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Lead by &&青玄
&&&&Email:&&在团购全局市场、竞争对手和模式边界这三方面，美团压力巨大。新的业务支撑点在哪？答案是外卖
来源：支点信息 & 时间： 8:57:01
&5月饿了么就从点评手里拿了8000万刀，当时我和不少从事餐饮方面创业的朋友说过半年后将是真正的大战，现在看来还真蒙对了，我自己都觉得“太tm机智了”。这场战争的主角就是最近闹得最凶的饿了么和美团，明年这个情形也不会差太多，其他玩家甭管老爹是谁基本都是酱油。现在我来谈谈美团，谈谈他们为什么非得和饿了么死掐。Groupon的低迷股价成美团上市阻力与战火根源故事得从2011年末开始说起。彼时千团大战正热火朝天地开展着，不管是风头正劲的拉手、美团，还是依靠主营项目输血的点评、糯米，谁也不敢拍胸脯保证说自己能活到最后。但在之后2012年中，美团依靠正确的策略和强大的执行力，力压其他竞争对手，一举获得团购领域的优势地位。大家都知道王兴是连续创业者。连续创业者的心态和格局是很复杂的，有些越做格局越小，有些越做野心越大。王兴属于哪种？从校内、饭否、美团三个项目的原型看来，他是从开始就是奔着顶点去而且越挫越勇的王者心态。这样的男人种下创业的果实至今，终于开出了美团这朵艳丽的花朵，不结出IPO的果实我想是不会善罢甘休吧。正常情况下，美团当时的地位，是可以出来谈谈IPO计划，以此表达一下自己的实力和信心。为何美团没有？从2011年Q4到2012年Q1这段时间里，团购网站的原型Groupon（以下简称“grp”）达到了从上市至今的最高股价，并将股价波动维持在20刀左右的高位上。而与美团的高速发展相背的是，grp的股价在这一年里在从高位开始急速下滑。到2012年的Q4，市值直接削掉80%。grp二级市场的投资人们，真可谓是血本无归。So，问题就来了。作为原型和衡量标杆的grp，股价一落千丈后就再无起色，事实上这货至今还一直在6刀左右的低价徘徊着。从营收结构来看，grp拔毛拔得比美团狠地多。如果美团只有团购一块业务，那财报和grp比是不是太不好看了？可以想象，grp的近况会对美团的上市造成很严重的阻碍，就算勉强上了市，估值上也会吃亏。你说吃了grp亏的投资机构们，谁想再听一个中国版grp的故事？这也是为啥美团之前很少和IPO扯上关系。在grp扑街不起的情况下，美团想要以一个优美的姿势走到纳斯达克或者纽交的舞台上，办法只有一个——拓展新的业务，而且这个新业务要不输给团购的强大，这样才能用新的概念为IPO的发行价提供支撑点。国内团购市场美团面临三大压力比起grp的问题，真正会让美团感受到压力的，还是国内市场的现实情况。这张图是用美团自己公布的年度销售数据做成的，2014年是年初公布的目标，而2015年的数据是王兴在2012年提出的规划。（注：美团成立与2010年3月，当年公布的销售额1.4亿。因为并非完整财年，且初创需要时间稳定业务，故不计入讨论范围）美团在2012年，增长了3.8倍。原本2013年的预期3.4倍的增长，达到是188亿，最后也只达到2.8倍的160亿。2014年的400亿的销售目标更是下调至2013年度实际销售额的2.5倍（猜想原本2014年的预期销售额大概是470亿左右）。王兴曾说过要在2015年达到千亿销售额的目标（而且仅仅是团购业务贡献的部分），如果2014年能达成年度目标，并在2015年维持这个增速，那就正正好好能达到王兴此前说过的目标。从上半年160亿销售数据看，美团要达到2014年现在的年度目标问题不大，但是在2015年，想凭借团购维持这个增速，应该是不太可能了。美团在全局市场、竞争对手和模式边界三个方面都会有受到前所未有的压力。1.全局市场：团购模式新的增长点越来越难找美团的高速增长其核心原因有两个，第一部分是团购整体规模的扩大，第二部分是美团在团购竞争中占据的份额扩大。但现在即将触发的问题是，就整个团购模式来说，增长点越来越少，到明年是否能找出新的增长点是个未知数。团购模式在5年的发展中，被不断挖掘，每年都有些新花样。不过就算你是蓝翔毕业的，也总有挖不下去的一天。对于团购来说，这一天虽然不能说很快就会到来，但已经可以看见了。从互联网商业的本质来看，销售额基本取决于SKU数量、用户人数和购买频次。美团之前的增长，或者说团购整体的增长，正是基于这三点的轮番推动，现在这三点开始逐步见底。I.SKU数量：团购最初起于餐饮，之后被套用各个领域。这个过程中以电影票为主的休闲娱乐和以快捷酒店为主的酒店旅游两大领域脱颖而出，加上餐饮，三个领域支撑了整个团购市场9成的销售额。由此也证明团购模式只适用于消费者选择面广、选择时随意性强、消费频次高、消费连贯性弱、价格壁垒弱、空置情况普遍（餐饮是翻台率、电影是上座率、快捷酒店是入住率）的领域，最后可以归结为价格敏感。KTV和三美（美容、美发、美甲）可能有机会成为下一个增长点，但还是存在些需要解决的兼容性问题，还有待观察。II.用户人数：团购模式很简单，具有很强的复制性和通用性。不过通用性好也不代表可以无限扩张。美团现在总共开了两百多个城市，四线城市都覆盖差不多了。中国总共有600多个城市，越往下对团购（甚至其他所有的O2O工具）的需求就越弱。我曾去康定旅游，整个城市就一个商业区，一天可以绕城几周。消费者选择面小，那里的商业环境基本上就是爱买买不买滚的情况，所以营销工具的需求很弱。这些地区并非完全没有空间，不过投入同样的人力物力，获得的产出要小得多。III.购买频次：首先，SKU的瓶颈也会造成消费频次的瓶颈。其次，光从美团的增长率虽然感觉不出来，但团购曾经经历过增长乏力期。不过随着移动端上LBS的崛起，团购的消费场景一下子扩大了很多，消费场景扩大就提高了消费频次，所以这段乏力期并没有维持太长时间就被打破了。美团能把拉手剿灭，有一部分原因也是美团玩LBS玩得更好。现在么，暂时还找不到能使团购模式再次爆发性扩大使用场景的可能性。三个增长点都已经可以看到底部，虽然距离被掏空还很远，但要说明年团购整体规模的增长不如今年应该不会有太大的意外。2.竞争对手：大众点评布局下沉形成长期拉锯点评和美团各有优势，分界线是二线与三线城市之间。美团曾说过全国160个城市美团最强，点评只有4个，这话比较像是自high。就不说其他团购网站的看法了，单是团800的公开数据看也不是这么一回事。从团购形成两级分化开始，Top 20城基本是点评的主要阵地。美团和点评在Top 20的局部竞争本来就非常激烈。比如在对方优势的区域，通过零扣点的方式挖对方的优质商家（主要是餐饮）。再比如，商户和网站签了独家协议之后，可以容忍商户与糯米合作，但不容忍与对方合作。有时候，还用一些更狠的手段来扯后腿。不管承认与否，大众点评和美团互相都是最大的竞争对手。激烈的竞争必然是要走向缓和的。由于一线城市的份额之争逐渐走向平衡点，所以大众点评自然而然地将眼光放到了二线以下的城市。5月随同李岷和张涛见面聊过一会，关于大众点评的未来规划，就有提到过要往下沉的城市发力。老实说，我个人并不特别看好点评能在三四线城市打败美团。我在2011年末就在微博上和人打赌点评做团购最后不但能剩下，还能进前三。之所以有这样的信心，理由很简单，因为点评拥有极高质量的自有流量，这点无人可比。不过即便如此，因为发力较晚，市场进展又太快，点评在Top 20也只能获得一定的优势，没法达到绝对的占领地位。Top 20之后的城市，因为点评在团购之前的积累也不是太好，自有流量的贡献很容易触达瓶颈。没了这个优势，点评比拉手和窝窝也强不了多少，很难想象能反超美团。尽管如此，点评进入三线城市对美团来说也不是隔靴搔痒。美团既不能放弃一二线城市的拓展，又要在三线城市投入更多的资源巩固优势，防止被点评乘虚而入，这样的拉锯战对美团而言，是一个漫长而痛苦的过程。一二线城市是高位市场，三四线城市是低位市场。从高位往低位打相对轻松一些，从低位打高位就很少有成功的先例。大众点评基于自有流量的团购交易虽然容易达到瓶颈，但很难被动摇，所以点评只要拓展市场，份额几乎必定会上升。所以，问题无非是上升多少，以及丢失的这些份额原本属于谁。还有一点是，百度糯米一直在背后鹰视狼顾。不过，在这一点上，点评也拥有同样的压力。王兴说，团购领域“721”的市场占比分布正逐渐明朗化。“721”确实是互联网行业大多数领域的稳定结构，不过O2O领域涉及到线下资源配置的问题，尚没有证据证明“721”是最终的市场分布形态。比如打车软件现在的平衡结构是滴滴和快的的南北分界，两者之间差距不大，也没有向“721”转变的迹象。团购最终是不是会走向“721”是个未知数，但形成美团与点评之间6:3或5:3的局面或许更有可能。退一步说，就算“721”是最终形态，美团在短时间内很难变成“7”。3.模式边界：绑不住商户的团购模式团购模式解决了非标准化服务在线销售的标准化问题，是商业上很大的创新。但凡事都是双刃剑，比如因为低门槛引发的千团大战。此外，单一的团购模式对团购的玩家来说，还存在其他局限性。团购本质上是个让商家喜忧参半的营销工具。喜的角度是团购确实可以给商家带来直接的销量，忧的是要对利润做大幅度的切割。如果经常使用团购，很明显就会发现，优质商家几乎很少上团购，次优的商家一般和团购网站的合作方式是8折左右的打折券与少量团购的组合。生意不佳的商家才会长期大幅打折，团购一停顾客量就立刻掉下去。总得来说团购对商家来说是一种被动的选择。这是团购模式天然特性决定的。第一是替代成本低。既然说了喜忧参半，也就是说，如果有一个让商家更happy的营销工具，或者就算是团购，其他团购网站能为商家带来更高的成交量，那商家分分钟就会叛变投敌。这点在商家的维护上是很不利的。独家策略确实可以一定程度上缓和了这种情况，但效果也是比较有限的。团购网站对商户的约束力仅限于停止服务而已，显然商户本来就没有在这个平台上达到自己的心里预期，当然也不会在乎一拍两散。第二是边际价值低。团购的消费者几乎都是体验型消费者，团购平台几乎没有任何能帮商家创造复购的措施。对于消费者来说，首次到店后对于这家店的价格锚定就已经形成了，如果你要让他以原价或者少量折扣进行再次消费，实在是太难了。对于选址不好，自身营销能力又有限的商家，团购几乎是最后的救命稻草，但长期的团购又会破坏他们原有的价格体系，使得产品和服务产生问题，最终还是不行。在现存的团购平台中，只有大众点评对这两个缺陷有天然的免疫能力。点评有UGC作为护城河，有达人社区形成的辐射效应，商家和点评之间有可以留住顾客的复合式营销方式。这也是为什么美团始终攻不进点评的阵地，却忌惮点评的扩张。美团盯上在线外卖的理由一方面，美团需要在IPO之前寻找新的业务支撑点。另一方面，团购模式也没法作为美团的屏障提供足够的安全感。既有向前动力，也有生存压力，两相结合下，美团就将触角伸向了比团购更深的服务领域。美团现在的主要业务和产品结构是美团团购、美团酒店、猫眼电影和美团外卖这四个。看起来似乎是从团购的三个核心领域延伸出来，一拖三的结构。不过事实上，却并不是这么简单的情况，实质上，外卖市场对美团的重要性和意义要比电影票和酒店高出很多。美团对电影票的升级方式是在线选座，对酒店的升级方式是在线订房，这两者总体形态基本上和在线选座是一脉相承的。其目的一方面是给用户提供更靠谱的服务，一方面是打通商户所依赖的管理系统，进入到商户的运营中心，以此让自己和商户之间的合作更紧密。电影票在线选座可以说完全是团购消费的延伸，不管是从用户的使用场景还是消费频度，都不会因为从团购变为在线选座而得到大幅的增长，增量依旧来自传统渠道余量的转化。酒店情况也基本相当，美团短时间内应该不会切入高端酒店领域，所以美团酒店一样不会扩展用户的使用场景和消费频度。换句话说，虽然在业务升级后，美团对于商户的合作深度有所提升，与点评相比在服务上也有了些许优势，但在团购的天花板这个最关键的问题，美团却没法做出突破。美团必须要在餐饮领域积累更多的优势，因为餐饮是生活服务领域的核心。如果按照电影票和酒店的这种深度挖掘的思路来做餐饮，美团只能做在线订位，但订位在中国基本上就是个鸡肋市场，根本谈不上是多大的需求，这点和Opentable所处的欧美环境有极大的不同。而且需要预约的餐厅，要么高端要么热门，和美团原本的合作商户的状况也多少有点偏差。反观外卖这个领域。外卖的市场有多大？反正不会比团购小，而且外卖和团购是两个分离的市场。王慧文说美团决心做在线外卖是在2012年，当时的饿了么的情况是接近第三轮融资，服务的城市拓展到8个，每天近十万张订单。虽然客单价比团购相去甚远，但用户的活跃度和商户的粘性同样远非团购可比。以成熟区域的成交额来算，未必比团购小。可以说，饿了么的外卖模式已经被市场证实可行，只等风口过来。对于饿了么的特征，美团大致上也是清楚的，可以看到美团外卖刚上线的时候，最初的产品形态、业务结构也包括UI才会和饿了么高度相似。这很符合美团一贯的，走已经被证明过的路的策略。虽然比起复制facebook、twitter、groupon等国外巨头来说，复制饿了么这个国内创业公司显得有点不漂亮，不过这绝对是一个正确而理智的选择。饿了么建立的外卖模式具有的高活跃度和高商户粘性，对美团来说也是极其具有吸引力的地方。在用户端的高活跃度，完全有可能带动美团餐饮团购的既有业务，给美团在团购网站间的对攻叠加优势。而外卖系统对于那些餐饮商户，尤其是原先被大众点评和美团忽视的那些小商户来说，基本上是他们接触的第一套餐饮管理系统。当这套系统渗透进商户的运营管理中，将具有不可替代的粘性。这两者都是美团所需要的。消费者的需求本来就会升级，电影票和酒店对美团来说，归根结底也只是防御性的策略，避免团购用户被服务深度更高的格瓦拉或者快捷酒店管家这样的项目带走。但外卖是一种全新的使用场景，是新的增长点。美团要想更上一层楼，必须在这个这里取得突破。虽然看起来外卖、电影票、酒店都是美团的重点，但我判断美团在未来一年真正的战略重心只可能是外卖。当然，美团想拿下外卖是一回事，能不能拿下外卖是另一回事，这个问题留待我下次撰文探讨吧。
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i黑马注：外卖市场虚虚实实，美团与饿了么你追我赶。饿了么融资3亿刀的还未落实，美团自曝融资7亿刀，
前脚张旭豪透露说出饿了么现在日均120万单，后脚美团就宣扬订单数超150万单， 美团到底能不能踩住饿了么拿下外卖市场？
来源：黑问专栏
刚听说饿了么融了3亿刀，还没落实，美团就爆了7亿刀，结果一眼传闻中的投资方红杉就跳出来否认。前脚张旭豪在虎嗅F&M上说出饿了么现在日均120万单，后脚美团就宣扬订单数超过150万单，然后又是关于美团外卖订单大量注水的满天飞。外卖这出剧的虚虚实实，恐怕已经没人能分的清了。撇开这些有的没的，就单从两个公司自身的角度出发，来谈谈美团能不能踩住饿了么拿下外卖市场。
难分高低的的执行团队
相比饿了么，美团无疑有更大知名度和规模。但客观地说，这两个公司在很多层面上，其实是高度相似的。
众所周知，美团经历了两年的千团大战，最后站在顶峰。虽然仍有点评和糯米的夹击，但大体上，形势还是相对稳固的，因此现在有余裕四处开花。仅团购剩者这一点，就足以说明美团的不同凡响。不过，在这一点上，饿了么也是一样的情况。全国在线外卖相关的团队，应该也不下数千家，就算是现在众多小团队被饿了么、美团、、淘点点吸收合并的情况下，依然应该有至少数百的规模。饿了么能杀出重围，一样是数千中选一的精英。
因为阿里投资了美团的前期，在媒体上美团就经常被分到阿里系中。其实上篇就说了，王兴是王者心态。从王兴丢出万亿，就该明白美团基本上是自成体系，想着把三巨头变成四天王，所有阿里对美团的实际影响力一直相当有限，除了美团从阿里挖了了不少精英人才，两者之间的合作乏善可陈。另一边，张旭豪对好几个科技记者说过他比王兴牛逼。想要把饿了么打造成餐饮的，加上这种有点狂妄的自信，“小马”的称呼不胫而走。两边boss的野心都不小。
词3：执行力
饿了么的创始团队很年轻，也正因为饿了么的创始团队很年轻，除了时机、正确的方向和执行力之外，饿了么的崛起没有太多其他因素的影响。多年在外卖领域的深耕让饿了么形成了一套比较有效的选拔、培训、体系，市场人员入职之后用不了几周，战斗力可以大幅提高，脱离战五渣的生涯。美团的话，本来就是一家执行力非常强的公司。有人认为美团会把团购销售直接拉去做外卖，或者做团购的时候顺便把同区域，这基本没可能，too young too simple。美团哪可能丢着团购不管，把人都拉去做外卖，至于顺便做外卖，这更不现实。所以实际上外卖团队的大多人也是新招募的，大家同一个水平线。
关键词4：化
美团重视销售，而且尤其重视销售人员的化管理。美团内部有套秘而不宣的CRM系统叫MOMA，同时还有一个信息查询系统大象。通过两套系统的结合使用，可以让BD在工作中有更细致的参考依据，让工作更加高效。饿了么也是个很重视数据的公司，最近他们经常拿walle出来说事，这是饿了么多年外卖积淀下来的CRM管理系统，起到的作用于美团的MOMA相当，通过这套系统为地推人员提供良好的，并让各个层级的管理者对相关的管理区域的情况有一个清晰的认知。两套系统支撑起两个优秀的团队。
由此可见，如果只是对比美团外卖和饿了么这两个团队的整体特征，很难判断出哪个更加优秀，可以说几乎是半斤八两的水平。
美团的优势：侵略如火
美团最大的优势是新市场的拓展速度，在新城市的前期推广和团队组建的速度上，美团相对容易占据一定的优势，这得益于团购团队在当地经营积累下的本地。
美团的BD团队组建的速度可以非常迅速。在线外卖基本靠的都是BD，也就是地推，地推的核心就是人。要在新城市组建一个新的BD团队，首先要确定一个城市负责人，这个人的综合能力基本决定整个城市的份额。挖对方的员工、招安当地团队或者招聘具有类似的人才，这些是两家共通的手。如果内部岗的话，饿了么的岗主要通过总部或者大区中心派驻的方式，虽然在实际外卖操作的经验上略有优势，但数量有限，而且只能说是临时性方案，目的是把当地市场带入正轨。美团则可以通过将当地团购人员转岗的方式来实现，胜在稳定性强且熟悉当地情况，可以更迅速补完所需的团队成员投入使用。相对来说，效率上还是美团占了上风。
还有在当地的推广中，作为先来者的美团对当地的环境也会更为熟知一些。在线外卖对于本地化的要求特别高，整体的推广方式往往会和当地的实际情况产生矛盾。例如，某些学校因为校内政策无法进行正规的外卖配送，有些区域有当地的外卖团队把持配送，有些商业街有商业利益……各种无法预料的情况，只有实地经历才有可能把每个区域的问题真正搞清楚。饿了么现在扩张到200多个城市，大多数城市都是陌生环境，在进行开拓规划的时候，应该不太可能做详尽的实地考察。在这点上，美团因为团购团队已经在当地有过一时间的经营，对本地的商业环境会更为了解，出现问题的话也更容易通过公司内部的协同把问题处理掉。这点节奏上的差异，在市场拓展的初期阶段是能形成一定的优势的。
举个有点扯的例子。在饿了么和美团外卖至今持续不断的地推冲突事件中，以饿了么的人员被偷袭和围殴居多，伤亡相对美团要惨重很多。这也间接说明美团对当地环境的熟悉程度以及在团队扩张上具有优势。
饿了么的优势：稳守先发
说到饿了么的优势，从他们立项到今天，已经有大概6个年头，美团公司成立也不过四年，外卖更是才做了一年而已。所以饿了么比美团更知道如何做外卖……你是不是以为我会这么说?too young too simple!
本身在线外卖的模式门槛就很低，饿了么的核心点就在Napos(餐厅)和Walle(销售协同CRM)上。这两个杀器对小团队来说当然是可望不可及，但是对美团来说，找个产品经理去几家和饿了么合作比较久的商家那里待一周，再找个饿了么的员工来好好研究下，把Napos和Walle拷贝个60%以上的程度肯定不是难题，别忘了王兴当时可以把Facebook像素极拷贝进国内。而且美团还从饿了么挖了些资深的中高层管理者过去，BD方面有效的推广方式、路径啥的，还有线下团队的管理模式等，根本就是公开的秘密。对饿了么来说，这些先发的经验已经算不上明显的优势了。
但饿了么依然具有先发优势，体现在以前抢占的那些地方市场，以及已经开始着手抢占的深度市场。饿了么在2013年底，也就是美团外卖行动之前，总共涵盖了北上广深宁杭津苏等12个城市。这些一线城市的市场份额大约可以占到整体市场份额的30%以上，这个准则在大多数O2O领域都能通用。由于切入较早，虽然美团也在这些城市频频发力，但饿了么在这些区域的优势是相对稳固的。我在部分城市的核心区域进行了抽样统计，结果看来在饿了么深耕过的区域，订单量大多数依然可以达到美团的一倍以上。所以美团对外宣称的70%份额基本上是信口开河，难道饿了么在这些城市之外连10%的市场都拿不下来吗?
另一方面，在这些一线城市，饿了么开始将瞄准更高端的白领市场。原本饿了么的定位是以学生和工作三年以内的职业人为主，这些人在饮食上对价格的敏感度较高，对质量和服务的要求相对较低，比较符合饿了么上商户的定位。而在相对高端的白领市场，由于饿了么的主要商户在配送时间和食物质量上难以达到他们的要求，所以这块市场之前更多是被到家美食汇等自带配送服务的订餐平台所把持。但今年饿了么也开始尝试建立配送团队，以便接入原本不提供外卖服务的中端餐厅。从最近半年平台上品牌馆数量及订单量的迅速飙升也可以看出逐渐显现的威力。
这里不得不提到饿了么的另一个优势就是同一条船上的大众点评。大众点评过去曾经尝试过的外卖服务，后来似乎不了了之(没记错的话)。其无非是因为点评掌握的都是中高端餐厅的资源，用户对这些餐厅的外卖需求较弱。但更深入分析背后的成因，会发现至少很大程度上是因为这些商户并不提供给外送服务。比如肯德基、麦当劳、必胜客开始外卖配送之后迅速获得了市场的认同。随着投资饿了么并实现全面对接之后，大众点评的一方面大量扩充了低端商家的信息，一方面为中高端商家引入了外卖服务，整体服务能力的提升使得用户需求被迅速地挖掘出来，因而点评也再度对外卖市场产生了兴趣。一番推广后原本饿了么没有覆盖的白领区订单量猛增，这样就与饿了么形成强力的优势互补。当然以上情况仅限于大众点评比较牛逼的一二线城市，不过后续只要点评不放弃对三四线城市的治疗，一样也能与饿了么配合两线出击。在这点上，需求场景的差异使得美团团购很难给美团外卖多少直接的订单。
说句题外话，由于饿了么逐渐涉足的中高端商户很多也是美团团购的商户，饿了么也开始涉足团购业务(接入大众点评)，虽说短期内也成不了啥大的气候，不过美团在学生外卖市场与饿了么火拼之时，团购的后院又多了个举火把的。
美团的挑战
从上面的分析可以看出，美团和饿了么可以说各有优势。美团善于快速扩张抢占空白城市，饿了么则可以加深固有城市的优势，即使新城不利，也可以拉上点评打拉锯战，总体来说两家的优劣势还是相互抵消的。但过长的战线，却让美团处在一个更大挑战之中。
事实上最近已经有很多谈论美团的稿件谈到这个问题，但我依然要展开一下这一点。美团现在做的业务，几乎是和国内所有最有实力的生活服务玩家开战的节奏。
① 餐饮团购：主要和大众点评拉锯战，一倍左右的优势。
② 酒店：经济型酒店分销强势但称不上绝对优势，纵向向上还是横向拓展，都难免与携程的正面冲突。
③ 电影票：电影票的总销量优势极大，但单看线选座，格瓦拉尚有一拼之力。
④ 外卖：与饿了么在200多个城市全面开战，胜负难料。
美团多点开花，对应的都是上述公司的核心业务或者是战略重心，个个都是事关生死退无可退，没有谁会在资金的投入上保守。互联网公司到了C轮之后，决定胜负的关键是资本的厚度以及自身在高速发展中的管理平衡性。因为在那个阶段，钱该怎么烧的这个问题已经不再是问题了，比的主要是谁有更多钱烧了。
饿了么有钱烧吗?据说8000万快烧完了，又要融3亿刀。我估计这3亿刀不是传闻，而是铁板一块。饿了么在外卖市场的疯狂烧钱，节奏很明确，这背后显然是有资本的全力，摆明了你去打吧，只要有效果，要多少炮弹给多少。大家还记得大明湖畔的打车吗?
反过来美团有钱烧吗?我对此相当怀疑。因为从现在的局势看，之前融资的3亿刀显然是融少了，要说烧的差不多了也没啥好奇怪的。美团对市场的判断出现了偏差，外卖战场上的激烈程度肯定远远超过美团的预期。所以近期密集传出关于美团资金紧张的消息，一点都不值得惊讶。
粗略来算一下。如果饿了么真的到手3亿刀，必然是全都是砸在外卖上的。格瓦拉下一轮融资就算是1亿2000万刀吧，大半砸在电影票上(似乎格瓦拉的新业务演出票务拓展比较顺利，实际融资额可能更高)。要抵消格瓦拉和饿了么的投入，美团所需要的投入也不会少于4亿刀。再看另两块业务，大众点评对团购的投入必然不会少。携程既然收购了快捷酒店管家，也可以说是有意下沉，虽然具体投入多少不好确定。但这两个土豪至少也会让这4亿刀double一下。美团为了有一拼之力至少需要完成一笔8亿刀以上的融资。
美团7亿刀融资消息疯传，很多人惊叹美团的融资能力。先不说事情真假的问题，其实7亿刀看来根本就是不够的。而且，算算距离上一笔3亿刀的融资才不过半年而已，美团的估值未必提升了多少。团购没有和点评把差距拉大。至于外卖市场，我敢说美团一定不知道饿了么真实的订单量和交易额，就像饿了么肯定也不知道美团外卖真实的交易情况一样。关于这一点可能只有上帝知道了，所以我不得不再吐槽下美团关于占了70%市场份额的说法。而且，从我在大中小20多个城市抽样统计结果来看(统计方法是抽城市的人口密集区统计月均2000单以上的商户数量，三线城市则为300单)，美团并没有把应有的快速优势发挥出来，初步看也就是半斤八两的份额，优势更像是在饿了么手里。这样的美团要拿什么来提升估值?靠什么来融到8亿?
退一步说，即使美团真的融到8亿刀，那也不能解决任何问题。美团这四家竞争对手，背后涉及到了太多太多的资本，随时随地出现新的资本动向，美团想要正确预估对手的实力以确定自己实际需要的资金，难度太大了。这不，大众点评刚又爆了个8亿刀的融资消息，虽然看起来好像是争面子不输美团的7亿，真的假的又有谁知道呢?今天饿了么爆个融资，明天点评爆个融资，后天格瓦拉也爆个融资，这真的是没底了。这样的话，别说8亿了，就算给10亿都不知道够不够。自身毛利极低造血能力偏弱的美团，在这种1vsN的玩法下根本没有办法随着自己的部署和融资节奏来走，为应对对手的融资而疲于奔命，在资本层面失控可以说是迟早的事。别说可能拖累美团和饿了么的外卖竞争，弄得不好就是一发动全身的大放血致命伤。
可以说，美团想要通吃O2O的野心很让人钦佩，但面对这个无底洞，实在是有点不切实际。而且面对各条线上竞争对手的夹击，未来形势不敢说乐观。在外卖领域，虽然我也很难断言美团必败，但我更倾向于两年后这个市场尘埃落定之时，美团将拿到接近三成不超过四成的市场份额。若真这样，这结果绝对算不上是美团的胜利，最多也就是一平。所以过两年《九败一胜》要是出个重制版，不知道要不要把标题改为《九败一平一胜》?
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