苏宁与中信合作REITs结构和流程详解
苏宁云商拟以不低于人民币40.1亿元的价格将11家全资子公司的全部相关权益转让给中信金石基金拟发起设立的私募投资基金或/及相关方，以开展相关创新型资产运作模式。
一、交易概述
苏宁云商子公司以11家自有门店物业的房屋所有权及对应的土地使用权分别出资设立，门店包括北京通州世纪联华店、北京刘家窑店、常州南大街店、武汉唐家墩店、重庆观音桥步行街店、重庆解放碑店、昆明小花园店、成都春熙路店、成都万年场店、成都西大街店和西安金花路店。
苏宁将按照市场公允价值确定交易对价，可获得优质门店增值收益和现金回笼，另一方面公司以稳定的租赁价格和长期租约获得门店物业的长期使用权。
私募投资基金基金管理人为中信金石基金，中信金石基金于2013年7月8日于天津市武清开发区注册成立，是金石投资有限公司的全资子公司。门店物业的租金收入及该私募投资基金未来处置股权或门店物业的增值收益，将成为该私募投资基金或及/相关方的收益分配来源。
本次交易是公司创新资产运营的一次良好尝试。通过资产证券化等金融创新，优质物业存量资产得以盘活，公司可回笼巨额现金并以稳定租金保持门店长期运营。我们预期该交易完成后，公司将继续以轻资产模式加速转型互联网。
二、交易标的
1、本次交易标的为11处物业房地产权属分别过户至11家全资子公司后，公司对11家全资子公司享有的全部相关权益。2、本次交易不涉及人员安置、土地租赁情况，交易完成后公司将按照市场价格租用11处物业继续经营。
图表：11处物业资产状况（单位：万元）
截至2014年7月31日，未经审计数据：
门店物业名称
北京刘家窑店物业
常州南大街店物业
武汉唐家墩店物业
重庆观音桥步行街店物业
重庆解放碑店物业
昆明小花园店物业
成都春熙路店物业
成都万年场店物业
成都西大街店物业
西安金花路店物业
北京通州世纪联华店物业（注）
199,016.04
169,570.05
注：截止2014年7月31日北京通州世纪联华店会计核算计入在建工程科目,账面价值为26,430.31万元，该处物业于2014年9月30日开业运营，会计核算上已由在建工程科目转入固定资产科目。
定价情况及公平合理性分析:公司聘请北京天健兴业资产评估有限公司以2014年7月31日作为基准日，采用市场比较法对11处物业房产及对应的土地使用权于评估基准日的市场价值进行了评估。
图表：物业估值情况（单位：万元）
物业评估值
北京通州世纪联华店
北京刘家窑店
常州南大街店
武汉唐家墩店
重庆观音桥店
重庆解放碑店
昆明小花园店
成都春熙路店
成都万年场旗舰店
成都西大街店
西安金花路店
401,123.70
三、中信证券的REITs突破
苏宁云商披露上述创新型资产运作模式，将作为中信证券旗下“中信启航”的一款REITs产品进行运作。
“中信启航”是中信证券今年5月上市的国内首个内房地产投资基金产品(REITs)。该项交易也将是2014年5月中信证券在国内率先上市“中信启航”产品以来，作为其推出的又一款REITs产品。
中信此次瞄准苏宁云商的O2O门店，可以看作是中信证券REITs模式向商业化迈出的重要一步。在5月上市时“中信启航”只是一个私募版本，到此次跟苏宁云商合作，依然是以金石私募投资为平台的私募版本。这就意味着，对于投资人会做出一定要求，并非面向大众的公募型产品。合作的金石私募投资基金作为中间方，面对私募投资者同时也对接标的物业，完成整个地产投资基金产品闭环。
此外，为增强投资者对本次资产运作中拟设立的创新金融产品的投资信心，中信金石基金必要时将可能引进有实力的具备一定资信条件的大型企业包括但不限于苏宁电器集团有限公司为该金融产品提供增信，且相关增信措施在特定条件下将可能使得上述企业包括但不限于苏宁电器集团有限公司获得与门店物业相关的权益，因此苏宁电器集团有限公司未来可能成为中信金石基金拟设立的金融产品相关交易参与方。
四、苏宁的“售后回租”的轻资产模式
本次交易的目的及对苏宁的影响：苏宁历史上通过自建、购置的方式积累了一定的核心优质门店物业，通过创新资产运营模式，盘活存量资产，在有助于公司获得充沛的现金回笼同时再次投入优质门店，从而建立起门店资产购置——门店运营的良性资产运营方式。静态来看，虽租金较原有折旧会有一定增加，但通过有效现金管理及互联网金融，整体来看年度经营效益将不受太大影响。
预计本次交易完成后，公司将收到的交易对价不低于人民币40.11亿元，预计本次交易将实现超过人民币13亿元的税后净收益。
本次交易完成后，公司将按市场价格租用11处物业继续经营连锁店，实际租金价格以公司与股权受让方或其指定方届时签订的《租赁合同》为准，且本次交易事项不会影响公司店面的日常经营业务开展。综合来看，本次交易将使得公司在交易完成当年确认利润的基础上，为公司降低资产负债率、改善各项财务指标，并实现现金流入，增加营运资金。
苏宁此次采用的“出售物业后返租”创新资产运营模式，有利于盘活资产，获得现金再投入实体门店和支撑互联网平台型零售商战略转型（线上平台、互联网金融等），预计后续仍将推进其他优质门店及物流平台资产运作。
苏宁沉淀超600万平方米自有物业，未来有望继续以创新资产运营模式挖掘物流资产等的潜在市场价值，增加现金流入并增厚利润。旗下自有物业主要分为三类：
1）自2007年起陆续收购一系列物业发展自建店，共有47家自有物业门店，均位于一二线城市优质商圈，估算总面积42.3万平方米（假设单店平均9000平方米），预计其市场单价1.5-2.5万元/平方米；
2）苏宁徐庄总部园区合计约22.9万平方米（东区18.1万平方米，西区4.8万平方米），基于周边写字楼均价，我们判断其市场单价1.5-2.5万元/平方米；
3）截至2014公司旗下352万平方米仓储面积及约200万平储备项目（将于2016年启用），基于其工业用地属性判断其单价约元/平。
公司旗下自有物业合计面积622万平，根据市场价格测算其NAV约263-412亿元，较账面净值（2014H1：169亿元）溢价94-242亿元。
在监管层鼓励资产证券化等金融创新的政策背景下，预计公司未来以金融工具盘活存量固定资产，挖掘沉淀资产的市场价值，并实现利润增厚，增加现金收入，改善资产负债率等各项财务指标。
苏宁云商自有物业增值计算
自有物业-门店
门店面积（万平）
评估单价假设（万元/平）
自有物业NAV（亿元）
63.5-105.8
自有物业-总部园区
徐庄总部园区面积（万平）
评估单价假设（万元/平）
自有物业NAV（亿元）
自有物业-物流园区
自有物流面积（万平）
评估单价假设（万元/平）
自有物业NAV（亿元）
105.6-158.4
自有物业-在建物流项目（预计2016年完工）
自有物流面积（万平）
评估单价假设（万元/平）
自有物业NAV（亿元）
合计自有物业面积（万平）
合计自有物业NAV（亿元）
263.4-411.5
自有物业账面净值（亿元）
潜在税前增值收益
五、苏宁云商的战略转型举措
1.积极推进全渠道战略下的组织结构、物流和信息系统调整，致3Q13-2Q14连续四个季度亏损，是阶段性的调整代价因2013下半年以来持续推进全渠道转型，公司在组织结构、物流体系和信息系统等方面有较大调整。
（1）组织架构：公司2014年初调整运营构架，除了设立商品经营总部和运营总部两大经营总部之外，还设立了八大直属独立公司，涵盖红孩子、PPTV、物流、金融、电讯、移动互联等领域，赋予更多的自主经营权。2014年以来，公司一方面加强高端人才的引进，比如电商团队，推进互联网产品研发、架构和管理流程等，另一方面促进管理层和员工对互联网的认识，提升其认知度和执行力。
公司目前正在重构流程以提升效率和执行力，比如利用技术管理用户和提高供应链效率，以及管理组织创新等。此外，公司也优化与供应商的合作模式，比如提供信贷、开放物流、大数据服务等，以明晰权责，减少纠纷。
2014上半年，公司与PPTV经营体系已经建立起了顺畅的协同机制，在会员共享、数据打通、智能终端发展与大数据投放推广等方面进行了实质性推进，加大移动、OTT发展，布局视频电商融合，提升对广告主客户的增值服务能力。截至2014年6月，PPTV日均覆盖用户数达到4264万，日均VV达到约2.8亿，上半年亏损17339万元。预计，公司四季度将推PPTV电视，PPTV今年仍处于投入期，但有望减亏；考虑到统筹管理PPTV对业务整合的积极影响，不排除公司未来逐步实现控股的可能性。
（2）物流体系：2013年12月物流系统从SAP升级至LES，升级后物流效率大幅提升，公司2014上半年重在全面改进物流问题，每个配送员日均配送量由年初的30单左右提升至目前的40单左右（与2013年同期持平），当前物流体系可实现10个城市1日3送、50个城市1日2送、200个城市次日达，预计12月实现对外开放，至2014年末仓储面积220万平米，总出货量4500万件。南京雨花物流二期目前进入加速筹建阶段，预计2015年初投入使用。
预计公司2014年12月对平台商户开放物流，由苏宁负责仓储和配送。
此外，预计公司未来也有望推出社区和写字楼的自提柜，满足居民和白领的线上下单、线下提货的便利性需求。
（3）ERP和信息系统：公司独立了商品、价格、营销、订单、支付、物流等六大模块，实现互联网B2C新一代的ERP建设既可给公司提供服务，也可以给平台甚至外部服务。其中订单模块2013年已完成，预计价格模块2014年完成，并正在规划商品和供应链管理模式，以在2014年底至2015年初形成新一代B2C模块。
公司IT的投入主要是人员和数据中心，摊销期2-3年。目前IT人员3000多，人数增加不多但结构上有显著变化，以前约2/3为大学生，现在超半数为具有5-6年工作经验的专业人员，预计2014年调整到位后，2015年将继续招聘。为适应移动互联的大数据时代，公司在推进门店互联网化的同时，重构店面运营的IT系统，通过大数据加强本地化运营，服务分析好本地用户，提升营销精准度。
预计公司未来将主要开展门店互联网化和产品专业化，夯实全渠道转型基础
目前，公司组织架构调整已完成，人员到位，思想统一，物流和IT系统运行稳定，预计公司未来将核心聚焦于门店互联化和产品专业化两项工作，同时也在积极尝试跨境电商、金融创新等新业务模式。
（1）门店互联网化：包括两个核心，其一是利用互联网化的工具发展和管理用户：利用店面平台，通过改善体验和服务，吸引消费者进店，实现有效的沟通交流。为实现门店互联网化，公司首先以总部概念店为试点，确定适合入店展示的商品，且通过情景展示、知识和社交型购物等体验式的方式增强集客能力；在此新一代门店基础上，公司可进行微创新和转型，持续优化互联网化门店。
其二是重构店面运营人员的IT支撑系统：以门店为核心进行本地化运营，利用数据分析，管理服务好本地用户。比如店面人员要主动了解周边小区居民情况，发展用户，发掘需求，利用现代化的工具主动营销服务，交叉销售产品等。
推进微信上面的轻应用和微创新，鼓励营业员到微信上开店，挑选感兴趣的商品（链接到苏宁易购），以提升个人的经营意识，预计9月底将开展全国培训。我们估计，公司微信目前有效激活量约2500万，8月份移动端销售占比24%，与京东差不多，低于淘宝（阿里整体2Q14为33%）。
此外，公司授予区域业务员和门店店长调价权限，以灵活应对附近竞争对手门店的价格竞争。
（2）产品专业化：公司定位于专业化的综合平台，以大家电和3C、母婴、家用为主要自营品类，向上游延伸，改善毛利率、提升销量和周转率等，前端引导消费者需求，后端提高供应链效率。3C品类中，手机销售较好，电脑萎缩，预计未来线下也以手机作为重点投入品类，更多地开设苹果、三星等专卖店；超市品类中，纸品和牛奶销售较好，公司引进了家乐福和沃尔玛专业团队，已建立超市供应链，在芜湖、连云港、成都等地尝试线下布局，并在易购办公区试点。
开放平台较大程度地扩充了公司SKU，提供长尾商品，丰富了消费者选择，我们估计平台目前累计上架SKU约600多万，下架约50万，目前整体约500多万，估计8月实现销售4亿多元，较年初的几千万显著提升，预计9-12月仍将环比增加。各品类中，公司对3C、家电和母婴品类均已收费，而百货因经营相对较弱尚未收费，预计未来可通过专业垂直化、差异化和细分客群等方式逐渐提升苏宁百货的品牌力，并部分收费。
为协助供应商处理线上线下竞争问题，公司线下门店产品和网上有所差异化，店面出样基本不出现易购上面的型号，将有利于线上线下商品的销售提升和毛利率改善。
（3）供应商合作模式调整：权责明晰，收费透明化。不排除未来考虑放开对供应商的价格和仓储备货限制，而把主要精力放在用户流量和开放数据，权责明晰，共同面对市场。
收费模式由单一毛利率改为收取佣金、仓储费、配送费，这样收费比较透明化，供应商可以拿佣金与淘宝比，拿仓储配送费跟京东比，公司有信心和实力让供应商去比较，有利于推销苏宁的平台和物流配送服务。
（4）跨境电商：公司年初已获取国际快递牌照，近期据媒体报道“自2013年四季度开始，公司就联合跨境购物网站“洋码头”推出“全球购”业务，引入海外商家；2014年7月已成立跨境电商项目组，目前正在全球招商，预计频道将于年底上线，意味着将建立自营的海外供应链，或采取‘自营+招商’模式”（参考新闻《苏宁跨境电商频道预计年底上线
采取“自营+招商”模式》）。
公司在日本和香港均有网购平台，并正在组建美国平台，未来将以美国、日韩和欧洲为主要商品来源，可与沃尔玛、Safeway的采购合作。关于支付和配送，消费者可以人民币付款，再通过公司向美国商家结算；目前在杭州、上海和南京设有仓库，销量大的商品可提前批量运至中国在保税区的仓库，长尾产品经公司报关也可送至仓库。
公司涉足跨境电商虽也面临较多不确定性，但顺应了今年以来国家对自贸区推进和EMS管控的政策趋势，以及年轻消费者的海淘需求，且阿里巴巴上市以来带动的电商概念也对公司短期估值有积极提升。
图表：商业地产利用REITS融资流程图
REITS对于商业地产企业运营模式最大的影响在于其提供了一种推出机制。商业地产企业首先进行以自有资金和信贷融资获得的资金进行商业地产的开发以及前期培育，等商业地产培育成熟获得稳定的租金收入后将成熟的存量资产打包设立REITS在公开市场出售部分份额回笼资金，本质上是一种类住宅开发模式，提高了IRR，缩短了投资回报周期，同时房企持有部分REITS份额享受每年的分红收益以及潜在的物业升值收益，整个过程实现了由重资产向轻资产的转变。
图表：商业地产企业利用REITS退市套现流程图
在REITS存在的情况下，商业地产行业的运转将出现精细化合作，不同风险偏好的资金将会流向商业地产运作的不同环节，进而实现资金的风险偏好与投资收益相匹配。追求高投资回报的房企将会负责商业地产的前期开发以及培育，然后将培育成熟的商业物业出售给REITS，实现退市套现，迅速回笼资金，提高了IRR，并且缩短了投资回报周期，而追求稳健收益的投资者将会通过持有REITS份额获得经营商业物业过程中的持续稳定的租金分红收益。
通过测算可以发现，在有REITS的情况下，商业地产企业通过将其所持有的商业物业（无论是写字楼、零售物业、出租型物业还是酒店）出售给REITS实现退市套现、回笼资金，进而提高了IRR和缩短了投资回报周期，而这也是REITS对商业地产企业最大的影响。
（作者：高通智库　　来源：高通智库）
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雪球&:苏宁雪球体研报之线下篇苏宁雪球体研报之线下篇撰写人：数百位参与苏宁电器讨论的雪球用户报告编辑人涉及股票：本文是苏宁雪球体研报第二篇即线下篇，第一篇线上篇具体内容请见。&在阅读本篇之前，友情提醒各位：1000个投资人眼中有1000个苏宁电器。我们向所有贡献智慧的雪球用户表示感谢。如果我们的编辑中有疏漏，还请指正。线下篇分为三个部分一、线下业务：护城河还是大包袱？上半年可比店面销售收入同比下滑10%。是宏观调控带来的影响，还是电商的冲击？线下业务还是苏宁的护城河？或者已经无力回天？二、怎么办？往哪儿走，或者干脆自我了结？苏宁发力乐购仕，这是线下正确的方向吗？北京乐购仕、上海乐购仕的具体情况，请看雪球用户的调研。但这一定是正确的方向吗？是死守大中城市的黄金地段，还是应该往广大的农村走？或者干脆全砍掉？这是一个问题。三、线下VS线上：欲练神功，必先自宫？有人说线下线上是互补，也有人说互博，还有人说这是两种竞争态势。即便说互补或互博，理由也各不相同。投资人在纠结，张近东也在纠结。一、线下业务：曾经的护城河，现在还有救吗？苏宁电器2012年上半年业绩快报显示，在大陆地区新进地级市8个，新开连锁店79家，置换/关闭连锁店74家；公司可比店面（指日及以前开设的店面）销售收入同比下降10.38%；利润总额、归属于上市公司股东的净利润分别较上年同期下降34.70%、29.49%。关于苏宁电器的盈利下滑，有雪球用户认为主要是受宏观经济情况和房地产调控的影响，苏宁线下业务的表现仍然可圈可点。：永辉和人人乐仍处于扩展期，且为生活超市、必需品消费，不像苏宁受房地产调控影响，且为可选消费，苏宁尚能跑赢永辉和人人乐，且不说与苏宁同业的国美大幅亏损，足见苏宁是一个非常优秀的零售企业。以京东的家电、3C产品的体量，均摊到苏宁、国美头上，可能也就10%左右的规模，说由于网购的崛起所以实体店面就不行了，数据上不是很有说服力。猜测房地产调控对苏宁、国美的影响可能更大，京东对美苏销量的影响可能被夸大了。（原帖地址：）：消费股疲弱，政策面不给力和国富民穷的现状是导火索。:&实体店才10倍PE，参照BESTBUY的估值了，苏宁的实体店这么悲观？个人觉得苏宁的实体店还有空间啊，现在的困境主要是由于整体经济的不景气啊。：2季度收入同环比都增加，12Q1销售226亿，12Q2销售245亿。回顾11年4个季度销售分别是205，237，226，262亿。但是利润下降较多，12Q1利润9.51亿，12Q2利润7.9亿。现在的问题是，为什么2季度的利润下降较多。原因大概率只有两个，一个是毛利率在2季度明显下降（1季度毛利率是提高的），另一个是费用在2季度明显提高（费用率在11年3季度就开始提高了，12年1季度达到高点，关店费用和易购都是原因）。但是，从对手国美的报表看那就是差距很大了。国美12Q1的销售98亿，这个数字在11年4个季度分别是136亿，162亿，141亿，159亿。可见国美的销售同环比都大降。因此，苏宁抢了部分国美的生意都勉强可以说的过去。当然，他们两家都被电商抢了生意那是必然的。如果按照这个利润水平算，我估计下半年16亿利润差不多，全年33亿净利润，大约EPS&0.45,现价PE&14。如果利润下降的主要原因是易购亏损，那就说明实体店其实经营情况好于预期。并么有想象那么差，以为正常计算，易购上半年的亏损应该在6亿多，苏宁承担近4亿，如果按此计算，那么上半年实体店应该少赚3亿，比起同行来，这个数字其实并不大。（原帖地址：）期间费用的上升侵蚀了苏宁电器线下业务的利润，租金、人工、市场推广成本的上涨是主要原因：：1、自2002年以来，苏宁费用的复合增长率始终保持下降趋势，但在2011年重新增长，主要是市场和人工这两块，随着租金、人工、市场推广成本的提升，费用未来很难下降；2、净利率近三年始终保持在5%以上，继续保持的核心在于发挥规模效应，提高坪效。主要是开源，节流很难。&认为苏宁盲目扩张了很多无效的实体店，在“做减法”之前成本很难降低：：苏宁盲目扩张开了很多无效的实体店，销售不高成本却不低，这些点必须关掉，又要产生费用，所以看起来实体店的成本很高。在苏宁做减法的工程完成之前，成本难得降低。股价大致反应了这种预期。但部分雪球用户认为苏宁的线下业务仍然存在护城河，在大家电销售和网络覆盖上存在优势：：苏宁的护城河在于大家电这块。线下门店在一二线城市已经是双寡头，而线上的电商，主要优势在小件物流，大家电的地位难以撼动。而且，随着苏宁物流基地的建设，我也看好大家电往三四线扩张。大家电贡献了65%的利润。这是当前价值和基础价值。：苏宁一直都是老二，只是老大不行了，它就成了老大。当然真实的情况是，苏宁的战略、绩效比国美好很多，增长更有内涵、质量，所以，即使黄光裕不出事，苏宁也迟早会超越国美。2012年上半年苏宁利润下滑30%，国美却净亏损，说明两者之间实力相差巨大。如果宏观经济和行业前景仍不见好，国美继续亏下去可能会先倒掉，它的市场份额将大部分被苏宁收编。特别是考虑到原来家电连锁五强，国美并购了永乐和大中然后把它们一起拖入亏损，百思买并购了五星然后又退出了中国市场，人家帮它灭掉了三个对手，如果接下来国美也倒掉，只要家电连锁这个行业还存在，剩下来的自然垄断，日子不会差，所以苏宁的实体部分是有安全边际的。（原帖地址：）：看好苏宁。面对电商的冲击，国美显得力不从心，而苏宁无论从建立网购平台，物流中心到三四线城市的扩张，都表现得相当迅速。另外，电商对传统零售商的冲击主要集中在小家电，对于冰箱，空调甚至电视等产品冲击不大（中国人对于大件家电还是会看过再买），而小件家电仅仅占苏宁收入的10%，且毛利最小。（原帖地址：）：我仔细比较过了，京东的家电只覆盖了省会城市和部分经济发达城市，大部分的二线城市和三线城市都不覆盖，你随便选几个销量排名靠前的电器，然后把送货城市换成一个二线省份的二线城市，网站上直接告诉你——这个城市的这个电器不在送货范围！而苏宁对二线和三线城市的覆盖率几乎百分百啊！只要是销量排名靠前的电器，苏宁二线、三线城市都在送货范围，不服不行啊！京东有个粗尾巴，但苏宁有个长尾巴，呵呵~~：看了一下，京东的客户普遍反应大家电配送范围太小了，也说明需求很大。也有雪球用户表达了不同看法，认为苏宁电器的毛利率过高了，长期来看无法维系。：苏宁的综合毛利率过高了！但考虑到诸如格力、美的、海尔等家电制造商的毛利率也相当高，因此，这并非苏宁一家的问题。整个家电行业的蜜月期可能已经过去（多年的房地产市场火爆）。渠道+制造商的毛利率应该回归到合理的水平（但不同类别的不同行业龙头能享受的毛利率空间是不同的）。&&过高的毛利率意味着自己在护城河上挖掘了一道口子。短期非常有利于扩展盈利，但不利于长期构筑竞争壁垒。家电零售的根本就是薄利多销。沃尔玛在发展中，其毛利率水平就是持续低于竞争对手，例如凯马特的。可能接近3%的净利润率更适合这个行业长期的趋势。&认为线上线下都是如此：连锁，还是电商本质上都是属于流通资本，所谓流通资本者，一般只是分享下平均利润，因为流通资本本质是受生产资本决定，尽管流通资本厉害的话，可能会反过来挤压生产资本。但是对于最厉害的生产资本来讲，他们仍是是无效的，比如当年格力，自己建设渠道，根本不鸟你什么国美苏宁。所以，连锁，还是电商，最多也就是赚个平均利润，很难享受超额利润，所以，对这一行业来讲，成本是决定一切的。（原帖地址：）：2007年以后呢？急剧降低的资产周转率以及不断升高的净利润率成为其致命的缺点。苏宁目前为止仍然是一家电器销售商，提供无差别化的商品，任何企业只要能提供更低的净利润率以及更快的资产周转率就能打败苏宁，正如苏宁以前打败旧的商业模式一样。如果苏宁不进行变革，这样结果的发生只是时间问题。&&&&那么苏宁的问题出在哪里呢？从资产周转率的公式来看，原因是其营业收入跟不上企业的扩张。：苏宁的店在不打折的时候销售量一般都很小。曾经我去非节假日去苏宁购物，导购叫我过几天再去，说会降价。&过了几天发现苏宁的客流量至少增加了20倍。甚至认为电商的冲击使线下业务盈利可持续性大大降低，存在出现“戴维斯双杀”的可能：：盈利的可持续性稳定市场预期，决定了估值水平和投资回报的持续时间。企业盈利能力的下降、增长速度的放缓，很容易形成“戴维斯双杀”。&当前的苏宁电器也是一样，电商的崛起完全颠覆了苏宁的传统商业模式，弱化了苏宁对上游供应商的强势，打破了苏宁对下游消费者的垄断，盈利可持续性大大降低，至少未来两三年苏宁电器的业绩会很难看。：现在人们比较担心苏宁线下实体店的盈利能力，从我在北京苏宁店的体验和很多各地网友在苏宁实体店观察，确实销售比较凋敝；大家预期里面怕苏宁守不住老阵地，线上销售又会消弱其盈利能力，另外零售渠道企业在经济下滑大背景下确实容易遇到戴维斯双杀啊。盈利能力的下滑可能会对苏宁电器的融资能力造成负面影响：：国美电器已经发布公告8年来首次利润预亏，苏宁电器的利润也下滑了29%，整体上未来利润不容乐观。那么融资能力，一样也会受到冲击，苏宁最近增发55亿，已经体现出来了。国美股价已经跌倒1港元一下，资本市场的融资能力就更不必说了。苏宁和国美都纷纷开始关闭线下实体店，预计2012年关闭10-15%左右。（原帖地址：）还有雪球用户比较担心家电厂商自营渠道对苏宁电器线下实体店的冲击：：苏宁的对手除了京东，还有家电厂商的自营渠道。这两年各家大厂的自营零售规模已经很强大了。而且厂商的淘宝直营一块的影响也要考虑。厂商如果能把自营渠道+淘宝直营+售后做好，那就会直接秒杀所有中间商。而售后一块，厂家一直是掌握在手中的。苏宁等以前主要提供场地为主，厂商本身有人员、仓库等配置，如果做直销，这反而成了厂商的优势。：1、自建渠道是强势家电品牌的必然选择；2、电商和家电连锁企业快速发展的核心因素中，除市场因素外，还在于行业集中度不高，企业品牌效应有限。比如苏宁就很难在格力品牌上有更多的话语权，随着品牌集中度的提高，对电商和连锁企业都构成负面影响；3、电商和连锁企业在家电品牌上，很难像服装等那样，发展自有品牌，因此，家电品牌自建渠道对电商和连锁企业的冲击远远大于其他品类的零售业态。（原帖地址：）：实际上，苏宁的好日子也随着格力、海尔的称霸而到头了，但过去十年还是过得很滋润的。雪球用户还把实体店和网店的综合运营成本做了对比分析，指出实体店的综合成本并不一定比网店高：：起初我们认为大部分的B2C电子商务公司，最好的一点是免去了昂贵的同时不断上升的店面租金，利润率更高。所以电子商务比线下实体有了一个高好几倍的溢价。但是，经过两年的搏杀后发现，互联网的流量成本占成交额的比率一点也不比店面房租便宜，而且涨幅更是比房租更离谱，竞争更激烈。店面房租和互联网流量本质是一样的：客流。客流成本则由市场竞争程度来决定，和载体无关。虽然互联网的客流产生的“生产力”效率更高，但是互联网公司并不会因为成本低而降低价格。所以线下最赚钱的是物业所有方，互联网上最赚钱的是流量所有方，只不过后者更离谱一些。：从整体看，网店的成本确实高于实体店，物流费用无法控制是死穴，因为人力价格还会涨，能源价格也跌不到哪去；实体店的店租已经很高了，看起来商业地产是个泡沫，未来真有可能跌下去，而实体店的人力数量要求还是比网店的物流人员数量要低，因为后者几乎跟销售同步增长。二，&&&&&&线下业务的新尝试苏宁电器参与定向增发全面控股日本乐购仕（Laox）后，计划五年内，在国内25个城市开设150家乐购仕生活广场（LAOX&LIFE），单店面积在1～2万平米之间，除了售卖中高端家电、消费电子产品外，还将大量引进如家居、玩具、动漫、手表、乐器、模型、休闲食品等日用品。以下是雪球用户对上海乐购仕、北京乐购仕的草根调研：：一般来说苏宁的店都是2层的，一楼手机相机小家电，二楼电脑电视冰洗厨房用品等。多出来的都是与日用家居型沾边的，以及一些通常都是在网上买的手机配件和数码配件。所以我感觉苏宁又来抢百老汇的生意啦，把一些街边手机美容店的生意也抢了，还抢了一些宜家和建材装修家具城的生意。一楼：1)钟表柜台，有西铁城，精工。但是店员对手表实在不太熟，连我不懂表的人都解答不了，专业不精呀。其次价格还是不够给力。2）iphone壳。蛮多的，非常多，相当多。价格也就30块。耳机也很多，非常多，相当多。我觉得摆货的人就是把一面墙上都挂上一个牌子不同颜色的耳机，看起来很多实际上品种并不太多。ipad用的笔挂了一面墙，仔细看就一个牌子，78种颜色而已，没啥新意。很多水钻iphone外壳，以及其他外壳，我觉得不太有新鲜感。膜也少不了的。3）手机区我没去看，没兴趣。还是品种太少，摆货有些浪费。在德国muller摆货哪一个叫紧凑，东西丰富而且合理。二楼：相机倒是蛮多好机器的，fuji的x-pro10机身就要一万多，据说3天卖一台。凡是上万的机器我相信不是那么好拿货，也不是那么好卖的。这么说来还抢了火车站摄影城的生意，因为那里还有好多种天文望远镜。在德国土星电器市场，相机摆n排，全是真机。苏宁摆的真机还需要多点吧？不过一万多的东西也许不需要太多广告，懂的人卖了就走，不懂得人怎么解释也没用。还是那句话，摆在一起看东西不少，但是单独看每个细分品种的可选择类型都太少了。电脑，不感兴趣。打印机投影仪有一个柜子。鼠标键盘，居然没找到单独配ipad的无线键盘，是售货员业务不精还是真没有？rapoo的键盘是有的，但是说不配，我搞不懂了。2楼相机包占了好几个柜子，有必要吗？2楼还有个文具区，品种太少！三楼：上去先找咖啡机。恩，品种不少。剃须刀，蛮多飞利浦，但是价格不太便宜。家居用品就是吸尘器和地保了。但是地保好的要1000多，现在家庭消费能接得上吗？我不知道。小伙子耐心解释了很久，也试用了一下，确实不错。回家打电话给老婆，还是不太放心，看来需要口碑积累。其他家具包括秤啊，浴室防滑垫啥的。有不少在宜家能找到，还是品种太少。一大亮点是有厨具，但是一个不知道什么牌子的日本牌，就砂锅品种还多一点，其他锅碗盆瓢选择太少。餐刀就一种？？？怎么可以呢？没有双立人，没有wmf，那也叫炊具？我找到一个铁锅，450左右，看起来貌似不错。要说刀具还真的是wmf德国门店摆的齐整呀。三楼还有一个风扇走廊。说到这我觉得真的不全是摆货问题，可能采购也不知道那些东西好那些不好，引入卖场的都是一些他们认为好的东西。。。四楼：看电视吧。慢慢感觉大家电都在楼上了。确实大家电疲软呀，现在谁家不缺冰箱空调洗衣机呀，各个都是液晶电视。放在楼上慢慢卖吧。去看玩具区，比较失望，lego就几套，火车飞机模型都不太多，最多的是汽车模型。益智游戏也很少。有化妆品区，没法跟屈臣氏比，有一些熏香用品还是蛮不错的。乐器区不错，有数码钢琴，架子鼓，吉他等等，人气很旺。以后看来还要抢琴行的生意?音响区也还可以。对了机器猫就在四楼，一些动漫产品，我觉得不太给力，不如吹的那么好？难道laox在日本就卖这几样，光这几样肯定打不过对手的。五楼：冰洗。2门3门我都不care，家里的先用着。空调去还在装修，以后都是标配没啥新意的。居然没有一个休息区，咖啡区也没有！！！每个层面的楼面还是小，我更喜欢德国电器城的大厂感觉。这家乐购仕购物区间不够大，客户转一圈就出来了，不容易设置迷宫。你看宜家的迷宫，只有2层但没有一次你可以在1个小时内出来，除非你诚心赶路。我感觉大卖场得学宜家和欧式超市，不知道北京南京咋样？是不是上海的店还是太仓促了？又要吹一下牛。有一次德国小镇上的玩具店逛，只有3间房的空间我居然逛了4个小时，可见商品种类之多。adidas的outlet大的像个足球场。跑到muller光香水就有15个货柜，男女各有这么多。因此我觉得国内购物环境提高的空间实在太大了。希望乐购仕加油吧。乐购仕是个很好的尝试，苏宁开始向更广的领域延伸了。开始拓展家具，药妆，炊具，文具，玩具等非电器领域了。所谓消费升级，其实也就是东西越卖越小，越来越精致。苏宁是个好尝试，但是貌似这个领域必须有所创新。总之略有失望，如果没有看新闻也许会是个惊喜，看了再去反而失望感更强。ps：我一件也没买，决定回家上易购或者淘宝上买。。。：今天刚看了苏宁在北京的第一个百货店--乐士购，第一层出现了中国黄金，其他层出现动漫工艺品药妆体育、家具用品，其在上海南京还各有一家，说明正如部分人预料的电器开始百货化了；苏宁在之前买LAOX和香港镭射的帮助了他百货化，并不缺少百货业经验，这次准备买乐器零售商乐博也是有布局根据的，挖深渠道，添加高附加值的品类。（原帖地址：）雪球用户&是这样点评苏宁电器的变革基因的：：从历史上看，苏宁具有变革的基因，在每一次行业变局时，公司都成功应对并脱颖而出（具体参见招商证券的相关研报），并且收购并控股日本乐购仕（LAOX）、香港镭射，早已开始国际化。苏宁开始在网购上发力，迅速争得一席之地，也说明它在这方面已经超越了百思买。张近东长期甘做老二，隐忍、冷静，善于学习，谋定而后动，出错的可能性较小。京东的掌门略显张扬、高调。张近东一直在观察、学习京东，而京东不愿意学习苏宁，这样的话，长期下去，京东出错的可能性会加大，如当年的国美一样。一些雪球用户对苏宁电器正在进行的线下业务创新提出了建议和看法：:&我最希望看到的改变，不是成为沃尔玛那样的全能战士，至少不希望线下业务成为那样，能给它想到最好的名字是苏宁生活，苏宁最大的优势除了繁华地带的门店外，还有成熟的大件商品配送体系，它下一步应当进入的领域是家具市场，以及整体设计，这些是很多苏宁门店客户的需求，只需发现就可以，不用太激进。：线下门店的出路在于转型：提供高档货源，高品质购买辅导，高品质售后服务，更流畅的购买体验，产品线做到更加全面等等，要充分利用店面优势来开展促销活动。这也是日本Yamada电机、Yodobashi&Camera这些家电量贩店在开创的模式。（原帖地址：）&则认为苏宁电器作为家电连锁业的实体寡头，发展线上业务时应当结合线下的实体优势，线上线下协同进行，开辟适合自己的演进路线：：我认为电子商务不仅仅是京东、天猫这样的演进路线；作为家电连锁的实体寡头，我相信也一定有适合其自身的演进路线。而且由于有线下寡头格局的实体支撑，它比京东更能撑下去，有足够的时间精力去调整不足的地方。有雪球用户认为，农村市场现在强势家电制造商的话语权比较大，但家电渠道下沉农村是趋势，未来苏宁通过做强物流或许可以赢得线下业务在农村市场的发展：:目前农村方面，主流和有话语权的是海尔，格力，美的这样的家电制造商，要做好持久战的准备，但是我认为最后家电渠道下沉农村是趋势，供应商很难两头兼顾，除非他们也痛下决心砸100个亿和苏宁拼物流。但也有针锋相对的意见，认为三四线城市和农村市场对苏宁而言是个“大坑”：：这对苏宁来说是个大坑。一方面，三四线城市和农村市场，压根养活不了一二线城市这么大的家电卖场，苏宁们渠道下沉，意味着和这些专卖店拼价格，苏宁的物流成本也是钱，也有送达范围，不是很广；另外，国家持续的家电下乡政策，目前还留下多少肉给要去铺设渠道的苏宁国美们，也要打一个问号；最后，如果电商的触角到了农村和三四线城市，则，这些铺设下去的实体店，必将重演一二线实体店的命运：要么关掉，要么成为展览馆。有些雪球用户对苏宁电器的转型表示悲观，甚至呼吁苏宁尽快关掉一些没有盈利能力的门店：：电器行业的市场空间，已经养不活苏宁电器了。去掉电器二字的苏宁，试图转型沃尔玛加亚马逊。我实在看不到能转型成功的理由。苏宁当年成功的大背景，是电器行业产能过剩导致渠道价值的溢价，以及新型电器连锁业态对于五金交电公司的压倒性优势。而今天，苏宁转型需要面对的，是厮杀得血肉横飞的各红海行业。其实苏宁对股东价值最大化的举措是关闭部分业绩不佳的门店，收缩战线。但大企业家总是要博一把的。多年在零售业积累的门店资源运用得当是一笔宝贵财富，但综合零售毕竟比电器零售管理和扩张复杂比多了，中间太多困难和不确定性。张近东团队不论战略和执行力都是超强的，可以说是利用资本市场发展自己的典范。(原帖地址：)：目前的苏宁已经模糊了主业，把电商和卖场放到同等的位置上，要做中国的“沃尔玛百思买”这句口号让我觉得非常惊讶和失望，这已经把企业的定位摧垮了，从历史角度看“沃尔玛百思买”混合血型的伟大企业是不存在的。再然后苏宁电器打算把“电器”去掉，以不妨碍苏宁大百货卖场的发展，这种模式我更不能认同，进一步把主业模糊了。以前你问我，苏宁是干什么的，我说你废话，但你今天问我，我答不上，这种混乱的企业定位策略我看不到前景，至少我看不懂，不在我能力圈范围。：苏宁的问题你要放到一个大背景下看。全球的家电行业，都从实体店逐渐转移到在线消费，家电行业是不多的跟书籍一样适合在线消费的行业，因为对购物体验的要求不高。正如劳动密集型的纺织业不再适合美国，巴菲特再厉害也难扭转伯克希尔，正如报纸行业受到互联网的冲击。这些不是个人的力量可以改变的。所以，苏宁能不能成功看苏宁易购是否成功。另外，苏宁的实体店管理已经很烂了，去店里走一走就可以感觉到。（原帖地址：）：1、一二线城市的实体店随着城市化进度的结束和电商的冲击，大规模存在的必要性日渐没有；2、一二线城市的租金也会对苏宁未来的成本构成压力。：苏宁除非有勇气断一把臂，把实体店砍掉大半，剩下极少数作为体验店，留下物流配送体系，全力做易购，可能还有点希望。但易购如果只是电器一个品类，也没啥戏。：苏宁要想做亚玛逊，那么最好是关掉大量的实体店，否着就是背着包袱与同行竞争。而想做沃尔玛更加是不切实际，苏宁和沃尔玛本来也是两个不同零售的细分行业，对卖场的要求是完全不同的。苏宁要怎么去做沃尔玛呢？三，&&&&&&线下与线上：互补还是互搏？这是有关苏宁电器线下业务的讨论中最热门的话题，雪球用户的观点大致可以分为四类：1.&&&线上线下是“左右手互搏”：帮助不大，拖累不小：什么双渠道，线下资源+线上资源，没并有想象中的积极意义，反而成为双手互搏、鱼与熊掌不可兼得之势。要么品类不全，说是互补，实际上两边都吸引不了客户，更建立不起忠诚度；要么互相争夺客户资源，自杀自残，整体效益为负。要知道，苏宁模式的本质，作为家电卖场在线下只是二房东而已：1.苏宁并不真正懂零售，特别是对非家电商品的零售转型，它以前的业务员都是厂家的，而不是自己的队伍；2.苏宁的大家电也不需要多大物流支撑，这也是厂商提供的，苏宁物流高投入低回报，和京东、天猫、亚马逊自建物流相比，甚至和第三方专业物流相比，根本形不成核心竞争力；3.苏宁所谓的采购成本优势，不会成为价格战的致命杀手，也不会形成牢固的护城河，因为随着对手迅速跟进壮大，上游的大型厂商不会只押宝苏宁一家，受制于人，重蹈覆辙，而是会乐于看到甚至促成渠道商的分化和多元化。行业生态变化只能会是渠道商对上下游的整体议价能力削弱，而不是增强，消费者大占便宜就是明显的例证。渠道垄断一旦被打破，甚至可以说苏宁已经没有护城河保护了。总之，线下苏宁对线上业务帮助不大，拖累不小。（原帖地址：）：我提出的三个问题，第一，实体店经营成本肯定比电商高，有可能会致使苏宁实体店的销售额流入到易购，这是难免的。第二苏宁与易购的销量一定会此起彼伏，也就是现在大家认为的左右互搏，第三，不仅是此起彼伏的问题，还有一个利益输送的问题，因为易购不是由上市公司百分之100控股，只控股了百分之60（这个数据不一定准确，我没有查证），这就相当于从实体店流出的100元销售额到易购，股东就损失了百分之40，而这百分之40就进入了控股股东的张近东们的腰包------而这个问题现在还没有开始炒作。（原帖地址：）：易购和实体店的冲突,&目前是不大,&因为易购还小,&但将来一定会越来越大。:&苏宁要想做亚玛逊，那么最好是关掉大量的实体店，否着就是背着包袱与同行竞争。&——确实，苏宁如果继续背着份额的包袱将很难再有大的进步。不断优化治理结构，关掉盈利欠佳的店，着力打造面向未来的电子商务生态圈才是突破之道。左右手互搏可能导致后面的财务报表很难看，是一些雪球用户担心的问题：：对苏宁而言，大规模进入电商，有点相当于左手打右手，公司整体毛利率将进入一个长期下降的通道。：苏宁净利率下降是还有一个原因是因为2011年开始逐步发力苏宁易购，期间推广费用和品牌塑造费用都有大幅提高。：苏宁易购想超越京东就得走京东走过的路，京东发展过程碰到的问题难道易购可以避免？苏宁要想真的打赢这场帐，就必须剥离易购引进投资者，共享资源，双手互搏不好玩，否则后面财务报表会很难看！但有些雪球用户认为，就算线上与线下存在互搏，线上业务也必须做：做可能会死，但不做肯定是死：很多人认为像苏宁电器、国美电器这样的传统电器连锁销售商做电商是“左右互博”，必然没有效率。&认为：一定程度上是的，但如果不做的话，可能死的很惨。我觉得有这样一个思路来比较一下：看看bestbuy与amazon的关系，bestbuy是做了一些不彻底的网上销售，在官网上推一些产品，可以店面取货，特殊型号只能网站下单。看看他近年来的数据做个分析，可能会有所帮助。某种程度上也许可以看到苏宁国美与京东的关系。2.&&&线上与线下并不存在互搏的问题：各自的竞争态势不一样：我不认同这种观点（苏宁推出苏宁易购是不可能成功的，因为天然的“左右手互博”），1、苏宁不做易购，网购的市场份额也会被其他电商抢去；2、线上和线下客户群有重叠的地方，但整体上还是较大区别，无论是消费习惯、购物方式、支付习惯、审美倾向等，都有区别。3、是不是左右手互博，主要看各自的独立性和协同性，在独立基础上实现协同，就能有效避免这种情况的出现。:&关于线上线下左右互搏的问题目前看也似乎有方案了：易购先向百货发展，和实体店重合的电器等类只占其中一部分。既可以把规模做上去，又不会影响实体店太多。：易购通过向百货转型可以扩张到竞争对手的领域，迅速缩小与京东们在产品种类上的差距，从而摆脱线上、线下业务左右手互博的困境。：&苏宁线上线下左右手互搏的观点，我认为是个忽悠。大家电、3C、小家电，各自的竞争态势不一样。对苏宁来说，大家电是利润来源，还要不断攻城略地，提高市场份额；向三四线扩张面对区域龙头的竞争。3C是遏制京东和实体电脑城、手机连锁的进攻武器；我们马上就要看到线上线下同价了，这也是最先掀起渠道革命的领域。小家电，我认为可以培育不知名制造商，或者自己贴牌。小家电还面对商超、社区个体零售的竞争。苏宁的利润构成大致是大家电65%，3C占15％，小家电15%。（原帖地址：）3.&&&&线上与线下是互补关系：用易购拖住京东让它无暇发展后端：实体门店和网站是零售的前端、门脸，大家倾向于重视前端，比较容易忽视后端。之前国美赢在前端，输在后端。京东的前端在国内领先，后端似无明显的竞争力，特别是在类似以最小的成本赚最大的吆喝这种销售软实力上似乎还是新兵，与苏宁这种老手不能相提并论，这是让人担心的地方。由于被美苏拖入新的价格战，京东改进后端、提升盈利能力的努力可能被延迟甚至搁置，所以担心它无法长期领跑，苏宁已经开始稳住阵脚，不再怕它。：&苏宁相对与京东的优势是实体门店，苏宁可以调整优化门店，即使扩张速度慢下来也无所谓，如果真的要全部关店那是十分愚蠢的，门店的盈利下滑是多种原因的，而不全是网购的威胁，京东家电也就是占总销售的百分之十五，就那么30多亿，和苏宁的销售额差别很大的。目前电子商务的成本相比门店也不低，只有线上规模做到1000亿的时候成本优势才能体现出来，网上一店抵线下线千店，依托强大仓储物流来完成，这也是网店的可怕之处，但现阶段厂家不敢放弃离开传统渠道的，实体渠道的价值依然存在，线上不可能取代门店，目前只是小小的分流，传统渠道依然是主流。：先线下再线上(苏宁,国美)，&还是先线上再线下(京东)，是不同的路径选择。&虚拟必须以实体作支撑，实体也必须借道虚拟的平台。苏宁/国美和京东，分别从珠峰的南坡和北坡出发，但出但最终要PK的是，谁能选到达山顶并占据阵地(市场份额+可持续的利润)!&现在看来，&苏宁甚至国美的胜算比京东要大。：苏宁的优势在于有钱做仓储物流，而且已经有仓储基地，只需改造就可满足小件的仓储，但物流体系还需重建。京东不一样，光是找到仓储基地都不容易，租下或买下都需要大量的现金，建物流体系也需要现金。在烧钱的背景下，苏宁易购有苏宁电器实体店的输血，不缺乏资金，而京东商城则只能靠投资者输血补充；苏宁易购可以靠以往的物流网络配送（虽然需要大量改造来适应网购），而京东商城还得从紧张的资金中挤出钱来建仓储物流体系，或者依靠昂贵的第三方配送；苏宁易购可以与苏宁电器联合采购，采购成本低，毛利率高，而京东则很难拿到这么低的成本价。（原帖地址：）：美国市场的实证经验已经告诉我们，排名10的电商中，纯电商只占少数，这就表明，苏宁这样的横跨实体和网络两线的零售商至少是有成功的可能性的。实体零售店当前困境的根源在于房地产泡沫，它在推高各种成本的同时，逼迫购买力严重缩水的普通大众不得不在保证一定质量的前提下寻求低价。而网络购物恰恰迎合了这种需求。：对运输和售后有依赖的产品，苏宁还是有优势的。将来苏宁实体店和网络店价格一样的情况下苏宁还是有机会，关键是怎样做到这一点？：很多人都觉得苏宁的实体店是拖累，对易购也帮助不大，我觉得实体店还是很重要的，且不说作为自提点，苏宁易购加上实体店每年千亿销量，这种规模的集采价格必定是全国最低，这对正在打价格战的易购来说太重要了。销售规模大的另一个好处就是开发渠道垄断的产品，苏宁这种体量完全可以联合厂商推出只在苏宁销售的产品，这是走向差异化的关键。所以苏宁实体店并不是单纯太多，而是需要调整结构，大城市中很多店需要关掉，而许多小县城需要新开店铺。小县城因为交通不便，物流成本高，网购有劣势，我以前开过淘宝店，有的小县城几乎所有的快递都不送，只能寄EMS，而且速度很慢。：个人认为实体店在一线城市不用再迅速大幅开店了，有些社区店完全可以关掉，今后就留下旗舰店作为展示和主力销售。（但线下店铺）不会完全消失，但是未来我认为更多的看点，至少国美和苏宁的看点在于网购规模优势，因为只有电商这块市场才愿意给高估值，线下这块我认为未来基本就在10-15X的估值了。我觉得线下和线上结合还是未来的趋势，亚马逊也计划未来开几个线下的门店，互相补充把。：对于苏宁我们更多的期待是他在自己传统渠道优势领域怎样形成线上线下的互补。苏宁的先发优势很明显的，就看以后怎么协同了。：苏宁需要电商的基因，培养出线上新渠道。但苏宁没必要也不可能按照纯电商的思路来构建它，只要做到体验能跟上行业一流水平即可。苏宁易购的核心竞争力恰恰在于线下的母体以及两者结合的种种可能。：实体店与网店购物体验的差异。实体店小件商品可以试机，大件商品可以更好的考虑其尺寸，与家装和家具的适配程度，以及逛店很容易刺激人的情感、情绪，产生偶然的冲动型消费。在星巴克跟朋友喝咖啡，跟带一杯星巴克咖啡上楼独自喝，感觉永远是两样的。应该说，实体购物是虚拟购物之母，实体带动、促进虚拟，而不是相反，这就是苹果为什么要建很多实体体验店的原因。所以，实体店不会消失，苏宁也不会消失，否则京东等电商毛之焉附？反过来说，如果京东开出实体体验店，能否增强其品牌形象，促进消费和营收呢？这倒很可能。如果这样的话，苏宁就真的堪忧了。&比较看好苏宁未来在电商领域的发展，他认为仓储、物流是苏宁保证服务质量的基础之一：：我觉的未来几年，电子商务领域最大的黑马应该是苏宁和顺丰，仓储、物流以及IT系统，这三个保证服务质量的基础苏宁和顺丰都具备了，差的只是互联网的用户体验和流量了，后面这两个学起来要比前三个容易得多，成本也低得多。如果顺丰也打算做电子商务的话。4.&&&线上线下并不构成真正的互补：实体店只是电商的仓库：&不看好苏宁的几个原因：1、苏宁线下本身只经营电器，还没有向百货类转变，也就是缺乏百货运营的经验；2、苏宁模式上更多采用了出租场地、系统、结算服务，本身对于电器销售并没有很强的营销队伍，整体上没有很强的营销体系；3、电商销售和实体销售是两个不同的市场，可以说以往经验并不适用；4、苏宁线上的目标并不是给客户更好的体验，还是停留在冲销售规模、价格战的层次，这就决定了其战略层次不高，不可能发展成为一个伟大的企业；5、电商一般采用的都是融资烧钱、做大规模、再融资、再大规模的发展模式，要真正盈利，是一个非常漫长的时间，比如亚马逊，苏宁线上想依靠苏宁是支撑不了多久的；6、客户的黏着性是无论哪个大企业都致力追求的东西，但是这点上苏宁没有重视，这决定了它没有一个忠诚的客户群体，也无法转移到线上。：很多人看好苏宁易购的潜意识里是默认了苏宁现有的物流和网店可以有效地被利用，从而变成不需要很大前期物流投入的“亚马逊”，网上都说亚马逊赚钱是因为将物流成本降低等等观点，但是，又有多少人想过亚马逊在节流的同时，也在不断提高其毛利，亚马逊的毛利率一直在20%，其中主要是由图书等高毛利产品构成的，可白电能卖20%的毛利？？投过电商的人都知道，在中国电商只有卖高毛利的产品才能活下去，指望苏宁易购卖白电赚钱是极小概率事件~（有人会说电商可以提高采购量，降低成本，对纯电商是如此，可对苏宁如此大基数而言，作用非常有限）；鼠标+水泥，这也是很多人对苏宁的美好愿景之一，也就是线上线下的融合。去过美国Bestbuy店里就能感受到，里面的服务真的很好（当然我理解是美国人比较笨，学习电子产品的速度和天朝人民比差距明显）。但是背后的本质是——BestBuy是买断式的，你自己养的猪自己卖和别人租你铺子买猪，当然是前者卖得有动力啊。所以等哪天苏宁的自营店比例很高了，我相信苏宁的线上线下就会结合得更好，这在未来的2-3年也是小概率事件。最后，我自己也在想象苏宁将来会成为一个怎样的公司：苏宁很像90年代的bestbuy，通过整体家电需求提高以及自身开店来横向扩张，正如张总所说的“拓展三级，深入四级”，这是提升业绩的根本；至于自营，也许会从一线城市做起，人均GDP1万以上的城市有许多成熟的shopping&mall，里面开个体验店，然后顾客回家网上下单，这基本就是美国的消费模式了。中国的城乡二元结构决定了我们的一些“土土”的有中国特色的商业模式在相当长的时间内依然会存在，而在北上广则可以率先踏入所谓的“沃尔玛+亚马逊”，但是无论是做盈利预测模型或者在写投资亮点，“沃尔玛+亚马逊”都不是靠谱的依据，原来面积*租金的模型还是要继续用的，也许还要等几年后，才能在利润表里插入线上线下Synergy这行吧。：没错，苏宁的物流和仓储优势是可以与网购共享的，另外还有强大的后台，这无疑是一种优势。但这种优势是建立在其它电商物流、仓储以及后台不健全的基础之上的。一旦实力雄厚的电商建立起同样的基础，苏宁的优势就消失掉了。这时候，苏宁实体店的租凭与人力管理成本，就会变成一种拖累。大家都会去苏宁实体店看货与试用，然后在网上比价，挑更便宜的买。这时候苏宁很某种程度上扮演了雷锋的角色。：靠电子商务能拯救苏宁的实体店吗？二者好像没什么关联吧，要说关联，实体店就是电子商务的仓库吧？同时转发到我的首页发布分享到：新浪微博QQ空间豆瓣人人FacebookTwitter更多...