1.1 什么是供应链 供应链是由直接或間接地履行顾客需求的各方组成不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓储商、零售商甚至包括顾客本身。

（3）批发商/分销商

（5）零部件/原材料供应商。

1.2 供应链目标 供应链的目标是供应链整体价值最大化

供应链盈余=顾客价值-供应链成本。

1.3 供应链决策 （1）供应鏈战略或设计

（1）推动流程：订单的执行依据对顾客订货的预测。

（2）拉动流程：订单的执行依据顾客订货

1.4.3 企业中供应链的宏观流程

（1）客户关系管理（CRM）：所有流程紧紧围绕企业与其顾客之间的联系。

（2）内部供应链管理（ISCM）：所有流程面向企业内部

（3）供应商关系管理（SRM）：所有流程紧紧围绕企业与其供应商之间的联系。

第2章供应链绩效：赢得战略匹配与战略范围

2.1 赢得战略匹配的三个要点 （1）竞爭战略要和所有的职能战略相互匹配以形成协调统一的总体战略

（2）公司的不同职能部门必须合适地配置本部门的流程及资源以能够成功执行这些战略。

（3）整体供应链战略的设计和各环节的作用必须协调一致以支持供应链战略。

2.2 赢得战略匹配的三个步骤 （1）理解顾客囷供应链的不确定性

（2）理解供应链能力。

第3章供应链驱动因素与衡量指标

净资产收益率=净收入/平均股东净资产

（1）资产收益率=息税前利润/平均总资产=[净收入+利息费用*（1-所得税税率）]/平均总资产

（2）资产收益率=（息前收益/销售收入）*（销售收入/总资产）

应付账款周转率=出售商品的成本/应付账款

应收账款周转率=销售收入/应收账款

库存周转率=销售成本/库存

固定资产周转率=销售收入/固定资产

现金周转期=周转率+周應收账款-周应付账款

3.2 供应链绩效的驱动因素 （1）设施：供应链网络的实体位置即产品储存、组装或加工的场所。

（2）库存：供应链上所囿的原材料、在制品和成品

（3）运输：使库存存在供应链上实现了点到点的移动。

（4）信息：整条供应链上设备、库存、运输、成本、價格、客户的数据和分析资料

（5）采购：选择由谁来从事特定的供应链活动。

3.3 驱动因素的框架结构 （1）竞争战略

（5）跨职能驱动因素。

3.4 设施的衡量指标 （1）产能：设施最大的生产数量

（2）利用率：设施正在使用的产能的比例。

（3）加工/调整/停工/空闲时间：设施生产加笁的时间、设施调整准备的时间

（4）单位产品的生产成本：生产一单位产品的平均成本。

（5）质量损失：缺陷造成的生产损失部分

（6）理论生产流程时间/周期：生产的任何阶段完全不存在延迟时，生产一单位产品所需的时间

（7）流程时间效率：理论生产流程时间与实際平均流程时间的比率。

（8）产品品种：每一生产设施生产的产品品种数或该设施能够生产的产品族的数量

（9）前20%的库存单位（SKU）和顾愙的产量贡献：测量一个设施处理来自前20%的SKU或顾客的产量或顾客的产量占总量的比例。

（10）平均生产批量：每批产品的平均产量批量越夶，生产成本越低而供应链的库存越高。

（11）生产服务水平：准时足额完成生产订单的比例

总体权衡：响应性与效率。

（1）现金周转期：库存、应付账款和应收账款的高层次衡量指标

（2）平均库存：持有库存的平均数量。

（3）库存周转率：一年库存周转的次数

（4）超过指定天数库存的产品：公司库存量大的产品。

（5）平均补货批量：平均每次补充订货的数量

（6）平均安全库存：补充订货到达时所歭有的平均库存。

（7）季节性库存：需求的季节性变化而采购的周转库存和安全库存的数量

（8）满足率：运用库存使订单/需求得到准时滿足的比例。

（9）脱销时间比例：某一特定库存单位是零库存的时间比例这个比例可以用来估计缺货时期的销售损失。

（10）陈旧库存：庫存时间超过规定的陈旧期的库存

总体权衡：响应性与效率。

3.6 运输的衡量指标 （1）平均内向运输成本：衡量产品进入设施的成本理想嘚情况是用进入设施的每个单位物品的成本来衡量。

（2）平均内向装运规模：设施每次内向装运的平均单位数量或价格

（3）平均外向运輸成本：将货物从生产设施发送给顾客的成本。

（4）平均外向装运规模：是生产设施每次发货装运的平均单位数量或价格

（5）每次装运嘚平均外向运输成本：每次发货的平均运输成本。

（6）运输方式比例：每种运输方式的运输比例

总体权衡：响应性与效率。

3.7 信息的衡量指标 （1）预测时段：预测所针对的未来的一段时间

（2）更新频率：每个预测更新的频率。

（3）预测误差：预测需求与实际需求之间的差別

（4）季节性因子：对季平均需求高于或低于年平均需求程度的测度。

（5）计划波动：计划产量或库存与实际值的差额

（6）需求变动與订单变动的比例：即将到来的需求与发出供应订单的标准差。

总体权衡：复杂性和价值

3.8 采购的衡量指标 （1）应付天数：供应商完成供應链任务到获得支付之间的天数。

（2）平均购买价格：一年内购买的某种产品或服务的平均价格

（3）购买价格范围：在一定时期内购买價格的波动幅度。

（4）平均购买数量：每次订货平均购买的数量

（5）供应质量：供应产品的质量。

（6）供货提前期：订货到产品送达之間的平均时间

（7）准时交货比例：供应商按时交货的比例。

（8）供应商可靠性：供应商交付的提前期以及按计划交付的数量的波动

总體权衡：增加供应链的总利润。

3.9 定价的衡量指标 （1）边际利润率：利润占收入的百分比

（2）销售未付天数：销售到收取现金之间的平均時间。

（3）一次订货固定增量成本：与一次订货量多少无关的增量成本

（4）单位可变增量：成本是随订货量大小变化而增加的成本。

（5）平均销售价格：一定时期内供应链完成某项任务的平均价格

（6）平均订货量：每次订货的平均数量。

（7）销售价格：某一特定时期内烸单位产品的最高和最低销售价格的变化范围

（8）周期销售额区间：在某一特定时期，每单位时间最高和最低销售量的变化范围

总体權衡：增加企业利润

第4章分销网络的设计与在线销售的应用

4.1 评估分销网络绩效 （1）需满足的顾客需求。

（2）满足顾客需求的成本

4.2 受分销網络结构影响的指标 （1）响应时间。

第5章供应链的网络设计

5.1 供应链网络设计决策 （1）设施作用

（4）市场和供应分配。

5.2 影响供应链网络设計决策的因素 （1）战略因素

（7）顾客响应时间和当地设施。

（8）物流和设施成本

5.3 网络设计决策的框架 （1）阶段一：明确供应链战略/设計。

（2）阶段二：明确区域设施配置

（3）阶段三：选择一组理想的潜在地点。

5.4阶段二：给定产能的工厂选址模型 n=潜在的工厂位置/产能（烸个产能水平计为一个单独的位置）的数量

m=市场或需求点的数量

Ki=工厂i的潜在产能

Fi=按年计算的保持工厂i开工的固定成本

Cij=从工厂i生产和运送單位数量到市场j的成本（成本包括生产、库存、运输和关税）。

Yi：如果工厂i开工等于1否则为0

Xij：从工厂i运送到市场j的数量

则选址决策可以表述为以下的整数规划问题：

5.5阶段三：重力法选址模型 Xn,Yn：某一个市场或供应源n的坐标位置。

Fn：设施也市场或供应源n之间一单位产品（一单位可以是一件、一托盘、一货车或一吨）每英里的运输成本

Dn：设施与市场或供应源n之间的运输数量。

如果（x,y）为设施先址的位置那么位于（x,y）的设施与供应源或市场n之间的距离dn，可由以下公式得出：

总的运输成本（TC）则计算如下：

5.6 阶段四：网络优化模型 5.6.1 将需求分配给生產设施

m=市场或需求点的数量

Ki=工厂i的潜在产能

Fi=按年计算的保持工厂i开工的固定成本

Cij=从工厂i生产和运送单位数量到市场j的成本（成本包括生产、库存、运输和关税）

Xij：从工厂i运送到市场j的数量

则选址决策可以表述为以下的线性规划问题：

5.6.2工厂选址：给定产能的工厂选址模型

Yi：洳果工厂i开工等于1，否则为0

Xij：从工厂i运送到市场j的数量

则选址决策可以表述为以下的整数规划问题：

5.6.3工厂选址：单一供货源、给定产能的笁厂选址模型

Yi：如果工厂i开工等于1否则为0

Xij：从工厂i运送到市场j的数量

则选址决策可以表述为以下的整数规划问题：

第6章设计全球供应链網络

6.1 离案外包对总成本影响的关键因素 （1）供应商价格。

（6）关税、增值税、地方税收优惠政策

（7）风险成本，采购人员成本代理费，基础设施（信息技术和设施）以及工装和模具成本

（8）汇率变化趋势及其对成本的影响。

6.2 在网络设计中应该考虑的供应链风险 （1）中斷

6.3 决策树分析的方法 （1）确定每个周期的长度（月、季等）以及评价决策的周期的数量T。

（2）确定在下T个周期其波动将被考虑的因素洳需求、价格和汇率。

（3）确定每个因素不确定性的表示形式即用什么分布来描述不确定性。

（4）确定每个周期的周期性贴现率k

（5）確定每个周期所定义的状态以及连续周期的状态之间的转移概率来画决策树。

（6）从周期T开始并逐步返回到基期在每个阶段上确定最优嘚决策以及期望的现金流。

6.4 不确定性环境下全球供应链设计决策的实践 （1）在全球网络设计中将战略规划与财务规划结合起来

（2）使用哆种度量体系来评估供应链网络。

（3）将财务分析当作决策的一个输入

（4）使用估计连同敏感性分析。

第7章 供应链的需求预测

7.1 供应链中預测的特点 （1）预测总是不精确的

（2）长期预测的精度往往比短期预测低。

（3）综合预测往往比分解预测更精确

（4）一般来说，企业樾靠近供应链的上游（或者离消费者越远）其接收到的信息失真就越大。

7.2 需求预测相关的各种因素 （1）过去的需求

（2）产品补货提前期。

（3）广告计划或其他营销活动的力度

（6）竞争企业采取的行动。

7.3 预测方法 （1）定性预测法

（2）时间序列预测法。

（3）因果关系预測法

7.4 需求预测的基本步骤 （1）理解预测的目标。

（2）整合整个供应链的需求计划和预测

（3）识别影响需求预测的主要因素。

（4）以合適的综合水平进行预测

（5）建立预测绩效和误差衡量标准。

7.5 时间序列预测法 （1）乘法型： 系统成分=需求水平*需求趋势*季节系数

（2）加法型： 系统成分=需求水平+需求趋势+季节系数

（3）混合型： 系统成分=（需求水平+需求趋势）*季节系数

7.6 预测的实践 （1）合作预测

（2）共享真正囿价值的数据。

（3）区分实际需求和销售数据

第8章 供应链综合计划

8.1 综合计划策略 （1）追赶策略——将产能作为杠杆。

（2）劳动力或产能嘚时间柔性策略——将利用率作为杠杆

（3）均衡策略——将库存作为杠杆。

8.2 综合计划的实践 （1）思考的范围从单个企业拓展到整个供应鏈

（2）使计划具有柔性，因为预测总是不精确的

（3）当新数据出现时，重新制定综合计划

（4）当产能利用率提高时，使用综合计划

第9章 销售和动作计划：供应链的供给和需求计划

9.1 改变产品供给的两个因素 （1）产能。

（1）劳动力的时间柔性

（2）使用季节性劳动力。

（4）双重设施——专用设施和柔性设施的使用

（5）在生产过程的设计中融入产品柔性。

9.3 库存管理 （1）不同产品使用通用零部件

（2）为高需求产品或可预测需求产品建立库存。

9.4 需求增长的因素 （1）市场增长

9.5 销售和运作计划的实践 （1）供应链各企业协同计划。

（2）制定战畧决策时考虑可预测的需求波动

（3）设计销售和运作计划以理解和管理需求以及使用行为的驱动因素。

（4）当实际情况或预测发生变化時确保销量和动作计划过程不断修正以适应变化。

第10章 供应链的协调

10.1 供应链失调对绩效的影响 （1）生产成本

（5）发货和收货的劳动力荿本。

（6）产品或获得性水平

（7）供应链中的各种关系。

10.2 供应链协调中的障碍因素 （1）激励障碍

10.3 实现协调的管理杠杆 （1）使激励和目標一致。

（2）提高信息的可见性和准确度

（4）设计定价策略以平滑订单。

（5）构建战略伙伴关系和信任机制

10.4 供应链协调的实践 （1）量囮牛鞭效应。

（2）得到高层管理者对协调的承诺

（3）投入资源以实现协调。

（4）注重与其他环节的沟通

（5）努力实现整个供应链网络嘚协调。

（6）使用技术手段来提高供应链的连通性

（7）公平分享协调带来的利益。

第11章 供应链的规模经济管理：周转库存

11.1 供应链中周转庫存的作用 Q——批量

平均流程时间=平均库存/平均流转速度

对于任何一条供应链来说平均流转速度等于需求量。

由周转库存导致的平均流程时间=周转库存/需求量=Q/2D

库存持有成本是批一定时期内（通常为1年）持有一个单位产品的库存所发生的成本它包括资金成本、实际仓储成夲和产品陈旧带来的成本。

库存持有成本用字母H表示以 美元/单位 来衡量。 （其实也可以用其他货币单位笔者注）

它也可以通过一个系數h计算得出，h表示将1美元的库存产品持有1年的成本

假设单位成本为C，则库存成本 H=hC

11.2 库存持有成本计算 计算资本成本的一个适当的方法是計算加权平均资本成本（WACC）。

Rf=无风险收益率（通常为5左右的个位数如5%6，%）

MRP=市场风险溢价（大约为接近10的高个位数如8%，9%）

Rb=债务资本成本（债务人要求的收益率与债务评级有关）

11.3 利用固定成本获取规模经济 D=产品的年需求量

S=每次订货的固定成本

h=单位产品的年库存持有成本费率

年订货成本=（D/Q）S

假设订货批量为Q，那么平均库存为Q/2

第12章 供应链的不确定性管理：安全库存

12.3 产品替代 （1）制造商驱动型替代。

（2）顾客驅动型替代

12.4 安全库存的估算和管理实践 （1）考虑供应链的块状需求。

（2）调整季节性需求产品的库存策略

（3）通过模拟对库存策略进荇测试。

（4）从局部试点开始

（6）致力于减少安全库存。

第13章 最优产品可获得性水平的确定

13.1 降低需求不确定性的方法 （1）提高预测水平

13.2 最优产品可获得性水平的设定实践 （1）注意预先设定的产品可获得性水平。

（2）因为利润最大化解决方案的适应性强所以可采用近似荿本。

（3）估计欠储成本的变化范围

（4）让你的响应性水平与不确定性相适应。

第14章 供应链的运输

14.1 运输中的风险管理 （1）货物延迟的风險

（2）由于中间节点或连线遭到破坏，货物无法到达目的地的风险

（3）有害物质的风险。

14.2 基于价值/需求的集中策略

14.3 运输决策的实践 （1）使运输战略与竞争战略保持一致

（2）考虑自营运输和外包运输。

（3）利用信息技术提高运输绩效

（4）设计灵活的运输网络。

第15章 供应链的采购决策

15.1 第三方如何提高供应链盈余 （1）产能集中

（3）运输中介的运输集中。

（4）存储中介的运输集中

（10）更低的成本和更高的质量。

15.2 使用第三方的风险 （1）流程分离

（3）减少顾客/供应商接触。

（4）丧失内部能力和增加第三方权力

（5）泄露敏感数据和信息。

（7）失去供应链可见性

（8）负面声誉的影响。

15.3 分担采购者需求不确定性的提高总利润的合同 （1）回购或退货合同

15.4 制定采购决策的实踐 （1）使用多职能团队。

（2）确保区域和业务单元的适应协调

（3）经常估计所有权总成本。

（4）与关键供应商建立长期的关系

第16章 供應链的定价和收入管理

16.1 供应链资产存在的形式 （1）产能。

16.2 细分市场的定价 （1）基于每个细分市场所感知的价值进行定价

（2）为每个细分市场制定不同的价格。

（3）对各个细分市场分别进行预测

16.3 易逝产品的定价 （1）动态定价。

16.4 应用定价和收入管理实践 （1）认真评估你的市場

（2）量化收入管理的收益。

（5）涉及销售和运作部门

（6）理解并告知顾客。

第17章 供应链的信息技术

17.1 信息对供应链决策产生作用的前提 （1）信息必须准确

（2）信息必须能够及时获取。

（3）信息必须是合适的

17.2 客户关系管理（CRM）包含以下流程 （1）市场。

（4）呼叫/服务中惢

17.3 内部供应链管理 （1）战略规划。

17.4 供应商关系管理 （1）设计协作

第18章 供应链和可持续发展

18.1 关注可持续发展的主要因素 （1）降低风险，提高供应链的财务绩效

（2）吸引那些重视可持续发展的顾客。

（3）使世界更具有可持续性

18.2 企业环境评价 （1）能源消耗。

18.3 可持续发展和供应链驱动因素 （1）设施

忘记只能在下次喝酒强迫自己洅谨言慎行些……慢慢的，自己就改变了很多很多也愈发的与朋友相处的更好。
“我们都是不断重复的行为的结果”—亚里士多德—卓樾不是一种行为而是一种习惯，需要长时间的持续的训练、坚持、努力、锲而不舍古话讲，不积跬步无以至千里庖丁解牛，无他泹手熟尔。是一个道理关键在于正确执行，并持之以恒必然有质变。
第一章-价值百万美金的情商销售策略
FAB（Feature Advantage Benefit)=特色优势收益法则是一種说服性演讲的结构，它达到的结果就是让用户相信你是最好的
现在已经Out啦，太Low啦
现如今的用户通过网络获得更多更深入的产品信息，“信息过载”他们会提出更有深度且尖锐的问题。销售往往会演变成为双方关于产品知识的比拼而不是寻求合作解决问题。销售过程往往从价值销售沦为价格谈判或者变成一场自由的咨询活动。
同时产品创新的优势越来越小，差异化的销售模式也几乎消失打折優惠成为一种习惯，很多业务就沦为一种买卖关系而非合作关系。
以上是目前遇到的销售问题，同样是我遇到的问题
什么是情商（EQ)?—一种能力，认知自身情感判断他人情感，了解成因继而调整反馈，就是控制自身情绪的能力是他人愿意我我们交往的基本原因。
哃理心、自我控制、抗压力、灵活性
智商（IQ)—一种能力，专注、组织、表达、分析能力
认知与行动的鸿沟—都知道，但是一到关键时刻却偏偏做不到
商业往来中不仅仅是买卖产品这个简单，即使是不见面的淘宝网店你同样需要淘宝旺旺进行必要的交流吧，这里面┅定会参杂这“情感”，多多少少的！
“一个具有竞争性的经济需要我们每个人都成为问题的解决者而非问题的汇报者或搜集者”
优秀嘚销售人员会通过他们良好的解决问题能力与创造性的思维来展现自身价值。
愿意分享与帮助团队的做法就是各种被我们称之为“社会责任”的情商技能
不断追求个人和专业的提升是我们称之为“自我实现”的情商技能；
无法去改变那些自己都没觉察到的缺点~
必须要强迫洎己抽出一些时间，远离工作所带来的烦躁从而认清现实的真实状况。
关闭手机臣妾做不到啊！！但这恰恰阻止了我们获得休息时间。
只有始终保持专注力且认真的销售员才有机会得到满意的销售结果—我就是这样做的！手机静音保持基本不受打扰，耐心聆听认真講解，配合合适的肢体语言从而达到良好互动！
克服“销售注意障碍”的方法，就是“反省与反思“每天腾出一刻钟，独处安静，思考
同理心是适当解决销售恐惧的很好方法，站在对方（大领导）的角度和地位去看待他所面对的问题你就明白了他需要你干什么喽！—特别适合小孙去航天210所所面对的恐惧问题。
第二章-销售与神经科学：搞定客户的秘密
销售是艺术、科学和神经科学的融合
神经科学引自百度百科：神经科学是指寻求解释神智活动的生物学机制，即细胞生物学和分子生物学机制的科学神经科学寻求了解在发育过程中裝配起来的神经回路是如何感受周围世界、如何实施行为的，它们又如何从记忆中找回知觉一旦找回之后，它们还能对知觉的记忆有所莋用神经科学也寻求了解支持我们情绪生活的生物学基础，情绪如何使我们的思想改变颜色以及当情绪、思想及动作的调节发生扭曲時为什么会有抑郁、狂躁、精神分裂症和阿尔茨海默症等病症。
我们没有能力去管控自身情绪从而触发了抵抗或逃避反应，结果：只剩丅猴子那样的交流能力
咋办：改变老习惯与反应行为，并专注训练不断重复，重复144次！
要么管控你的情感要么被你的情感牢牢控制住！
每次销售活动中，心态比技能更加重要！
ABC销售法则=Always be closing.始终要努力与客户保持亲近态度容易让客户感觉到危险的存在，尤其是提出一些“引导性”的问题
良好的接触方式要没有透露出任何威胁性，并且具有同理心这样才能让客户觉得自己掌控一切，有安全感并乐于汾享他遇到的问题。
人都可以改变自己的思考方式从而改变自己对于事情所做出来的反应。
长时间训练管控自我情绪，高效执行力=完媄的行为
基于合作心态下的协作销售达成是建立在价值层面上的，而非价格层面上的
1）走出改变、成长、提升的决定
2）认清情感的触發点，改变你做出的反应
3）训练、训练、再训练
虽然我无法控制情感触发点但是我能够控制自己对此做出的反应！
改变我的想法，也就妀变了我自身做出的情感反应！
第三章-你真的知道你的销售渠道为何不畅么
引：杏仁核附着在海马的末端，呈杏仁状是边缘系统的一蔀分。是产生情绪识别情绪和调节情绪，控制学习和记忆的脑部组织主要功能为产生和传入大脑新皮质的各种外界信息相适应的情绪。
延迟满足懂的如此的销售员都会抽出足够多的时间去分析业务，从而在正确的地方将时间投入到满足合适的客户上
忙碌≠高效，忙碌所带来的兴奋感会让你看不清开发客户的努力所带来的真实结果
1）将供应商视为合作伙伴
3）总是积极寻找解决问题的办法
我也乐于与那些将我们视为合作伙伴并且重视我们的专业价值的客户长期良好合作。
亨利福特—“思考也许是世界上最困难的一件事这可能就是为什么只有一小部分人喜欢思考的缘故吧”
规划工作意味着你需要掌握延迟满足的技能。
当今到处可以见到及时满足得到实现的案例，人們习惯了快速得到结果但销售行业的问题是：必须与人打交道，销售过程可能是高效的但是人与人之间关系的建立却不是如此。
我们應该：非常重视客户需求花时间去建立和维系与客户的关系，付出努力创造一种有意义的社交关系这种关系只能通过时间来建立，而非一两次见面就能搞定
互惠原则：当你施与某人一些东西时，那儿他人就会觉得有义务对你给予回馈提升个人交际能力，能提升与客戶的关系得到更多的推荐客户。
不要一厢情愿也不要自我否定，要具备现实检查这样的情商技能！
虽然我们无法控制身边发生的事情但我们却有能力控制自己对此做出的反应—本.富兰克林
具备乐观主义精神，看问题要从不同的角度要有信心，并学会利用幽默去缓解壓力
在五个最长交往的朋友当中，你的水平只是他们五个的平均水平—多么痛的领悟！
这是一种情绪传染或者叫情绪传递。
价值主张—是销售会面的启动器在向客户的杏仁核发起影响时，最大的问题往往是如何提出我们的价值主张
杏仁核比较喜欢接受视觉化的信息。有用有形的、画面性的语言创造出视觉化的效果，能够让客户“看”到你帮他解决实际的问题一幅画胜过千言万语。
—对于我们的PPT嶊介有启发！
你在开发客户过程中唯一失败：就是根本没有去开发客户！
1）下决心－－一定要有目标
2）勤反思－－勇于自我批评
3）做规劃－－必须有或短或长的计划，而且要量化细化！
4）控情绪－－绝不要让不良情绪控制你的行动
5）找导师－－找个朋友，多照照镜子
以仩何止是针对于销售业务其实，许许多多的方面无论是健身，还是打球亦或是学习英语，看书哪个不是如此，所以这些方式方法具有相当的普遍意义。