百度知道团长，进来一下。请您解散一个团队。。。。。。_知道团队吧_百度贴吧
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百度知道团长，进来一下。请您解散一个团队。。。。。。收藏
先上图今天我加入百度知道体育运动分类管理员培养群，也就是实习管理员。想要转正就必须详细链接：所以，我就去做任务了，没想到。。。。。
有意外发现。。。。。。。
什么意外发现。。。
首先我在百度知道搜索一看这么多，我乐了。就一个一个的检掉了。。。。。。。。突然，有惊喜。。。。。。
意外惊喜来了。。。。。。。就是他
我进入他的用户中心链接：这是第一页，就有这么多
后来，顺藤摸瓜，找到他建立的团队团队名称：心影相随链接：心影相随发现，这个团队就是个毒窝。。。。。。上图（团队首页）都是最近采纳的
再打开他团队贡献库，我的妈啊我。。。。。。。
见怪不怪视频共享分类日韩明星分类都是一大把
这是第3页还有很多很多（怎么办）？！
@百度知道团长，她会怎么做？
她有可以解散这个团队吗？ 表个态。。。
收到~我会先联系下，然后做出处理！
解散团队没这么容易的，一般是先警告。
@s杀手9581 这个帖子必须要顶，朋友我支持你，现在百度知道里面涉及黄色方面的不良信息实在实在是成千上万，数不胜数啊，太多了，鄙视这些管别人要黄色网站或****以及给别人的人，我建议 把这个团队里面每个团员的百度帐号全部永久封禁算了， 我这个意见你支持我吗，满满一团队的人没有一个是好东西，干脆把他们的帐号都永封了算了，这样还很爽， 你说这样好不好，来个一锅端，不用解散这个团队，直接封掉该团队里面每个团员的帐号就行了，而且必须要永久封禁，让他们永远也不能解封，太可恨了
如果要解散这个团队的话，那么该团队的团长以及那些团员们以后照样还会做这种令人恶心的事情，污染百度知道的风气，所以我认为与其让百度知道官方解散该团队还不如把该团队里面每个团员的百度帐号都给它永久封禁算了，这样他们就永远也不能回答问题了， 你说这样怎么样，是不是很彻底啊，俗话说得好，该出手时就出手，现在对这些污染百度知道风气的人如果手法不狠一些的话那他们就会“不长记性”，以后照样会干坏事，所以我认为对这种人很有必要必须要手法狠一些才好
现在我看不狠一点真的不行了，必须要很一点，直接永久封禁这些百度帐号
可我们的大团长只这样怎么处理的呢？我。。。。。。
我认为应该是让百度知道官方解散该团队，官方处理也就是这样处理了，最多通过官方那里解散该团队就完了，就是在官方那里把该团队删除，这和团长本人解散团队又不一样，官方那里的权限大，什么样的权限都有，不过据说团队违规的话，一般先是由百度知道官方负责管理团队方面事务的百度知道团长给该团队的团长发一个私信消息，责令该团长在24小时之内整改该团队，否则就……，你明白的，我认为最好永久封禁该团队的每个成员的百度帐号，这样最好啊，解散这个团队实在实在是不解恨啊，实在是“难以平民愤”啊，你说是不
百度知道里面这个分类里面都是不良内容的提问，比你说的这个团队还要厉害就是这个分类这个分类里面没有一个是正常的提问，你看看吧
火星来的吧 多管闲事 真的是 看LZ你也是 这个年龄的 年轻男人 竟然····莫不是 没看过A？ 或者 是 阳》痿？ 泰国特产？不要来装纯 好不好 拜托！最看不得你这种人了 人家发 管你P事情啊姚明都说 没有买卖就没有杀害——买在前
懂？？？一个愿打一个愿挨
给别人提供一个发泄的途径 可能还能减少 社会问题 和犯罪真的是 闲的没事做，有时间多陪陪父母 在这里 打发这么多的时间 ，在虚拟的东西上这么较真
有意思么？？？笑看
之前试图和团长沟通，但并无反馈已将这个团队处理了，请周知~
你升级这么快啊，11级了，弄个名人堂，展示下吧友和自已
遇到楼主这样负责的管理员，真是让人无奈呀。
@百度知道团长请帮忙解散团：花木嫁接扦插类型：娱乐休闲创建时间：宣言：发扬花卉、果木、瓜木嫁接和扦插团长：colinezhong
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为兴趣而生，贴吧更懂你。或【团队公告】关于团队人员素质问题_知道团队吧_百度贴吧
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【团队公告】关于团队人员素质问题收藏
团队名称：Cause I love u团队链接：没文化好可怕？ 该团长在关键词更正期间，素质低下，作为一个团长，应该有的素质荡然无存，团委成员在9月6日会给团队关键词设置不符合规定的团长发消息，作为一个通知，毕竟在8月23日，关于团队关键词的设置公告已经发布，一直到9月6日，一些所谓的大团还有个别团队仍未更改，我对这个问题很诧异，还真以为整个知道团队非要围着你们转？根据这个事情，团队监管以及团委决定，取消该团队一切团队活动奖励申请，待整改完毕后，重新受理。
今天在这里，我也表个态，知道平台已经很久没风气整顿了，现在知道团队开始整顿，不守规则的直接办了，不再解释理由，玩的起就玩，玩不起只能淘汰，别怪我没提醒所有团队，不要给我装老大，整个知道团队不是只围着你转的，意见可以提，方案可以商量，但发布的规则在没新规则取代之前必须遵守！
果然，没文化真可怕
这是新的官方ID？
世界如此美妙~你却如此暴躁~这样不好~不好~有问题就解决呗~不该如此出言哟~PS：“老子”同志再V5他也不混知道啊~不用老纪念他的，其实~
里面有误会吧
真霸气…= =
咱团虽是小得不能再小的团，但表示一直支持团长和团委，支持现行的各项知道准则
果然很牛X.
点亮12星座印记,
果然是：没文化真可怕.......我自认没文化，默默飘过
不过真的没看到通知诶我是前几天聊天才知道的
团队快报栏没看到 支持工作哈
和城管差不多呢。。。
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　作者：良言堂
　出版社：良言堂书业
分& 类：社科
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　　“拒绝借口”应该成为所有团队奉行的最重要的行为准则，它强调的是每一位员工想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找任何借口，哪怕看似合理的借口。其目的是为了让员工学会适应压力，培养他们不达目的不罢休的毅力。它让每一个员工懂得：工作中是没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口。
　　第九章命令
　　——有效命令是执行的关键
　　命令或报告的要素有“5W+H+L”，这是每一位团队管理者及员工都应当晓得的。“5W+H+L”是指Why，Who，When，Where，What，How，Love。
　　□执行拒绝寻找任何借口
　　休斯&#8226;查姆斯在担任“国家收银机公司”销售经理期间曾面临着一种最为尴尬的情况：该公司的财政发生了困难。这件事被在外头负责推销的销售人员知道了，并因此失去了工作的热忱，销售量开始下跌。到后来，情况更为严重，销售部门不得不召集全体销售员开一次大会，在美各地的销售员皆被请去参加这次会议。查姆斯先生主持了这次会议。
　　首先，他请手下最佳的几位销售员站起来，要他们说明销售量为何会下跌。这些被唤到名字的销售员一一站起来以后，每个人都有一段最令人震惊的悲惨故事要向大家倾诉：商业不景气，资金缺少，人们都希望等到总统大选揭晓后再买东西等等。
　　当第五个销售员开始列举使他无法完成销售配额的种种困难时，查姆斯先生突然跳到一张桌子上，高举双手，要求大家肃静。然后，他说道：“停止，我命令大会暂停10分钟，让我把我的皮鞋擦亮。”
　　然后，他命令坐在附近的一名黑人小工友把他的擦鞋工具箱拿来，并要求这名工友把他的皮鞋擦亮，而他就站在桌子上不动。
　　在场的销售员都惊呆了。他们有些人以为查姆斯先生发疯了，人们开始窃窃私语。在这时，那位黑人小工友先擦亮他的第一只鞋子，然后又擦另一只鞋子，他不慌不忙地擦着，表现出第一流的擦鞋技巧。
　　皮鞋擦亮之后，查姆斯先生给了小工友一毛钱，然后发表他的演说。
　　他说：“我希望你们每个人，好好看看这个小工友。他拥有在我们整个工厂及办公室内擦鞋的特权。他的前任是位白人小男孩，年纪比他大得多。尽管公司每周补贴他5元的薪水，而且工厂里有数千名员工，但他仍然无法从这个公司赚取足以维持他生活的费用。”
　　“这位黑人小男孩不仅可以赚到相当不错的收入，既不需要公司补贴薪水，每周还可以存下一点钱来，而他和他的前任的工作环境完全相同，也在同一家工厂内，工作的对象也完全相同。”
　　“现在我问你们一个问题，那个白人小男孩拉不到更多的生意，是谁的错？是他的错，还是顾客的？”那些推销员不约而同地大声说：
　　“当然了，是那个小男孩的错。”
　　“正是如此。”查姆斯回答说，“现在我要告诉你们，你们现在推销收银机和一年前的情况完全相同：同样的地区、同样的对象以及同样的商业条件。但是，你们的销售成绩却比不上一年前。这是谁的错？是你们的错，还是顾客的错？”
　　同样又传来如雷般的回答：
　　“当然，是我们的错。”
　　“我很高兴，你们能坦率承认自己的错。”查姆斯继续说：“我现在要告诉你们，你们的错误在于，你们听到了有关本公司财务发生困难的谣言，这影响了你们的工作热忱，因此，你们不像以前那般努力了。只要你们回到自己的销售地区，并保证在以后30天内，每人卖出5台收银机，那么，本公司就不会再发生什么财务危机了。你们愿意这样做吗？”
　　大家都说“愿意”，后来果然办到了。那些他们曾强调的种种借口：商业不景气，资金缺少，人们都希望等到总统大选揭晓以后再买东西等等，仿佛根本不存在似的，统统消失了。
　　这个例子告诉我们，借口是可以克服的。只有勤奋努力的工作才能让你找到成就感。
　　“拒绝借口”应该成为所有团队奉行的最重要的行为准则，它强调的是每一位员工想尽办法去完成任何一项任务，而不是为没有完成任务去寻找任何借口，哪怕看似合理的借口。其目的是为了让员工学会适应压力，培养他们不达目的不罢休的毅力。它让每一个员工懂得：工作中是没有任何借口的，失败是没有任何借口的，人生也没有任何借口。
　　“拒绝借口”体现出一种完美的执行能力。如果领导命令把某项任务“解决了”，而执行的员工却回答说：“找不到人啊，无从下手啊，不会开机器啊，没有原料啊……”最后，领导急了，你闪开，让我来“干”。这样的员工不但会淘汰出局，这样的团队也会有生存危险的。
　　□在团队中树立自己的威信
　　身为团队的领导者，要做到言出必行，指挥若定，首先必须树立自己的威信，让下属感到你威严而又可敬。这样，下属才能冲锋陷阵。那么威信来自哪里？它来自领导者渊博的知识、丰富的经验、果断的决策、良好的形象、卓越的技能。
　　个人威信与这样一种能力有关，这种能力影响当事者周围的人群、环境和条件。它可以使别人相信当事者的言行，从而按他的意志来做事情。
　　个人威信与个人特有的品质和特点密切相关。人格、能力、经验以及所控制信息都是形成个人威信的必不可少的条件，这些条件能够使当事者对某些后果产生影响从而增加他们的控制能力。成功者总是能够利用任何的机会和场合来扩大自己的个人威信，他们知道在任何时候，没有威信、不能影响别人的人是永远也不会赢得别人信赖的，而得不到别人信赖的人是不会把事情办成的。
　　一个团队里，领导者没有威信，虽然下属们表现虚心应承，背后却违领导者之意行之，可以想象，那将是怎样一种情况。作为一个领导者，必须在员工中树立起自己的威信，“说一不二”，哪怕是错的也要服从。这样，才能在任何情况下把团队活动控制在自己之下，一旦有了大的波动，出现混乱局面，一个权威声音总比大家一起吵吵嚷嚷更能解决问题。
　　领者的威信来源于自身的丰富知识。知识是领导者的宝贵财富。知识不但是征服自然的力量，也是征服人心的力量。领导者具有丰富的知识，能够回答下属不能回答的问题，特别是领导者丰富的知识能够给下属带来实惠时，下属就会对领导者产生敬佩感，领导者就能在下属中树立起较高的威信。中国古语说的“渊深鱼乐，树古鸟来”，讲的就是这个道理。领导者有丰富的知识，能够赢得较高的威信。所以领导者要树立起较高的威信，就要刻苦学习，不断丰富自己的知识，并逐步形成“山”字型的知识结构。“山”字最低的“-”指的是领导者要具备广博的基础知识；“山”的两边稍短的两“｜”指的是领导者要有较丰富的自然科学知识和社会科学知识；“山”字中间最长的“｜”，指的是领导者要有管理科学和领导科学等交叉科学的知识。
　　领导者的权威应建立在自己领导能力之上，在指派任务时，还应该注意进行情况预测，对于任务的艰苦程度，领受任务下属的承受能力、分配任务时可能出现的问题等等，都要做到心中有数，胸有成竹。必要时应该事先与领受任务的下属相互沟通，事先做好工作，征询意见，尽量避免分配任务时出现顶牛现象。
　　领导者权威的树立关键还在于其领导能力和用人技巧。在决策前多听取意见，意见基本一致时，再定下决策。
　　作为一个领导者，在某些时候，为了避免决策错误，少作决策也是一个极好的办法。有的管理学家甚至这样说：“一个组织总是需要领导者匆忙地去作决策的话，那就不是一个好组织。”如果这样的话，领导者会始终在一种压力下工作，不断地头痛医头、脚痛医脚。
　　某些优秀的领导者只有在处理某几个重要的事务时才亲自决定。若将一个团队比做一艘大轮船的话，领导者的任务应该是把握方向，不是一个人把握方向，而是和整个团队一起看着方向。
　　领导发出的指令能否得到最有效的施行，直接关系到领导者权力的影响度和威信力量。所以，领导者发号施令要做到说一不二，言出必行，为此要遵循如下规则：
　　1.谨言慎行
　　圣人举步，众人瞩目。地位和知名度很高的人，他们的一举一动，必引起相当多的人注目而视。此谓船摇一尺，桅摆一丈。因此，具有高度社会地位的人，应该对自己的言行执有戒惧、审慎的态度，才能名符金口玉言之实。
　　一言既出，驷马难追。圣人接触别人，小心言行，不为防人，只为防口。人之口舌软而无规，人与人之间，舌之作用可当得半个人。身处高位的人，一咳嗽一眨眼都引起众人注意，当年美国总统布什访日，在席间昏倒，立刻影响到华尔街股市价格。鉴于此，领导人物时时注意自己的言行非常必要，那些轻视这个道理与原则的人，肯定会不时引起群体舆论的攻击，因而遭受困扰。因为，地位愈高的人，他们在外的名声愈是属于整个社会。
　　古人云，君子一言既出，驷马难追，言出则必行，行必果。这是做人的学问，也是你处理好团队人际关系，树立自己的威信的关键。
　　不少领导者所做的最不可取的一件事就是爱许诺，可他们却又偏偏不珍惜这一诺千金的价值，在听觉上与视觉上满足了下属的希望之后，又留给了他们漫长的等待与终无音讯可循的结果。
　　诺言如同激素，最能激发人们的热情。试想你在头脑兴奋的状态下，许下了一个同样令人兴奋的诺言：若超额完成任务，大家月底将能够拿到40%的分红。这是怎样的一则好消息啊!情绪高亢的人们已无暇辨认它的真实性，想像力已过时空的隧道进入了月底分红的那一幕。
　　难以兑现的诺言比谣言更可怕。虽然，谣言会闹得满城风雨，沸沸扬扬，但人们很快就会明白事实的真假，但未实现的承诺骗取的是人们真心的付出。就像你让一个天真的孩子替你跑腿送一份急件，当孩子跑回来索要你的奖赏时，你已溜之大吉，那孩子可能会由此而学会收取定金的本领。一旦你的员工有了这样的心态，那你在团队中就是一个彻底的失败者，你的权威没有了，必要的信任也消逝了。
　　你的命令不是圣旨，但你的承诺却有着沉甸甸的分量。对于你不能实现的诺言，最好今天就让下属失望，而不要等到骗取了他们的积极性后的明天让他们更失望。
　　遵循尊重别人，戒言慎行的原则，成功一定会伴你而行。反之，则说不定。伟人们越是声望高时，越是谦虚地审度自己的言行。否则，声望也能走向反面，正所谓不积小善，无以成名；不积大恶，不会有灾；小恶多积，恶掩善言。
　　2.说一不二
　　命令不能轻易下达，说了就需要不折不扣地得到执行，就不可轻易变更。若是一旦改变了，再去执行当然不好办。君子一言，驷马难追，王者发令，重于泰山。说到做到，是树立权威的前提，所谓信义，不过如此。
　　若是想收回成命，那也好办，就是你吃不准的命令要像上面一条说的那样，最初以别人的名义或通过别人发布出来。
　　若是想要修正自己的号令，你应该寻找几个说得过去的借口，提早制造一个舆论环境，让人觉得不是你要修改，而是为了大家的利益才不得已而为之，但是这样的手段不可再三运用。
　　□严于律己赢得员工的尊敬
　　史迪威是一家位于北卡罗米纳州食品厂的总裁。在公司发展徘徊不前的时候，他了解到这是产品质量的问题。明确问题之后，史迪威先生开始了他的改进计划。他避免了紧锣密鼓的方式，他认为，这种方式除了在精神上给员工带来沉重压力之外不会有太多的好处，这种负面效应会抵消产品质量改进后的相当一部分成果，史迪威先生采取了温和的手法。他请来广告策划专家，以轻松愉快的形式向员工灌输产品质量意识，使之深入人心，不断地得到巩固，从而成为员工的自觉。不仅如此，史迪威先生还经常走出他的办公室，就产品质量问题和员工们展开讨论，交换意见。从此他收集了许多质量改进的设想建议。
　　史迪威先生的努力终于换来了成功。全公司形成了严格的质量意识，公司的销售额直线上升。可就在年底，细心的员工发现了这样一个颇为为难的问题，此次出厂的一批罐头虽然仍受到了顾客的欢迎，但遗憾的是，这批罐头在密封方面却存在一定的问题，不符合公司对此环节的严格规定。就是否继续发货这一问题，员工们犯难了，他们把问题推上了史迪威先生的办公桌，他们等待着史迪威先生的回答。
　　史迪威先生的回答让每一个员工都感到意外：“照发不误。”以后的事就不用再叙述了，史迪威先生就为这简短的一句话毁去了自己的所有努力。他自己订立了关于产品质量的严格标准，并要求每个人严格执行，可现在，又是他自己违背这个原则做出了决定，史迪威失去了在员工中间建立起来的威信，没有人再会相信他的决策了。其实，当员工们把要不要发货的报告呈上来的时候，史迪威先生就应该清醒地意识到：员工所以这样做，全是因为自己严格要求训练的结果，表明员工是何等地重视产品质量，史迪威先生的回答无疑是告诉他们，所有订立的要求大家严格遵循的规则都是一纸空文，毫无意义，随时都可以销毁、推翻。史迪威自己搬了石头砸了自己的脚。你可以预见，员工们对史迪威先生的所作所为会感到如何的失望，正所谓上行下效，既然领导者都可以这样言行不一致，出尔反尔，自己作为下属，更没必要去遵守那一套东西了。不可避免的是，公司的产品质量如江河日下，一日不如一日。而在危急关头想要再次力挽狂澜，恐怕就非一朝一夕之事了，其可能性该是如何的渺茫。
　　作为领导者，制订原则，不仅是用来约束员工的，这只是问题的一方面，问题的另一方面是你必须率先遵守制订的原则，必须是随时随地的，否则，你一时的疏忽、轻率就会给你造成毁灭性的灾难。史迪威的例子，是每一位领导者都应引以为戒的!
　　相比之下，乔治&#8226;哈罗德在这方面则做得非常好。
　　乔治&#8226;哈罗德是英国伯明翰地区一家汽车轮胎生产公司的领导者。同行都敬畏地称他为“魔王”。因为在他的公司，制订的条例是最少的，但却是最严密、严厉的。在建立初期，有上百人因为小小的误差被解雇了。虽然如此，哈罗德先生仍然得到了他的同僚和下属的尊敬与爱戴。只因为他也和大家一样，严于律己，遵守自己制订的条例制度。要别人做的，他自己首先做到，一旦违规，所受的处罚远重于对普通职员的惩戒。
　　哈罗德的管理方式曾被一家商业期刊予以连载介绍，毁誉不一。但哈罗德却倔强得如头驴子，我行我素，旁人的闲言碎语完全对他起不了作用，影响不了他根据自己的信念做出的决定，最后，流言蜚语不禁而止。因为公司的骄人销售业绩让所有长舌头的人闭上了嘴。哈罗德还是老样，开着一辆老式的福特车，经常上小酒馆和自己的朋友喝上一杯，痛快地笑几声。
　　在伯明翰，商会的势力是全英最强的。每家公司领导者做出的决定都不得不考虑它的后果，以防商会来找碴，但哈罗德却没有给过商会人士上门的机会，除了礼节性的拜访，抑或是慈善募捐。对此，哈罗德总是慷之慨之。每年的销售额，哈罗德公司可以高达三千万英镑，而一般的同行能保住五百万的数目就算是佳绩了。哈罗德公司的利润递增率每年高达25%，同样把同行们远远丢在后面。在一次招聘中，五十个空缺引来了三千名报考者，这可见哈罗德公司在世人心目中的地位和它的影响力。
　　在他的领导下，公司的所有成员，能全力拧成一股绳，劲往一处使，下层职员在卖命，高级管理人员也并不比他们轻松多少。正是纪律的严明性塑造了公司职员的自律和自觉，把个人的得失和公司的荣辱紧紧联系在一起。公司的地位也给了职员这样的信念：自己是最优秀的，因为哈罗德公司就是最优秀的。哈罗德公司是聪明智慧人物的汇集点，他们一起创造了哈罗德公司的盛名和荣誉。
　　作为领导者，严于律己、以身作则才能赢得员工的尊敬和服从。
　　□防止陷入团队决策的误区
　　误区1：领导就是拿注意，决策与下级无关
　　过去的社会信息缺乏，组织大都为典型的金字塔式，加上以权威方式作为领导风格，因此所有的决策都依赖最高的领导者制定，所以历史上的成功故事，一定伴随着英明的领导。但随着组织日益复杂，信息千变万化，专业分工细致，已经不是任何领导者能单独胜任，加上教育日渐普及，信息来源多元化，已经不是过去领导可以独享控制的。
　　因此团队中每一位成员的智慧都值得珍惜，如何运用更多人的集体智慧，便是今日团队获胜的重要关键，所以善用团队成员的智慧，是成功的开端。P&G宝洁公司的品牌经理制度，便是改写日用品营销史的最佳写照，他们启用有潜力的年轻人，让他们在组织的系统培养下，个个成为明星品牌的保姆，也使他们在与对手作战时，能在每个区隔市场中，都有灵活的决策能力，取得总体的成功效益。TCL采取地方分权的模式，积极培养地区主管，也使得他们在近两年来的表现极为突出。相对于许多企业，仍迷信于一把手的英明领导，使得公司其他主管无法受到良好的锻炼，将来能力便无法与对手相抗衡。
　　误区2：三个臭皮匠胜过一个诸葛亮
　　这是似是而非的结语，正如上面所述，集思广益是正确的，但是这些人如果没有受过训练，是一群乌合之众，在一起只会想出馊主意，并且为一些观点争得你死我活，不仅无法做出最优化的决策，即使有时成功，也是偶然性高，无法成为必然的成功决策模式。
　　因此团队决策的能力必须要集体训练才能有结果，这是第五项修炼里面的团队学习所要强调的功夫。
　　误区3：英明决策者都是明快果断的
　　根据研究，全球500强企业，赚钱的公司比赔钱的公司在重要决策上的时间较长。当然并不是表示所有决策都应该慢慢来，而是成功的企业是不盲目下决策的。在特别重要的事情上、决策有高度风险时、信息尚未充分掌握时，以及需要大家认同参与时，决策不宜匆忙草率。
　　误区4：大家认同的方案才是好方案
　　好方案可能是大家认同的，也可能是多数人反对的，也可能是大家都没想到的，合理化、最优化的方案便是最好的方案。有一家公司想把全国的客户资料由全国的12个服务中心集中到总部来，经过评估后发现风险太大，虽然有些不便，控制上也有问题，但想要做出这个大动作，还是觉得不妥，总经理助理提出请求，让他把这件事作个案练习，3周后提出报告，结果显示所需要的投资与作业，并没有想象的繁重，实施后效果非常明显。所以不要用单凭感觉做决策，有时花一点小时间深入分析计算，可以突破许久的限制。
　　误区5：决策需要妥协
　　团队里面有种种权力关系，经常做决策时，为了决策好通过，或者避免冲突与竞争，往往对于决策有不同程度的妥协，这也是极为危险的事情，这些妥协包含领导发言后便没有任何反对意见，而且经常如此，或者说话大声的人，脾气暴躁的人往往赢得最后结果，另外一种情况是不敢说实话，有人感觉不对但不敢说出来，还有不同部门交换利益，怕其他部门否定本部门的提案，对于其他部门的问题，也客气地不提出意见。
　　前不久阿拉斯加航空的飞机从墨西哥飞往旧金山的途中失事，根据报道出发前已经有机械故障的情况，维修人员提出问题，较高决策人员担心旅客抱怨，以及可能造成相关航班的混乱，加上这个问题也曾经出现过，好像没什么大碍，便下令飞行，结果造成数十人的丧生，以及企业形象严重损坏。所以当你觉得不妥当，请务必勇敢提出来。
　　领导者有义务创造一个开放的环境，允许大家自由地交流意见，虽然遇到的挑战较多，但毕竟团队最终的成功才是大家共同的幸福，一时的妥协往往只会带来集体的失败。
　　误区6：正确的决策必然带来成功
　　决策前需要制定决策声明，表明决策要达成的目标，目标如果有误，即使看来正确的决策也会带来失败的后果。有一个企业接到上级的命令，要把发臭的池子给整好，他们把池水抽干，清出淤泥，铺上水泥，水泥干后再注满干净的清水，可是过了几个月，池子又发臭了，为什么?因为他们的目标集中在如何清理臭池水，而不是如何彻底解决发臭的原因。
　　□遵照七个环节科学决策
　　领导是团队决策的主人，在整个决策过程中占主导的地位。当各种备选方案送交领导手中时，应怎样进行科学选择呢?
　　实现既定目标是决策的根本目的，决策要从各种方案中选出实现目标的满意方案。如果偏离目标、缺少可行性，任何方案都是不可取、没有意义的。所以，决策时一定要审查各方案的可行性。
　　领导在优选方案时，一定要有全局观念，正确处理方案涉及的各种矛盾，平衡、协调各方面的关系。在估计结果时，既要考虑经济效益，又要考虑社会效益；在权衡方案的利弊得失时，务必要全面，不得有任何遗漏；在考虑实施方案所涉及的各方面利益时，要有整体观念，要做到局部利益与整体利益、眼前利益和长远利益相结合。
　　决策按所处的条件不同，主要可以分为确定型决策、风险型决策和竞争型决策三种，领导在优选方案时，要有不同的思考原则，区别对待，做出相应的考虑和处置。
　　(1)对于确定型决策，既然结果是确有把握的，决策就应根据已有的情报选择最佳方案。对此，领导要果断地下决心，这种情况下最忌优柔寡断、贻误时机；
　　(2)对于风险型决策，应选择最有希望的行动方案，并且准备相关必要的应变方案。如果发生不测能应变自如或进行及时补救，决策要留有余地，通过试点、实验和追踪反馈等途径，使风险型决策增加确定性因素，尽量减少风险性；
　　(3)对于竞争型决策，应该注意3点：一是要充分了解竞争对手，学习对手的长处；二是要清醒认识对手之短，引以为戒；三是要充分了解自己，寻找自己的优势。以己之长，克对手之短，是竞争型决策取胜的基本条件。竞争的关系在于及时变换对策，谁抢先一步，谁就取得了主动权。
　　那么，什么样的决策程序才是科学的呢?科学的决策程序主要分为7个环节，这7个环节是依次衔接、互相联系、不可缺少的。简化或忽略其中一环，决策都将会受影响。
　　1.发现问题
　　发现问题是领导工作的起点，也是领导的职责。所谓问题就是应有现象和实际现象之间存在的差距。通过调查、收集和整理情报，发现差距，确认问题，找出问题的关键所在，从而构成了决策的起点。决策是为了解决现实所提出的，没有问题，则不需要决策；问题不明，也难以做出正确的决策。
　　2.确定目标
　　问题发现以后，领导就要确定目标。所谓目标，是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所期望的结果。目标是决策的基础，没有目标，就无所谓决策；而目标选择正确与否，则直接关系到决策的成败。但是，目标的确立不能是随心所欲的。确立目标一定要客观实际，切不可盲目拔高。
　　3.拟订方案
　　拟订方案就是寻找达到决策目标的有效途径。途径有效与否，要经过比较才能鉴别，因此，必须拟订多种可供选择的方案。领导可以委派有经验的下属或智囊团来完成这项工作。
　　4.分析评估
　　制定出各种可行方案之后，接下来就是分析评估，选择一个最有利于实现目标的方案，这对领导来说是至关重要的环节。对所拟订的各种方案都应从定性和定量两个方面加以分析评估。在分析评估的基础上，权衡、对比各方案的利弊得失，并将各种方案按优先顺序排列，以备最后决策之用。
　　5.方案选优
　　选择方案，这是决策过程中决定性的一环。这个工作应当由作为决策者的领导来完成。在选择方案的过程中，领导要认真听取各方面的不同意见，包括一些尖锐的反对意见。因为不少好的方案是根据对立的观点提出来的。高明的领导应善于摄取各种方案的优点和长处，综合出一个最佳方案。
　　6.方案实施
　　制订决策方案的最终目的是为了贯彻实施，实现预定目标。在付诸实施之前，一定要进行局部试验，检验其可行性。在实施的过程中，要做好4项工作：一是编制具体实施计划，把决策方案具体化；二是组织动员团队力量，调动员工们的积极性、主动性和创造性；三是落实责任，建立严格的责任制；四是建立检查监督制度。
　　7.追踪决策
　　在决策的实施阶段，由于外部情况的变化或者决策本身的严重失误，原有决策方案在实施中明显脱离实际，甚至危及决策目标的实现时，就必须对原有方案进行根本性的修正，我们称之为追踪决策。在进行追踪决策时，领导要有一定的勇气，敢于承认现实、正视现实、克服阻力，尽可能地减少损失、弥补失误。
　　严格按照上述程序进行决策，就是落实和执行现代科学决策。实践证明，违反了科学决策的程序，就要犯错误、走弯路。团队领导一定要重视对科学决策程序的学习和研究，争取决策成功，一炮打响。
　　□懂得如何使用命令七要素
　　“请在明早以前写好这份报告书。”
　　“那件事你和对方商量好了吗?若可以的话，就马上到××政府机关去申请。”
　　在平时，员工通常有他自己的行事计划，当领导突然下达指示时，他不得不将原来的计划加以调整，或删去一部分，或追加一部分。假如这只是偶尔的现象，倒也无所谓；若是经常发生，员工难免会心存不满。因此，当你下命令给员工时，不妨多加几句话。
　　“我知道你现在很忙，很不好意思!不过……”
　　“我想你可能头一次做这样的工作，不过……”
　　说这些话对一个管理者来说，是轻而易举的事，但却能让员工感到你是站在他的立场着想，而心甘情愿地让步。用强硬的命令不如用上面这些话语，更能让员工为你效力。
　　其实，命令或报告的要素有“5W+H+L”，这是每一位团队管理者及员工都应当晓得的。“5W+H+L”是指Why，Who，When，Where，What，How，Love。
　　Why(目的、意图、理由、背景等)—例如：“为了更进一层开展业务。”
　　Who(主体及客体、人物)—例如：“全体员工要遵守A经理的指示。”
　　When(日期、时刻、状况)—例如：“从11月1日上午10点～12点。”
　　Where(场所)—例如：“地点在总公司一楼会议室。”
　　What(对象、内容、事项)—例如：“改正有关文书处理规定的内容。”
　　How(方法、手段)—例如：“使用幻灯片或实物的图片，加以讨论。”
　　Love(感情)—例如：“请……”
　　具备以上七条就是一份完整的命令或报告。
　　遇到能干的员工，领导的命令只要两个W左右，即可顺利完成。若再详细的话，就会损害到员工的自主性。但若是员工向上级提出报告时，则需要具备完整的七个要素。
　　通常管理者在下达命令时，总会忘记加上七要素，其实，忽略或重视这点的话，对命令产生的效果，可就大不相同了。
　　一家精密工业公司的常务董事，向一位科长发出了一项命令并如此说：“我想把这项任务交给你做，可能有点勉强，但还是要特别拜托你尽可能做好，至于其他的一切反应或后果，都由我来负责。”听完这些话，这位科长觉得非常安心，他已经体会到了这位常务董事的心情，于是不辞劳苦，全力以赴，执行任务。
　　由于这位董事命令得体，加之科长的辛勤努力，此项经营计划很快就顺利地完成了。两年后，那位科长被提升为经理，这时，这位常务董事又命令他说：“又要辛苦你了，下个月初你到联邦德国分公司出差，时间为两星期，要做的就是……这些而已。”接着又说：“你不必报告什么，爱怎么执行就随心所欲好了。”
　　像这样的管理者，因为他懂得如何使用七要素，所以必定是一个成功的团队管理者。
　　□命令下属应遵循六项原则
　　命令下属是团队员工管理工作中很重要的一部分，但有些管理者并不重视这一问题。其实向任何员工下命令都是项复杂而艰巨的任务，它远不是简单地说一句“把这个漆成红色的”就算完了。作为管理者，如何命令下属反映出你激励员工的技巧。你选择的用词，表达的方式，你的音调等诸因素都有助于促进完成工作。作为团队管理者来说，指挥他人是最重要的。我们来看看应遵循的下列六项简单原则。
　　1.解释命令中的“为什么”
　　永远要解释命令中的为什么，哪怕是有最细微的迹象表明员工们不理解为什么要做某事，也一定要告诉他们为什么。不明白为什么要做某事的员工，以及没有认识到这将有助于实现团队目标的员工，可能不愿意执行你的建议。当他们做你希望干的事情时，他们可能三心二意，毫无热情，慢慢腾腾。如果他们理解了你为什么向他们下达命令时，他们会比较自愿地投身进去，迅速完成任务。
　　2.下达便于理解的命令
　　任何不能理解的命令都无法执行，因而一定要下达让你的员工一听就懂的命令。对某些员工，你需要“掰手指头讲清楚”，这样他们才能理解你想要他们干什么。另一些员工只需几个关键的字眼便能理解你想让他们做什么。无论哪种情况，一定要使那些与你谈话的员工们了解你的观点，并弄清楚你想要干什么。为了保证让他们听懂，你要毫不犹豫地重复你说过的内容。并非每个人从交谈中听到的意思都一样，所以，如果他们的理解显得杂乱不同的话，要给他们提问的机会。实际上，为了确保员工正确理解你的意思，最好的办法就是让他们理解你想要做什么。
　　3.下达合理的命令
　　一个正确命令应当是合情合理的。它应使你的员工们在正常的工作条件下能够圆满完成。然而要记住，对某个人来说是合理的命令也许对另一个人就不合理。例如：命令一位只会中文的接待员去接待外宾，这就不合理，但这个命令对一位英语娴熟的接待员来说又很合理。
　　有时，下达一些看似不合理的命令会发掘出员工的某种潜能，使他们学到一些新东西，这里说的合理性是一个相对的问题。但是总的来说，你应该记住，向员工下达任何命令都应该考虑员工是否有完成任务的能力。
　　4.选择准确的词句
　　当你下达命令时，要选择准确的词句，以员工们乐于接受的方式向他们下达指令。不要采用命令士兵执行任务那样的口气向你的员工下达指令，而要采用建议、询问或指导的方式。你可以这样说：“这个项目你看一下能否按期完成?”这决不会减轻你的指示的分量，却能使你的命令更合员工的心意。
　　当然，有时直接的指令和命令也是必要的。例如：在危难关头，你会对员工大喊道：“你逃命!”或者，对那些只懂得和接受强迫命令的员工，你也可以说：“你的工作落后了。我希望5点之前你能完成今天的任务。”但是，多数员工认为自己是成年人，希望赢得尊敬，因此，一般不需要强迫命令。如果员工是个敏感的人，只需提醒一下他就明白了，那么你只需点一句，“我看你已经有点落后了，要加油啊。”
　　多数情况下，如果你以请求的语气要求员工们做什么，那么你的员工会更好接受。指令和命令是扼杀合作愿望的言辞。因此，要记住，选择使你的命令动听的词句，你的员工们将更乐于合作，作为团队管理者，你将会更受欢迎。
　　5.为下命令创造良好的气氛
　　应该在互相协作的气氛中下达命令。指令和粗暴的命令是不成熟的领导的标志，除了不情愿地屈从外再也得不到什么。每位领导都应该知道，你需要你的下属们对你竭尽全力地工作，而不是违心地服从。因此，你应该努力在你的员工们之间创造自愿合作、尊重和理解的气氛。这种气氛不可能一夜之间就突然出现，而是要通过友善地对待，秉公办事来形成这种气氛。哪里的员工们都心情愉快地接受命令，你就能断定哪里存在着互相合作的团队气氛。
　　6.防止出现问题
　　在下达命令时，无论你考虑得多么仔细周到，都会遇到一些问题。例如，有些员工可能没有听清楚，或漏听了某些信息。因此，你需要与他们讨论一下，使他们“抓住”要点。尽管你试图使用易于理解的语言，某个员工还是没有理解。因此，为了减少出现问题，不要下达完命令了事，而是跟着提出问题，同那些看来不理解的员工们讨论。切记，你的职责是通过他人的努力来完成任务，只有正确地理解了你的指令，他们才能采取正确的行动。
　　□明确的命令有利于执行
　　某上司对秘书说：“替我致电总行的张经理，约他下星期五到我的办公室来。”秘书小姐如言电约，可是对方说下星期五要开重要会议，两天后就飞往英国出差，建议干脆明天约见。秘书想把张先生的话转告给上司，可是这两天是上司的假期，秘书不好打扰。上司上班后，秘书才转述了张先生的话。这时张先生已在英国，上司一听责怪秘书为什么不早说，秘书很委屈。因为上司的命令不够明确，没有说明找张先生的目的、截止时间、紧迫程度等等，导致了秘书并没有太重视这件事。归根究底，上司要负主要责任。
　　领导分派任务时，指令要明确，不能模棱两可，也不能有“可能”这样的字。不少领导为了表示商量的语气，经常加上“也许”这样的话，只会令员工无所适从。比如说：“明天有个会议，也许你应该去听一听!”在下属听来，这个会议是可去可不去，但是如果不去，恐怕会议比较重要；可是如果去的话，又怕是不重要的会议，耽误了工作时间。而且身为下属的员工总不能直截了当地问领导：“‘也许’是应该去还是不去?”所以领导在发布命令时，要尽可能明确。
　　当员工准确地知道你所需要的结果是什么的时候，当他们准确地知道他们的工作是什么的时候，你就可以更有效地监督他们的工作。当你能确保他们准确地知道他们的工作任务时，至少你会享受到减轻你的工作压力和更有效地监督你的下属的这两种具体的好处。
　　当你发布使人容易明白的简洁而清楚的命令时，员工们就会知道你想做什么，他们也就会马上开始去做。他们没有必要一次一次地回到你那里只是为了弄清楚你说的话。在多数情况下，一个人没有为你做好工作的主要原因就是他或者她没有真正弄明白你要做什么。如果你希望员工丝毫不走样地执行你的命令，那么命令的清晰明确是绝对必要的。这是你必须要遵从的一个牢固的规则。
　　命令不要太复杂，要尽量简单。最好的计划应该是在制定、表达和执行上都不复杂的计划。这样的计划也更便于大家理解。一个简单的计划也会减少错误的出现，其简洁性也会加快执行的速度。
　　有些领导是知道命令要明确，却没有能力改正，经常下达一些让人摸不着头脑的指示或是很含混的命令，有的甚至比上文中的上司还差。
　　许多团队领导都有下面的毛病：下达“不着边际的指示”，然后奇怪被领导者没有执行他的指示。很多领导心想：“雇佣这个人的时候，他看起来很有能力，怎么办起事情来这么差劲!”事实上该检讨的是领导。再有能力的人，如果弄不清楚究竟要他做什么，也无法完成任务。
　　领导自认为下达了详尽的指示，提供了完成任务的所有技术资料，实际上往往不是如此。
　　“他能力出众，一向值得信赖，是个无可挑剔的员工，怎么会出这种纰漏?”
　　上述问题往往不在员工，而在员工的领导。如果领导者照照镜子检讨自己，就会发现自己犯了大错，下达的指示不清楚。
　　精确下达指示的先决条件是必须弄清楚你的要求。
　　如果你都不清楚自己要做什么，却要求被领导者完成任务，无异缘木求鱼。如果你能精确交代指示，被领导者将会感激你的真诚而全力以赴。
　　最后要注意，交代任务时绝不可含混其词，要大声而清楚，平静而稳定，还要注意提高自己的表达能力，尽可能明确地表达出自己对任务的要求。
　　一个人为了参加一个老友的葬礼，匆匆驾车来到一个小镇。这个小镇虽然小，但是殡仪馆却不容易找。最后他只好停车问一个小男孩。
　　“到殡仪馆?”小男孩慢吞吞地回答，“一直往前开，开到一个十字路口，你会看到一只乳牛在右边吃草。往左转再开一两百码，前面树林里有一栋古老的小木屋。越过小木屋继续开，你会看到一株被雷电击倒的古树。这时候往左转，过不了多久，会看到一条泥巴路，路旁停着农场的拖拉机，越过那辆拖拉机继续往前直走，就会找到殡仪馆。如果拖拉机不在那儿，回头再找我，我会给你更多指示。”
　　结果可想而知，这个人赶不及参加朋友的葬礼，因为小男孩的指示太不着边际，含混到无法照着他的指示去做。
　　如果你不想成为那个小男孩，就从现在开始努力尝试使用明确的命令吧!
　　□命令下达要因人而异
　　有一位战绩显赫的陆军团长，他手下有三位连级军官，此三个连长的性格各不相同。一连连长是典型的实干派，事必躬亲；二连连长是位视“服从命令是军人的天职”为惟一真理的人，他是忠诚的军官和战士，有令必行。但他的缺点在于，处于被动状态，无主动性；第三连连长则喜欢唱对台戏，唱反调，背道而驰，喜欢标新立异，显示自己。
　　而对手下的三位性格不一的连长，这位团长在下命令时有自己的一套手段和做法。
　　当接到上级攻击敌人炮兵阵地的命令后，团长是这样对手下的三位连长下令的：
　　他叫来第一连连长，对他说：“上级已经下达进攻敌军炮兵阵地的命令，我要求你的部队做好准备，于今天深夜十一点整发动总攻。我派你担任主攻，第二连和第三连分别是你的左右翼，积极配合你作战。我很信任你的作战能力，这一点你是很清楚的。”
　　接着，他又叫来了第三连连长，对他说：“关于攻击敌军炮兵阵地的作战计划，我想征求一点你的意见。目前我私下认为时机还尚未成熟，我们的兵力还未完全恢复实力，我恐怕采取行动将会失利。”
　　“不，团长，我们不能再拖下去。虽然我们的军队还未完全恢复实力，但你想想敌军也同样存在着这个问题，我们不可坐失良机，等到敌军的势力越来越强大的时候，我们恐怕要失去进攻的机会了。还是应该马上出击!”这些话正如团长所预料的，他随后用肯定的口吻说：“说得对，看来应该考虑立即主动出击。我命令你做右翼，紧密配合第一连队作战，时间是今晚十一点整!”
　　“太好了!”三连连长兴奋地说道，“我们会让您在子夜零时看到敌军阵地上插上我军的旗帜。”
　　至于那第二连连长，团长不仅斩钉截铁地下达了命令：“今晚十一点你从左翼配合一连猛烈进攻敌军炮兵阵地。”而且还交待了许多相关的情况和细节，并告诉他如何随机应变，灵活处理战斗中出现的异常情况。
　　就在这位团长因人而异的命令下，三个连队协调作战，一举攻克了敌军的炮兵阵地，当子夜的钟声还未敲响的时候，他们的军旗已经插在敌军阵地上了!
　　俗话说：“十个手指不一样齐。”团队中的员工也是一样。有的人是急性子，有的人是慢性子；有的人心细，有的人粗犷。团队领导在发号施令的时候要分别对待，不能一概而论，必要时还要详细加以指导。
　　“命”这个字是由“口”和“令”组合而成的，即用口传达给对方非常重要的事情。或许有领导者认为，写在纸上传达不会发生错误，但是，用文书传达的命令较缺乏魄力。反倒当你是口头命令说“你做这个”时，听话者会较轻松地分辨出任务的轻重缓急，并及时地完成它，对待不同的人时也可以写在纸上或口头命令。
　　工作若是相当紧急，最好立即完成它；反之，部属较详细地做完调查，再呈上一份完善的报告。但若你是以文书的形式来命令“请写调查报告××文件”，相信慢性子的下属会立即着手去做的。或许，他会这样表示：“现在我也很忙，等我有空的时候再做。”
　　即使有些个性独立的下属使你难于下命令，但是，只要你多用心，就一定会发现他与你的共通之处。只不过你为了要挖掘共通的地方，需要花费一段时间罢了。
　　你必须努力去找出你的下属与你格格不入的原因，去除与下属的不合因素，便可使彼此之间的隔膜迅速消失。
　　领导在下命令时都喜欢那些很快就能领悟命令的下属，对于那些反应较为迟缓的下属往往表现得不耐烦，这是千万要不得的。
　　俗话说：尺有所短，寸有所长。领导若懂得此道理，在管理团队员工工作中，应掌握知人善命，令行禁止。
　　如果你已经是位卓有成就、资历丰富的领导，你就用不着去为员工的反应和理解发愁，你对他们来说已经起到了灯塔的作用。
　　值得注意的是，不是每一位领导都可以靠好的运气、天上掉下来的机会来成功的；也不是每一位领导都是历经人间沧桑，饱尝人生冷暖的具有丰富经验的过来人。退一步说，即使你是位富有经验的领导，在有些时候也不一定能达到能熟练使用命令的状态。因此，作为领导共同的特征，还必须总结、探索出一些方法来，这样不仅能让你的下属做好事，还能让他们心甘情愿地做事，岂不是一举两得?
　　□下达命令前需要考虑的问题
　　管理者的很多时间都用于对员工进行管理，其中最普遍、最常见的管理方式就是下命令。一个管理者每天要下达很多命令，这些命令是员工工作的方针和目标。实际上，员工工作的好坏，在一定程度上与管理者下命令的方法有关。如果管理者无法让员工准确地明白他的意图，很难想象员工能圆满完成工作。
　　管理者在下命令的时候，应该注意以下几个问题：
　　1.命令有无必要
　　这是一个看似简单，但很容易忽视的问题。在实际工作中，许多管理者本人并没有弄清某些命令的必要性。
　　比如，一个管理者在很忙的时候，突然有一件事情需要他处理，他认为这个事情不重要，于是就随手安排给他的员工去完成。但员工对这件事情的来龙去脉并不清楚，为了完成工作，员工需要不断地向管理者询问有关事项。管理者接受员工询问的时间要比他亲自处理这件事情需要的时间更长。实际上，这道命令就是一道没有必要的命令。
　　在一项工作没有明确之前，就安排员工去进行相关工作，这种工作很可能就是无用的工作，相关的命令也是无用的命令。另外，有些管理者见不得员工在工作时间没有事情做，于是就安排一些没有意义的工作让员工不停地忙碌，这也是无用的命令。
　　当员工发现自己是在执行没有意义的命令的时候，会对管理者的管理能力产生怀疑，甚至对管理者本人产生反感。这些都会损害管理者在员工心目中的形象，从而降低管理者的影响力。所以，管理者在下命令之前，要认真地思考一下命令的必要性是十分必要的。
　　2.不要超越自己的权限
　　不要超超自己的权限主要指两个方面的权限。第一，不要对不是自己直接下属的员工下命令。每个员工都有自己的直接上级，你如果不是他的直接上级，就不应该直接给他下命令。如果你确实需要该员工做一些工作，可以去找他的直接上级，通过他的直接上级来给他下命令；第二，不要对部门职责以外的事情下命令。每个部门都有自己的工作职责，你不应该命令自己的员工去做其他部门职责中的事情。
　　上述两个权限，不论逾越了哪个，都会给团队的整个管理造成混乱，甚至会出现部门与部门之间、员工和上级之间的矛盾冲突。
　　3.抓住要点
　　在下命令时，管理者有必要向员工全面介绍相关工作的情况，这样有助于员工把握全局，发挥工作的主动性，更加出色地完成任务。但管理者必须抓住问题的要点，向员工讲明：什么是他要做的，要达到什么目的，否则，员工就会不清楚他具体负责什么事情。
　　很多时候，其实管理者本人就没弄清楚命令中的要点是什么，他自然无法向员工讲清其中的要点。所以，在向员工下命令之前，管理者首先要认真去思考工作的要点，做到心中有数，这样才能把握全局，合理调度。
　　4.五条基本原则
　　下命令时，要注意五条基本原则：清楚，完整，简明，自信和正确。这五个原则基本概括了下命令的方式。管理者应对照这五个原则的要求，找出自己存在的问题，并积极进行改正。另外，你还可以制定一份简单的调查表，让员工从这五个方面对你进行打分，从而找出自己的问题。这样做可以增进你和员工的联系。
　　5.记下自己的命令
　　管理者往往工作很忙，如果员工很多，有时会忘记自己下达的命令。为了避免这种情况的发生，管理者应该将自己下达的命令记录下来，写明下达的对象、命令的内容、完成的标准及反馈时间等等。许多管理规范的团队，都制定有“管理控制表”之类的表格，让管理者严格记录自己的命令，这种表格管理者和员工各持一份，可作为对管理者及员工进行工作考评的依据。这样做也有助于在工作出现问题时分清各自的责任。
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