公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。欢迎惠顾！深圳烟草是烟草业变革的一个缩影
　深圳烟草工业公司&消失&了。
　　总机电话无人接听，而互联网上的公司主页地址显示为一片空白。
　　尽管深圳烟草出产的&好日子&牌卷烟依然还在街头售卖，但预计在明年年初，它们就得打上&双喜&的品牌。
　　这是因为，就在五个月前，广东中烟工业责任有限公司(以下简称广东中烟)与深圳烟草共同启动了&双喜好日子&品牌整合。
　　不仅是&好日子&，广东省内其他的卷烟品牌，比如&五叶神&等，全都得打上&双喜&品牌，成为后者的&加工厂&。
　　这只是全国烟草大整合中最新的一幕。经由这一轮整合，在不久的将来，中国将会只剩下十余个卷烟品牌。
　　在今年年初召开的全国烟草工作会上，国家烟草专卖局公布了被简称为&532&、&461&的行业品牌发展战略蓝图：争取用五年或更长一段时间，着力培育2个年产量在500万箱、3个300万箱、5个200万箱以上的品牌；培育12个销售收入超过400亿元的品牌，其中6个超过600亿元、1个超过1000亿元。
　　在这些品牌之中，最大的两个赢家则是&双喜&与&红塔山&&&&他们的目标是，每年销售要超过500万箱。这个目标意味着，维新数年之后，中国烟草业终将出现可以跟世界烟草巨头们一拼的选手&&&&万宝路&2009年的销售是857万箱，&云斯顿&为270万箱，&柔和七星&是195万箱。
　　而这些中国队的&强势选手&，在此前八年的整合之中，都已经通过产权改革，成为了中国烟草总公司旗下的品牌。
　　中国烟草总公司，将成为当之无愧的世界最大的烟草巨头&&&由美国癌症协会和世界肺健基金会发布的《烟草图册》显示，中国烟草总公司控制着全球卷烟市场32%的市场份额，相当于二、三号烟草业巨头菲莫国际和英美烟草的总和。
　　僵局之变
　　&国家专卖、地方专营&的奇怪格局，造成烟草企业&长不大，也饿不死&
　　变革早在8年前就已开始。2002年6月，新任国家烟草专卖局局长姜成康就职。摆在这位新局长面前的严峻现实是：两年之后中国就将按照WTO协议取消烟草零售专卖许可证，并将卷烟进口税由65%降至25%。
　　国际烟草巨头正对这个巨大的市场垂涎欲滴。尽管还有着进出口配额的限制，但是谁也不知道烟草巨头们会在什么时候、通过什么方式渗透到遍布全国的零售网点。
　　与此同时，中国烟草企业的竞争力却令人十分担忧：2002年国内卷烟品牌销量的前三名&白沙&、&红河&与&红梅&加起来的总销量，仅仅是&万宝路&一个品牌的四分之一。那时候，国内有大小123家烟企和数百个品牌，产量10万箱以下的就占1／4以上&&&在规模效益明显的烟草行业，60万箱年产量被视为生产规模的&及格线&。
　　中国烟草业如此孱弱，跟长期的地方垄断保护密切相关。
　　在烟草业特殊的财税制度下，原本被定义为&国家专卖&的烟草产业，事实上是地方财政的巨额税收来源。加上专卖制度下形成的监管、生产和销售&三合一&管理体制，使得各地方烟草专卖机构为了保护本地生产规模，对外地品牌层层设限，2007年甚至一度传出湖北一些地方政府发红头文件强制官员抽当地烟的新闻。
　　一个&国家专卖、地方专营&的奇特格局由此形成。2002年全国高达73.9%的卷烟均为各省&自产自销&，省际间卷烟交易量占国内市场销量的比重仅为26.1%。各地分散的烟企&长不大，也饿不死&。
　　曾在基层烟草专卖体系工作多年的姜成康深悉这一&利益链&的关节，上任后推动的第一个重大举措便是推动工商分离改革，将负责销售管理的商业企业与从事生产的工业企业剥离，弱化生产与销售环节之间的利益关联。
　　在完成这一改革后，国家烟草专卖局2004年从工业动手，压缩品牌整合产能，短短数年内将烟草品牌从300多个收缩至100多个，原有的123家法人企业到2006年骤减至34家。
　　压力之下，各地方政府也开始意识到&规模就是竞争力&，开始主动推进省内工业企业的兼并与整合。
　　传统的烟草大省云南先将原有的9个卷烟厂重组为3家，最终经过艰难的博弈重组为&红塔&和&红云红河&两大集团；而在湖南，拥有著名品牌&白沙&和&芙蓉王&的长沙卷烟厂和常德卷烟厂也被并入新成立的湖南中烟。
　　广东正是其中最为积极的行动者之一。
　　&双喜&之道
　　对于计划性极强的烟草工业而言，市场畅销只是成功的基础，更关键的地方在于有没有足够的生产指标。广东的应变之道，是以重组来寻求&指标外援&
　　就在姜成康上任一年之后，47岁的李根基迎来了自己职业生涯中最大的挑战：以新任广东中烟总经理的身份，将在全国烟草工业版图中陷于淘汰边缘的广东烟草企业带出&死胡同&。
　　李早在上世纪90年代初便担任卷烟厂厂长，在烟草业浸淫多年。
　　就在他上任当年，时任广东省委书记的张德江指出，广东烟草业&生产分散，形不成有效的规模和有竞争力的品牌。如果不进行改革，不加快整合，现有的烟厂将面临险境&。
　　与这一说法相应的是，作为全国排名前列的烟草销售大省，广东的标志性品牌&双喜&2002年产量仅为37万箱，甚至不如许多地区性的品牌销量。
　　随着广东中烟的成立，一场规模空前的重组随即启动：2004年一年内，广州卷烟一厂、二厂以及南海、韶关、梅州、湛江等四家地区卷烟厂合组为广东卷烟总厂，实行管理、品牌、采购和销售&四统一&。
　　与此同时，2004年推出&双喜&经典醇香系列，迅速成为拉动市场销量的拳头产品。
　　不过，对于计划性极强的烟草工业而言，市场畅销只是成功的基础，更关键的地方在于有没有足够的生产指标。
　　由于国家烟草专卖局管理的生产指标直接下达到每一家法人企业，不管能卖出多少，能生产多少烟都是固定的。好卖的品牌&吃不饱&，只能向其他烟企高价&买指标&，一些中小烟企仅靠&卖指标&便可以活得无比滋润。
　　广东中烟规模浩大的重组很快尝到了甜头&&&由于取消了多家法人，他们的生产指标都收归广东中烟，并根据需要在不同品牌之间进行调整。&双喜&这样的核心品牌得以迅速扩大产能和销量。
　　很快，&双喜&销量从2003年的41万箱，飙升到2009年的167万箱。2009年，广东双喜产品销售总额超过300亿元，位居全国卷烟品牌第七；与此同时，&双喜&品牌销售利润率排名第一，单箱利润率比行业平均水平高出60%以上。
　　但是，尽管增长已是飞速，但很快就遇到了天花板。与云南、湖南这样的烟草业大省相比，广东能够获得的生产指标依然有限。
　　李根基在接受媒体采访时曾表示，&双喜品牌的市场发展目标是到2010年实现200万大箱。但是，广东中烟全部的卷烟生产计划指标只有200万箱，不可能全部用来生产双喜。&广东的应变之道，是以重组来寻求&指标外援&。
　　早在2003年国家烟草专卖局开始推产业体制变革之际，身处市场化改革大潮前沿的广东中烟便开始了一系列变革：2004年率先展开省内整合；2005年率先理顺产权关系，成为中国烟草总公司的全资子公司；2006年完成工业公司与卷烟总厂合并；2007年率先成立董事会，完成公司制改造，广东中烟甚至因此而被外界视为中国烟草业改革的&特区&。
　　这个特区，与此前进行的一项改革&&&产权改革密切相关。
　　产权改革伏笔
　　当烟草企业真正在法律意义上成为了市场的主体，就为其后的市场化兼并重组奠定了基础
　　在烟草行业外少有人知的是，在绝大多数国有企业早已建立完善的产权与管理机制的同时，国内的&烟草企业&们却直到2006年依然处于&出资人缺位&运作状态。
　　这一实质性股东的缺位，不仅使得烟草企业的巨额利润被&模糊处理&；而且使得在许多产业中已经与企业经营脱钩的地方政府，得以或明或暗地将所属烟草企业当成自身财政收入的&小金库&。2006年的产权体制改革后，全国17家省级烟草工业公司成为中国烟草总公司的全资子公司。这样的状态在产权改革开始后渐渐改变。
　　深圳烟草几乎正是烟草业变革的一个缩影。
　　从工商注册资料的变更中可以看到，1988年广州卷烟厂深圳分厂更名为深圳卷烟厂，此后经历多次注册变更，但工商注册资料表明，这些来来去去的名义上的&法人股东&们并无任何出资，也无任何股份，由此可以看出&股东&变换只是相关部门主导下的管理权划拨。
　　直到2002年7月，深圳卷烟厂的三家广东省股东被替换为&中国烟草总公司&，管理权被上收。
　　五年后的2007年8月，中烟实业与广东中烟分别以70%和30%的持股比例成为深圳卷烟厂的新股东(此前的股东持股比例均为零)，同时也首次出现了股东们的出资额：中烟实业1.435亿元；广东中烟6150万元，深圳卷烟厂正式更名为深圳烟草工业有限责任公司。
　　当烟草企业真正在法律意义上成为了市场的主体，就为其后的市场化兼并重组奠定了基础。2010年5月，广东中烟与深圳烟草的品牌整合正式展开。
　　这只是近年来各地的烟草整合大戏中最新的一幕。正是随着产权改革的推进，以行政性调整为特征的省内整合模式开始被突破：2008年浙江中烟以13亿元现金持有甘肃烟草工业35.69%的股权；2009年10月，湖北中烟以逾10亿元的资金，拥有了黑龙江烟草工业有限责任公司35%的股权。
　　而深谙市场化之道的广东，更是从在烟草寂寂无名突然异军突起&&&2007年，率先完成公司体制变革的广东中烟获得了跨地域重组的&特权&，与广西中烟从联营加工到互相参股，开创了全国唯一的省级工业公司重组模式。
　　重组给广东带来了底气&&&2010年，双喜提出了&551&品牌发展规划，计划到2016年双喜品牌要实现500万箱规模、500亿元工业税利、1000亿元以上商业销售收入的目标。
　　这意味着，双喜将开始与国际巨头们争锋。
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