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按查看数排序互联网创业如何成功?亿超眼镜李昌利:传统产业不好灭
互联网创业真的会革了传统产业的命吗？亿超眼镜创始人李昌利讲述了他的看法。他说自己既做过实体，又做过互联网，愿意把自己作为一个转型的样本供社会剖析，让年轻人少走弯路，“传统经济要革命，但不能被妖魔化，融合是大势所趋。”
　　眼镜行业暴利背后利益链是怎样的？亿超眼镜作为国内最早开展电商化之路的眼镜品牌，早在2005年就已经开设了线上商城。最近亿超眼镜获得了赛伯乐融资，创始人李昌利讲述了自己的创业心路，对互联网创业和传统产业之间的关系发表了看法。
　　第一个访谈嘉宾选择李昌利，这是反复权衡后的结果，首先昌利是60后大叔，他只有小学文化，却又是中国第一代网民&&人生每一个断面挖下去，相信都是极好的故事；其次他刚拿到融资，证明获得了社会的认可；另外是他身上鲜明的草根性：开过拖拉机，亲历过当年武林广场烧假冒皮鞋那把火。他内心极度自卑，但又不肯向命运低头，即使在生意亏空兜里只剩下两万元时，他依然执着地相信未来，相信互联网。
　　但是，最终打动我的还是那番诚恳之言。他说自己既做过实体，又做过互联网，愿意把自己作为一个转型的样本供社会剖析，让年轻人少走弯路，&传统经济要革命，但不能被妖魔化，融合是大势所趋。&
　　感谢乐创会提供访谈场地。当晚嘉宾提问犀利，让我不免为他捏了一把汗，但他有问必答，联想到昌利只读过五年书，他的勇气和口才，是创业激发一个人潜能的最好证明。
　　访谈要点
　　■互联网的每波浪潮是有周期的，一般大约三四年，我最大的收获是看到了这个规律，能够坚持下来。
　　■我心里一直很自卑，因为自己是&三无产品&&&无背景、无学历、无资金。后来我想，改变自己命运的唯一方法就是去充电学习。
　　■我开店之前，专门跑到上海，就蹲在日本人开的眼镜店门口，一项一项记录他在用人、装修、成本控制上的作法，共总结了36项，全部记在本子上。
　　■未来雇佣制的企业都会很被动，而合伙制企业将会活得很好。
　　■人往往不是死在痛苦中，而是死在鲜花掌声当中。
　　■年轻人不要动不动说&灭了传统企业&，传统企业家活到今天，也不是省油的灯。
　　■一些传统企业家对互联网感觉很恐惧，因为媒体一边倒，都在唱空实体经济。再一个，年轻人一上来就喊要干掉这个，干掉那个，搞得人心惶惶。
　　■在最困难的时候，我还是对未来有信心的，我不成功并不代表这个行业不成功，我知道这个路子不会错的。
　　融资：光卖眼镜打动不了赛伯乐
　　王雷：想先问一个大家关心的问题，亿超这次凭什么吸引了赛伯乐融资？
　　李昌利：他更多的是看中我未来的一些思路，就是表面上很多人把我们定位成卖眼镜的，实际上我们今后是一个提供创业的孵化平台，会解放一部分手艺人，所以我们在打造一个闭环，我的闭环打造好了以后，未来会对验光师创业提供一个大的平台。
　　王雷：这笔融资对亿超意味着什么？缺了这笔钱活不下去吗？
　　李昌利：不会，我一直强调要有自我造血功能，我们一直在赢利，融资是为了锦上添花做得更好。
　　一篇文章改变人生
　　王雷：能否简单介绍一下你的创业经历？
　　李昌利：我是台州人，60后（69年），很早就来杭州创业，最早在新天龙卖过鞋子，后来卖过眼镜、开过宾馆，当年武林广场烧皮鞋，我也是亲历者。
　　王雷：您的鞋子当年也被烧了？
　　李昌利：我是卖福建休闲鞋的，不卖温州皮鞋。
　　王雷：那个好像也好不到哪儿去。
　　李昌利：一路下来就是为了一个谋生嘛。但我心里一直很自卑，因为自己是&三无产品&&&无背景、无学历、无资金。后来我想，改变自己命运的唯一方法就是去充电学习，所以97年的时候我跑到浙江图书馆待了三个月，天天乘公交车去吃盒饭。
　　王雷：那这三个月生意怎么办呢？
　　李昌利：那个时候刚刚97年香港回归，我第一桶金淘了好几百万，但感觉生意开始走下坡路了，正好那个时候，我在图书馆里看到一篇文章介绍互联网，说网络一定有商机。这个标题吸引了我，也改变了我的人生。99年的时候我就自学制作了HTML静态页面，算是做B2C开始卖眼镜了，当时也卖了好几十万。
　　王雷：那个时候网络刚刚兴起。
　　李昌利：那个时候没有支付宝，没有物流，汇款都要跑邮政局。然后到了02年我就停掉了，因为大环境确实不景气，消费者不信任嘛。网民那个时候只有600万，没有支付系统，也没有诚信。所以后来我又去做宾馆了，但是一直都很关注互联网，我知道时机没到，但是互联网的机会一直是存在的。
　　互联网周期一般三四年
　　王雷：据说到08年的时候，你遇到了人生非常大的坎坷？
　　李昌利：因为喜欢互联网，05年我又注册了一家独立B2C公司，在网上卖眼镜，然后到08年，亏得就剩下2万元钱了。
　　王雷：08年快40岁了，兜里只有2万块钱是不是觉得特没面子？
　　李昌利：其实已经顾不了面子了，没有里子就没有面子。那个时候真的很可怜，就在舟山东路那个角落二楼，每天当宅男，别人也不会来找你了，这种难受可能一些人无法想象。
　　王雷：这当中是不是能够汲取一个教训，就是创业非常讲究一个时间节点，如果踩准了就是壮士，如果节点没到你过早进入的话，可能就变成了烈士。
　　李昌利：我事后分析，觉得当时自己对互联网判断过于乐观了，因为大环境没有起来，其实大环境网购也是08年底开始动起来的。很奇怪，上半年都没有动静的，下半年一下子翻身了，08年我把宾馆结束了，从此开始一心一意做眼镜。
　　王雷：这段经历对你有哪些启发？
　　李昌利：互联网的每波浪潮都是有周期的。其实03年做淘宝的人到了07年基本上都放弃掉了，一般人的忍耐力是有限的，三四年看不到头就放弃了。后来淘品牌是08年进去的人，一直到2012年，也是三四年的时间，是淘品牌的爆发期，然后到2012年淘品牌又开始没落掉了。人的忍耐力一般也就三四年，如果你熬不过这个迭代期，你就被浪头吞没了。我最大的收获是看到了这个规律，能够坚持下来，这些浪头不会动摇我一辈子做眼镜的信心。
　　亿超眼镜店，租金成本能省70%
　　王雷：接下来到了2012年，在天猫开店只赚人气不赚钱，这也是很多电商面临的问题。这个时候你怎么考虑转型？
　　李昌利：到了2012年底，当时马云讲了一个概念，叫小而美，让大家心不要膨胀。这个时候实际上我从眼镜行业已经看出来了，聚划算搞一次活动销量都非常大，但是价格战打得很凶，你卖50我卖30，所以那个时候我做了两个调整，一是把太阳镜给&刹车&，转到光学配镜了。二是我想卖眼镜离不开线下验光，就有意识地在北京、深圳、上海、广州开实体店，用现在专家讲就是O2O。
　　王雷：动作还是蛮快的，这跟你做传统实体出身有关系吗？
　　李昌利：应该有一定的关系。我一直在讲，所谓互联网思维都是在玩概念，其实就是一个用户思维， 用户在配眼镜的时候，哪几个是让他很难过的&痛点&？你怎样想办法去解决？沿着这个思路走下去就行了。
　　另外，我开实体店跟别人也不一样，传统的眼镜店都开在黄金地段，我的实体店要么在写字楼要么放在社区，因为互联网有路径的嘛，网上会告诉你我的实体店在哪里。线下一定要控制成本，这一点我真的佩服日本人，日本人空间利用水平很高，我开店之前，专门跑到上海，就蹲在日本人开的眼镜店门口，一项一项记录他在用人、装修、成本控制上的作法，共总结了36项，全部记在本子上。
　　王雷：讲点细节。
　　李昌利：其中有一个，所有的眼镜店中国人只会算一头帐，日本人要算两头帐，我们开眼镜店一般都是早9晚9，12个小时，大家都以为营业时间越长越好，其实早一个小时跟晚一个小时的客流量很少，但如果营业12个小时就意味着要两班倒，人力成本上浮50%，所以我就学日本人，只营业10个小时，这样我就做到了一班倒，亿超平均每个店比别人能省两个人。
　　王雷：把眼镜店开到写字楼和社区，成本能节省多少？
　　李昌利：70%左右。
　　95%的人在天猫干的都是苦逼的活
　　王雷：再来谈谈供应链的问题，据我知道，你整供应链就整了三年，怎么整的？效果怎么样？
　　李昌利：眼镜的供应链包括厂家到贸易商，再到眼镜店。我把店租好你眼镜放到我这里代销，卖了再结帐，中间很多的成本都是成倍的叠加。我要跟他们（传统眼镜店）一模一样肯定搞不过他们，我就想怎么样把供应链给革命掉，我最初找厂家人家也是不理你的，因为你销量没有达到一定规模，但是我就告诉他们，这是未来的一条出路。
　　王雷：你怎么跟厂家谈的？
　　李昌利：后来我就只找专业性的厂家，比如说只生产一种品种的，这样它工艺精细程度不一样。不一定要最大，但是他只做一个品类，别人肯定做不过他。
　　王雷：贸易商这块呢？这块去中间化，成本砍掉了多少？
　　李昌利：2.5倍。比如眼镜100元的出厂价乘以2.5或者3，到了贸易商手上。贸易商再以300元价格卖给眼镜店，然后眼镜店还要再乘以3。
　　王雷：哇！这一行太暴利了！
　　李昌利：我把贸易商给干掉了，最后跟眼镜店毛利率差不多，2.5倍。
　　王雷：这样做以后，在行业内大家对你恨之入骨了吧？
　　李昌利：每一次革命总有人是不舒服的。
　　王雷：但消费者是舒服的。业内看你是怎么样一种心态？
　　李昌利：行业内看我两种心态，一种是极度排斥，就当敌人一样。但是我一再声明，不是我在革你们的命，是这个社会在变革。还有一种人，内心对我是敬佩的，觉得我做了他们想做而做不了的事情。眼镜是暴利行业，最早做眼镜的那批个个都是土豪，他内心觉得你只是个毛毛虫，但他也知道互联网是趋势，所以心态会比较复杂。
　　王雷：但我发现现在大街上、大卖场里，眼镜店依旧比比皆是，这个革命到底革到那一步了？
　　李昌利：我一开始讲革命，现在也不讲革命了，现代社会要讲和谐嘛。2014年有一项调查，中国传统眼镜零售业业绩下滑15%到20%，这是很恐怖的事情。国内一家著名的眼镜公司，据说关了好几百家店，真的是压力重重。
　　王雷：说完供应链，我们还想听听你在渠道方面是如何拓展的？
　　李昌利：我们现在的作法叫三位一体，互联网是一端，实体店一端，上门到家服务一端。
　　王雷：这个也就是O2O。我问一个数据，现在你在网上这一块，比如说天猫这一块的销量，占整个销售额多少？
　　李昌利：一半。
　　王雷：50%。但是天猫这块利润已经非常非常薄了。
　　李昌利：天猫有提点、还要收广告费，所以有项数据说，95%的人在天猫干的都是苦逼的活。你去看双十一，大家都在讲我卖了多少，但是没有人讲我赚了多少钱，这是所有人心中的痛。其实早在三年我就提出一个观点，未来纯电商将&无路可走&。
　　王雷：所以你开始布局线下，据说你接下来要做两件事，一是免费上门验光，二是想整合验光师到你的平台来，这个好象在全国还没有过。我的理解这个就是共享经济模式，相当于解放了验光师这批手艺人。
　　李昌利：商业是有科学演变过程的，后来我也分析了一下，感觉未来雇佣制的企业都会很被动，而合伙制企业将会活得很好。我们这个行业有个痛点是验光师，他在行业里的贡献率起码达到40%，但是他们的收入只占这个行业的5%&8%，每个月收入也就四五千元的样子，他们也有当老板的梦，但按传统经济的作法根本不可能，那好，我有资源，我来搭平台，共享经济就来了，现在我们已经培养了五六个验光师老板。
　　王雷：你跟他们是怎么合作的？
　　李昌利：他就是我的技术合伙人，因为他会验光嘛，然后产品各方面，后边的东西都不要管了。原来收入四五千，现在一个月能拿一万多，未来目标能够达到1.5万。
　　王雷：那上门验光呢？这是客户的痛点吗？
　　李昌利：一个是现在城市里面交通很麻烦，停个车很难，一不小心被贴个罚单150元。然后到了店里，四五个人围着你，热情过度，拼命把价格往贵的推，我心里预算500元，他一定要往1000元推，这叫压迫性消费，其实上门O2O跟大环境也有关。
　　年轻人不要动不动说&灭了传统企业&
　　王雷：你怎么看没有实体经验的年轻人互联网创业？
　　李昌利：年轻人有他的优势，比如说激情，但是也有他的劣势，就是没有很多的经历，走盲区的时候很容易就会触&地雷&。
　　第二个大环境方面，人往往不是死在痛苦中，而是死在鲜花和掌声当中，特别是拿到一些小天使的人，花钱就会大手大脚。其实我觉得创业是一门很深的学问，除了互联网，你还要懂点法律、财务、管理和供应链，七七八八你都要懂一点，你如果这种意识没有，一个环节掉了链子，就可能会掉坑里了，所以我建议年轻人不要动不动说&灭了传统企业&，传统企业家活到今天也是不容易的，也不是省油的灯啊。
　　王雷：你跟传统企业家也经常接触，他们现在的焦虑感主要来自于哪些方面？
　　李昌利：很多传统的成功企业家其实对互联网并不熟悉，原因呢，因为他几十年过来成功了，你要让他&空杯心态&很难。还有些人呢，可能也会去听一些课，但是往往听听很激动，回来以后没行动。当然很多讲课的人自己也不知道怎么玩，他还教你玩，这事本身就不靠谱。
　　第三种企业家，他对互联网感觉很恐惧，他面临几重夹击，第一个我不懂，第二个媒体一边倒，都在唱空实体经济，说互联网多么多么厉害。第三个，年轻人一上来就喊要干掉这个，干掉那个，搞得人心惶惶。
　　王雷：传统企业转型的话，您觉得要避免哪几个坑？
　　李昌利：用人很重要，很多传统企业家转型搞互联网，一上来就花钱招一帮人，结果因为自己不懂，缴了一大笔学费。你要指挥打仗自己都没一点兵法，那仗怎么打？按照我的经验，最好自己上，如果实在不想上，就让你的下一代去普及，充分授权给他，让他来打仗。
　　王雷：你认为未来的趋势一定是融合，而不是谁革了谁的命？
　　李昌利：其实我已经看清楚了，未来你不融合、单腿走路的话都没有办法生存了，各行各业都一样，你像苏宁，原来搞了苏宁购，现在又跟阿里拥抱了。今天美团跟大众点评合并了，这里面就是大融合。不融合就没有竞争力，所有的商业都很痛苦。
　　现场互动
　　问：刚才你讲了上门验光配镜，现在一些上门O2O做得也很火，你会不会担心他们把你的服务链给吃掉？
　　李昌利：不担心，因为他没有产品。互联网的做法是有点有线的，零售端做的是点，服务端是线，但是如果你只有信息流而没有产品，那是没用的，我们有个完整的闭环。
　　问：我感觉眼镜店总体成本还是很高的。一是库存比较大，二是O2O看似提高了流量，但是获客成本还是很高的，你现在搞的这个O2O，解决这些痛点了吗？
　　李昌利：我们现在库存的问题已经解决掉了，我们采取的是中央厨房的作法，所有眼镜店都是放样品的。
　　至于获客成本，每天我们的搜索流量就有好几万，这个跟我们在互联网经营了这么多年有关。第二个关于地推，我不提倡所谓的烧钱，这点钱是烧不动的，何况我们也没有那么多的钱去烧。我感觉做生意还是要把利润率控制好，某一阶段战略性亏损可以，长期亏下去肯定不行。
　　问：跟赛伯乐谈的时候，你的估值模型是什么样的？
　　李昌利：这个估值模式是他们出的方案，我说这方面你们是专家，我是外行，最后放在桌面上大家都觉得过得去就可以了。
　　问：到08年只剩下2万元，在那么困难的情况下，你有没有考虑转行去做别的？
　　李昌利：当时就是这么一个想法，一公司不能拆散，拆散就没了，当时有两个员工，到现在都跟牢我的，我跟他们讲工资不发了，然后不要把亿超这个名字注销掉，他们说好的。
　　在最困难的时候，我还是对未来有信心的，我不成功并不代表这个行业不成功，我知道这个路子不会错的。
　　问：O2O未来应该是线上线下结合的，但并不是说现在提供上门服务的就叫O2O，其实线上有销售，线下有实体店，两个品牌相互影响，这个才是未来真正需要走的模式，而不是简单地把O2O理解成上门服务，貌似轻资产，其实整个量是很重的。
　　李昌利：对，我们对纯O2O也是不认可的，我觉得O2O只是一个服务的延伸载体，我刚才讲的三位一体嘛，相当于我互联网端是现成的，然后我延伸做O2O，有些人不愿意出门的，我就上门把业务做掉了。
　　问：你的实体店都是自营的吗？
　　李昌利：一半一半，十几个自营的十几个加盟的。我把人员用到极致了，我一个店就用两到三个人。
　　问：我是一个创业新兵，正在做一个众筹平台，我想问，你的核心竞争力是怎么提炼出来的？
　　李昌利：其实做任何事情就看你自己用什么样的心态去做。比如说这个众筹，你是临时想折腾一下的，还是想用毕生精力去做这个事情，做法是不一样的。
　　另外，我感觉任何行业都有他独特的行业基因，比如说众筹，表面上大家都在做，但是里面是有细分领域的，那么你要弄清楚，你自己最适合从哪个角度切入？要根据你的经验和资源去仔细分析，这个如果搞不清楚，往往一个坑就掉下去了，这是很多人创业之初容易犯的一个错误。
　　还有一个，我觉得一路创业过来，我们正能量是需要的，但是大部分人都会高估自己的能力，这个也要小心。感觉到平时我们一呼百应的，但等到有一天原来平台的光环没有了，人家就不理你了，所以心态很重要，我现在想得很明白，自己就是个卖眼镜的屌丝，我就用工匠的心态一辈子去做眼镜，定位不妨低一点，但心头有梦想，一步步前行。
责任编辑：张苹
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　　目前，亿超旗下拥有亿超、盈恋、品秀等品牌。亿超在注重自身品牌建设的同时，也非常注重实用型专利的研发。迄今为止，亿超拥有太阳镜、泳镜等专利十余个，是目前为止拥有最多专利的眼镜零售商。
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