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自主车企如何构建战略营销体系
来自： 上海市场营销
　　2009年，中国汽车市场以超过1360万台的销量，同比增长超过40%的增长速度，笑傲全球，成为名副其实的汽车产销第一大国。& 　　中国车市全面飘红，自主品牌汽车的表现更为抢眼，成为2009年中国车市的绝对中坚力量。最新统计数据显示，销量排名前十的汽车厂家分别为：上海大众、上海通用、一汽-大众、北京现代、东风日产、比亚迪、一汽丰田、奇瑞、广汽本田和吉利汽车。分别销售72.9万辆、72.76万辆、68.23万辆、57.08万辆、52.83万辆、43.56万辆、43.55多万辆、43.29万辆、36.56万辆和33万辆。在这其中，自主车企奇瑞、比亚迪和吉利分别名列第六、第八和第十名，占据了前十名中的三席，处于相对领导地位。& 　　分析2009年中国汽车市场产销两旺和逆势飘红的报表，“政府救市”应该说在其中扮演了不可替代的角色，起到了重要的促进作用。2008年底，为了应对金融危机的冲击，中国政府实施了“1.6升及以下排量的经济性轿车购置税减半征收”的救市策略，放大了消费者空前的消费热情，1.6升及其以下排量的经济型轿车迎来了销售热潮。统计显示，2009年10月和11月，1.6升及以下车型占整体销量比分别为69.4%和69.8%。而这些车型，基本上都是自主车企的主力车型。名列销量前十之列的比亚迪F3和奇瑞QQ正是其中的受益者。& 　　2009年1――11月份，全国自主车企共实现销量409.24万辆，占当期全部汽车销量的44.35%，占据了半壁江山。其中，自主车企轿车共实现销售195.41万辆，占轿车销售总量的29.39%，超过了市场占有率为24.00%和17.78%的日系车和德系车。不仅扭转了2008年自主车企同比下降2%的尴尬局面，而且，实现了产销数量和市场占有率的大逆转，向国人交出了一份满意的答卷。& 　　营销模式的创新成就自主品牌& 　　2009年自主车企业绩全面飘红的背后，一方面是国家政策对汽车消费市场的巨大刺激，消费者的消费热情被空前激活和释放，同时也是自主车企这几年厉兵秣马、实现全面突破而取得了的阶段性胜利。尤其是以比亚迪、奇瑞、吉利、长城为代表的自主车企，以深入洞悉中国消费者的特性为产品开发基点，寻求营销模式的全面创新和企业品牌的全面提升，成为汽车市场牛市中的大赢家。而工信部《汽车产业发展政策》修订稿征求意见时提出的“到2015年中国自主品牌乘用车要占国内市场的50%，其中自主品牌轿车要占到40%的目标”，让自主品牌在2009年岁末之时再次被聚焦。& 　　客观地说，2009年应该是自主车企的分水岭。在此之前，自主车企的产品质量、品牌形象、售后服务并没有得到广大消费者的认可，自主车企也是基本上在经济型轿车以下的市场空档中生存，销量也差强人意。而在2009年，自主车企的跳跃性增长，使得更多的消费者切身体验到了国产品牌汽车，进一步分化了此前牢牢被合资品牌霸住的中高级别轿车市场。同时，自主车企的营销创新和战略创新也被行业内广泛地称为是自主车企的“第二次长征”。& 　　1、品牌突围取得实质性突破。& 　　与丰田、大众、本田等国际品牌相比，品牌形象一直是缠绕在自主车企品牌头上的一道魔咒，这道阴影一直在广大消费者的心头挥之不去，使得自主品牌成为了“低价、低质、低端”的代名词。而在2009年的上海国际车展上，以奇瑞和吉利为代表的自主车企的亮相，让国人心头为之一振。在本次车展上，吉利宣布将沿用近十年之久的“吉利”品牌归零，推出了面向不同消费人群、品牌战略更为清晰的帝豪、英伦和全球鹰三大品牌，实施多品牌战略，实现品牌的全面突破和提升。奇瑞发布了奇瑞、开瑞、瑞麒和威麟四大品牌战略。吉利推出的帝豪品牌、奇瑞推出的瑞麒品牌都是针对中高端车市场的高端品牌。此后不久，帝豪EC718车型和帝豪EC718-RV、瑞麒X1和瑞麒G5双双高调上市，剑指中高级车市场，就是他们战略转型之后在中高级汽车市场的力作。而在此之前，比亚迪推出的F6车型，以“凯美瑞的配置、凯越的价格”的“双凯战略”在中高级车市场分得了一杯羹。2010年，比亚迪将新车投放全部定价在8万元以上，包括10万到20万元区间，希望杀入合资品牌的传统范围，展开对合资品牌的战略反攻。至此，自主车企已经全面吹响了向中高级车市场进军的号角。& 　　2、销售渠道精细化，实施分网销售，做深做透渠道营销。& 　　随着吉利、奇瑞等自主品牌多品牌战略的实施，渠道精细化变革也随着品牌战略的实施正在大张旗鼓地进行。作为自主车企中为数不多的民营车企，吉利旗下帝豪、英伦和全球鹰三大品牌将独立建设销售渠道，从以产品分网销售的方法，过渡到分品牌销售。吉利旗下的高端品牌――帝豪在2009年内完成了全国60家经销商网点的建设，而且，将在3到5年的时间内完成市场形象的规划和新品牌的建设，与英伦、全球鹰等品牌完全区分开来，并通过网络建设和服务满意度提升品牌价值，改变吉利品牌形象。奇瑞品牌将分成“奇瑞1部”和“奇瑞2部”，同时，奇瑞品牌之下的其他三个品牌瑞麒、威麟和开瑞也都按照各自品牌建立销售网络。以瑞麒为例，仅在福建省就建立了4家4S店，而这种规模，有进一步扩大的趋势。比亚迪的网络规模扩张更是达到了令业界惊诧的程度。目前，比亚迪的渠道网络分为A1、A2和A3网三个部分，分别经销不同的车型。据统计，比亚迪的销售网络已经由2005年的100多家发展到了1000家，呈现几何级倍数的增长，这个数字已经可以和大众和丰田相提并论。在西安单个市场，比亚迪3个渠道网络就有9家经销商，在东莞，按照规划，比亚迪的渠道网络将达到17家，形成了对该区域市场的绝对覆盖。　& 　　自主车企热衷的分网销售，不仅可以解决经销商需要不断扩大经营范围而带来的经营压力和风险；同时，由于分网销售，避免了经销商之间的恶性价格竞争，保护了经销商的利益；而且，在消费者日益细分化的市场条件下，可以让经销商做深做透市场，做好服务，并切实提升市场占有率。& 　　3、以品质做保证，切实提升产品质量。& 　　随着汽车消费日益普及，用户也在不断地成熟和理性，消费者对汽车的质量、安全、服务的要求提高到了一个新的水平。近几年，在注重渠道建设的同时，技术上日益精进的自主品牌在质量管理也获得了空前的提升。& 　　作为我国最权威的第三方汽车安全测试机构，C-NCAP在2009年9月份公布了碰撞测试3年多来的统计数据，2007年度测试的10款自主品牌车型中，有6款获得3星级评价，还有1款获得4星级评价；2008年度测试的11款自主品牌中有3款车达到5星级评价；2009年上半年测试的4款自主品牌车型中，也取得了良好的成绩。其中，红旗HQ3、上汽集团的荣威550、奇瑞汽车的A3都获得了碰撞测试5星级的最高评价。而根据J.D,Power亚太公司公布的中国新车质量研究SM报告显示，自主品牌与国际品牌之间的新车质量差距从2000年的396个PP100下降到2009年的116个PP100，十年时间取得了240%的提升。& 　　2009年，由中国汽车技术研究中心、中国汽车安全行动组织共同主办的第二届中国汽车安全主题巡展活动在全国范围内举行，长安和奇瑞两个自主品牌高调亮相，参与到以合资品牌为主的车型的挑战，充分显示了自主品牌值得信赖的质量和安全，可以经得起全国人民的检验。比亚迪在上海建立了整车碰撞实验室，再加上西安和深圳的整车检测线，完成了对汽车生产质量检测体系的全国性布局。长城汽车高调参加“达喀尔”拉力赛，与国际品牌站在同一竞技台上，充分显示了自主车企对产品质量的信心。& 　　4、自主车企开始了国际化的长征。& 　　日，吉利和沃尔沃正式签订了收购沃尔沃的商业条款。这标志着，由中国民营车企收购国际品牌上演“蛇吞象”的跨国收购大战已经接近了尾声。同时，吉利和沃尔沃正在就收购的细节进行沟通。而收购的清单就包括了沃尔沃最核心的资产，以及相关的营销网络、零配件供应体系关系等。尤其重要的是，沃尔沃的品牌也被收入囊中。除此之外，完备的经销商团队也成为了吉利渠道网络的一部分。吉利收购沃尔沃，在中国汽车市场引起了强烈的反响。尤其是在中国汽车市场保持一枝独秀的增长和自主车企跨越式发展的今天，吉利的收购行为或许可以看作是自主品牌向国际化品牌迈进的破冰之旅。& 　　而走出国门，融入国际市场的竞争，一直是自主车企做大做强的必经之路。2001年10月，奇瑞生产的轿车第一批出口中东，首开自主品牌出口海外之先河。随后，以吉利、长城、比亚迪、江淮等为代表的自主车企纷纷加入到开拓国际市场的行列中，中国的汽车出口量节节攀升。2008年中国汽车出口销量达到了66.9万辆的规模，乘用车在最近几年也保持了135%的高速增长。长城和奇瑞已经在国外建立了数十家生产基地，覆盖了广阔的发展中国家市场。国际市场已经成为自主车企走出国门、谋求进一步做大做强的强大推动力。& 　　盛世下的隐忧&& 　　购置税减半、汽车下乡等利好政策的刺激以及自主车企内功的提升，成就了自主车企在2009年的盛世景象。然而，销售业绩的辉煌并不能掩盖自主车企的短板。自主品牌，还是处于“万里长征”的起点上，相比于合资品牌，自主车企的营销模式、产品质量、服务理念以及与渠道管理能力等方面还有很大的差距。而这些差距的弥补，将会成为自主车企在下一个十年是否能全面超越合资品牌的重要战牌。&& 　　1、分网销售造成渠道内讧。&& 　　目前，分网销售做得比较成功的是丰田、本田以及日产等日系品牌，他们分网销售的品牌截然不同，分网的都是针对他们的高端产品，如丰田的雷克萨斯、本田的讴歌以及日产的英菲尼迪。而自主车企所热衷的分网销售，只是将产品的分开，而这些产品，很多都是竞争型的产品。如比亚迪的A1、A2、A3网，产品层次和产品品牌没有明显的区隔，只是因为产品线长、车型种类多，而在市场上人为地分散销售渠道。这种分网的后果是造成窝里斗，引起渠道内讧，并不利于产品的分销和品牌的成长。奇瑞曾经在2005年就尝试过分网销售策略，其当初的目的是为了解决终端销售价格的混乱问题，但后来无疾而终。奇瑞将2009年定位为“布局年”，在产品跃进式发展的同时，网络规模的扩张和分网销售再次走上前台。在布局四大品牌的同时，奇瑞还重组了三大网络渠道，向高端市场和低端市场发起进攻。如此庞大和错综复杂的组织架构和营销体系背后，有着更加错综复杂的人际关系和决策层内耗。而与自主车企的分网销售不同，部分合资品牌已经开始收缩渠道网络，采取并网销售的策略。一汽丰田的经销渠道现在可以销售进口丰田车型；铃木已经完成了长安铃木、昌河铃木和进口铃木的营销渠道整合，消费者可以任意一家4S店购买铃木全系列产品。&& 　　2、品牌形象尚未改善。&& 　　自主车企为了打造品牌形象可谓煞费苦心，但是效果并不明显。有关调查显示，自主品牌针对的消费人群都是消费能力有限的首次购车者，而当他们再次选购汽车时，80%以上都是选择合资品牌汽车。同时，经济型轿车的低利润率使得自主车企的盈利能力有限，品牌的溢价能力达到进一步削弱。笔者曾经多次看到很多购买了比亚迪F3的车主，自行将车标换成丰田花冠的车标，让比亚迪的“花冠”驰骋在大街小巷上。这简单的一个换标行为，折射出比亚迪品牌的脆弱和无助。而从吉利、奇瑞发布的几个品牌的车标来看，大家好像有似曾相见的感觉，而这种相似，更多的是自主车企的诸多无奈。&& 　　3、经销网络效率偏低，经销商忠诚度不高。&& 　　在竞争激烈的汽车营销市场，合资品牌不断下探自主品牌的市场空间，以绝对的品牌优势，采取低价策略，在渠道上向三四级市场渗透，打压自主品牌的生存空间。而自主车企由于起步低，消费者接受程度较低，在经销商的选择上没有太多的话语权，经销商素质良莠不齐。导致对渠道的管理松散，凝聚力不强，厂商和经销商没有结成战略合作关系，而是买卖关系。这种买卖关系导致的后果就是网络渠道建设的水平偏低，效率受阻，并进而影响到消费者的消费感受。同时，很多经销商也是因为不能代理合资品牌，退而求其次代理自主品牌，这就使得厂商对经销商产生不了向心力，经销商忠诚度不高。如有一旦有合资品牌招募，这部分经销商有可能会舍自主品牌而去，从而使得自主品牌厂商与经销商处于游离状态。&& 　　4、服务水平相比合资品牌还有较大差距。&& 　&“奇瑞奇瑞，修车排队”，消费者简单而精炼的一句话，不仅反映奇瑞质量的低劣，也是对奇瑞无视消费者权益，没有建立以顾客为中心的服务导向的最好注解。而被誉为“汽车狂人”的李书福，认为造汽车就是“四个轮子加两个沙发”，没有从更深层面上认识到汽车带给消费者的消费感受。如今，走进自主品牌和合资品牌的4S店，从店面布局、环境卫生、服务人员的态度、顾客感受、销售氛围等方面存在明显的差距。&& 　　在汽车技术差距越来越小的今天，服务的竞争将是决定汽车厂商核心竞争力的关键，也这是自主品牌赶超合资品牌最需要补课的地方。强化服务、进行服务创新是自主品牌实现品牌升值的重要突破口。&&& 　　如何构建面向下一个十年的战略营销体系&& 　　从5辆/千人到20辆/千人，中国用了8年时间。而从20/千人向100辆/千人进军的阶段，则大概有着15年以上的发展期。而下一个十年，将是影响中国向100辆/千人的普及性汽车消费过渡的最重要时间周期。&& 　　站在下一个十年的时间端口上，面对国内市场的勃勃生机和国际化市场的诱惑，任何自主车企都不愿只成为匆匆的过客。中国车市持续的消费高涨，1.6升及以下排量车辆购置税从5%调整到7.5%征收，在政策层面上带给了消费者一定的影响。国家公务车采购，规定自主品牌必须达到50%以上，也给了自主品牌一支强心针。面对纷繁复杂的汽车市场，面对日益恶化的汽车消费环境，如何构建适应市场需求的战略营销体系，锻造自主车企的核心竞争力，将是下一个十年中国车市“又一个黄金期”中自主车企所面临的严峻挑战。&& &　1、打造价值服务体系，提升品牌形象。&& 　　在汽车消费日益精细化的市场上，只有当品牌价值与消费者的自身需求价值达到一定程度的重叠，消费者才会对品牌产生一定的忠诚度和偏好度。突出汽车消费的个性化和服务的人性化，塑造核心价值元素，是打造价值服务体系的基础。价值元素包括产品质量、美誉度、服务质量、亲和力、科技、性价比、使用感受等，这是消费者的直观感受，会强化消费者心目中的品牌形象。作为自主车企来说，在低端市场已经建立了具有广泛群众基础的知名度，在此基础上，通过产品线的延伸向中高端市场渗透，打造中高端品牌形象，构建产品价值战略，以个性化的服务提升客户满意度；以明星车型带动品牌知名度的提升，培育产品的品牌竞争力；以提升服务水平获取竞争优势，从而达到提升品牌形象的目的。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&　&&&&& 2、推动渠道整合，培养战略经销商。&& 　　奇瑞、比亚迪和吉利的分网销售已经迈出了实质性的步伐，分品牌、分产品销售的渠道模式让更多的经销商加入到了自主车企的渠道网络中，也有利于经销商练好内功，更专业化地为消费者服务和进行品牌推广。而简单地叠加和整合后的战斗力不能简单地划等号，只有对经销商因势利导，推动渠道整合，才能发挥“1+1＞2”的效果，从而达到渠道整合的目的。&& 　　在与经销商的合作上，自主车企应克服目前与经销商粗放合作经营的模式，朝集约化、精细化、高效率发展。重视自身网络结构的优化，可以考虑引进大的经销商集团或者合资品牌的经销商队伍。培育战略经销商，并加大与战略经销商的合作，以确保分销效率并降低渠道成本，获得规模优势。通过渠道建设强化经销商的服务功能，提升服务水平，获取新的竞争优势。&& 　　3、积极培育新的市场增长点。&& 　　汽车市场经过10年黄金时间的快速增长，以北京、上海、广州、深圳为中心的一线城市的汽车销售明显放缓，车辆限行、交通拥堵、停车难等已经成为一二线城市汽车消费的瓶颈。相反，在国家汽车下乡政策刺激下，三四级城市以及农村市场成为中国车市销售的爆发性增长性区域，而这些区域，在未来几年时间内，强劲的增长势头将成为促进中国车市持续向上的主要力量。作为自主车企来说，已经在广袤的三四级市场和农村市场建立了一定的市场基础。因此，继续深度挖掘和培育三四级市场和农村市场，并建立明显区隔于合资品牌的竞争壁垒，将成为自主车企的战略阵地。&& 　　2009年国务院发布的《汽车产业调整和振兴规划》中，明确提出政府公务用车向自主品牌倾斜，“在技术开发、政府采购、融资渠道等方面制定相应政策，引导汽车生产企业将发展自主品牌作为企业战略重点”。而第十一届全国人大常委会第十二次会议明确提出，在公务用车采购中，自主品牌汽车所占比例不得低于50%。这对于每年1200亿元的政府采购订单大蛋糕，对自主品牌的发展绝对是重磅利好。此举不仅将为自主车企带来双层的增量空间，而且将对民众消费产生一定的导向作用，有利于提升自主品牌的品牌形象。&& 　　4、从追求规模向追求效益转变。&& 　　面对2009年的业绩报表，自主车企对中国持续的车市增长表示乐观。比亚迪甚至宣布，2010年将实现100%的增长，年销量达到80万辆，渠道网络也同步实现翻番，网络数量直逼大众和丰田。而吉利也花费20亿美元将沃尔沃收购于麾下，从而使得吉利获得了爆发性的规模扩张。而前段时间闹得沸沸扬扬的长安集团将昌河汽车、哈飞汽车、昌河铃木纳入囊中，这是国内汽车领域迄今为止的最大规模的战略重组。重组后的长安汽车集团超过东风汽车，挤进中国汽车前三甲。在2010年营销大会上明确提出了“一家一户一长安”的口号，并将2010年销量目标锁定在220万辆，成为名副其实的规模大户。&& 　　在国内汽车业热热闹闹的兼并、重组、收购背后，如何从以规模化发展向规模化效益转变是不可回避的话题。联想到美国通用汽车破产重组之时，仅仅保留核心资产和核心品牌，而其他诸如“悍马”之类的品牌都被作为包袱甩掉，而接招的是中国名不见经传的四川腾中重工。福特也是在经历金融危机后，将沃尔沃转手卖给了吉利，吉利如获至宝，而福特拿的是真金白银的现金。&& 　　先做大，后做强，增强企业的抗风险能力，实现规模增长，是中国汽车自主品牌发展壮大的一条可行的途径。在企业规模扩大到一定程度后，效益应该是摆在企业决策层面前最重要的课题。尤其是在汽车市场风云变幻，经营风险增大的市场环境下，如何整合企业资源，增强企业的核心竞争力，持续性地占领消费者的心智资源，以促进企业更好更快地发展，将是中国自主车企能否完成自身完美蜕变的战略手段。&& 　　5、实现弯道超车，在新能源技术上获取竞争优势。&& 　　在传统动力技术方面，自主车企一直都是处于追随方。而合资品牌期望通过“市场换技术”的战略并没有带动国内汽车研发水平的有效提升。在环保和节能的双重压力下，新能源汽车被提升到了国家战略层面。按照2009年3月份公布的《汽车产业调整和振兴规划》，到2011年“形成50万辆纯电动、充电式混合动力和普通型混合动力等新能源汽车产能，新能源汽车销量占乘用车销售总量的5%左右”。到2030年，将实现由石油能源向电能及其它能源转型，多元化汽车并存的过渡时代。表明我国新能源汽车的发展正在步入“快车道”。&& 　　而在新能源研发方面，自主车企可以与合资品牌甚至国际品牌处于同一竞争平台上，面临同样的发展机遇。自主车企有可能凭借自身前期投入的技术研发力量实现弯道超车，在新能源技术上获取竞争优势。吉利收购沃尔沃，也是看中沃尔沃新能源技术优势，这将给吉利节约数亿元的研发成本。比亚迪利用自身在电池动力领域和汽车领域双平台上进行集合创新，从单一产品到多重技术集成，采用全球最先进的DM双模系统，将控制发电机和电动机两种混合力量相结合，使车辆在纯电动和混合动力这两种模式之间自由切换，成为当今掌握双模技术的三家企业之一，显示出了雄厚的研发实力。而作为最早进入新能源研发的车企，奇瑞投入研发力量，在电池、电机领域取得了系列突破，在一直被国外垄断的整车控制、电机驱动、电源管理等高端技术上达到了世界领先水平，凭借技术优势和成本优势，成为新能源技术商用化的领跑者。&& 　　6、建立海外营销体系。&& 　　伴随着自主车企的国际化战略的实施，海外市场已经成为中国自主品牌发展的重要力量。吉利完成对沃尔沃的收购，不仅看重的是其技术和商标，更看重的是沃尔沃在国际市场上征战数十年的商业智慧。长城的海外市场已经占到销售规模的46%，并有进一步扩大的趋势。奇瑞按照“三步走”策略来打开国际市场：第一是通过国际贸易，扩大出口，打开国际市场大门；第二是通过在海外建厂，建立开拓国际市场的根据地；第三则是通过与国际一流企业资本与技术合作，全面进入全球市场，在国际市场上取得了一定成绩。&& 　　然而，应该看到，自主车企的国际化战略还在刚刚起步的阶段，面对复杂多变的国际市场，海外市场营销体系的建立将成为自主车企走出国门面临的一个巨大挑战。&& 　　要建立完善的海外市场营销体系，必须建立起符合国际市场需求的产品规划，以当地消费者需求为切合点，加大在当地市场适销对路的产品的开发；同时，建设适合国际市场的渠道体系，整合当地经销商资源，可以采取总经销、多个经销商共存、特供、自建经销商网络等多种渠道模式，促进销量的稳步提升；第三，提升品牌知名度，提高品牌的溢价能力，获得更多的品牌增值。通过有效的营销手段组合，从广告、公关、产品、售后服务等方面打造强有力的品牌，形成品牌的凝聚力，避免在国内市场中品牌形象的尴尬局面。&&
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天宫一号神舟八号交会对接任务方案发布(全文) 中新网10月31日电 据中国载人航天工程网消息，中国载人航天工程办公室31日发布《天宫一号/神舟八号交会对接任务方案》。 　　继《天宫一号任务飞行方案》首次发布之后，为使社会公众进一步准确、全面了解天宫一号/神舟八号交会对接任务的整体情况，中国载人航天工程办公室于31日发布了《天宫一号/神舟八号交会对接任务方案》。 　　据悉，此次发布的方案仍分为文字和动画视频两个部分，主要内容为天宫一号/神舟八号交会对接任务的技术状态、飞行程序及后续飞行任务安排，较为详细完整地介绍了中国首次交会任务的基本信息。 　　该方案采用动画技术完整细致地模拟了天宫一号/神舟八号交会对接任务的飞行程序，同时附以详细的文字介绍，全方位地展示出中国首次交会对接任务的概貌，可使公众了解掌握天宫一号/神舟八号任务信息、普及交会对接技术科普知识。 　　方案全文如下： 　　天宫一号/神舟八号交会对接任务方案 　　中国载人航天工程办公室 　　二〇一一年十月 　　日，天宫一号目标飞行器发射任务圆满成功。 　　经过第4圈和第13圈两次变轨，并完成在轨平台测试和变轨调相，目前天宫一号正在高度约343 千米的近圆轨道上运行，等待与神舟八号飞船进行交会对接。 　　一、首次交会对接任务技术状态 　　首次交会对接为无人自动交会对接试验，对接目标飞行器为天宫一号，追踪飞行器为神舟八号飞船。 　　神舟八号飞船为改进型载人飞船，沿用返回舱、推进舱和轨道舱三舱结构，全长9米，舱段最大直径2.8米，起飞质量8082千克。增加了微波雷达、激光雷达、CCD敏感器等交会测量设备，以及主动式对接机构，具备自动和手动交会对接与分离功能。对接机构采用导向板内翻式的异体同构周边式构型，对接后可形成0.8米的航天员转移通道。 　　发射神舟八号飞船的长征二号F遥八火箭是在原长征二号F火箭基础上，对助推器、控制系统、故障检测处理系统等进行了改进，提高了可靠性和入轨精度。火箭全长约58米，起飞质量约497000千克，运载能力不小于8130千克。 　　交会对接测控通信网由2颗天链一号中继卫星、16个国内外陆基测控站、3艘测量船，以及北京飞控中心和西安测控中心组成。 　　神舟八号飞船返回的主着陆场位于内蒙古自治区苏尼特右旗以西阿木古朗草原。 　　二、首次交会对接任务飞行程序 　　交会对接飞行过程分为远距离导引段、自主控制段、对接段、组合体飞行段和分离撤离段。 　　远距离导引段自神舟八号飞船入轨后开始，在地面测控通信系统的导引下，神舟八号飞船经五次变轨，从初始轨道转移到330千米的近圆轨道，在距天宫一号目标飞行器后下方约52千米处，与天宫一号目标飞行器建立稳定的空空通信链路，开始自主导航。 　　自主控制段经历寻的、接近和平移靠拢三个阶段，神舟八号飞船通过交会对接测量设备，自主导航至与天宫一号目标飞行器接触，自主控制飞行过程约144分钟。 　　对接段从对接机构接触开始，在15分钟之内完成捕获、缓冲、拉近和锁紧四个过程，最终实现两飞行器刚性连接，形成组合体。 　　组合体飞行段由天宫一号目标飞行器负责组合体飞行控制，神舟八号飞船处于停靠状态。组合体飞行12天左右，择机进行第二次交会对接试验。对接机构解锁后，两飞行器分离，神舟八号飞船撤离至距天宫一号目标飞行器140米处停泊，按照对接程序进行第二次交会对接，再次构成组合体。 　　组合体继续飞行2天后，进入分离撤离段，两飞行器再次分离，神舟八号飞船撤离至距天宫一号目标飞行器5千米外的安全距离，交会对接试验结束。 　　尔后，神舟八号飞船按预定返回程序飞行，返回舱返回主着陆场；天宫一号目标飞行器变轨升至高度约370千米自主飞行轨道运行，等待下一次交会对接。 　　三、后续飞行任务安排 　　根据交会对接任务计划安排，将于2012年发射神舟九号和神舟十号飞船，再进行两次交会对接。其中神舟九号飞船是否载人，将根据神舟八号飞行任务评估情况决策，神舟十号飞船执行载人飞行。 　　通过上述飞行任务，突破和掌握空间交会对接技术，将使我国载人航天技术水平跃上一个新的台阶。
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说的太好了，我顶！
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