顾客不是上帝的辩论材料
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篇一：不是所有的顾客都是上帝 营销方法至关重要，从雷军的“饥渴营销”中可见一斑，总裁网帮您归纳五大营销案例、六大营销模式。 故事发生在1975年，一个人提着爆了的轮胎走进大型零售商Nordstrom的店面，要求退货。然而，Nordstrom不仅没有卖给他轮胎，它压根儿就不卖轮胎。但结果，Nordstrom接受了退货，如数退还了轮胎的价钱。 这不仅仅是Nordstrom公司内部引以为豪的品牌故事，更成为了业内传诵的经典。三十多年过去，沃顿商学院营销学教授Peter Fader和沃顿顾客行为分析中心的同事们在近期出版的《“以顾客为中心”的本质：是什么，不是什么，为什么关系重大》的开头，再次复述了这个故事，但是他们的结论是，这个故事的做法有待商榷。 “毫无疑问，他们是非常棒的公司，服务一流并有着很高的顾客忠诚 度。”Fader教授在接受《成功营销》记者采访时说。但引出这个故事的原因在于，Nordstrom似乎并没有了解“顾客服务（Customer Service）”和“以顾客为中心（Customer Centricity）”的区别。
不是所有的顾客都是上帝
“以顾客为中心”的概念首次由直销之父莱斯特·伟门（Lester Wunderman）提出，时间可以追溯到1960年代末。迄今为止，得益于业界人士和媒体的传播，“以顾客为中心”可以说是家喻户晓，然而事实上，关于“以顾客为中心”的和操作标准，学术界以及营销业界一直没有一致的意见。
“很多专家或者营销机构都声称自己能够帮助品牌做到?以顾客为中心?，而问题是，关于?以顾客为中心?的定义太多，以至于它们甚至有时候彼此矛盾，互相不能苟同。”
这其中，一个非常流行的“以顾客为中心”理念就是“顾客服务”，即“为所有的顾客提供一流的服务”，这种“顾客永远是对的”、“顾客即上帝”的想法在全球曾经一度风靡，成为众多企业的经营圣经。
然而，Fader教授指出，这都不是真正的“以顾客为中心”，“很多人认为?顾客中心?等同于?顾客服务?，但是这不正确，后者只是前者的一部分。”
他告诉记者，相比拥护“顾客永远是对的”的“顾客服务”理论，“顾客中心”更进一步地提出“不是所有的顾客都永远是对的”，在世上存在着两种顾客，“好顾客”和“一般甚至坏的顾客”。
“有区别地对待你的顾客”是Fader教授认为真正做到“以顾客为中心”的关键，也是他所定义的“以顾客为中心”最核心的涵义。 资料来源：中国教育在线 http:/// “重点在于，顾客的价值是不同的，所获得的待遇也不应该平等。尽管曾经被过去的《广告时代》不遗余力地推广，然而顾客绝对不是永远正确的。当然有的顾客永远是对的，但不是所有的顾客都这样，因为有好的顾客，也有一些价值普通的顾客。当然后者也不可以忽视，我并不是让你们看轻他们，对他们态度傲慢，只是你需要多花点时间和精力在好顾客上。”
其实，现实世界中，企业早已经开始注重对一些顾客给予特殊的待遇，比如屡见不鲜的会员、或者买够多少商品额外赠送的促销活动等等，这种和“以顾客为中心”又有什么区别？
“区别在于，一个是战术，而另一个是策略。?以顾客为中心?并非战术性的、专注于产品或者服务的各种执行手法和技巧，而是一个基于顾客区分建立的公司整体战略。”
这种战略架构的设计，比单纯建立会员制等手法，所涉及的范围要大得多，且深得多，公司面临的挑战和改变也不可同日而语。
从顾客终身价值出发
谈及基于顾客区分的公司战略建设，首先要解决的问题是，顾客区分的标准是什么，什么样的顾客对于公司来说是好顾客？ Fader教授认为，最重要的顾客衡量标准就是顾客生命周期价值，即在品牌和顾客接触的整个周期中，顾客可能为品牌带来的价值。 基于这个衡量标准，公司需要从组织架构、产品开发到销售等各个层面进行“以顾客为中心”的策略转变。在公司组织架构上，多数公司之前都是围绕来进行组织设计，而现在他们需要围绕顾客群来进行组织；在激励机制上，先前基于产品开发和销售情况制定薪水的模式也需要转为依据从某个顾客群体中获得了多少利润而定；同样在投资决策上，思考起点也转为“在某个群体中，我们能得到多少新利润”。 “这是非常不同的思考问题的方式，比如对于销售团队来说，之前他们最重要的任务可能就是推动产品销售数量的上升，而现在他们则负责深入了解顾客关系，利用数据发现哪些是好的顾客，哪些不是。”
同时公司的营销决策也将引入顾客终身价值的衡量标准。 “每一次通过营销活动获得的新顾客中，有好顾客，也有差顾客。因此，我们需要记录每一次营销活动在获得好顾客上的效果，了解哪种营销活动带来更多好的顾客，最终依据他们带来的新顾客的价值，以及在老顾客中额外扩展的价值， 资料来源：中国教育在线 http:///作为是否进行此次营销活动的依据。”
Fader教授特别强调，为了更有效地衡量营销活动的效果以及具体顾客的终身价值估算，公司需要更加注重记录每个顾客和品牌接触的信息。
“现在公司常常只关注一个活动获得的新顾客的数量，而忽略了记录他们是在哪里、在什么时间、通过什么活动获得的这些顾客，但实际上，这些数据非常重要。在此之后，他买的第一个产品是什么、他之后的购买频率是多少等等，通过他后续的品牌行为数据积累，我们就可以分辨出这位顾客的价值如何，最后再对照获得这位顾客的营销活动是什么，我们就知道各个营销活动的效果如何，之后便能做出聪明的决策。” VPA比CPA更重要 在各个层面的转变之外，对顾客价值的获得和维护以及深挖也成为公司日常运营的首要任务。
“总的来说，?以顾客为中心?的实际工作可以分为三大块：第一，获得顾客；第二，留住顾客；第三，尽可能地发掘顾客价值。之前，这三块内容只是公司许多任务中的?之三?而已，而现在，它们是最重要、最优先的三个任务。” Fader教授介绍，对于这三块任务的衡量标准也和以往不同，比如在获得顾客阶段，传统的衡量参数是单个顾客获取成本（Cost Per Acquisition，简称CPA），而现在更重要的是每个获取对象的价值（Value Per Acquisition，简称VPA），“不要告诉我每个顾客的获取成本是多少，而是告诉我VPA，因为只有知道了这个顾客的价值是多少，我才能确定愿意接受多少的CPA。”
同样在留住顾客的阶段，先前公司只关注顾客的整体保留率（Retention Rate）是多少，但Fader教授指出更有价值的不是整体保留率，而是每个不同价值的群体客户的保留率是多少；而在第三个阶段，最重要的数据是公司占据的顾客钱夹份额（Share of Wallet），“如果你是银行，钱夹份额是指顾客将多少钱存入银行，又有多大的比例是存到了你这里。” “这些数据，公司不仅仅需要时刻保持追踪，而且应该列为最高优先级。从负责营销的人到整个公司，都需要保持关注。” 面对以上种种所需的改变，很多公司都会犹豫，“有些改变太大了，有些公司宁肯选择承担（不这么做）未来风险，因为他们认为这个要改变的太多了。但实际上，根据不同公司所处的不同阶段，有的公司急需改变，而有的公司现在不需要这么做。”Fader教授告诉记者。
比如苹果和沃尔玛，对于前者，“以产品为中心”的策略非常成功地使它保持 资料来源：中国教育在线 http:///着高速的成长，而对于后者，大批量和低价策略也使其运营业绩非常漂亮，“他们做得非常好，直到现在的成长速度最终自然衰退前，他们可以不用考虑?以顾客为中心?，他们惟一要做的，只是在小范围内进行一下?以顾客为中心?的试验，测试一下效果并收集顾客的反应，作为一种事前的演练和学习。”
宝洁就是一个转变的例子。如果你在十年前问宝洁公司他们的顾客是谁，十有八九得到的答案是“零售商”而非普通的顾客，然而现在的数据追踪和分析技术，使得宝洁直接面对顾客成为可能，于是在2007年时，他们选择了一个消费群体——青少年少女，开始了一次名为“做女生（Being Girl）”的营销试验。他们选择了一系列产品投入这次活动，并专门设置了一个细分群体负责人，来全程跟踪活动的情况，并详细了解哪些产品线适合在这个细分群体中推出、顾客的反馈如何等。 回到开头的故事，Fader教授指出他并不认为Nordstrom的行为错误，相反它有着非常好的美誉度和顾客忠诚度，而是在撇掉公关和口碑层面的考虑外，“以顾客为中心”要求“公司基于顾客对公司的价值大小，来决定所提供的产品及服务。” 资料来源：中国教育在线 http:///篇二：不是所有的顾客都是上帝 营销方法至关重要，从雷军的“饥渴营销”中可见一斑，总裁网帮您归纳五大营销案例、六大营销模式。 故事发生在1975年，一个人提着爆了的轮胎走进大型零售商Nordstrom的店面，要求退货。然而，Nordstrom不仅没有卖给他轮胎，它压根儿就不卖轮胎。但结果，Nordstrom接受了退货，如数退还了轮胎的价钱。 这不仅仅是Nordstrom公司内部引以为豪的品牌故事，更成为了业内传诵的经典。三十多年过去，沃顿商学院营销学教授Peter Fader和沃顿顾客行为分析中心的同事们在近期出版的《“以顾客为中心”的本质：是什么，不是什么，为什么关系重大》的开头，再次复述了这个故事，但是他们的结论是，这个故事的做法有待商榷。 “毫无疑问，他们是非常棒的公司，服务一流并有着很高的顾客忠诚 度。”Fader教授在接受《成功营销》记者采访时说。但引出这个故事的原因在于，Nordstrom似乎并没有了解“顾客服务（Customer Service）”和“以顾客为中心（Customer Centricity）”的区别。
不是所有的顾客都是上帝
“以顾客为中心”的概念首次由直销之父莱斯特·伟门（Lester Wunderman）提出，时间可以追溯到1960年代末。迄今为止，得益于业界人士和媒体的传播，“以顾客为中心”可以说是家喻户晓，然而事实上，关于“以顾客为中心”的和操作标准，学术界以及营销业界一直没有一致的意见。
“很多专家或者营销机构都声称自己能够帮助品牌做到?以顾客为中心?，而问题是，关于?以顾客为中心?的定义太多，以至于它们甚至有时候彼此矛盾，互相不能苟同。”
这其中，一个非常流行的“以顾客为中心”理念就是“顾客服务”，即“为所有的顾客提供一流的服务”，这种“顾客永远是对的”、“顾客即上帝”的想法在全球曾经一度风靡，成为众多企业的经营圣经。
然而，Fader教授指出，这都不是真正的“以顾客为中心”，“很多人认为?顾客中心?等同于?顾客服务?，但是这不正确，后者只是前者的一部分。”
他告诉记者，相比拥护“顾客永远是对的”的“顾客服务”理论，“顾客中心”更进一步地提出“不是所有的顾客都永远是对的”，在世上存在着两种顾客，“好顾客”和“一般甚至坏的顾客”。
“有区别地对待你的顾客”是Fader教授认为真正做到“以顾客为中心”的关键，也是他所定义的“以顾客为中心”最核心的涵义。 资料来源：中国教育在线 http:/// “重点在于，顾客的价值是不同的，所获得的待遇也不应该平等。尽管曾经被过去的《广告时代》不遗余力地推广，然而顾客绝对不是永远正确的。当然有的顾客永远是对的，但不是所有的顾客都这样，因为有好的顾客，也有一些价值普通的顾客。当然后者也不可以忽视，我并不是让你们看轻他们，对他们态度傲慢，只是你需要多花点时间和精力在好顾客上。”
其实，现实世界中，企业早已经开始注重对一些顾客给予特殊的待遇，比如屡见不鲜的会员计划、或者买够多少商品额外赠送的促销活动等等，这种和“以顾客为中心”又有什么区别？
“区别在于，一个是战术，而另一个是策略。?以顾客为中心?并非战术性的、专注于产品或者服务的各种执行手法和技巧，而是一个基于顾客区分建立的公司整体战略。”
这种战略架构的设计，比单纯建立会员制等手法，所涉及的范围要大得多，且深得多，公司面临的挑战和改变也不可同日而语。
从顾客终身价值出发
谈及基于顾客区分的公司战略建设，首先要解决的问题是，顾客区分的标准是什么，什么样的顾客对于公司来说是好顾客？ Fader教授认为，最重要的顾客衡量标准就是顾客生命周期价值，即在品牌和顾客接触的整个周期中，顾客可能为品牌带来的价值。 基于这个衡量标准，公司需要从组织架构、产品开发到销售等各个层面进行“以顾客为中心”的策略转变。在公司组织架构上，多数公司之前都是围绕来进行组织设计，而现在他们需要围绕顾客群来进行组织；在激励机制上，先前基于产品开发和销售情况制定薪水的模式也需要转为依据从某个顾客群体中获得了多少利润而定；同样在投资决策上，思考起点也转为“在某个群体中，我们能得到多少新利润”。 (转 载 于: 写论文网:顾客不是上帝的辩论材料)“这是非常不同的思考问题的方式，比如对于销售团队来说，之前他们最重要的任务可能就是推动产品销售数量的上升，而现在他们则负责深入了解顾客关系，利用数据发现哪些是好的顾客，哪些不是。”
同时公司的营销决策也将引入顾客终身价值的衡量标准。 “每一次通过营销活动获得的新顾客中，有好顾客，也有差顾客。因此，我们需要记录每一次营销活动在获得好顾客上的效果，了解哪种营销活动带来更多好的顾客，最终依据他们带来的新顾客的价值，以及在老顾客中额外扩展的价值， 资料来源：中国教育在线 http:///作为是否进行此次营销活动的依据。”
Fader教授特别强调，为了更有效地衡量营销活动的效果以及具体顾客的终身价值估算，公司需要更加注重记录每个顾客和品牌接触的信息。
“现在公司常常只关注一个活动获得的新顾客的数量，而忽略了记录他们是在哪里、在什么时间、通过什么活动获得的这些顾客，但实际上，这些数据非常重要。在此之后，他买的第一个产品是什么、他之后的购买频率是多少等等，通过他后续的品牌行为数据积累，我们就可以分辨出这位顾客的价值如何，最后再对照获得这位顾客的营销活动是什么，我们就知道各个营销活动的效果如何，之后便能做出聪明的决策。” VPA比CPA更重要 在各个层面的转变之外，对顾客价值的获得和维护以及深挖也成为公司日常运营的首要任务。
“总的来说，?以顾客为中心?的实际工作可以分为三大块：第一，获得顾客；第二，留住顾客；第三，尽可能地发掘顾客价值。之前，这三块内容只是公司许多任务中的?之三?而已，而现在，它们是最重要、最优先的三个任务。” Fader教授介绍，对于这三块任务的衡量标准也和以往不同，比如在获得顾客阶段，传统的衡量参数是单个顾客获取成本（Cost Per Acquisition，简称CPA），而现在更重要的是每个获取对象的价值（Value Per Acquisition，简称VPA），“不要告诉我每个顾客的获取成本是多少，而是告诉我VPA，因为只有知道了这个顾客的价值是多少，我才能确定愿意接受多少的CPA。”
同样在留住顾客的阶段，先前公司只关注顾客的整体保留率（Retention Rate）是多少，但Fader教授指出更有价值的不是整体保留率，而是每个不同价值的群体客户的保留率是多少；而在第三个阶段，最重要的数据是公司占据的顾客钱夹份额（Share of Wallet），“如果你是银行，钱夹份额是指顾客将多少钱存入银行，又有多大的比例是存到了你这里。” “这些数据，公司不仅仅需要时刻保持追踪，而且应该列为最高优先级。从负责营销的人到整个公司，都需要保持关注。” 面对以上种种所需的改变，很多公司都会犹豫，“有些改变太大了，有些公司宁肯选择承担（不这么做）未来风险，因为他们认为这个要改变的太多了。但实际上，根据不同公司所处的不同阶段，有的公司急需改变，而有的公司现在不需要这么做。”Fader教授告诉记者。
比如苹果和沃尔玛，对于前者，“以产品为中心”的策略非常成功地使它保持 资料来源：中国教育在线 http:///着高速的成长，而对于后者，大批量和低价策略也使其运营业绩非常漂亮，“他们做得非常好，直到现在的成长速度最终自然衰退前，他们可以不用考虑?以顾客为中心?，他们惟一要做的，只是在小范围内进行一下?以顾客为中心?的试验，测试一下效果并收集顾客的反应，作为一种事前的演练和学习。”
宝洁就是一个转变的例子。如果你在十年前问宝洁公司他们的顾客是谁，十有八九得到的答案是“零售商”而非普通的顾客，然而现在的数据追踪和分析技术，使得宝洁直接面对顾客成为可能，于是在2007年时，他们选择了一个消费群体——青少年少女，开始了一次名为“做女生（Being Girl）”的营销试验。他们选择了一系列产品投入这次活动，并专门设置了一个细分群体负责人，来全程跟踪活动的情况，并详细了解哪些产品线适合在这个细分群体中推出、顾客的反馈如何等。 回到开头的故事，Fader教授指出他并不认为Nordstrom的行为错误，相反它有着非常好的美誉度和顾客忠诚度，而是在撇掉公关和口碑层面的考虑外，“以顾客为中心”要求“公司基于顾客对公司的价值大小，来决定所提供的产品及服务。” 资料来源：中国教育在线 http:///篇三：顾客不是上帝 顾客不是上帝 今天，培训课上就顾客是不是上帝这个问题展开了一个辩论会。我方观点是：顾客不是上帝。 相信大家不管从事哪个行业，都会听到“顾客就是上帝”这句话。但是我认为其实顾客不是上帝。第一，因为上帝没有标准，就是说，每个走进店里面来的都是上帝，但是他的忠实“仆人们”能真正做到每一个都让上帝满意了吗？我看未必。有时候，我们还是让上帝觉得不方便，不高兴，不到位。第二，谁见过上帝？上帝是什么样子的？没人知道。因为上帝是人们心中虚拟的一个神圣人物，而顾客是实实在在的存在着的人类，谁能将人类和虚拟的等同呢？第三，就算真的顾客是上帝，那上帝会犯错吗？顾客呢？顾客的标准往往很多时候是对于我们服务员来说不合理的。也就是说从某个角度认为，顾客会犯错，上帝不会犯错，顾客就不是上帝了。第四，我们作为服务员，把每个人都看成是顾客，但是请问上帝有几个？西方人的心中只有一个上帝，神圣而不可侵犯，我们把每个顾客都说是上帝，不是侵犯了上帝吗？所以我认为顾客不是上帝。 那么，顾客究竟是什么？我认为，顾客是朋友。我们要脚踏实地的把顾客当作是我们的朋友、亲戚来对待，这样我们就有了一个初步的标准：作为中国人一向以礼待人，无论是朋友或自己亲人，都有一套“礼遇”的方式。我们可以设身处地的想客人要什么，尽一切能力让客人觉得像在自己家一样贴心，让客人在衣食住行这些最根本需要上无需花费太多时间。客人进店就是来休息的，要让他们休息的舒适温暖，用餐也要开开心心的，要让顾客觉得身心放松。我们只有真正去关心他们了才会赢得更多的客源，这比对待“顾客是上帝”要好很多。一句外国传过来的空泛的“上帝说”会不会out了一点点呢？开个玩笑话，我可不想天天上班都见上帝啊，呵呵。本&&篇:《》来源于:
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　　总机是一个酒店的窗口与核心，客人第一时间接触到的服务便是接线生所提供的，因此不断加强并提高接线生的自身素质及服务意识，是至关重要的。对此，本部门将对接线生进行规范化管理，做到奖罚分明，具体如下：　　一、有关奖励制度　　1、一个月内做到礼貌优秀者奖5分。　　2、一个月内做到转接电话无误者奖5分。　　3、一个月内考核记国内外常用电话号码，成绩最佳5分。　　4、对待自己的本职工作认真负责，能及时发现工作中所存在的问题者奖3分。　　5、服务周到热情，受到客人表扬者，每人次奖3分。　　6、能够积极配合并支持部门工作，在工作需要时自愿加班者每人次奖5分。　　二、有关惩罚制度　　(1)仪容仪表。　　1、上班时间一律穿制服，并保持制服整洁，违者扣2分。　　2、上班时间一律佩戴工牌，违者扣2分。　　3、上班时间应检查并整理自己的仪容，要求画淡妆，头发应梳理整齐，违者扣2分。　　4、不准留长指甲，不准涂指甲油，违者扣2分。　　5、不准在总机内穿拖鞋，或不穿鞋，违者扣3分。　　6、在工作中应注意随时用礼貌用语，例如客人需要帮助而又不马上为其提供服务时应讲&对不起，请稍等&如有事需询问客人时要讲&对不趣，请问&&得到答复时要讲谢谢&等，如工作中语言便态度冷淡，将据情节严重性给予扣3分以上处理。　　7、待客一下要耐心，服务要热情周到，对客人所提出的头号题要耐心解答违者扣2分。　　8、接到酒店内上级领导的电话应对其进行称呼，并问好违者扣2分。　　(2)工作态度　　1、无故不参加部门培训，会议者每人次扣3分。　　2、上班时间心不在焉，带有绪工作者扣3分。　　3、工作态度懒散，接听电话缓慢每人次扣5分。　　4、上班时间不准接听私人电话，违者将据情节严重性给予扣2分以上处理。　　5、上班时间不准看书，看报做与工作无关的事，违者扣3分。　　6、上班时间应保持总机房内安静，不得大声说笑，打闹等，违者将据情节严重性给予扣3分以上处理。　　7、接听电话时无论什么情况都不得与客人顶撞，违者扣3分。　　8、接听电话时不耐心，无故挂掉对方电话者扣3分。　　9、夜班接线生睡觉，造成工作失职者一次扣5分。　　(3)　　1、认真做好交接班工作，如发现因交接班不清楚造成后果的扣3分。　　2、认真做好叫醒工作，如发现忘记叫醒而造成客人投诉者扣5分。　　3、认真做好为客留言服务，如发现忘记将客人留言进传达而造成客人投诉者扣5分。　　4、接进电话时应重复客人所讲的分机号码，正确无误主可转，如转接电话时粗心大意，造成转错电话每人次扣3分。　　5、熟记酒店内所有分机号码，如出现因分机号记不清楚而出现转错电话或耽误客人人时间扣3分。
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第一章 总则第一条 为加强现金管理，规范现金结算行为，根据国家《现金管理暂行条例》，结合本公司实际情况，特制定本制度。第二条 本制度适用于公司总部及所属分公司、子公司。
1、小预备铃响后，迅速走进教室，把书本和文具放在课桌的左（右）上角，停止说话，坐姿端正；身体距课桌一拳，眼离书本一尺，准备上课。 2、上课铃响后，班长喊“起立！”，教师亲切地招呼“同学们好！”同学们答“老师好！
为规范各部门日常工作流程，提高部门工作效率，根据协会章程的指导精神，特制定各部门会议制度。第一条 协会各部门可在遵守协会相关规定的前提下制定部门例会制度，也可根据工作需要适时组织召开，至少每三周要有一次部门全体会议。
一、车间员工除按照公司人事制度、考勤制度、生产制度来加强管理外，还要服从本管理制度。二、进入车间工作前须做到：1、首先在来公司的路上调整好自己的心态，整理好自己的厂服，带好厂牌做好工作2、看生产安排看板中的生产任务或听从主...
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以下是小编为大家收集的制度，仅供参考!随着教育改革的深化，我们越来越认识到提高教学效益不仅需要教师个体的探究摸索，更需要教师群体的智慧风暴，只有大做集体备课文章，走集体备课与个性备课相结合的道路，才能为个体的探究提供广阔的...
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