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因为近期我们厂的员工请假时,总是休息了才补请假条,每次都这样搞,我是做人事的通告内容怎么样写才能对我这边的工作好做而员工又可以接受？
因为近期我们厂的员工请假时,总是休息了才补请假条,每次都这样搞,我是做人事的,不可能老是这样帮他们补卡,想请问下有此经骗的兄弟姐妹帮我想想,如果打通告出来,通告内容怎么样写才能对我这边的工作好做而员工又可以接受?(我们这是小厂小规模,所以规章制度很不完善)
谢谢大家
相似推荐解答问题在员工休息时开会　　这种情况，肯定算上班时间的。只要公司通知你做任何事情，而且是占用了你个人的时间，都是计算为上班时间的。rn　　rn　　针对延长劳动时间提高工资报酬是有规定的。可以根据劳动法要求给你劳动报酬的。rn　　rn　　按照《中华人民共和国劳动法》规定。rn　　第四十四条有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：rnrn　　（一）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；rn　　（二）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；rn　　（三）法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。回复律师：河北-保定回复时间： 20:01相似精选解答 问题怎么样才能让员工工作有气氛1、平时工作生活中对员工多一些关心，首先要让员工能融入这个集体。rn2、生活需要有张有弛，必须要创造一个良好的内部工作氛围。rn3、培养几个骨干，多组织些活动，让员工业余生活更加丰富多彩。rn4、领导多和员工谈谈心，及时进行一些必要的心理引导。rn5、有福利待遇作支撑，建立健全奖励、惩罚机制。回复律师：广西-玉林回复时间： 20:01问题因为近期我们厂的员工请假时,总是休息了才补请假条,每次都这样搞,我是做人事的如需律师帮助请与本律师联系，公司制度不完善的话建议聘请律师做公司法律顾问，完善公司管理制度，防范合同风险等。回复律师：广东-广州回复时间： 20:01
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看过该视频的还喜欢miniOFF悄然通知你做预算的9个特别提示,包工头如何找工程项目
1、预算是而且必需是对将来意图的阐明
预算是针对将来任务的工具 & &
无效预算的中心和根底经常可以归结爲这样一个成绩：我们希望从这些重要的活动范畴中获取何种后果？预算不该当是依据过来的理论对将来停止复杂推导，但凡只对过来停止复杂外推的企业迟早会堕入窘境。预算是而且必需是对将来意图的阐明。
预算是一种工具，它可以使每一项事务都变得十分清楚，把这些事物——包括久远规划、蓝图、战略、发明力与创新——联合成一个全体并停止总结，同时从企业中肃清那些有关要素，并对资源停止重新配置，等等。每一项任务都必需承受上面这个成绩的指点：下一阶段我们要采取什麼措施去完成这些意图？
2、资金数量是实践数量的“简单表达方式”
人们常常运用货币单位来制定预算，预算的表现方式就是货币，这就招致一些传播甚广的错误看法。
我们该当只是把资金数量看作实践数量的一种“简单表达方式”，因而，只需实践数量没有变化，资金数量的调整不会对最终后果发生任何影响。
3、本钱控制只是预算的后果而不是目的
良好的财务预算要求我们片面、细致、担任地思索预期的后果和必要的办法措施。
假如只是把预算看做本钱控制的工具，那它不大能够会发生效果。大少数员工将会发现：预算不合理并且带有官僚主义颜色，它甚至会蜕变成一种妨碍。预算更爲重要的功用是剖析本钱的来源、成因、细化开支和上文提到过的对资源运用和组织优先事项的控制。
4、偶然选择零基预算
爲了增加预算进程中风险、老练的依据过来推到将来的行爲，并且迫使员工对一切活动停止慎重的思索，不时地从零开端爲某个活动范畴编制预算是很有必要的，它可以让我们挣脱之前的种种限制要素、常规和条件的约束。
虽然这项任务非常耗时而且很难，却十分值得去做。因而，我们应该常常有选择地采用零基预算，无须掩盖每一年的每一项活动，只需在更长的工夫距离内针对每一项活动停止一次即可。更重要的是，关于关乎成败的关键性活动应该继续地采用这种方式停止预算。
5、生命周期预算：可以解脱日历年度和财务年度的约束
预算通常以12个月爲一个周期，从准绳上讲这是十分必要而且合理的。但是，并不是一切的任务都可以紧缩在12个月内完成。假如试图这样做，那就会有割裂事物之间自然和逻辑联络的风险。假如一项预算要在多个周期内才干最终完成，那麼多周期滚动式的预算应该是12个月的固定周期预算的一种改良。但是，不管如何编制滚动式的预算，我们都要停止人爲的、（很大水平上）武断的周期划分。
形成少量本钱超支的次要缘由并不是缺乏纪律、无节制的糜费、控制不严或涣散，而是没有把项目的后续本钱思索出来。这就是人们发现本人忽然深陷资金泥潭的缘由。我们做出一项决议之后，就该当由本人承当接上去的结果。这正是监事会和董事会审批预算往往不成功的次要缘由之一。我们在这件事情上并没有发言权，却自愿承受随之而来的一切。
预算失误的最典型例子就是美国国防部以前的行爲方式，它在各种政府管理部门和许多其他组织中是很典型的。推销旧式武器零碎时，他的预算仅仅包括了新一年的开支。但是这样做的后果就是只要启动时期的本钱被记载了上去，却无人理解其后续本钱。只是在麦克纳马拉任职时期引进生命周期预算之后，我们才干理解其后续本钱。现如今，该项旧式武器零碎在生命周期的全部本钱（包括颐养和效劳、配件、培训、操作人员和零碎报废等）都已被归入到预算中来了。
当然，也会呈现过失，由于预算的制定必需基于各种假定。但是，与只是做将来12个月的预算相比，这种预算强迫我们以另外一种更实践的方式来仔细考虑相关的各个方面。
普通而言，我们总是应该把上面这个假定当作指点：少量的本钱并不是耗费在失败的项目上，而是在成功的项目上，由于它们发生了高额的后续本钱。所以，我们要特别爲成功的后续本钱做好预备任务。项目失败的确会形成企业死亡。但是，那些阅历过成功却因有力承当成功之后的本钱而破产的企业，更具喜剧性。
6、需求两种预算：业务预算和创新预算
与上文严密相关的事，我们常常发现组织实践上需求两种不同的预算。它们效劳于完全不同的目的，相应地，制定它们的难度等级也完全不同。
（1）第一种预算是规范预算，也就是业务预算。这种预算针对以后现有的业务，这些都是我们理解和熟习的业务。在这种预算中，虽然我们不能仅仅依据过来停止将来推断，但是，过来和如今的数据是无益的，至多是局部牢靠的参考数据。这种预算所触及的关键成绩是：成功地维持商业运营所需求的最少资源量是多少？在这种预算中，传统的企业管理思想办法是适用的也是正确的。
（2）第二种预算是时机预算。遗憾的是，只要极多数的进取型企业才会制定它，这种预算的对象是新颖事物，即创新。
这种预算不会关注基于经历的数据，由于关于新事物来说，并无经历可循。由于这种预算含有很多重要的不确定要素，它也不能融入其他惯例预算。首先，这会减弱业务预算的效果；其次，在业务预算中，时机的不确定性也会变得模糊不清。
在时机预算中，我们必需关注两个成绩：第一，我们所运用的资源能否用在了适当的时机和创新上？第二，假如是这样，假如要真正掌握住时机并获取严重成功，所需求的最大资源量是多少？
“资源太少，拨得太晚，在太多的部门中停止分摊”，这是许多动身点良好并且十分重要的公共项目失败的次要缘由，关于商界的项目也是如此。
从比喻的意义上说，第二次世界大战中德国坦克部队古德里安上将的箴言——“做事不要分散资源”，道出了新项目成功的关键。也就是说，要将全部的精神集中在多数事情上，并且要充沛保证它们的施行。
7、关键条目的财务预算
担任慎重的预算总是会面对这样的难题：我们必需推敲和思索的预算条目究竟应该是多少。所以，思索下述成绩是有价值的：所占比重仅有10%～20%的预算条目是不是重要的条目？真正掌握了哪些预算条目，就会对其他条目发生影响？
在普通企业中，针对邮政和电话费用制定详细的预算意义不大。可是，在从事邮寄订货业务的企业中，邮递的费用和运用次数就是至关重要的预算条目了。关于大局部公司来说，空间的应用都是不重要的。可是，关于超市连锁机构来说，它却是关键预算条目。
1920年，阿尔弗雷德·斯隆掌管的通用汽车公司导入了关键条目预算，20世纪60年代又在美国国防部失掉了进一步完善。在几百万的预算条目中，我们只发现了几百个真正重要的条目。
特地说一句，关键条目的财务预算也是正确使用例外管理的根底。虽然这些年我们很少谈及例外管理，但这并不意味着它用途不大。
8、 预算到人
无论最初如何编制预算，也不论最初采取了何种预算方式，只要人，也就是说只要作爲集体的人，才干实践完成任务。虽然大家都常常说人是最重要的资源，但我们常常无视这一点。花在员工身上的钱（人事费用）是要经过预算的，但员工的绩效就不是这样了。
经过最终剖析，只要一种资源可以发明业绩，那就是人。同本书其他局部的观念一样，我们这里不是指普通意义上的人而是指员工集体。
预算前面假如没有附上人的名字（这个名字就是详细担任人的名字），它就不能够无效果。假如有能够的话，每一个预算条目都应该详细到人。在这里应该关注的中心成绩是：这是谁的任务，预期后果是什麼，他的职责是什麼？
这方面最重要的工具就是义务控制，我们曾经在本篇后面的章节中剖析过这个工具了。因而，我们用预算停止布置的次要并不是本钱，而是每团体的劣势。这是确保任务失掉执行、最终的是失掉成功执行的独一途径。
9、 最坏状况预算是必不可少的
最初，我激烈建议，在任何状况下永远都应该制定最坏状况的财务预算。
这样做有三个缘由：
（1）首先，在商场上没有什麼是确定无疑的，常常会有出人意料的状况发作，此外，也没有哪项预测是真正牢靠的。有数本可防止最终走向破产的案例迫使人们开端投入足够的工夫去思索最坏的状况，并爲这种状况的发作作必要的预备。
有人以为这是失望主义观念，所以对企业毫无用途，我们不要被这样的人误导。这只不过是担任任的管理以及真正的指导。称职的指导可以在窘境中坚持镇静。可是，只要对处置危机很有经历的人（至多是能预见这种状况的人）才干一直坚持冷静，由于他们对此曾经有了周全的思索，或是曾经做好了充沛的预备。
（2）第二个缘由是只要经过编制最坏状况预算，才干查明企业在哪些方面是反响灵敏的以及用哪些办法来完成这种灵敏反响。假如有必要的话，这些方面就可以及时做出反响。曾经有很多文章议论有关灵敏性的话题了，这是很有道理的。但是，只要多数人正确地分辨了可以完成灵敏性的范畴，以及在必要时灵敏性如何融入整个企业中去。这就要求对一切业务活动停止剖析和思索，做到这一点的最好方式就是制定最坏状况预算。
最坏状况因各企业详细状况的不同而各不相反。有一种方法虽然复杂而粗糙，却非常无效。假如我们必需面对销售下降30%的状况，公司将会遭到怎样的影响？有时人们也以为这太不靠铺了。诸如此类的事情怎样能够发作？在20世纪90年代，人们看法到这种状况时有能够发作的，且不论它是受经济环境的影响还是迷信技术提高形成的。
（3）编制最坏状况预算的第三个缘由是它是片面评价企业及其外部任务形态的最佳办法。在经过这样的演练之后，我们对企业的了解要比以前深化很多。
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