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深圳紫泰荆实业有限公司
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深圳紫泰荆实业有限公司&共1条公司评价
工作城市：深圳福田职位：业务员在职时间：
公司优点： 拖欠工资，辞职后不给发工资，公司的管理制度就是欢迎来到监狱 公司缺点： 加班多，没加班费，每天和犯人一样被盯着，工资环境恶劣 给求职者的建议： 选择了他，你就选择了无薪上班，做了一回救世主
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sorry,你可能访问的太快了，歇歇吧，也可以联系：400企业如何招聘到真正适合的人才
企业如何招聘到真正适合的人才？首先，这里请大家思考这样一个问题？如果我们把员工的“胜任力”拆分开来，把它拆分为“工作意愿与工作能力”两大部分，那么你认为是他们的工作意愿重要一些呢，还是他们的工作能力更重要一些？
首先，这里请大家思考这样一个问题？如果我们把员工的&胜任力&拆分开来，把它拆分为&与&两大部分，那么你认为是他们的工作意愿重要一些呢，还是他们的工作能力更重要一些？
其实不用讲，这个问题根本没有答案，为什么呀？因为它的情况分很多种，在不同的情况下，二者的重要程度是截然不同的。大家应该都有了解过有关&工作能力与工作意愿&的一些矩阵分析吧？它是用来推理说明&工作能力与工作意愿&分别在不同情况下会显示出不同重要性的图示，它的结论是对于相对复杂的一些工作，那么工作能力就会表现得比较重要，而对于相对简单的一些工作，则工作意愿表现得比较重要。比如我们举个例子，对于那些搞科教、搞研发、搞技术的人来说，什么更重要？&&显然是工作能力，对不对？&&我们知道&名师出高徒&，是说找老师一定要找能力强的人，而不是说找老师一定要找那些愿意当老师的人；搞研发、搞技术的就更不用讲了，能力强的人一个创作一个小时，可能就胜过那些一般人琢磨一辈子。所以对于像这些岗位的来说，工作能力就远比工作意愿重要。而对于像是一些劳动密集型的企业员工来讲呢，比如工厂普工，超市售货员、餐厅服务员，甚至农民工、快递员等等这些，相对来说，工作意愿就要比工作能力重要得多。好，这样来看，对于我们的下属员工来说，他们应该属于哪一类？显然，他们是介乎这两者之间的，但是哪个更重要一点呢？&&工作能力还是工作意愿？&&
前面我们是从重要性的角度做出的分析，不太好回答哈，下面我们换个角度来分析。同样的两个选项，请大家思考一下，它们哪一个会更容易被改变？是工作能力还是工作意愿？这一点就比较容易理解了，工作能力的涵盖因素太多，&什么知识结构、素质基础、经验技巧、性格特点等等等等&&这些都属于工作能力，显然，它们并且都不是一朝一夕可以改变的，有的需要长时间的积累，比如经验技巧，而有的则可能是我们认为无法改变的，比如性格特点，正所谓&江山易改本性难移&就是指的人的性格特点难以改变，实际上它是可以改变的哈，只是比较困难而已。但是工作意愿就不同了，如果我们处理得当，它瞬间就可以被改变，也就是说它很容易被我们影响，对不对？好，这里我们经过一番讨论，得出的第一步关于&选人&的结论就是：我们的下属在实际工作过程当中，其工作意愿表现得要比工作能力重要，而且最关键地是，它比工作能力要更容易被我们改变、受我们控制。好的，那么我们面对这样一条结论，应该做些什么呢？&&应该怎样去改善我们的管理呢？是不是需要我们有重点的去关注员工的工作意愿，并且寻找一些可以影响、改变，甚至控制员工工作意愿的方法？好，这就是我们下一个需要讨论的话题。
同样，这里我们由一个问题开始：在您的印象当中，什么样的员工最稳定，做起事来最踏实？也就是说&工作意愿&最强？
大家通常能够想到的答案都是：心态好的，能力不足的那类员工，对不对？我们来分析一下，为什么是这样的。能力不足的员工确实最稳定，想跳槽都不够格，对不对？&&但是这样的员工，应该不符合我们的用人标准吧，我们总不能把所有的岗位，都换上能力不足的员工吧，不过现实当中&&有没有这样的管理者？&&有，肯定有，并且还不是少数，很多管理者都是基于个人的考虑，为了自己用着省心，故而不惜牺牲公司的利益，挑选一些能力不足的员工，来担任自己的下属。先前我在读MBA的时候，在同学之间做过这样一个小范围的调查，最后的结论是：其中居然有不下80%的同学，都直接表示自己是这样的管理者，原因很简单，这样做，他们带的团队虽然做不出很大的成绩，但是也绝对不会有什么太大的过错，因为他们有一个非常统一的认识，就是&现在的员工不好管&。所以，不得已而为之，只能是&不求有功，但求无过&。但是他们这样做，对公司的利益，影响大不大？这一点不用分析了哈，这肯定不是我们想要的答案。那么到底什么样的员工，才是我们真正想要的稳定员工呢？如果我这样讲，大家看看有没有道理，我说是&对岗&的员工才最稳定，做起事来最踏实，并且能够兼顾到企业的利益。什么是&对岗&的员工呢？就是其&个人的能力&与&岗位的需求&是基本对等的，其&知识的结构&与&岗位的特点&是基本对等的。下面我们借助一个案例来帮助理解一下。
案例描述：早先我曾经在&紫泰荆&这家公司工作过一段时间，不知道大家有没有听说过这家公司，你可以到网上去查一下，它是生产并销售电子元器件的一家公司，销售在华强北，生产在江西，据老板自己说，他是华强北最大的一家电子元器件销售公司，当然这个没有调查过哈。不过这家公司有一个特点很明显，就是它天天都在，并且每个岗位都有需求。当初我进这家公司的时候，也正是看中了它这一点，为什么？&&因为我当时的任务就是找一些这样的问题公司，然后深入到它的内部，去做一些专门的调研，从而积累一些管理上的反面教学案例，并找出解决办法，所以有一段时间，我专门关注的就是这样的问题公司。好，我们继续往下讲，当时那位紫泰荆的老板呢，给我这个新上任的人力资源经理安排任务如下，大家看一下有没有什么问题：第一条，在&华为&挖一个部门总监以上级别的管理者，来做紫泰荆公司的副总裁，条件任开，其他要求没有；第二条，紫泰荆在我来之前，已经在国美挖了一个店长来做他们的区域总监，但是现在发现这个店长不能胜任，所以要我去做他的思想工作，不再让他负责实务，而是由他来担任紫泰荆的销售培训经理，专职负责它的销售团队培训；第三条，成立&职业学习小组&，安排&销售、生产、物流&等几大部门的员工，进行跨部门轮岗学习，以备不时只需；第四条，成立&兴趣&等学习小组，对感兴趣的员工，进行英语、电脑知识等方面的培训，以激励员工进取；第五条，按照他的意愿去修改招聘条件，基本上是所有的岗位都提高了招聘标准，他的用人原则是&求全才&，比如当初我去应聘的时候，关于财务方面的投融资他都有问，在他眼里只有&全才&才是人才。好，就这五条，下面请大家思考一下，&紫泰荆&公司这样做的不当之处？以及这会给企业带来什么样的风险、损失？&&
结果分析：对于第一条，老板的要求是，在&华为&给他挖一个部门总监以上的管理者来做副总裁，这里有什么问题？&&知识结构不对岗。&&首先，华为与紫泰荆，很明显是属于完全不相同的两种行业类别，所以它的经营模式肯定不相同，那么这种情况下，我们从华为挖个高管，让他到紫泰荆来做副总裁，相当于什么呀？相当于让鲁班去做厨师，对不对？-先不说鲁班能不能做好这个厨师，单说他放着一身的木匠手艺不用，让他在这里消磨时间他甘心吗？实际上紫泰荆前不久&&已经刚刚走了一位副总裁了，那位副总裁的前身是伊利的一位老总，可想而知，伊利和紫泰荆的行业差别&&有多大？像这种情况我们又怎么比喻合适？相当于&&让鲁班&&不是去当厨师了，而是去&&挑大粪，夸张了一点哈，不过效果确实差不多，用那位老总&&自己临行前的一句话来说就是，感觉他自己到了紫泰荆之后&&整个人&&都矮了一大截，当然不是权力变小了，而是能力变小了，原因很简单，他以前用的很多方法，到了这里都已经用不上了，对于他来说，在这里完全是重新做人，所以如果要做下去，也只能是再重新摸索，不过这样的话，他也就失去了他应有的价值，所以最后没办法，为了自己，为了公司，只能选择离开这个伤心地。像这样的事对员工的损失&&不言而喻，而对于公司来说呢，一天天换老总意味着什么啊？&&所以，想当然的用人，完全不理行业背景与知识结构对岗位的影响，这样能行吗？&&对于第二条，让&国美&的一位店长，在我们这里屈身做销售培训经理，这显然是&个人能力&不对岗。这一点我曾经劝过老板，我说像这种情况，如果那位店长还能委身&&在这里做下去，我想只有三种可能，第一，是他过去根本就不是国美店长，公司被他用假的工作经历欺骗了；第二，是他已经变得很消极，打算在这里混时间；第三，是他另有所图，打算在这里得到他想要的东西；但是老板呢&&就这点可爱，为人非常得执着，最终还是坚持了自己的意见。不过这一次的事也确实给他好好上了一课，&&最后的结果&&是那位国美的店长&&在这里做培训没过多久，便带着一支销售团队，和能够得到的所有的客户资料，自己单飞了。我们再看第三条，这一条呢，是企业有意识地去扩宽员工的知识结构，从而使得他的知识结构与其原岗位的岗位需求不再对等。道理很简单，就是本来做生产的，企业培训他销售知识，而本来做销售的，企业却培训他财务知识，当然企业这样做&&有它的目的，目的就是&&企业想通过员工轮岗，来解决人才&&季节性短缺的问题，比如有一段时间招不到销售员，而生产车间里面的工人却还有剩余，那就把生产工人调去做销售呗，省时又省力，一举两得，所以实际上&&目前有很多企业&&都是这样操作的，它确实有它的好处；但是它的缺点也很明显，员工自身&&本来就存在一些不稳定因素，&&一山望着一山高，&&是男人的就会瞅着别人的媳妇儿漂亮；是女人的就会想象别人的老公能干，总之，都有些好高骛远、喜新厌旧的不稳定心理，本来没有机会，可能还不会多想，但是现在公司给了这样的机会&&，于是下面的员工自然就开始浮躁起来了，这时最忙的就是人力资源部，每天都能接到员工转岗、调岗的申请，并且有很多人，还是不止一次的申请，可想这种情况下，员工还能够真正塌下心来做事吗？&&当然，这一点我们得分开来说，大家可以根据你的实际情况，自己来权衡其中的利与弊。不过在我看来，如果员工成天想着调岗，那么一般情况下，他至少会把自己80%的时间用来想，或者与其他人讨论这件事&&，这样会不会贻误工作那是显而易见的，当然还有很多人会因此同上司闹矛盾，最后甚至搞得不可开交，所以它的缺点是不容忽视的；好，下面我们再看第四条，这一条类似于第三条，也是企业有意识地犯错误，不过这个错误，一般是不能原谅的，像在紫泰荆，最后很多参加我们兴趣学习小组的员工，基本都没做多久便了离了职，学习英语的，去给人家当了秘书；学电脑的就出去做了文员，所以像这种培训，一般结果都是受累不讨好。再看最后一条，修改招聘条件、提高招聘标准、求全责才，这显然是不符合&对岗原理&的典型，两者都犯了戒，能力要求提高了，知识结构扩大了，其他不讲，单说他招的那个秘书，人家是从英国毕业回国的，一口流利的英文肯定不在话下，看学历&&那更是国内的抢手货，但是他却以远远高出市场价格的薪酬，把人家请来做了秘书，首先，可以肯定的是，他不是图那位女士的美色，因为这一点我可以作证，如果那位女士真的张得漂亮，他请过来是为了图个好门面，那还有情可原，但实际情况并不是这样，很明显他抢了个东施，这只是他的一贯用人风格而已，当然，有这种风格的领导实际上还不是少数，好，我们继续往下讲，那位女士开始在这里干着还是挺好的，毕竟拿着高薪嘛，但是时间一久就撑不住了，用她的话来说，就是&感觉自己在这里做得没有价值，自己的强项是英语，但是我们那里根本就用不到英语，自己是海归的学历背景，但是我们那里却只给她提供了一个打杂的机会。&这是典型的什么呀？&&高射炮打蚊子，大材小用啊，对不对？&&
总结结论：好，案例我们分析完了，当然，这里我举的这些例子呢，都是比较好理解，而且比较典型的例子，但是有一点，我并没有丝毫地夸张，这些都是在很多企业里，确确实实存在的问题&&，那么下面大家自己回想一下，你曾经&&或者现在&&，有没有让鲁班去挑大粪，或者是用高射炮打过蚊子的经典案例？&&不用讲出来，自己心里想一下就可以了&&，现在很多人都不明白&&，自己的下属为什么就不能专心做事，为什么就不稳定&&，为什么现在的下属会这么难管？&&实际上为什么呀？&&就是因为大家忽视了这两点，犯了这种看似低级但实际上却很容易犯的错误&&&让鲁班去挑大粪，或者是用高射炮打蚊子&。好，为了彻底杜绝这种事情发生，下面我们来研究一下，看看我们怎样做才能够将这种&对岗&原理充分地渗透于我们的实际工作当中。
实际应用：&对岗&原理是一种人力资源管理理念，它可以广泛地运用于人力资源管理的各个方面，下面我们就从人才的&选育用留&这四个角度，分别讨论一下&对岗&原理的应用方法。这里为了便于理解，保证逻辑上的连贯性，我们将讨论的顺序调整为&选、用、育、留&。就是人才的&选拔、任用、培育与挽留&。
a、基于&对岗管理&的人才&选拔&
对于第一个环节：人员的招聘与选拔，实际上很多地市的移动公司，都是由上级公司做统一安排，然后再将招聘的员工分拨的营业厅里来，所以这个环节，对于那些自主店面的营业厅经理来说，可控的程度不大，当然&&他们也不是全无选择的余地，这里只要还有这个机会自己去选择的时候，只要关注以下两点就可以了：第一，用&专才&不用&全才&；第二，用&一心&不用&二意&。
1、用&专才&不用&全才&
对于第一点，实际上前面我们在举例的时候已经提到，讲到&全才&一般有两种可能：第一种是真正的大智慧人才，这里之所以说不能用，是因为我们这小庙里一般很难装得下这种大和尚，言外之意也就是说，需要我们注意避免&个人能力不对岗&，通常我们在遇到这类下属的时候，他们不会做太久，并且还很可能会给我们的团队带来一些负面的影响，以致破坏了整个团队的凝聚力，所以我们在选择下属的时候，应尽可能避免这种情况的出现，一般分析的要素由&学历、行业背景、工作年限、个人知识积累&&&等几个方面组成，这里需视具体的岗位而定，我们就不再&&继续往下分解了；第二种&全才&，是指那些看似什么都懂的，但实际&&什么都不真明白的一类人，这类人在社会上越来越多，因为现代的人都有一个坏习惯，就是只崇拜&博学&，不欣赏&专注&，你懂得越多他越崇拜你，而不是你懂得越深他越崇拜你，所以致使很多人学习没有方向，看到啥学啥，到最后给人的感觉是很博学，但是仔细问起来，却都是一知半解，这一点我体会最深的一次经历&&就是在我们写毕业论文的时候，当时老师的要求是不限题目范围，谈啥都可以，但是一定把事情论述透彻，并发表自己有创意的见解，这就把同学们难住了，因为大家的一致感觉是&&什么都可以写，但是无论写什么都过不了五页纸，问题就这里了，我们走得近的那伙同学里面，最次的也是个部门经理，最年轻的也都毕业个六七年了，但是到这个时候，也都没有一个集中研究的专题，最后怎么办，到网上拷贝去呗，东挪西凑。所以我们不得不承认，现在的人都基本存在这个问题。关于这一点，反应比较明显的&&还有就是在我们招聘的时候，基本都是问啥啥都知，干啥啥不会，为什么会这样？&&因为他根本就没有真正钻到里面去呗！但是我们现实的工作实际，更多地需要什么样的人？&&显然是执著于某一方面的&专才&，所以我个人一直是在倡导&专才&理念，并且一直是在振臂高呼啊&&，救国救民可能是不太现实了，不过搭救一下读者应该还可以，开个玩笑哈&&，不过认清人才趋势，对于我们个人未来的发展确实还是也比较有利的。好，那么认清这一点之后，我们应该怎样区分专才与通才呢？你可以这样做，比如需要面试一位迎宾，那么你就问他啊，你会用电脑吧？不会；你懂销售吧，不懂，你做过管理吗？没做过，你处理过后台业务吧；没试过，那你会什么？&&什么都不会！OK，这就是非常合格的迎宾一个，别的什么都干不了，只能看门，这还不是&专才&啊。开个玩笑哈，这不是专才，这是砖头来着。好，那么我们应该怎样去面试这个&专才&呢？你只需要提问两个问题：第一，请问你擅长什么？&&第二，请针对你擅长的内容，详述一个你的成功案例，并介绍一下心得。&&OK，就这两个问题，基本是百试白灵，别的问题，他都可能会唬你，但是对于这两个问题，他肯定唬不了，当然，这里面还必须得配合使用一些&&对面试者察言观色的技巧，不过这里我们就不再往深里讲了，这些都是基本技巧了。
2、用&一心&不用&二意&
前面我们了解了&全才&与&专才&之间的区别，知道在二者之间&&我们应选择&专才&，那么，在人员的招聘与选拔当中的&一心&与&二意&又怎么理解呢？&&&一心&&&是说&唔，老婆，我一生只爱你一个！&。而&二意&呢，则是&唔，老婆，我的灵魂永远属于你，但是我的躯体嘛&&你看今晚可不可以暂时先借别人用一下？&呐，&一心&与&二意&！实际上道理差不多哈，&一心&是说某位员工可以做到四&识&合一，哪四识？&&就是学历知识、行业知识、关注知识与擅长知识，这四类知识&&，其中学历知识&&是指我们在学校里所学到的知识，比如主攻哪个方向？&&工科还是理科？机械还是电子？行政还是人力资源管理？等等之类的&&而行业知识，则是指我们毕业后，在所从事的工作中&&通过实战&&积累的知识，这时我们积累的是哪方面的知识啊？房地产、IT、金融，还是市场营销？等等&&关注知识，就很容易理解了，你个人关注的是哪方面的知识啊？股市、体育、文艺&&，还是谈恋爱？&&我看你关注谈恋爱会多一点；擅长知识，就更不用说了，坑蒙拐骗偷、还是吃喝嫖赌抽？哇，你无所不通啊？&&好，那么在这四类知识当中，你有没有实现四识合一呢？&&像我这样，学的是工商管理，做得是工商管理，关注的是工商管理，擅长的还是工商管理，这就是&&四识合一。现实当中，做不到&四识合一&的人有没有？&&多不多？&&呐，做不到&四识合一&的人，我们又把他称为&二意&之人，为什么？&&因为这样的人，会经常地&&转方向，转来&&转去&&转来&&转去&&结果就转昏了头，最后就迷失了方向，有没有？&&最后搞得连自己也不知道&&到底做什么好了？学的&&是A，现在干的&&却是B，但是自己喜欢始终是C啊&&，可是没法子的是自己擅长的却只有D，到底干什么好？&&迷失了方向！迷失了方向之后，不但对事业不利，而且对自己的精神&&也是一种极大的摧残，所以这类人会表现的浮躁&&、不安于现状&&、时常想着换老婆，等等等等&&心情呢，也会因此而低落，时间久了还会&&愤世嫉俗，看谁谁不顺眼，人家刘翔弃权退出比赛，关你屁事，你在那里摩拳擦掌、拿脑袋撞墙，乱激动个啥子嘛，但是没办法，自己控制不住自己啊，时间再一久，这就变成什么了？&&它已经不再是心情问题了，而是成了心态问题了，我们通常简称这种状况是&&&变态&，开个玩笑哈！&&不过对于这种情况，你也不用着急，我教你一个秘诀&&，包你药到病除，那就是尽快&&&结婚生孩子&，因为你只要有了家庭&&，有了孩子&&，你自然就变得不再迷茫，而是变成什么了&&变成忙迷了，就是忙到你迷糊了，这时你还哪里顾得上天天想着去找自己呀，别人找你都不一定找得到啊！所以自然就不迷失方向了，也是因为这个原因，很多公司的中高层管理者，都只会任用已婚人士，因为这些人会怎么样啊？会相对&稳定&也&稳重&很多，对不对？好了，到这里对于&一心&和&二意&说明就结束了，接下来，就是大家对于这篇文章的反思了，每当读到一个观点，千万别让自己的思维停下来，只有通过读后的发散反思，才能巩固我们所新接触的观点。
（原标题：企业如何选择真正&适合&的人才）来自网络
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