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制造企业如何赢在供应链管理（SCM）
&&&&&&摘要：在e-works举办的“2009年中国制造业供应链管理峰会”上，上午的多位参会嘉宾与e-works总编黄培博士围绕制造企业如何赢在供应链展开了深入的讨论。
前言： 在e-works举办的 “2009年中国制造业峰会”上，上午的多位参会嘉宾与e-works总编黄培博士围绕制造企业如何赢在供应链展开了深入的讨论。 &&& 主持人：e-works CEO 黄培 博士&&& 嘉宾介绍：&&& 中国物流采购联合会 会长 戴定一&&&& 著名供应链管理专家 陈志祥 教授&&& 中兴通信资深顾问 李子坚&&& IBM供应链资深专家 黄波&&& 上海科箭物流专家& 李运辉 &&& 黄培：第一个问题我们想探讨一下，在供应链上有不同环节，有些是龙头企业，有些是成员企业，或者是物流企业，或者其它行业零售企业、分销企业等等，请几位嘉宾分享一下，不同类型企业应该如何考虑自身供应链管理，以及信息化策略？ e-works CEO 黄培 博士 &&& 戴定一：我是做宏观管理，因此从宏观或者方法论上提两点。
中国物流采购联合会 会长 戴定一 &&& 第一，供应链的产生应该看作是一个产业经济发展到一定成熟度的产物，也就是说在集约化过程中，再加上全球化、 IT技术等时代特征，但是根本的规律还是产业集约化。以往的集约化是依靠资产作为纽带去吞并、收购，在今天可以有一种更有效，更好的方式，那就是供应链。供应链实际上是产业到发展一定程度，整合成的一种新的发展，这种发展在扩展资产整合度，降低成本上会有一些新的策略，这个过程是产业整合的过程。按照这个思路，每个企业就都要明确自己在这个产业中的定位、方向、以及如何参与产业的整合，从而选择自己的战略。 &&& 第二，信息化是方法，是技术，从最根本的方法论来讲，无非是把供需两方模块化进行搭配，这个是很普遍的。今天发展的时代已经是后工业时代，企业发展需要靠品种和创新。因此多样化的需求给供给带来极大的压力，解决多样化需求，快速变化的需求唯一方法论就是模块化，即以不变应万变，利用模块化方法去协调供给和需求中间的矛盾。所以我们会看到在信息化构架中，越来越趋向于模块化的设计，梳理需求，梳理供给，分别形成所谓的模块，然后去快速形成一些流程，既能满足多样化的需求，又能使供给能力和成本控制满足自己的要求。以上都是一些基本方法，技术上有多种实现方式，各位专家会给大家介绍。 &&& 陈志祥：刚才戴会长做了很好的起头。企业做一个供应链上的信息化策略，首先要考虑谁要你做信息化，动力是什么。
著名供应链管理专家 陈志祥 教授 &&& 动力有两个方面要考虑：一个是企业战略定位。企业的战略对于IT技术来讲就是一个驱动，不同的CEO，不同的领导者战略定位不同，他所认为的公司的IT信息化需求是不同的。比如说中兴通讯，战略定位是全球化。全球化就要求整个IT企业信息化随着企业经营战略的调整而调整，整个基础结构和网络包括整个协同技术，都要按照企业经营战略去调整。企业战略定位非常重要，且任何信息化，包括供应链电子化都应该依据企业经营战略去调整，没有长期不变的IT技术，所使用的技术是跟着企业战略而动的。 &&& 第二，有些企业可能不是自身要做供应链信息化，而是人家要你去做，如供应链合作伙伴。打一个比方，沃尔玛要求供应商都要做EDI，不做就不是我的供应商，那么你就必须按照供应链合作伙伴的要求去做。2001年，我去上海宝钢做报告，当时，宝钢在西安开一个全宝钢供应商联谊大会，宝钢董事长就说，等我做完报告以后，他就提出明年宝钢实行在线采购等等一系列信息化做法，如果哪个供应商不能跟上我的步伐，你只好淘汰。你的合作伙伴若是像宝钢这种供应链龙头企业，那么你就必须按照他的要求去做。 &&& 所以企业进行信息化，供应链应放在第一位考虑，要能够跟合作伙伴配合，要考虑按照供应商、合作伙伴的要求去做。这是企业做信息化的第二种情况。 &&& 信息化的策略，我个人认为有两种，一种是自建平台。比较大的企业做信息化可以自建平台。有的企业技术实力比较强大，比如像中兴通讯，华为等等高科技的企业，有一大堆自身信息化技术过硬的队伍，又对自身业务流程比较熟悉，怎么做信息化的体系，他自己最有发言权，做出来的体系更能够反映出企业业务流程需求。第二种是第三方平台。有一些企业的信息化工作其实不需要自己去做，利用第三方，比如说IBM谈到的智慧供应链，没有研发能力的企业，可以量身定制，按照你的要求去修改模块。自身信息化能力不是太强的企业，应该利用这种方案来做。 &&& 李运辉：供应链这个问题，我个人认为非常庞大，现在企业之间竞争就是供应链之间的竞争，具体实施层面我们怎么做？处于供应链各个环节的企业如何应对信息化策略？首先是角色的互换，角色的定位问题。在整个供应链中，有以制造业为核心的企业，有以分销为核心的企业，还有一些手里握着稀缺资源，以供应为核心的企业。不管基于什么角度，供应商主要有三个层面。 上海科箭物流专家& 李运辉 &&& 第一层面，战略层面。整个网络的构建，供应链网络的构建和优化；仓库的优化，如何去制造，去设计、建立仓库；另外从计划、采购、销售、分销、生产这些方面来讲，如何做一些优化。 &&& 我们也接触了很多企业，比如说一些制造业、汽车行业、电子装备行业，也帮着这些企业做很多解决方案。现在VMI概念很成熟，但是我认为在中国做还是有一些问题。问题在于我认为这样做信息还是不透明，没有在上下游之间结合非常战略性的合作伙伴关系，大家之间的信息还是有些隔阂，在整个供应链里面，最强势的人，他可以做到零库存，或者库存很少，降低的这部分库存都推给了它的上游。回过头来看，从供应链角度来说，这部分库存其实还是浪费了，最终还是转嫁到消费者身上，这是第二层面。 &&& 还有第三层面也是上海科箭最擅长的具体执行层面。即从自己身边，从点滴做起。有很多专家已经提到，现在生产不是区域性的，已经在进行全球采购，全球的销售，对这么庞大的网络，运输方式，运输线路，究竟应该怎么样去选择，下午会跟大家做一个介绍。 &&& 李子坚：我非常赞同戴会长和陈教授的意见，打个比方，企业供应链的策略，好比病人吃药一样，病人病了需要吃药，有很多现成的药，但是到底要吃哪个药，还是需要大夫开药方的。一个企业要用哪些供应链信息化工具，还是得听一下顾问的意见，不光是顾问做决定，还要和企业一起做决策。我觉得有两个方面要注意，一个就是企业自身的战略。企业自身战略首先看一下企业定位，再就是在行业里面的定位。比如说你是通讯行业，必须要满足一些标准，如果是制造业要达到ISO一系列标准，根据需要满足的标准来制定需要有哪些工具，这是一方面，从企业战略角度来考虑。 中兴通信SCM资深顾问 李子坚 &&& 第二个方面从企业面临的一些主要问题和困难考虑。对于制造性企业来说，因为处于长端效应末端，要做好信息集成和交互，这个对制造性企业来说是最大的挑战，所以这块必须要考虑，怎么样做供应链的协同。至于物流和分销行业，我不太了解，也提不出更好的建议。 &&& 黄波：刚才各位专家和领导已经讲很全面，我接着陈教授的话题做补充。如果在座有CIO，应该考虑做一个供应链信息化管理，制订的策略一定要考虑现有IT投资和现状，做技术转型则要充分考虑扩展性，集成性。有可能现在去选定一个IT方案，看起来投资蛮大的，但是要考虑TCO成本，要考虑未来成本，要从整个业务价值，整个企业发展的角度来看，这样来看，做这样的IT投资是值得的。谢谢。 IBM供应链资深专家 黄波 &&& 黄培：现在中国企业之间往往竞争比较多，正在进行广交会，我记得有一个报道，广交会老外都不愿意成交，看着中国企业相互残杀，到最后一天买个好价钱，中国企业似乎比较习惯于竞争，而不太习惯合作。比如说你们某一个供应商，假定你们都是制造企业CIO，实际上也给你竞争对手供货，我们现在又要强调合作，又要强调信息集成，这里就有一个商业机密的问题，那么你们给企业什么样的建议？要合作，但是又不能让我的竞争对手随时知道我的一些商业机密，来保证所谓信息安全。 &&& 戴定一：还是要回到供应链的一些战略性观念。供应链实际上有三个层次，第一，要有经济基础。供应链上确实存在稳定的价值链，通常是一个大企业的形象或者某一个产品的品牌。这样的一个目标就成为供应链所追求的一个目标。如果一个产业没有这样的龙头，或者品牌，或者说是稳定的价值存在的话，这个产业远没有达到谈供应链实操的阶段。大家可以学一学，加快产业发展，但是可能离真正供应链运作的时候还有相当的距离，所以供应链是产业到一定成熟度的反应。 &&& 为什么我们谈到供应链，总是从汽车产业里面最先冒出来，现在是IT，这两大产业带领了整个供应链的理念、技术、方法的推进，就是因为这两个产业高度的集约化，所以一定要有经济基础。 &&& 第二个层面就是以龙头企业为代表，整体优化的解决方案。为了保证龙头产品，为了保证龙头企业的优势，与竞争对手就不是上下游关系，是同类的产品，所以这个叫供应链之间的竞争。为了实现产品的优势，或者为了实现这个链条的优势，必须把我的上下游一起带着发展，这是整体共同利益造成的整体解决方案，所以，有时候不得不做出一些让步，稳定供应链，提高供应链效率，这是整体效益带来的一个动机。 &&& 第三个在实际操作层面要有一系列纪律保障，规章制度，信息措施确实保证上下游协调。操作层面也能够完成这样的东西。 &&& 所以是先有经济基础，我们研究供应链一定要看哪些产业可以谈这个事情。然后是整体解决方案，整体解决方案通常表现为若干KPI指标要达到先进，考察在这个产业中，先进者KPI指标是什么。第三才是今天谈的操作层面，一系列技术、方案、流程设计等等。我们必须分清楚哪些领域现在成熟了，可以大力发展供应链，哪些领域要推进去学习这个理念，加快步伐前进；哪些领域是我们已经有了这样的实践基础，要完善，要提炼，这里面最重要的作用体现在龙头企业。因为所有产业的发展，最终是由龙头企业再往前推进，集约化以后，才能够推动产业信息化、标准化、规范化，技术进步。龙头企业作用是非常大的。 &&& 今天，推进供应链发展，龙头企业承担着很重要的作用，他能不能够意识到他在这个产业中，在引领着这个产业的发展，引领着上下游的发展。中国企业可能是比较被动的，当你的理念和龙头企业一致的时候，你可能会适应他，如果你的理念跟他不一致的时候，或者发展速度、能力跟不上的时候，就会感觉到很困难。所以也不必去神化供应链，谈到供应链，就是多么和谐。我认为矛盾是绝对的，和谐只是相对的，为一定的目标服务的。矛盾的普遍性不能被忽视。我们提倡这样一种和谐是有条件的，有一定特定目标的，这是产业发展过程中一个规律，所以还要处理好个性化和协调一致两个方面。 &&& 陈志祥：关于信息分享和共享，大家一直都有这样的探讨，供应链强调合作需要所谓的信息共享。我分享多大的程度，或者分享什么信息给我的合作伙伴，这是一个很多人都在探讨的问题。作为同步也好，或者协同也好，到底我们应该怎么样处理这个矛盾，分享什么，怎么样分享？ &&& 我想提两点，第一，要考虑竞争合作是共存的话题。没有永远绝对的竞争和绝对的合作，要考虑谁是你真正的合作伙伴，谁是你真正的竞争者，要搞清楚，不要把信息给竞争者就行了，不要跟竞争者去合作，合作也跟朋友合作。刚才IBM讲智慧供应链，我很感兴趣。智慧供应链对这个问题就很好理解，比如说，不是所有的供应商都需要进行全部的信息共享和分享，要有区分对待，也就是说要把供应商分为瓶颈供应商，战略供应商，一般供应商。那么，按照什么标准去评价、划分这个供应商？比如说JIT采购，汽车厂跟发动机厂必须全面的信息同步化，这才能做到双方运作同步，另外一般供应商不需要太多信息共享，要考虑不同供应商在供应链角色去做，所以分享什么，怎么分享是很重要。 &&& 第二，制度问题。供应链的信息共享，分享的东西要有回报，别人要能得到回报，所以在供应链信息共享里面要有一个激励机制，激励供应商或者用户给你提供这么多信息，没有这个机制他没有动力去分享这些信息。对供应商也好，或者我们用户也好，提供信息的激励，这个很重要。 &&& 另外。很多企业不太清楚商业秘密怎么划分。有些东西是商业机密，有些不是商业机密。比如说库存，有些信息不是商业机密，但有些成本数据，一般来讲会计里面需要的数据，属于商业机密。比如说定价不能泄露出去。但是库存量不叫商业机密。对其他企业来讲，库存量多半都搞不清楚，你到底用这个库存做什么，告诉外面你就这么多汽车，也没有讲库存汽车是用来做什么的，是出口还是做其它的，这个不叫做商业机密。成本的划分才是商业机密。所以应该考虑在不同情况下，信息分享到什么程度。 &&& 李运辉：我觉得这个问题陈教授阐释已经非常全面了。供应商发现信息共享是一个很头疼的问题，我很赞同陈教授观点。信息共享需要对供应商角色做一个分析，另外信息机密程度哪些是供应链所必须的，要做一个分类，比如销售信息，销售计划，生产计划。与你供应链的主要客户息息相关的信息，供应商应该最好做到分享。 &&& 另外一个强调一下信任，供应链信息分享我个人感觉在中国还会是长期的过程，这个跟国情，中国人的一些特点是有关系的。但是我想即使是这样，信息分享与供应商之间的协作是统一的。 &&& 李子坚：我主要提两点，也是从两个层面考虑，一个是策略层面，我比较倾向于和供应商建立供应关系，建立合作伙伴关系，把大家的利益都捆到一条船上，这样对信息保障大家有共同的考虑。 &&& 另外一个是具体操作层面，涉及到比较细致的地方，双方有一些协议，哪些信息共享，共享到什么程度。供应商按VMI供货就要分享库存信息，我相信这个库存信息不是整个企业的库存信息，只是锁定一部分库存信息，这方面有很多细化的规定和制度，双方要做很细致分析。还有一些技术层面，包括技术手段，技术措施，这块业界应该有一些产品有类似的经验，比如说IBM有一些方法和策略、工具，还包括我看下午百沃做的供应链平台，他们也会有一些相关的工具和策略。 &&& 黄培：我多问李子坚一个问题，现在有些大的汽车企业，他们现在建供应商平台之后，是试图向供应商收费，在你们行业里面有没有相关收费？ &&& 李子坚：目前还没有，据我了解物流行业有这种服务，比如说像一些大物流商，要获取一些信息，他们可能要收费。 &&& 黄波：我帮很多企业提供过信息共享协同解决方案。非常感谢陈教授，他把IBM供应商关系模型，怎么区分策略模型做了更细致的补充，怎么样利用这些区分的策略、结果，做进一步决定，我们应该共享什么样的信息，根据不同的伙伴去确定共享不一样信息，这个是基础。对于我们来讲，IT技术已经非常成熟了，大家不用担心，从业务层面，也能够根据我们的解决方案，确定哪些东西是可以共享的，哪些东西是真正共享出去后，有可能在某一方面损失我们的利益的，但另外一方面可能会带来更大的利益的。 &&& 另外从技术层面补充一下李经理刚才讲到的，对于企业自建的信息平台，会存在合作伙伴不相信这个平台的情况。这是因为这个平台是你自己控制的，你自己建立的平台他可能会担心会不会存在我帮你提供的信息，跟我另外一个供应商之间的信息互相暴露出去，因为我们是竞争对手。这就涉及在整个实施过程当中，技术手段怎么样模块化，把一些协同的东西能够跟本身独立开来，然后在别的区域构建一些协同平台的问题了。另外就是怎么样跟伙伴沟通，解决信任的问题。 &&& 黄培：我们现场做一下小调查，首先我个人认为EDI技术很好，也很重要，在国外也很普及，各位是否认为当前在中国普及EDI技术是非常紧迫的？（A代表赞成，B代表反对）
&&& 黄培：看来几乎全部反对，请李子坚做代表用一句话概述，你为什么觉得不紧迫。 &&& 李子坚：主要是成本问题，EDI换来人力成本的节约，在国内来说目前矛盾还不激烈。对供应商来说给他一个网站，雇一个文员来录数据，是可以接受。 &&& 黄培：还有一个问题，你是否看好未来第三方运营供应链平台发展？即未来供应链平台不再是东风搞一个，上汽搞一个，格力空调搞一个，而是在物流采购联合会指导下搞若干个行业平台，大家实现行业信息共享。
&&& 黄培：两个举A，三个举B，请陈教授讲一下。 &&& 陈志祥：这个问题也不能够完全乐观，因为确实有两面性，只能稍微赞成这是一个趋势而已，不能完全是一个主流，因为供应链平台通过第三方来建，对于某一些或者大多数中小企业来讲，进入这样一个途径，应该是比较省时省事的方式，从基本面来讲我支持这种现象的发展，比如说大多数消费者B2C是进入公共信息高速公路去进行商贸活动，这个是一个趋势。但是对于某些企业来讲，还需要自身一些供应链信息平台，还要打造更强大的自身平台，这个不矛盾。 &&& 黄培：非常感谢台上的5位嘉宾！&&&
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