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纵向管人 横向管事――团队管理中人与事的区别对待
【内容提要】一般来说，管事的人和管人的人也不是截然分开的。比如各职能部门经理相对于其他部门而言是管事的，但相对于本部门内的员工而言又是领导，是管人的人。
　　不管在大型企业还是中小型企业，领导者所要面对的，无外乎人和事。无人就无事，管事要先管人，管人是管事之根本。虽然管人与管事相互联系，人中有事，事中有人，但管人和管事还是有所不同。然而在很多企业，领导或者老板喜欢把对人的管理和对事的管理打包进行，导致出现这种情况：一件很小的事情因为掺杂进人的因素变得复杂，并最终被弄得一团糟，企业执行力因而大打折扣，领导形象也一扫而光。我认为，区别对待管人与管事，做到&纵向管人，横向管事&，有利于提高团队执行力，增进团队凝聚力。　　老板应该带队伍　　纵向管人，是指在管人这条线上，任何时候企业领导或老板都要亲自抓，以老板为中心向下延伸管理脉络。
　　为什么必须这么做？一是管人也有&返工&概念，如果一个企业人员流动大，就得不停地招聘新人，新人招进来需要重新培训，重新整合，这就是人的&返工&；二是每个企业里一定要有一位精神领袖。当一家企业只有30人时，老板能管住所有员工；当员工上100时，老板就只能管到班组长了；如果人再多老板就只能抓到经理、主管一级了。团队管理需要在彼此间建立高度信任的纽带，一个团队里谁能获得这么高的信任度呢？只能是老板。所以一个企业，无论强弱、大小，都必须有一个象征性的人物，这个人物是每位员工默默认可的，在做人方面是大家的楷模，充当精神领袖的角色。　　老板带队伍并不是说所有的人都归老板管，而是指老板一定要管人的思想理念。要让自己的理念成为企业的理念，让企业的理念渗透到每一个员工的心中去。　　老板带队伍，应通过三条线，实施对人的管理。　　第一条线：各级管理人员，包括总经理&副总&厂长&经理&主管。通过这条线，老板把自己的思想和理念一步一步往下传播、渗透。处在各层级上的管理人员必须起到逐级向下传达的作用，并维护企业理念的一致性，同时，还要随时对企业里各种异常的声音进行纠正。
　　当老板的理念与企业实际不符或与各级管理人员发生分歧时，只能通过事先协商、沟通来避免错误的发生，各级管理人员不能对抗老板，另搞一套。决策一旦做出，理念一旦形成，所有人都应该坚决维护，因为思想混乱只会让团队离心离德，效率低下。　　为了确保企业理念的一致性，老板还要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短沟通距离，经常性地清除中间环节的&杂音&。　　虽然做管理强调层级观念，带队伍却不能僵化行事。管事要讲流程，讲规则。管人却不能过分拘泥于条条框框，因为思想不太可能被外在的层级与规则固化，单靠制度并不能保证理念的统一。人心无常，只有通过精神力量的心灵感召，才有可能做到心心相通。　　第二条线：人事部门。这个部门是协助老板管人的。　　第三条线：绩效考核部门。绩效考核，既涉及到人又涉及到事，一般情况下，这个部门通过管事来发现管人中存在的问题。　　职能部门怎么做？　　管事要依靠职能部门，职能部门包括财务部、生产计划部、质量管理部、设备管理部、材料供应部等。&纵向管人，横向管事&的模式应该是这样的：通过各职能部门对具体事项实施管理；通过老板和各级干部对人员进行统筹。　　事情应该通过流程来管理，流程管事能减少对人的依赖，降低人力成本；同时也能减少差错率，因为犯错的往往是人而不是流程。严格按流程来管事可能造成一些不便，但出错的可能性一定会降低。
　　职能部门在管事情时必须掌握一个原则：对事不对人。通常的情况是这样的，管事必然与人产生矛盾，纠纷发生时的游戏规则应该是职能部门不要强制对方去执行，而是要通过沟通解决问题。如果沟通无效，就要连人带事交到管人这条线上来。　　面对矛盾，老板一定要为职能部门扫清障碍，为其开路搭桥。因为职能部门没有行政权力，管的是事，不是人，而且他们也不一定擅长与人打交道。如果硬要职能部门顶着压力去硬碰硬，只会把事的问题上升到人的问题，导致情况恶化，最终难以收场。　　此时的职能部门该做什么呢？将这个人执行还是没有执行，执行到什么程度等信息收集起来，反馈到管人这条线上就可以了。人的问题不能抽象地讨论，光说这个人不听话不行，有没有证据，违章违纪到什么程度，都必须事实清楚，证据确凿。这样才既便于解决问题，又可以避免将事的对立升级到人的冲突，为领导的介入留有余地。　　管人的工作不是谁都做得了的，政治工作干部也是当下企业稀缺的资源。现在很多企业正缺乏具有政治工作干部素质的管理者。　　管人者与管事者既有分工，又有协作。管事的人要将执行人的执行情况准确无误地反馈给管人的人，并协同管人者共同解决问题和矛盾。　　警惕进入管事误区　　管事的人要懂得控制自己，不要不自觉地陷入以下这些误区。　　第一，喜欢从事情中去分析和猜测对方的心态、动机。管事者不管人的准确含义是指不要去管执行人的想法，而应管他的行为，也就是管他做的事。员工做了就是做了，做到什么程度就是什么程度，没做什么也要清楚明白。管事的人要学会就事论事，不要揣摩别人。当然管人者也不要有这样的行为，管人的穴位在于先管好自己，自己管好了别人也就容易管了。
　　第二，征服欲太强。商场上斗智斗勇，一方可以战胜对方。但在人的管理上，部下不是对手，而是合作伙伴，应该讲究团结互助，共求发展，所以，在人的管理上没有输赢论。管理者不要有输赢心和太强的征服欲，有些管事的人为了达到办事的目的，一遇到对抗就一定要征服别人，这就很容易激化矛盾。冲突一旦升级，只会让事情越来越糟。　　第三，情绪失控。管事者要懂得将执行人对事情的态度和对自己的态度分开。要培养自信心，疑心不要太重，不要觉得人家一句话就是冲着你来的，要学会以平常心做事。　　一般来说，管事的人和管人的人也不是截然分开的。比如各职能部门经理相对于其他部门而言是管事的，但相对于本部门内的员工而言又是领导，是管人的人。所以，在企业管理模式中我们倡导人事分离，是指在对人、对事上一定要界限清楚，态度分明。&对事不对人&，一句俗话道出了个中真味。　　（作者任职于四川新华彩色印务有限公司）
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非制造业采购经理人指数和业采购经理人指数的区别与联系，对贵金属行业有什么影响？
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出门在外也不愁职业经理人 - 简介
职业经理人在西方发达国家有一个相对统一的概念，但在中国，对职业经理人的定义还不统一，一般认为,将经营管理工作作为长期职业,具备一定职业素质和职业能力, 并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。 宽泛来讲，职业经理人横向看是分类的，财会、生产管理、技术。 纵向看也是分层次的，企业需要各种层次的职业经理人。 比如第一个层次是能工巧匠型的；第二个层次是元帅型的，在一个领域中可以带领一帮人来完成一个特定项目；最后一个层面则是老师型的，必须有系统的思考，所以说是很宽泛的。 通俗来讲，职业经理人就是凭能力凭业绩吃饭的人，但不是凭资本吃饭的人，换言之他们是凭人力资本吃饭的人，而不是凭货币资本吃饭的人。 职业经理人就是专门从事企业高层管理的中坚人才。具体而言就是具备良好的品德和职业素养，能够运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。 学界对于职业经理人的定义也有多种，一个有代表性的说法是，所谓职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。职业经理人虽然是受薪阶层，但作为企业重要的管理者，所酬相当高，在美国的一些大企业高级职业经理层的平均收入已经达到了普通员工平均水平的一百多倍，因而有“金领”之称。
职业经理人 - 产生
职业经理人起源于美国，1841年，因为两列客车相撞，美国人意识到铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业，应该选择有管理才能的人来担任企业的管理者，世界上第一个经理人就这样诞生了。 十九世纪中叶，美国铁路货运进入大规模正式运营阶段，当时，由于轨道、机车、车辆等分属各区领主所有，货物在铁路运输途经各区时，需要频繁地更换车体与押 载人员，进行区段计价核算，经常性地造成大比例的货物缺损与不可控制的日期顺延。而不同中转区段货运计划的连贯性、对接性的欠缺所形成易损品、易腐品的中 途损耗亦不鲜见。 基于此现状，世界上第一批职业经理人—— 专业货运计划人员应运而生。专业货运计划人员接受政府统一付薪，不得接受各区领主所支付的工资、奖金乃至贿赂；其严格按照铁路货运行业规则行事，藉以对运 程货物进行综合调配、取价，然后按各区段运营吨公里数向各区领主进行利润分配；如果一旦违反本行业规则或出现收受非法利益等问题，即予以开除，且此生终身 不得再从事此种行业。 因为这些专业货运计划人员所得薪酬标准几乎两倍于当时美国工业熟练工人的薪酬，且其在社会上、家庭中受尊重、受重视的程度更远远超出其薪酬水平所能代表的社会价值，每一个专业货运计划人员均极，视自己的职业前途如生命。
职业经理人 - 在企业中的定位
1、职业经理人概念界定指拥有专业领域内拥有较深的专业理论知识和宏观视点，且能不断进行知识更新，有自己的独待的思想体系和价值体系的工作者。2、职业经理人为企业能带来什么当企业发展到一定阶段，企业的发展模式必须随市场的变化作出调整，企业变革也愈发显得日益重要，企业创业者没有更多的精力来驾驭企业的所有职能部门的发展，必须进行人力资源的有效组合，才能将企业的寿命周期延续。要将专业的工作委托专业的工作者来完成。企业职业经理人之间的紧密合作，发挥团队精神为企业的利润增长出谋划策。3、职业经理人的贡献受企业环境的制约企业的工作环境对职业经理人的职业生涯至关重要，职业经理人身上具备有专业综合素质，但在具体的工作环境中“随意”（指朝令暮改的人）的人常有存在。“专业”与“随意”之间的矛盾力缓冲力如何是决定职业经理人专业是否能发挥出的关键因素。当“随意”特征明显时，职业经理人的作用就会显得仓白无力。因此职业经理人的职业品格要高，即能引导“随意”人进行走专业化，做好“随意”者的老师。否则，职业经理人只有最终离开企业去另寻一片发展天地，但既然定位为职业经理人，不解决好这个课题，道路将会更弯曲不止于山路十八弯。4、职业经理人应采取何种心态工作在一个全新环境中如何生存，如何因自己的存在为企业的发展做出应有的作用，是每一个职业经理人需思考的。笔者认为：首先搞清楚自己的角色，一般来讲，职业经理人不是救世主，而是协助最高管理者进行推动企业的变革。在变革过程中始终保持单一且纯洁的心态面对一切，清醒的职业头脑，不管是开会还是EMAIL回复上始终注意你的主体是工作，你要讲的始终是工作，任何工作上的问题都是可以谈的且可以公开谈，不能谈的全是阴暗面。你的专业知识才有可能有用武之地。5、职业经理人须练就基本功职业经理人加盟一间企业时，作为雇主是有期望的，否则谁也不会用具诱惑力的薪水请一个只会玩三脚猫功夫的“游者”来管理一家企业。基本功非常重要，如作为一个老师，你要会解题，你只会讲概念和理论，让你去解一道题时你是解不出来，更不用说去教人了。这时你的蜜月期很快就会结束。6、职业经理人的外圆内方性格外圆是指处理问题能“容”，原则放在心理，而不是停留在口里，只有这样你才有可能得到各方面同事的高度配合，完成即定目标。7、宏观视野到永远职业经理人其中一个工作是体系建设，制度政策的制定。从战略上规划一个企业，部门。然后从微观上去体现企业的宏伟蓝图。既考虑战略(Strategy)又考虑战术（Tactic）8、每天都能发现自己不知道的知识通常来讲，职业经理人都有良好工作经验和深厚的理论知识，每天都可能在用，每天都在谈论。却会忽视自己有哪些不知道。还需进步的有哪些。学习是为了更好的工作。9、坚持是一种美德职业经理人在具体工作过程中肯定会接触到不少具体的事具体的人，障碍重重，但最重要的是记住学会分析学会生活及工作过程中最好的老师就是你自己，先克服战胜自己心目的敌人，这个敌人就是你自己。10、将分享知识作为快乐的一件事每天太阳都会从东方升起，同时每天太阳升起的时候也是崭新的一个时刻的到来，珍惜每一秒，每一个细节，做好自己该做的事，胸有成竹，每天一小步天天在进步，你的职业生涯之路亦会变得明晰且更富有朝气。
职业经理人 - 剖析
职业经理人是人才市场中最有活力与前景的阶层。经理人最重要的使命就是经营管理企业，使其获得最大的经济效益。所以对职业经理人有其独特的评价标准、就业方式和利益要求，其报酬及社会地位的高低取决于经营业绩的好坏，他们必须承担经营失败后的职业风险。经理人的职业化，必须将经理人的利益与企业的经营绩效结合起来，将他们的命运与企业的生死存亡联结起来，从而形成同舟共济、荣辱与共的关系格局。企业经营的成功与巨大的挑战，使职业经理人成为既具有风险性，又令人非常向往的特殊职业。 作为一名优秀的职业经理人，他必须要有管理艺术、领导水平和组织才能，对处理各种疑难问题的穿透力要很强，辐射范围要广。特别是能透过事物的现象看到本质，能准确地抓住问题的要害，善于从错综复杂的事物中理出头序，对上对下都要有很强的穿透力及辐射力。做管理工作，主要是与人打交道，人是有思想意识的，也是最难管、最头痛的，通人性、讲道理，尊重人、关心人、理解人和信任人，看到人才的价值，重视人才的作用，挖掘人才的潜能尤为重要。
职业经理人 - 特性
常规意义上的企业经理，必须具有两个基本特征：一是根据公司的经营管理状况，找出部门工作目标，拆分成任务，通过调动资源，进行有效授权，并对目标实现的情况负责；二是要带出一支队伍，培养帮助指导下属（从现象找本质），进行大量的在职培训，提升部门的整体水平。 职业经理是以企业经营管理为职业的社会阶层，一般具有五方面特性。 其一为良好的职业操守，能达到职业道德和专业规范的要求； 其二为成熟的职业心态，能较好 地把工作热情和务实作风结合； 其三为明确的专业分工，能够拥有专业优势； 其四为受薪阶层，通过自己的管理经验与技能参与社会交换获得报酬； 其五为可变动性 或曰可替代性，即能够进入人力市场并合理流动。 职业经理是就企业经理而言的，职业经理应具备一定的个人素质和较高的专业技能、管理才能，较强的敬业精神和事业心，丰富的工作经验和深厚的理论功底；从另一角度说，他们应在道德和专业两方面具较高水准。 更重要的因素是他们是从事企业经营的，这是和其他领域的职业概念的差异所在，他们能够在企业经营方面具备专业能力，在工作中承担责任，掌握权力，享受利益。 其薪金待遇水平则在符合市场化原则的前提下，依据本企业的人力成本计划与企业业务发展境况进行合理调整，使其得以与投资人得到同步的经济利益增长与社会肯定！
职业经理人 - 四大职能
作为上司的职业经理，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。公司对于的要求，就在于需要通过他去管理员工。假如一个职业经理不能通过他管辖的部门来达成工作的目标，那么，他就是失职，或者说是角色错位。作为管理者，职业经理的首要任务就是如何让下属去工作。所以职业经理人就被赋予以下这些职能：1.计划确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制定最佳的行动步骤，这就是计划。计划将涉及到如下几个方面的问题：（1）有助于达成目标的相关政策。（2）下属的目标和计划。（3）职业经理的行动计划和时间表。（4）关键点的控制。（5）预算、人员、组织方式等等。2.组织一旦职业经理确定了目标，制定了实现这一目标的计划和步骤，就必须设计和制定一项组织程序，这项工作往往被一些职业经理所忽视，因为他们总以为这是公司的事。组织将涉及到如下方面的问题：（1）部门内的组织图、指挥链和管理关系。（2）各职位的描述和设置。（3）外部工作流程和内部工作流程。（4）为了有效地发挥所有下属的作用，需进行一定的授权，必须决定需要授权的人员、权限和时限。（5）必须在下属之间建立良好的工作关系，使下属之间能够相互协作和配合。（6）处理好本部门与其他部门之间的关系。3.控制当本部门或下属的工作目标或绩效偏离设定的目标时，要想办法使之回到正确的轨道上来。控制涉及到的问题如下：（1）工作追踪，及时掌握工作进展情况。（2）诊断，将实际效果与预设目标比较。（3）检查计划的执行情况。（4）纠正错误的具体措施。4.协调（1）职业经理要用“三维”意识进行协调：（2）按照指挥链，与上司和下属协调。（3）通过与同级的工作协调，得到公司其他部门的。（4）帮助下属协调外部资源，是管理者的一个重要的职能。
职业经理人 - 国家认证
中国职业经理人的出现，还仅是这几年的事，但纵观职业经理人的现状，水平还参差不齐，存在鱼目混珠的现象。可以看到，职业经理人正处在一个需完善阶段，很多职业经理人的黯然退场，给这个职业也平添了几分沉重和无奈。这个职业尚处于起步阶段，需要人们的呵护与扶持，需要投资者真正给职业经理人提供一个宽松的舞台。其实只有在投资者和职业经理人彼此真诚合作，成为鱼水关系而不是油水关系，是重用而不是利用的时候，民营企业才能真正做大做强，而职业经理人才能充分发挥其自身的价值与魅力。大家在比较权威的职业经理人认证机构分为两种：第一类是经民政部门注册的全国性团组织、行业组织，其中包括中国人力资源开发研究会、中国企业联合会、中国企业家协会、中国建筑行业协会、以及各省市的企业联合会，如：广东省企业联合会。第二类是国家人力资源和社会保障部门的。隶属于国务院国资委中国企业联合会在广泛调查、专家论证的基础上，根据中共中央《年全国干部教育培训规划》（中发[2001]4号）、《全国人才队伍建设规划纲要》、教育部《中华人民共和国职业教育法》及中组部《关于加强和改进企业经营管理人员教育培训工作的意见》的指示精神，决定会同有关权威机构开展“中国职业经理人资格培训、考试和认证”工作。建立中国职业经理人资格培训认证体系，就是要全面整合中国工商管理界的中国职业经理人资源，以市场为导向，以企业为主体，为努力提高中国工商企业的整体素质和国际竞争力服务，努力建设一支政治业务素质高、系统掌握现代管理知识和现代科技专业知识、经营管理能力强的中国职业经理人队伍，努力探索工商业经营管理人员培训与选拔、推荐、使用管理和监督相结合的有效途径；以务实、创新的精神，加强培训及资格认证工作的科学化、制度化和法制化建设，逐步实行职业资格制度，加紧研究制定资格认证标准和市场准入规则。参照国际惯例探索建立符合中国工商企业发展的中国职业经理人资格认证体系，推动中国职业教育事业的发展，促进中国职业经理人职业水平的提升和职业价值的提高。中国职业经理人资格由职业道德、知识、能力和绩效四个要素构成资格评价体系。职业道德和绩效在体系中为通用要素，职业知识和能力要求根据企业经营管理职能分为三个级别：初级（助理级）、中级、高级，以此提升中国职业经理人资格的手段和方式。经理人资格认证报名条件：申报条件：（具备下列条件之一）一、助理职业经理人：1、本科以上或同等学历学生；3、大专以上或同等学历应届毕业生并有相关实践经验者；4、中专、职高以上或同等学历并从事相关工作一年以上者。二、职业经理人：1、已通过助理资格认证者；2、研究生以上或同等学历应届毕业生；3、本科以上或同等学历并从事相关工作一年以上者；4、大专以上或同等学历并从事相关工作两年以上者。三、高级职业经理人：1、已通过职业经理人资格认证者；2、研究生以上或同等学历并从事相关工作一年以上者；3、本科以上或同等学历并从事相关工作两年以上者；4、大专以上或同等学历并从事相关工作三年以上者。必备素质在未来竞争激烈的社会里，对职业经理人的素质要求愈来愈高。未来的职业经理人既不是单纯的技术专家，也不只是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任旧有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。未来职业经理人应具备的十种关键素质是：“战地”指挥家越来越多的实践表明：企业需要的是能控制局面的领军人物——能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗，而作为职业经理，最好是战地指挥家。胸怀坦荡不个人得失，能谅人之短，补人之过。善于倾听不同的意见，集思广益。善用一种对员工包容和关怀的。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。
职业经理人 - 认证机构
中国职业经理人资格认证培训中心：中国企业联合会中国企业家协会。
职业经理人 - 角色转变
作为企业的中坚力量，深受来自社会、市场、企业、股东、员工等多重压力，职业经理人如何去应对瞬息万变的市场竞争，如何去面对自己的工作交际圈，又如何以良好心态和最佳角色在充满竞争与挑战的现代职场生涯中获益？世上唯一不变的就是变，要想更好的生存和发展，就必须与时俱进、与时偕行，灵活应对，学会改变，提高自己的适应性，做好角色转变，通常，职业经理必须扮演五种角色：管理者作为上司的职业经理，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。公司对于职业经理的要求，就在于需要通过他去管理员工。假如一个职业经理不能通过他管辖的部门来达成工作的目标，那么，他就是失职，或者说是角色错位。管理七八人的关键是带头干；管理二三十人是走着干，早上问问任务，下班看看完成情况；管理七八十人是找几个能管人的部门经理。领导者通常人们将上司称为“领导”，最好把领导理解为行为方式，而不只是职位概念。设备、材料、产品、信息、时间需要管理，也可以管理，而人却需要领导。小企业做事，大企业做人！职业经理的角色不只是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，而关键在于发挥影响力，俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”领导者的气质决定了整个团队的气质，经理人要把下属凝聚成一支有战斗力的团队，激励和指导下属选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。这是职业经理十分重要的角色。教练如果把企业比作运动场，那员工就是运动员，经理人就是教练，决策者就是裁判。员工只做事不做人，经理人既要做事又要做人，决策者不做事只做人。这就要求经理人必须扮演好教练的角色，既做事又做人，努力带出高水平的运动员。如果下属的能力没有提升，这是上司的失职。或许这也正是部门经常不能很好地实现目标的原因。提升下属的工作能力不仅是人力资源部的事情。当你感到下属的能力不足以应付工作的挑战时，你可能会责备公司的人力资源部没有招聘到合格的人才，可能会责备公司没有安排专门的培训。其实，一项国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。如果想让下属取得好的工作绩效，你就必须成为教练，在工作当中不断地训练他们。需要遵循四步走原则：1、说给他听；2、做给他看；3、让他说给你听，做给你看；4、现场辅导纠偏，一遍一遍又一遍，直到养成好习惯。让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。有些经理对教练的角色不以为然，任何工作都亲力亲为，这其实是不对的。虽然你可能比下属完成得好，但是如果没有教会下属如何做事，部门的工作就与你的能力是一样的，你的能力有多大，你的部门的工作效率就是多大。在这种情况下，公司永远不能得到很好的发展，因为员工不具备很强的独立工作能力，也就不能做出较大的贡献。当好教练是职业经理至关重要的角色之一。游戏规则的制定者和维护者职业经理在本部门的制定和执行中，发挥着非常重要的作用。例如，员工对公司的某些感到不满意，如果职业经理也有这样的感觉，他也不能在员工面前表露出来，而是通过正常的渠道向公司提出建议。当员工在私下议论公司的规章制度时，职业经理要告诉他们遵守公司规章制度的重要性，或者告诉他们要通过正常的渠道向公司的高层反映。假如职业经理当着下属的面发牢骚，评论公司的规章制度如何如何不合理，就会导致员工不遵守规章制度，或者对公司的规章制度指手划脚或私下议论。在现实中，存在类似这样的破坏公司游戏规则的事情。例如，员工用公司的电话聊私事，职业经理假装没看见，甚至他自己本身也可能有类似的行为。这种情况就属于不维护公司规章制度的现象，由于职业经理起的是带头的作用，如果你首先破坏了规则，你的下属就会持有错误的认识，带着这种错误去执行任务，必然会带来极大的负面效应。规章制度只是一种规定，是否见效的关键就在于执行，职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为密切，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用。
职业经理人 - 中外区别
不能只管事不管人事务管理能力远比人际的管理能力要强，也可以说，华人经理普遍在“沟通”及“领导”等与“人”相关的能力方面较弱。他说，任何一个企业经理人在取得系统、设备、材料及资金等资源之前，通常会花时间来详细界定获得这些资源的标准和方式，但是当他们面对会影响人力资源的抉择时，却很少顾及到符合标准及期望的各个细节，因此许多经理人在面临“人”的问题时，总会觉得不太得心应手。针对这种情形，派瑞博士提出了一种以行为科学为基础的管理能力评量工具。利用这种工具，可以对企业需要的主管人才，确定其应具备的能力标准，并运用行为科学中“刺激→反应→回馈”的评价原理，设计客观、科学的管理能力评量标准，作为主管人力规划及训练发展的重要参考依据，进而用好资源，最终提升企业管理面的竞争力。“左右脑”&需平衡在组织扁平化的趋势下，组织内部所需要的领导日渐多于管理。领导者和经理人的角色定位不同，但他们对组织的运作都很重要。一般来说，经理人往往是思考型、行动导向的人，左脑比较发达；领导人则是知觉论者，对别人的和很，右脑比较发达。经理人要稳定，而领导者要改变和兴奋，这两种角色可能彼此水火不容。但必须两者都有，才能有效地经管一家公司。有很多企业同时有两个很强的领导人，但没有经理人，企业容易翻船。派瑞博士说，公司一旦规模变大，就要开始研究是否同时有经理人和领导者，因为他们二者都很重要。风格有别 通过对全球7万多名经理人的研究，派瑞博士得出结论，东西方经理人主要的不同之处在于风格，而不是在能力上。如果把管理风格分成X理论和Y理论，也就是“父母型”和“成人型”两种不同的管理风格，西方工业化国家较多采用成人型的管理，授权、建立团队、共识这些字眼，说明了员工和主管的关系。在亚洲，长久以来盛行的是父母型的管理，企业领导者主观扮演父母的角色，期望员工担任忠诚、负责、顺从的孩子角色。
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