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茂业物流(000889.SZ)
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164003-26 00:24
204003-26 00:15
221003-26 00:06
3607003-24 22:45
4041003-23 12:43
8819003-23 01:11
6805003-22 23:46
7500103-18 14:33
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18767103-13 07:42
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9270003-18 09:48
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5793103-15 12:03
综合评测：茂业物流评分为42，压力位10.28，支撑位9.26
：短期趋势下降K，中期趋势下降K；短期压力位12.65元，支撑位8.97元，量价配合度-10.98，处于价跌量稳的状态；个股综合评级★，技术趋势极为弱势。
净资产收益率
主营业务利润率
净利润增长率
股东权益比率
现金流量比率
研究机构投资评级
最近60天内有个研究报告发布茂业物流(sz000889)评级，综合评级如下：
财务安全评级
<img alt="" src="/stock/message/upchina/pingjianquan/.png" onerror="this.parentNode.innerHTML ='暂无数据'" />
资金流入额
资金流入率
公司名称：
茂业物流股份有限公司
主营业务：
百货零售业和房地产业,移动信息服务。
电　　话：,
传　　真：
成立日期：
上市日期：
法人代表：刘宏
总 经 理：费自力
注册资本：62182.7万元
发行价格：3.78元
最新总股本：万股
最新流通股：
所属板块：
每股净资产
每股经营现金流净额
净资产收益率
每股未分配利润
每股资本公积金
10派0.42元
10派0.25元
10派0.22元
2014-09 2014-06
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东西在一个地方会待2天，当然这个是你们的调度我管不着只要你东西送来好了慢点没事，但你们不用为了在字面上好看点看时间有点长了就说已经签收了吧？在我东西还没拿到手钱官网上显示已经签收
请问是什么签收 应该是目的地址的分公司签收的吧 如果是个人签收针对这种情况引起投诉处罚该派送范围的快递员500元
申通e物流是这么垃圾 随便就说本人签收 快递像蜗牛速度 哎~
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日本ST公司物流案例
10:00 来源：深圳环球物流运输有限公司
ST公司10年前引进了需求预测软件。然而，准确地预测季节性变动很大的产品需求十分困难。于是该公司改变了思维模式，将预测不可靠作为前提，通过 在生产销售会议上的沟通和讨论来对计划进行反复的微调，以达到最佳的供需对应。从2010年春天开始使用的经营支援信息系统起到了支持这个新方法的作用。
1、不起作用的需求预测软件
ST公司是日本一家生产和销售杀虫剂、除臭芳香剂的家用化工品企业。 2010年春季，ST公司为了改善供需调节业务的精度，引进了 &PIS (Production Inventory Sales)系统&。使用这一系统，可以对该公司大约300个品种、1500个SKU (最小库存单位）的库存和销售数据进行一元化管理，大大提高供需调 节的效率。
ST公司供需调节业务实际上是由制造部门生产管理小组的3名成员负责。 这3个人按产品大类分工分别做出产品需求的预测，然后将预测数据交给生产销售会议讨论调整，并最终落实到具体的生产计划中去。新产品和促销活动产品的计划很大程度上反映出市场营销部门和销售部门的意向，其他产品则基本上由生 产管理小组做出预测判断，再由相关人员认可的方式来调节供需。
生产销售会议每周三召开。在会议上根据每时每刻都在变化的销售实绩对预测数据进行必要的适时修改。在每个月末的会议上，市场营销部、销售部以及生产部的负责人会商协调，最终确定计划值。高效地运作上述一系列供需调节活动非常关键，而PIS系统作为调节活动不可或缺的重要工具，提供了轻便的库存和销售的模拟分析支持。
&ST公司的供需调节方法的进化经历了约10年的艰辛摸索过程。公司在2000年始实施供应链管理项目。当时领导这个项目的冈田章一先生现在担任集团下属的ST业务支持公司（ST Business Support Company,以下简称STB) 总经理。STB公司为集团提供包括物流管理在内的共享服务（Shared Service)。 冈田这样回忆道：
&1998年ST公司总经理更换后，公司开始启动了各项改革活动。供应链管 理（SCM)项目就是在这样的背景下出台的。为了实现公司供应链的精益化 (Lean),最便捷的方法就是削减库存。当时提出的目标是削减库存量30%。这 一目标其实包含了供应链改革的象征意义的考虑。在总经理的号令下，产品种类 也被大幅度削减。&
当时新就任ST公司总经理的铃木乔作为创建ST公司的成员之一，发 挥了极强的领导力，强力推动了各项改革。他曾亲临物流现场考察，果断指示处理卖不动的商品库存。
库存量（库存周转期）从2000年的1.19个月逐渐下降到了4年后82个月。商品品种数也由1998年的862个品种骤降到2007年的300个品种以下。
在业务操作上也做了革新。通过SCM (供应链管理）改革项目的实施，引进了需求预测系统（软件）和以一星期为单位的计划制订与执行。在选择用于调整供需平衡的需求预测软件的时候，考察了美国Manugistics公司的几款主力产 品的软件之后，选定了一款名叫&Forecast PRCT的软件。然而该软件投人使用 后没能达到令人满意的效果。
ST公司的大多数产品季节性都非常强。主要产品如防虫剂、除臭芳香剂、 暖身N等产品的销售旺季相对固定。零售店头摆放的商品一年更换2次，变化很大。商品的更改、废弃及包装设计上的改变也很多。想连续几年在同样的条件卡积累销售数据非常困难。
ST公司采用经由批发商的流通模式也增加了预测的难度。近年来，日用首货批发业界的重组加速，像Paltac、ARATA等大规模批发公旬不断增加。与过去相比，通过中间流通商获得信息的准确度虽得到了一定的提高，但仍不能直接反映零售店头的实际需求。只根据向批发商出货的数量来预测需求，本身有很大的局限性
需求预测软件引进后用了一段时期。由于各种数据的输人均须手工操作，自动计算功能的优点并不明显，与操作人员使用Excel (表计算软件）自己来计算 并无大的差别。就这样过了2年左右，索性完全放弃了对需求预测软件的使用。
2、新系统提高了生产销售会议的功能和效率
生产管理小组的文秀英介绍了现在的做法，&如果销售的商品可以持续5年或10年固定不变的话，预测软件也许有效。但是这样的产品在本公司非常少。 现在虽然也在做需求预测，但基本的做法是把预测结果不准作为前提，因而频繁 地修改预测值。通过反反复复地微调计划来防止产品脱销并减少库存。&
需求预测软件导人的结果令人失望，但供应链管理项目的实施则取得了实在的成果。以往模糊不清的公司内部的供需调节管理体制以此为契机得以建立。从那时起，由生产管理小组的专职人员每周对计划进行修改的做法也确立了下来。 计划修改的专职人员至今已积累了10年的经验，其间不断地改进了供需调节 业务。
然而新的问题又出现了.由于使用Excel这种接近人工计算的数据分析方法，要想提{供需调节的精准度，供需调节的业务人员负担就会很重。仅仅从分布在公司内的各服务器中收集数据就很费时费力。而且由于这种方法依赖于分析 人员的个人验，所以要将该业务的技能和要领传授给新人很不容易
在过去10年里ST主要产品种类的变化也带来了一定的影响。过去的产品以防虫剂为主，而如今除臭芳香剂成为了主要的利润来源。2003年一次性暖身 N也正式开始销售。这种商品构成的变化也为调节供需带来了新问题。
前面提到ST公司产品的种类在过去10年内减少了2/3。成为新的主要产品的除臭芳香剂，每一个品种的香型及包装图案都非常多样化，所以每个品种的库 存也非常多。由于这个原因，现存的SKU大约有1500个，过去两年累计达4400个。
压在生产管理小组的业务人员身上的负担也在不断地增加。当时丰产销售会议上只能对1500个SKU中的主要产品作调整，想对销售量较小的商品也进行供需调节还只是奢望。
这个问题在导人PIS系统后得到很大程度的改善。必要的数据会经由公司内部的网络自动汇集起来。在生产销售会议上，使用计算机可以简单地进行反复模拟。
图2 - 1是日开始销售的某产品的数据示意图。请注意看图中的对库存量模拟的三条&线&。
日也就是销售开始后约两周的时候，销路预测线显示事先准备的库存将在一个多月内销售一空。于是就做出了增产的决定，来增加库存。 然而，在一个星期之后的2月17日，销量突然下降，再过一个多月之后的日，从模拟线可以看出库存的减少速度又发生了变化。
这幅图虽然只是个示意图，但能看出PIS系统的最大优点，就是在生产销售会议上可以简单地进行模拟。只要用鼠标移动画面上的线，与之连动的库存量的变化就会直观地提示出来。这对于销售和市场营销部的管理者来说，将应讨论的备选方案在图上直观地显示出来，可以使供需调整业务既快速又有效。
实际上由STB公司负责对其内容进行核实，但是收件人处写的是ST公司。在会计账目上STB的销售也只是从总公司收受的物流管理手续费而已。集团以外的物流业务STB基本上不参与。
ST公司的物流成本在逐渐下降，这正是STB不断提高物流效率的结果。其 中实施工厂发货直接运送到批发企业的效果最为明显。随着日用百货批发企业的物流据点不断趋向大型化，不经过ST公司的流通中心中转而直接送货到批发企 业的物流据点的比例巳占到整体的20%左右。这一比例在2010全年度计划将扩 大到25%,从而进一步削减成本。
ST公司还利用日用品业界的物流平台企业PLANET公司来完成部分物流实际业务。通过在PLANET的活动建立了与一些企业的关系。ST公司积极利用这些关系推动与其他制造企业的共同物流的开展。例如，和MIYOSHI肥皂等公司合作实现了北海道和东京地区之间的干线运输的共同配送。连接到外协工厂的 &取货物流&也在2P08年正式展开，这一举措大约每年削减2000万日元的成本。
ST公司的物流成本占销售额的比重在逐渐下降》这正是实施这些举措所带 来的成果，从2003会计年度的3.50%下降到2009会计年度的3.08%.冈田总 经理的计划是&2010会计年度期要降到3%以下。&