培训管理部门就放手不管！
5，以集体为重，打消消极念头
& 在项目的定位或者实施阶段，一定要强调和宣贯“公司的长远发展，集体团队的长远发展”将摒弃私人念头，提升集体荣誉感，通过不断的强调和宣传让大家可以提升自我观念。
形式感很强，不知道玮焕绝伦有没有切身体验过这样的导师制？
@培社长：其实我们公司在实施师带徒的时候，都是逐步完善过这些内容，也都是在问题出现后，逐步反省改正的。现在总结起来看似简单，但实际确实很多次不足，很多次瓶颈，很多次改正后，才逐步走上正轨的。
发表于 09:41
世俗纷争，皆为名利。人吃五谷，都为俗人，所以我们就用俗人的办法来解决。
1. 名。在荣誉或名声上，或口碑上，带徒弟能为这个师傅本身带来什么好处，依据具体情况，为其罗列出来。很多时候对方未能考虑得全，多些设身处地为师傅着想，让他明白带徒弟能为他的 “名”带来什么好处。
2. 利。俗人也，不为名，便为利，人性之弱点在于此。若师傅不看中名，或许就该在利这方面为其着想，各种方式有如楼上潘老师所讲。
很多时候，名和利这两种工具都要同时结合使用，其实很多人也明白这道理，但关键在于如何把这些事情做的体体面面，让人感觉舒舒服服，这边是管理之艺术，说服知道了！
发表于 09:52
目前公司还没有碰到，不过这个案例是在我自己身上就体现过了，当时才刚入行，公司安排一个老同事带我，结果这个美其名师傅的人，却不怎么教我这个徒弟，好在徒弟我自学成才，终有一天超越了所谓的师傅
1、怎么样才能让师傅愿意带徒弟，我觉得除了拜师会之外，还要有与绩效相挂钩才能激发，不然都会敷衍
2、阶段性的组织公司徒弟对师傅的感恩大会，这样不管是徒弟还是师傅，内心都会膨胀，还会有比较，看看别人的师傅与徒弟是怎么做的
3、还有其他方面的激励，比如带徒弟的数量、质量与年底的额外奖金或者绩效（突出贡献奖）挂钩等
发表于 10:06
师傅既然在心理上“教会徒弟饿死师傅”的顾虑，说明在企业一定存在某种情况，让师傅不敢放手把一切都教给徒弟。就这一点，结合我司情况，我认为主要有以下几个原因：
1）公司没有为师傅设计职业发展方向。像我们公司，总是让经理培养后备人才，但对于经理的晋升（不论职位还是级别），都没有规划过。在这种情况下，师傅根本没法教徒弟。他教得越多，失去工作的可能性就越大，自身安全感就越低，所以必然有顾虑。况且自身未来都是一片迷茫，哪有心思教别人？
2）公司为师傅设计的职业发展方向不切合实际。可能在某种程度上，师傅们的职业发展方向如同某些企业的绩效目标一样，搭个凳子再使劲往上跳都够不着的，师傅觉得晋升可能性几乎不存在，这时为了保全自己的位置，也会不愿意教。
3）公司为师傅设计了合理的职业发展方向，但没有提供支持，几乎要师傅们自学成才。而与此形成对比的是，公司为师傅的徒弟们设计了合理的职业发展方向，且提供支持（要求师傅带徒弟）。两者对比之下，师傅心理有落差，会感到不满，进而不愿意好好教徒弟。
4）师傅们自身的眼界问题。在企业中，并不是所有做上中高层的人心胸和视野都很开阔的。有些人的心态就是很保守，不愿意教别人。
以上这些情况之下，做为培训经理，可以从几个方面同时着手：
1）设计合理的职业发展方向，不仅有徒弟的发展方向，而且有师傅的发展方向。师傅的发展方向，是很好地结合公司战略发展目标的，这样就能让师傅感受到，公司对自己的重视和信任，也对自己的未来有更清晰的认识。
2）实实在在地为师傅提供人才培养计划和相应支持。徒弟的培养可以采取师带徒的形式，师傅的培养则可以通过模拟训练、角色扮演甚至是代理工作等形式展开。不论采用何种形式，总之要让师傅感受到公司真的在培养自己。
3）为师傅们提供有助于拓宽视野的课程。这类课程主要是关于管理者角色的认知，让师傅们意识到，做更高一级的管理者对自己职业发展更有利，也能让自己从繁重的工作中解脱出来。
4）不定期地发送小文章给师傅们。这类小文章是指关于心态的，职业发展类的，不需要明说，大家都很聪明，看过一段时间自然就明白了。
5）最重要的一点：氛围的建立。鼓励所有人学习，晋升，有更好的发展，并提供与此相对应的各种待遇。即公司要鼓励人学习。一个公司只有一群“徒弟”在学习，师傅们都无动于衷，最后肯定没结果。师傅升不上去，可能大部分又是老员工，老板不好与他们解除合同，只能在原岗位待着；而经过培养的徒弟们有能力又升不上去，熬不住了肯定会离职。。。所以全公司，必须营造起学习的环境和氛围，有了这氛围，工作推进会容易很多。
发表于 10:10
我觉得至少应从以下三个方面入手：企业文化、人力政策、培训管理
一、企业文化
我一直都觉得企业文化是决定公司工作氛围、团队、员工执行力的重要因素；如果一个企业整体的文化氛围都是负能量居多，用在多的激励方法和手段感觉都很无力；倡导和贯彻正向的企业文化是很重要的。此不赘述。
二、人力政策
1、确保人才育、留环节的晋升机制：
有目标：有明确的胜任标准来描述核心技能岗位或管理岗位；让想要获得发展和提高的人有发展和学习提高的目标；
有追求：已经在胜任标准上核心员工和管理者在团队中标杆形象的梳树立；让成为标杆的人对自己有更高标准和要求，其中包括培养新人；
有发展：有充分的动力培养后继者的“师傅”，必须有明确的发展通路（专业方向或管理方向或其他兴趣职能领域的调动方向），且是公平公正公开和有定期的。
2、把培养新人变成一个指标：
“师傅”在绩效考核、评级、晋升等方面，培养新人应成为必不可少的加分项，如培养成功转正人数，晋升时是否培养出合格的继任者等。
三、培训管理方面
1、健全的兼职教练管理体系
兼职教练的学习与提升
兼职教练的筛选标准
兼职教练的职级评定
兼职教练的奖励机制
2、荣耀的传递
&&&&先为师傅扣上光环，核心技能的渲染，培养能力的渲染，让“徒弟”跟随师傅学习时首先带着充分的敬仰和尊重；
&&&&徒弟优先出师，徒弟获得新成就，在表彰时要带上师傅一起
3、其他激励
可通过积分制、课时补贴、出差巡讲的机会，年会中的表彰、演讲等激励“师傅”保持高度的培养
再说该跑题了，先写这些，工作去鸟~~
嘿嘿，真可爱~
发表于 11:30
不愿意带徒弟这种现象应该很普遍吧，想要分析其原因就要透过现象分析其本质
师傅不愿意带徒弟吗，一般对收徒都有比较严格的要求，心性是最主要的，不然为什么古代那么多的精华无法流传至今
除了心性之外，还需要一段时间的考验方可确认收徒，而以现在的竞争程度而已，员工或者老员工乃至部门负责人不愿意带徒弟，主要有几种原因：
1、教会徒弟饿死师傅，很多人怕教会了徒弟他有一技之长，以后抢自己位置，这种是最多的
2、懒或者激励制度没有到位，很多员工都是抱着多一事不如少一事的工作态度
3、怕麻烦或者影响到自己的本质工作，得不偿失，很多时候我自己也有工作要做，要按甘特图去执行，这时候徒弟找你，你是教还是不教呢？
4、每个人都有自己的个性，强扭的瓜不甜，有些徒弟很有个性，师傅比较难引导
5、缺少一套带的流程或者方法，师傅也怕教不好会落下不好的口碑，所以宁可不带也不出错
对于以上这几种情况，我觉得我们可以从以下的几个方法去改善：
1、教会徒弟饿死师傅，这种情况一方面需要公司对有一技之长的员工进行培训，【培训的内容可以参照潘老师的】，另外把是否愿意分享列入绩效考核，且对分享的内容或者带的内容进行评估，只要徒弟认可，并且一致好评，可以获得物质或精神上的奖励，再往细就不说了
2、懒或者多一事不如少一事的，先把某些关系户先列出来，这部分可以不动，另一方面，开展内部竞比，人都是有自尊的，谁也不希望排在最后面，这样可以在一定程度调动带徒弟的意愿
3、这类的情况需要师傅和徒弟提前打好招呼，什么时候是“带”的时间，或者让徒弟先把问题用笔或者电脑记录下来，在统一的一个时间集中解决，当然如果是特殊事件特殊处理
4、对于比较难“调教”的徒弟，我们还是要尊重对方的个性，根据师傅的类型安排不同的徒弟给他带，这样也能磨合得好
5、最后一个带的方法，我们最好有一个统一的模式，也就是主干部分相同，分支的地方由师傅自行灵活处理
以上就分享那么多，准备吃饭去！
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