京东应该如何打虚拟运营商的牌
京东应该如何打虚拟运营商的牌
虚拟运营商在全球范围内成功经验有限，其难度和阻力非常大。京东运营虚拟运营商业务，应借鉴成功经验，跳脱传统电信运营商的思路，利用手机号实现网络客户的身份沉淀，以建立线上和线下客户的联系。
被业界期盼很久的牌照，终于在2013年底发放了。首批名单里天音通信、乐语、华翔联信、京东等11家企业一经公布，立马就引起了舆论和业界的广泛关注。随之而来的是，联通等若干高管转投，中国通信市场的鲶鱼效应正在初步显现。
虚拟运营商在中国的市场是一个新生事物，也被视为民营企业进入电信行业，改变电信市场结构的一个棋子。虚拟运营商即是是指拥有某种或者某几种能力（如技术能力、设备供应能力、市场能力等），与电信运营商在某项业务或者某几项业务上形成合作关系的合作伙伴。虚拟运营商可以拥有自己的号码段和品牌，独立发展客户。因此未来中国的通信市场中将增加多个新鲜品牌。
在第一批虚拟运营商中，京东无疑是最为引人注目的一个。一方面是它的庞大体量，在苏宁和国美没有得到第一批牌照的背景下，使其有了土豪色彩，而京东集团副董事长赵国庆也发出了5年内成为中国第四大运营商的豪言；另一方面京东是纯正的互联网公司，和其他类似天音通信、北纬通信等渠道运营商，或者电信增值运营商等生存在电信产业链上的企业不同。因此，京东的走向尤为引人关注。
对此而言，京东所面临的不单是民营企业进入垄断行业的挑战，同时也面临着互联网企业和电信运营商这两种截然不同的运营模式和企业文化之间的相互碰撞。那么，该如何利用碰撞谱出美妙的“敲打乐”呢？
“避实就虚”迎挑战
最近，京东最大的消息就是刘强东留学归来并宣布了京东下一步的规划。很多人猜测，京东下一步是在2014年上市。而京东的物流、金融规划都在紧锣密鼓中。笔者认为，京东之所以参与虚拟运营商运营，既有着资本市场方面的考虑，也有着完善自己产业闭环的考虑。
当然，虚拟运营商也能够给资本市场多讲一个故事，提高自己的估值。虽说京东已经喊上市喊了多年，据说最近又进行了一次融资。但是对于京东而言，引入这么多家风投基金，是必须要携其上市的，而且上市后市值不能被阿里巴巴落下。那么加入了一个虚拟运营商的题材，能够帮助京东提高估值。
另一方面，京东的产业闭环也能够通过虚拟运营商得到完善。京东已经拥有了十分完善的产品体系。不只是实体产品，虚拟产品和服务也进入了京东的产品体系内，比如电子书，彩票，票务等等。而手机交话费早就是京东网站上可以实现的一个功能。进入虚拟运营提供电信业务，无疑能够更加完善自己的产品体系，实现的一站式运营。
从未来的发展趋势来说，能够结合自身的电子商务资源，切入电信领域，提供丰富多彩的个性化服务。京东还能够结合自己的大数据技术，通过提供电信业务完善客户的个性档案，提高用户的使用黏性，为客户提供更加全面的服务。
从全世界的范围来看，电子商务和实体商业的融合成为大势所趋，亚马逊就已经开始逐渐在线下设置了一些体验店，而京东拥有强大的物流配送体系，未来进入电信领域后可能和电信运营商合作，利用电信运营商的渠道进入实体商业领域，从而抢先于电子商务和实体商业的竞争对手苏宁国美。现在京东商城已经在国内设置有大批的自提点，可以想象未来通过运营商的合作，也许能够将运营商的营业厅变为京东的体验店和自提点。
京东进入虚拟运营领域，应该来说不只是为了资本市场的噱头，在夸张的目标背后有着慎密的考虑，也有着实现目标的可能性。但是前路漫漫，面临的风险和机遇都同时存在。
对于京东而言，当虚拟运营商要想成功不那么容易，即便是在国外运营多年的虚拟运营商，真正成功的案例也少之又少。目前，全球有503个公司运营633个虚拟运营网络，但真正取得成功而又广为人知的，几乎就只有英国的维珍移动。其在英国、美国、澳大利亚等8个国家开展业务，用户规模已超过1500万户。
虚拟运营商在全球范围内成功经验有限，是有深刻原因的。
京东要干好虚拟运营商，就要面临以下五个挑战：
1、政策瓶颈。
虽然这次颁发了虚拟运营商牌照，但是政府仍然没有完全放开基础运营领域，。未来虚拟运营商业务会不会继续扩大放开领域，为民营企业进入垄断行业提供范例，是个未知数。
2、监管难题。
未来虚拟运营商的服务谁来监管？这似乎是一个难题。目前“170”号段已经被明确为虚拟运营商专用号段，未来这个号段有可能出现垃圾短信泛滥的问题。京东的虚拟运营商应该由政府部门监管还是运营商监管，可能会形成互相推诿的现象，增加沟通成本。而京东也会面临应该如何面对电信业务被投诉的问题，这其中涉及到大量的和运营商的协调。而刘强东和京东商城这样的强势风格，曾经在电商市场引起很多争论，要和运营商这样的国企沟通，问题可能会不少。
3、转售价格过高，虚拟运营商压力大。
如就短信而言，运营商给出的价格是7分/条，但普通的代理商在5分/条甚至更低。就流量来看，虚拟运营商拿到的价格是120元/G，而普通代理商不到30元/G;话音资费为0 .1元/分钟。这个价格使得虚拟运营商要打价格战，似乎没那么容易。而且在传统电信业务受到OTT等移动互联网业务的冲击下，在高额的转售价格下赚钱将更加困难。如果京东纯粹只提供放号短信等业务，那无疑只是成为了电信运营商的一个网上渠道而已。
4、和运营商的协调问题。
京东商城和运营商属于不同体制下的企业。运营商在国有企业体制下重视的是全程电信网的安全性，强调电信级服务，因此在创新能力上不足。而互联网企业由于环境变化快，更加注重唯快不破，抢先推出新业务再考虑客服保障等问题。运营商和互联网公司的合作已经不少，比如网易和电信的合作，但是事实已经说明互联网公司和运营商合作存在一些沟通上的障碍。但运营商的内部人士对于虚拟运营商也有分歧意见，一部分人支持虚拟运营商的发展，另一部分人则认为虚拟运营商会影响电信业务的发展，因此可能会带来一些不便。
5.电信运营经验缺乏和人才缺乏问题。
经营虚拟电信业务需要电信经验，也需要计费、客服和市场方面的人才。京东商城目前拥有1万多员工，在互联网公司中属于大公司。而未来开展虚拟运营商业务需要拥有更多的人也会带来一定的管理问题。
“虚实”结合补短板
作为租用运营商网络资源进行包装后，以自有品牌进行销售的企业，目前虚拟运营商国际上主要有三种模式：完整的MVNO模式、MVNE模式和MVNA模式。MVNA模式采用自己的计费系统和用户管理系统提供业务，相比前两者，不需要建设移动通信网络中的许多元素，投资相对较少。经营方向更注重在客户管理和销售上。采用这种模式的企业可以直接利用基础运营商进行用户数据管理，并依赖其提供的用户呼叫清单进行计费管理，从而使经营重心进一步集中在客户管理和市场营销上。
从京东商城目前的情况来说，采用MVNA模式进入最为合适。一方面电信业务不是京东商城的主营业务，京东商城应该会采取事业部机制来运营虚拟电信业务，而不宜采取业务模式过重的方式。另外，投资太多的硬件设备将耗费大量的成本，在京东还需要在物流方面进行大量投资的背景下显然不合适。
从全球范围来看，相比基础网络运营商，虚拟运营商更加注重细分市场战略。它们往往更倾向于针对特定用户拓展服务，实施“精耕细作”的方式提升用户价值。在电信运营已经是饱和市场，目前在大城市手机普及率已经接近100%的大背景下，京东如果只是简单的放号和开展短信，流量业务，既没有什么利润空间，对于自己的主营业务也没有价值。
京东需要利用手机号实现网络客户的身份沉淀，以建立线上和线下客户的联系。打通手机号和网络账号之间的壁垒，使用户通过一个号码，就可以享受打电话、上网、购物、结算等一站式服务。这样用户对于京东商城的忠诚度就会更高。京东商城目前已经拥有了京东商城目前拥有6000万注册用户和十分完善的用户分级制度，但是京东商城的ID缺乏网络通用性。但是电话号码沉淀了用户的大部分人际关系，是身份的象征，能够让客户更有品牌忠诚度。京东可以通过对客户手机使用方式和购物记录的分析，更有针对性的向客户进行推荐。
京东还可以利用用户在京东网络上的消费记录，细分出具有不同消费属性的客户群，进行针对性营销。比如在京东消费量比较大的网购达人，京东可以设置套餐刺激用户消费电信业务。当达到一定量时，可转京东商城积分用于购物，或对在京东购物达到一定量的用户，即赠送一个京东的号码。这样的例子在台湾的虚拟运营商和欧洲虚拟运营商当中多次出现，也是业界公认的虚拟运营商发展策略之一。
除此之外，京东仍需补齐三块短板：
（一）加强品牌建设
在虚拟运营商领域，京东面临的首要问题就是由于京东是电信市场的新手，缺乏品牌效应，用户不一定会买账。目前从服务和产品角度上看，京东应该提倡个性化品牌，利用个性化的服务加载各类增值业务进行创收。
以英国的Virgin Mobile为例，它充分利用维珍集团的品牌优势，与母集团旗下的其他品牌进行深入合作，为自身的客户提供特色化服务。维珍在推广中强调，将“一种新的生活方式”概念销售给年轻人，如将预设的配置装在手机里，只要打个特定的号码，有关的商品就可以送到顾客手中。Virgin Mobile还与其集团属下深受年轻人欢迎的航空公司、旅游业务公司、音乐业务公司等相互合作，捆绑销售，为年轻的电信用户提供不同的优惠与配套服务。
京东呢，可以和自己的数码产品、3C产品等丰富多彩的业务结合起来。未来，数码产品和3C产品在产业融合的大潮中和移动互联网结合起来的趋势下，京东可以将数码产品和自己的电信产品捆绑出售，在产品中内置京东的应用提供增值服务，同时对品牌进行包装，让特定用户群形成对京东品牌的认知。
（二）加强和运营商的协调，学习运营商的客服经验
京东的商业模式和电信运营商模式截然不同，但是双方有互相学习的地方。由于京东没有基于本地化运营的营业厅和呼叫中心，因此京东应该与运营商合作就客服问题得出方案，就责任得出清晰的界限。
目前各虚拟运营商都将客户作为了招聘重点，可见客服的重要性。同时可以利用未来运营商的门店资源进行进一步的合作，将线上能力引入线下。京东商城还应加大引进运营商人才的力度，快速复制运营商经验。
（三）加大和政府沟通力度
目前虚拟运营商的大门刚刚打开，未来前景还有很多不确定之处。要解决目前批发价格过高的问题，京东商城应该要与政府积极沟通，争取政府的支持。同时和其他虚拟运营商联合起来为虚拟运营商争取更好的政策环境。
最后补充一句，京东进入虚拟运营商不是资本市场的题材，而是有着深刻的战略考虑。虽然面临很多困难，但是如果能够进行差异化经营，加强和利益相关方沟通，必然会有着良好的前景。
（关注更多作者观点，参与钛媒体微信互动（微信搜索“钛媒体”或“taimeiti”））
更多相关讨论，请参看钛爱拍话题之欢迎更多来稿和评论
（本文系作者@ 授权钛媒体发表，并经钛媒体编辑，转载请注明出处和)
第一时间获取TMT行业新鲜资讯和深度商业分析，请在微信公众账号中搜索「钛媒体」或者「taimeiti」，或用手机扫描左方二维码，即可获得钛媒体每日精华内容推送和最优搜索体验，并参与编辑活动。
向远之 的更多文章
扫描下方二维码或者搜索二维码下方的微信公众号，随时随地获取最新鲜的TMT资讯&&&&您当前的位置：
海外虚拟运营商是如何成功的？海外虚拟运营商是如何成功的？来源：字号：小中大(快捷键：←)
(快捷键：→)□ 我是二姐夫（钛媒体特约撰稿人、通信业资深分析师）丨文　　20世纪末期，移动虚拟运营商(Mobile Virtual Network Operator），以下简称MVNO)在欧洲率先出现。随着移动用户渗透率在21世纪的头10年快速增长，MVNO的业务也在得到了巨大的发展，尤其是在欧洲和北美这样的通信业较为发达的地区。按照Yankee Group统计的数据，截至2013年1月，全球MVNO为超过1.2亿的用户服务，而西欧和北美的用户占据了其中80%以上。　　不同的MVNO有着不尽相同的商业模式。按照Wireless Intelligence的统计，全球的MVNO可以分为折扣型、电信型、零售型、移民型、商业服务型等多种类型。　　那么，这些不同类型的MVNO是如何进行市场定位，并提供差异化服务的呢？MVNO巨无霸 ——　　美国的Tracfone公司是全球单一市场上最大的MVNO，它在美国市场上(包括夏威夷、阿拉斯加和波多黎各)拥有超过2300万用户。　　这样体量巨大的MVNO，一定有着强有力的支撑。事实上，T r a c F o n e的母公司，就是曾经一度排名全球第三大的移动通信公司——América Móvil。América Móvil涉足18个国家的电信业务(主要在拉丁美洲和加勒比海)，拥有接近2.5亿用户。　　TracFone能够位列全球第二大的MVNO，并占据美国预付费移动通信市场的半壁江山，和他的超值价格、独特的服务及与政府的紧密配合有非常密切的关系。从业务特色上来讲，TracFone既有折扣型的特点，也有移民型的特点。　　TracFone建立于1996年，最早的名字叫做Topp Telecom Inc.，专门在佛罗里达州的迈阿密提供预付费服务。1999年，Topp出售了55%的股份给elMex(América Móvil的前身)的投资。到了2000年11月份，Topp Telecom Inc.正式更名为TracFone Wireless Inc.。21世纪的前10年，TracFone 一直在不断收购美国的各个中小型MVNO。一直到2012年收购Simple Mobile(拥有230万用户)，TracFone共拥有TracFone，NET10 Wireless，Safelink Wireless，Straight Talk，Telcel América，和 Simple Mobile等多个MVNO的品牌。和其他MVNO不同的是，TracFone在收购这些MVNO品牌的过程中并未进行品牌合并，而是保留下了这些子品牌，并且根据这些子品牌原有的形象和用户群覆盖来针对不同的细分市场，使用不同的实体运营商的网络，形成了自己独特的多品牌联合业务策略。　　例如，Straight Talk是聚焦于有固定预算的iPhone用户；而Telcel América则是服务于在美国的墨西哥社区。但不管哪个品牌，他们共同的特征就是：无合约的经济套餐。TracFone的核心诉求，就是降低用户使用移动服务的障碍：既不需要检查客户的credit，也不需要客户签订合约计划，任何用户都能够购买TracFone的通信服务。对于普通美国人来说，每个人都有固定收入和信用卡，都可以申请一定额度的credit。但是对于年轻人(16～24岁)、无固定工作的人群乃至非法移民，credit是很难获取的。TracFone降低门槛就是为了吸引这部分用户。事实上，TracFone也是在美国青少年人群中市场份额最大的MVNO。　　截止到2010年，美国MVNO的用户数已经达到了2500万，其中TracFone的用户数为1700万左右，占了全部MVNO市场的七成。其中全部预付费市场的38%被Tracfone所占据。　　在网络选择上，TracFone和美国移动通信市场上的四大基础运营商Verizon、AT&T、Sprint和T-Mobile都签订了转售协议，购买WCDMA和CDMA的语音与3G数据服务。这就意味着，TracFone可以让用户根据自己的需求自由选择覆盖最好的网络。　　在终端选择方面，直到2013年下半年，TracFone的用户都还只能使用TracFone定制的终端。TracFone以前和四大终端厂商——LG、Motorola、三星和京瓷都有合作关系。当用户选定了TracFone的终端，同时就确定了网络制式和相应的覆盖区域——所有使用Verizon和Sprint的CDMA网络的手机型号后面都有一个C做标记；而使用GSM的手机型号后面都会加一个G。　　供应给TracFone的终端，在出厂前都进行了特殊设定：TracFone的SIM卡，一定要插在TracFone定制的终端上才能正常使用。在一些手机型号上，USB和蓝牙的设置也做了相应调整，以避免用户可以通过其他无线协议在手机间进行文件传递。直到2013年12月，TracFone才推出了“Bring your own phone”的计划，允许用户使用未加锁的CDMA终端。从左图可以看到，TracFone提供的终端以低档次终端和功能机为主，价格从9.99美元到59.99美元。其中20美元以下的33款，20～40美元的3款，40～50美元的3款，50～60美元的1款。　　利用母公司América Móvil巨大的终端采购量和强大的谈判能力，TracFone可以按照最低价格采购终端并提供给最终用户，以降低最终用户的转网和使用成本。　　Tracfone的计费模式也有自己的特点。Tracfone的分钟数(minutes,也被称为“units”)是计费的基本单位，也是用户使用中需要购买的对象。短信和上网则是通过和分钟数(minutes)的折算，达到统一计费单位的作用。例如，每发送或者接收1条短信，花费0.3个分钟数(有些终端型号下是0.5个分钟数)。每上网1分钟，花费0.5个分钟数(以前在漫游时还曾计算为花费2个分钟数)。另外，Tracfone的服务都是设定有效期的，每次购买airtime都会自动把服务时间后延90天。Tracfones还提供扩展365天的服务包，可以让用户自由购买。　　Tracfone除了一直坚持聚焦在预付费市场，通过多个不同用量的可延期套餐适应不同的用户需求之外，还发挥了母公司América Móvil在拉丁美洲的市场优势，提供给用户低成本的国际长途接入功能(International Neightbors)。Tracfone允许用户设置三个墨西哥本地的号码，并与用户的Tracfone做关联。当用户在墨西哥的亲友拨打墨西哥本地号码时，电话会自动转接到Tracfone的号码上，Tracfone用户享受接听本地电话的费率，不收任何国际长途的通话费用。这个杀手锏对于墨西哥和其他拉丁美洲移民是非常有吸引力的功能。　　Tracfone还非常注重与政府在信息化方面的合作。从1996年开始，联邦通信管理委员会(Federal Communications Commission, FCC)就设置了联邦通信补贴，用于支持通信运营商向低收入人群提供普遍的通信服务。奥巴马当选总统以来，为了争取中低收入人群的支持，联邦通信管理委员会的联邦通信补贴一路高涨，截止到2013年年中，共有1350万美国居民从联邦通信补贴中收益。作为预付费移动通信市场的核心供应商，Tracfone在2009年获得了超过1.89亿美元的补贴，占全部联邦通信补贴(Lifeline Program)的20%以上。2009年共有860万Tracfone的移动用户不同程度的得到了联邦通信补贴。美国社会把这部分低价的移动通信服务形象地称为“Obama phones”。　　在控制运营成本方面，Tracfone也是成绩斐然，相比较其他MVNO动辄超过40美元的新用户获取成本，Tracfone的每个新用户获取成本只有不到20美元。和其他MVNO如此巨大的用户获取成本差异，不能不让人联想到联邦政府是否起到了至关重要的作用。　　由于Tracfone的套餐体系简单，只聚焦在预付费市场，营销依托于沃尔玛等大型零售渠道，Tracfone的IT系统架构相对非常简单。Tracfone采用全套的Oracle E-Business Suite套件，完成从CRM、计费到与各大基础运营商的系统集成等各个业务功能。单一的软件供应商和统一的系统架构大大降低了Tracfone的IT运营成本，据美林证券在2011年的报告中分析，Tracfone的每用户运营成本(包含营销成本)只有不到12美元，在所有的美国移动运营商中是最低的。　　借助灵活的套餐设计、无信用要求、低廉的资费、有吸引力的增值服务、低成本运作和与政府的紧密合作，Tracfone的用户月流失率一直稳定在4%至5%之间，这对于预付费市场来说是非常不错的成绩了。　　从América Móvil在2013年第三季度的财报可以看到，TracFone在三季度的用户新增只有区区的5000个，相比较2012年三季度的30万用户新增，简直是天壤之别。值得注意的是，三季度的收入14.9亿美元比上年同期增长17.2%，与此同时三季度的ARPU(月户均收入)也由上年的18美元增长到20美元，增加了10.7%。三季度的MOU(月户均通话分钟数)也增加了4.9%。客户流失率稍升，从3.9%变为4.1%。由此看出，2012年TracFone用户数的高速增长让管理层开始警惕。2013年的业务发展重点调整到了优化客户结构和确保收入(Revenue Assurance)方面。尽管客户数没有明显增长，但是户均价值和整体收入有了增长。另外，数据业务收入在三季度也取得了超过上年同期50%的增长，占到全部服务收入的42.5%。　　除了在传统的移动通信领域深耕细作之外，TracFone还逐渐开始尝试通过跨界的合作增加客户的黏性并获取后向的收益。从2013年9月份开始，TracFone推出了'Trac 'N' Save'数字钱包的服务，所有用户注册后都可以享受'Trac 'N' Save'签约用户的折扣和优惠。在'Trac 'N' Save'签约商家中，不乏USA Today(今日美国)、迪斯尼乐园、UPS、Avis、Haytt、Marriott这样的著名品牌。零售巨头玩过界　　英国是MVNO 最早出现的国家之一，有着一大批成熟的MVNO企业。Tesco Mobile是其中的佼佼者，它既有零售型的特征，也有商业服务型的特征。　　Tesco Mobile，是英国零售业巨头Tesco(乐购)的电信业务子公司，它成立于2003年年底，由Tesco与英国的移动运营商O2各持股50%。Tesco Mobile的移动网络服务由O2提供，由Tesco Mobile自己完成客户服务、计费、市场营销和销售等环节，并使用Tesco的品牌。目前Tesco Mobile已经在英国、爱尔兰、斯洛伐克和匈牙利等多个欧洲国家提供移动服务。截止到2013年9月，Tesco Mobile在英国的移动用户已超过350万。Tesco Mobile的用户数发展一直都是处于稳步增长的态势，基本上是每4年增加100万用户。　　身处一个移动电话渗透率高达180%以上的成熟市场中，Tesco Mobile这个依托于零售企业的MVNO是怎么生存下来并发展壮大的呢？　　首先，清晰的市场定位。在英国，MVNO由运营商参股建立并长期稳定合作是比较少见的。同样是身处英国市场的MVNO，Virgin Mobile和T-Mobile合资没有几年就闹上法庭了。作为参股50%的O2，其实对于Tesco Mobile的影响力是不亚于Tesco Group的。所以在谈到Tesco Mobile的市场定位前，我们就要先交代清楚O2的市场定位。　　O2作为英国移动运营商中的领先者，核心市场策略就是聚焦于高端用户，获得高ARPU(月户均价值)和高利润。对于O2来说，守住自己的高端用户，提高用户的忠诚度，收益非常稳定，没有必要直接去扩大市场份额，和竞争对手争夺中低端市场。应该说，O2的高端用户保有非常成功，通过终端、品牌等方面的影响，客户满意度和流失率都远远领先于业界的平均水平。　　但是，走高端路线的策略也意味着O2的客户群体是以后付费为主。那么，O2在预付费市场的竞争力势必不强，它也不想做得太强，以免影响O2品牌的高端形象。　　O2的高端路线就面临着这样的挑战：对于电信运营商来说，网络投资固定的情况下，用户规模就显得很重要。O2放弃了一大批中低端用户，不仅网络投资不划算，而且会导致竞争对手份额增加。并且，竞争对手可以采取客户升级的方式不断提高低端用户的价值。　　这时候，O2就可以利用Tesco Mobile来达到对于用户规模和市场覆盖的多个目标：　　1. 通过扶持Tesco Mobile带来的额外收入可以弥补网络投资，不会在总体市场份额过于落后；　　2. 独立的Tesco Mobile品牌和渠道，不会影响O2现有的产品策略和用户发展；　　3. Tesco Mobile聚焦的用户都不是O2的核心用户，一方面O2可以把他们转化为用户，另一方面还可以跟几个对手竞争，防止他们进攻自己的核心用户群。　　所以，Tesco Mobile的成功首先就是找到和合作的基础运营商O2不同的市场定位。　　其次，庞大的客户群和强大的品牌。Tesco是英国最大的零售企业，年销售额720亿英镑，占据了英国大型零售店销售市场10%的销售额。截止到2012年年底，Tesco Loyalty Program(忠诚度计划)在英国就有超过1600万名活跃的顾客。英国全国人口只有6300万，其中工作年龄的人口3500万左右。可以说，Tesco忠诚度计划覆盖了英国40%以上的工作年龄人口，这是多么庞大的客户群和覆盖率！　　依托于Tesco现有的零售客户群，Tesco Mobile发展移动业务自然顺风顺水。事实上，Tesco Group已经在广泛地发掘自己拥有的这个庞大客户群的多方面价值。除了电信业务之外，Tesco还有自己的银行业务，向自己的零售客户提供从信用卡、贷款到保险的多种金融服务。　　另外，Tesco零售最具竞争力的产品就是生鲜类和普通用品。这两类零售物品的购买频率在所有零售用品中是最高的。庞大的客户群加上频繁的客户购买行为(37%的Tesco Clubcard用户每周至少有一次购买行为)，使Tesco Mobile拥有其他运营商难以获得的营销便利。　　和其他零售企业有所不同的是，Tesco非常注意建立自有品牌的形象。Tesco零售业务中38%的销售额是由Tesco自有品牌商品销售完成的。作为英国零售业的第一品牌，给客户带来的信任感也是不言而喻的，这也对Tesco Mobile 开展业务产生了非常积极的作用。　　第三，丰富的零售渠道。截止到2012年年底，Tesco 在英国拥有超过2900个零售网点，其中包含大型超市、超市、连锁店和便利店等多种零售业态。Tesco Mobile依托于Tesco零售的网点，以手机商店(Phone Shop)、店内专柜(In-Store)、网上商店和呼叫中心等多种形式销售电信服务。到2012年年中，Tesco Mobile在英国拥有了超过400家手机商店。再加上Tesco零售网点内的各种专柜和销售点，Tesco Mobile的零售渠道数量甚至接近了以销售手机和通信产品为主业的Carphone Warehouse和Phone4U等通讯零售企业。　　第四，超高的性价比。Tesco Mobile主攻中低端移动用户，并不意味着可以牺牲服务质量。从基本通话服务来看，Tesco Mobile依托的O2移动网络，是英国覆盖最好的移动网络之一。从服务便利性来看，丰富的零售渠道也使得客户要享受Tesco Mobile非常容易。在2008年至2010年期间，Tesco Mobile连续三年获得了J.D. Power预付费移动用户满意度调研的第一名：　　第五，忠诚度计划(Loyalty Program)支撑的深入的客户洞察与CRM能力。　　前面谈到，Tesco的忠诚度计划涵盖了大量的活跃用户。Tesco Clubcard是整个Tesco Group的忠诚度计划，在Tesco所有业务类型内共享积分，并与Tesco Banking的信用卡业务进行了整合。一方面，零售和电信业务的消费积分可以换取各种便利和有价值的客户奖励；另一方面，客户基于日常消费行为的数据积累也为零售、电信和金融服务提供了潜在的销售机会和信用评估的基础。　　为了持续发展企业自身的客户洞察能力，Tesco Group还全资拥有一家业界领先的数据分析公司Dunnhumby，全球几千名雇员，在30多个国家开展业务。Dunnhumby 一方面帮助Tesco 支撑忠诚度计划的分析与运营，另一方面也对外提供CRM领域的咨询服务。　　在新客户获取方面，Tesco Mobile非常激进。左图是Tesco Mobile针对某类潜在用户的营销活动：　　Tesco Mobile设计了充值赠送的营销政策，对新入网客户以1:1的比例充值赠送话费，上限为30英镑。然后在面向特定客户群的电子邮件和网上商店中进行推广：　　在这样的目标客户筛选和不断提醒下，sim卡的激活率在9%左右，大大高于业界平均水平。　　综上所述，Tesco Mobile不管是在市场定位，市场进入策略还是业务模式上，都有非常清晰的优势。　　虽然有以上的独特价值，Tesco Mobile仍然保持对基础移动服务质量的高要求。在几乎所有的国家，Tesco Mobile都是和网络支撑能力最强的基础运营商合作。在英国、爱尔兰、斯洛伐克和捷克是和O2合作；在匈牙利是和Vodafone合作；在即将进入的韩国是和Korean Telecom合作。全球第一家成功的MVNO-Virgin Mobile　　Virgin Mobile是全球第一家成功的MVNO，也是整个MVNO行业的传奇。Virgin Mobile目前在全球10个国家开展MVNO业务，其中包括英国、美国、法国、加拿大、澳洲、印度、南非等等。　　Virgin Mobile 最早在1999年成立于英国。最初的Virgin Mobile是由Virgin Group和T-Mobile合资成立，双方各占50%的股权，T-Mobile向Virgin Mobile提供网络支持。Virgin Mobile在2006年4月被NTL&Telewest(英国的有线服务商)收购，并于2007年2月，成为了新成立的Virgin Media的一部分。Virgin Media也成为了当时英国覆盖范围最广的宽带服务供应商，最大的可视移动网络运营商，第二大的付费电视和家庭电话供应商。　　目前VirginMobileUK使用的还是EE(Everything Everywhere，T-Mobile和Orange的合资公司)的网络。　　Virgin Mobile进入美国市场，是一个经典的MVNO企业开展业务的过程。　　Virgin Mobile 2001年6月进入美国市场，它是Virgin Group和Sprint(美国第三大基础运营商)的合资公司，各占50%的股份，因此它选择了Sprint的网络。　　成立之初，Virgin Mobile的CEO就宣布要向ARPU(月户均价值)为$35左右的低端用户提供超级服务。当时在美国，手机用户的平均ARPU(月户均价值)是$52，MOU(月户均通话分钟数)是417分钟，短信渗透率很低，这是典型的商业用户的使用行为。的确，对于当时高昂的移动通信资费和手机售价，只有商业用户才负担得起。　　当时行业测算的平均用户收入盈亏点为$30，ARPU(月户均价值)低于$30的用户带给运营商的是负收益，所以当时的基础运营商对获取低价值客户都抱有非常谨慎的态度。　　Virgin Mobile正是看到了市场对低价值客户覆盖不足，而这个市场的主体很大比例是年轻人群。Virgin Mobile认为这是新的商业机会，于是就进行的深入分析。分析发现，在2001年的美国，15-29岁年轻人的手机渗透率很低，使用模式和传统的商业用户截然不同。他们大量使用短消息，使用手机下载有趣的东西，喜欢使用彩铃，更换手机面板和桌面图片。他们是时尚手机配件的消费主力。　　于是Virgin Mobile把目标用户确定为15～29岁的年轻人，成立第一年，就跨越了100万用户的大关。在第四年，达到了300万用户的规模。　　Virgin Mobile 一成立，就和MTV签订了多年的内容提供和市场推广的独家协议。MTV向Virgin Mobile的用户提供音乐、游戏和其他MTV娱乐内容，与此同时MTV的各个频道和网站也嵌入了Virgin Mobile的大量市场推广内容。　　VirginXtras是Virgin Mobile的主打品牌，它包括了带MTV标志的手机、配件和内容(包括彩铃、短信提示和语音邮件等)。它还组织各种和MTV结合的用户互动，包括投票评选最喜欢的video等等。短信使用量很快就如火箭般攀高，因为短信沟通的隐蔽性：父母没看见孩子给谁打了电话，但沟通和共享已经偷偷完成了。　　VirginXtras不提供基于月账单的呼叫详单，用户只能在网站上实时查询最近的呼叫记录。VirginXtras甚至还提供“解救电话”的功能：你会接到一个预设好的电话，以便于你有借口中断一个“不那么美好”的约会。形形色色的青少年喜闻乐见的内容与功能被Virgin Mobile开发出来，对青少年的吸引力也不断加强。　　终端方面，最初的两款VirginXtras手机被命名为“Party Animal”(派对动物)和Super Model(超模)，手机的可换面板，多种颜色和造型的选择也极为吸引眼球。　　与Tesco Mobile类似，Virgin Mobile同样把销售渠道依托于零售行业。Virgin Mobile和BestBuy、RadioShack、Target、Walmart等美国大型连锁零售企业商签订协议，依托于他们的零售店面建立了遍布美国的4万个零售点。　　在价格策略方面，Virgin Mobile的原则主要有三点：-- 价格有竞争力；-- 确保能够盈利；-- 避免引起连锁的价格战。在制定具体的价格时，Virgin Mobile有三个选择：-- 跟随现有的市场定价；-- 提出更低的市场定价；-- 制定全新的定价体系和价格。通过测算和评估，Virgin Mobile选择第一种方式：跟随现有的市场定价。但通过内容和服务区隔，让用户明确了解Virgin Mobile套餐内容和服务的优势。　　通过丰富的内容提供、针对青少年市场的产品设计和强有力的品牌支撑，Virgin Mobile在全球几乎都取得了成功，成为MVNO业界的传奇。　　Virgin Mobile在全球拓展业务时，几乎都会选择当地的一个基础运营商成立合资公司，以确保本地化的支持和细分市场的互补，这对获得最优惠的通信服务批发价格和本地的业务与IT系统支持都是非常重要的举措。移动互联网时代的MVNO玩家　　Giffgaff，在英国移动运营商的眼里，是恶魔。因为它以一种全透明、但你就是模仿不了的方式运营着自己的MVNO业务。它脱胎于O2市场总监Gav Thompson的一个灵光一闪，现在已经成为了英国移动通信市场的颠覆者。它不属于现有的MVNO分类的任何一种，但它对客户却有着极强的吸引力。　　让我们回到2008年，那是在旧金山Web 2.0的大会上，O2的品牌策略总监(Director of Brand Strategy)被奥巴马竞选团队社交网络策略的成功应用所打动。他想，为什么不能借助社交网络构建一个时尚的移动通信品牌，来为新一代的互联网用户服务呢？他快速的在笔记本上写下“相互”，“简单”和“公平”(mutual, simple and fair)，作为未来新品牌通信公司的基本原则，并给这个新公司取名“2O”，以体现和母公司“O2”的关系。　　回到了英国，Gav Thompson并不满意自己选取的“2O”这个名字。多年的广告生涯让他意识到，尽量简单是成功的关键之一。公平互惠(mutuality)是整个公司价值取向的核心，所以斟酌再三，他选择了一个苏格兰英语中的同义单词：Giffgaff，作为新的公司品牌。　　2009年4月，Giffgaff在英国正式成立，并于同年11月25日正式发布了β服务。在成立之初，它只有16名员工，其中4名营销人员，3名IT人员。没有呼叫中心，没有实体店，不卖充值卡，没有大的广告预算，所有的营销渠道就只有自己的网站，100%在线运营。这样一个极简的低成本MVNO就开始了自己的商业之旅。　　Giffgaff的产品体系极为简单，最初只是sim card only的资费计划，预付费、无合约、无终端、在线充值。到现在，Giffgaff的产品体系仍然非常简单，资费计划分为三种: Goodybags(普通套餐)，Blackberry Plans(黑莓套餐)和Gigabags(流量套餐)。　　Goodybags(普通套餐)从入门级的5英镑起，每2.5～5英镑升一档。从12英镑的套餐开始，Giffgaff提供不限流量的数据服务，而他的母公司O2和另一个英国通信市场的竞争者EE都没有提供不限流量的套餐。尽管套餐不限流量，Giffgaff同样对重度流量使用者采取控制措施：分析客户的流量使用模式，并根据网络公平使用原则加以控制。　　当客户的流量使用模式干扰到其他用户的使用，Giffgaff就会发邮件提醒客户改变自己的使用模式。如果发现屡教不改，Giffgaff会单方面终止对此客户的服务，并不再向他开放不限流量的套餐。而Giffgaff对流量使用模式的判断标准并不公开，它只承诺接到提醒邮件的用户只占所有用户的不到1%。　　值得指出的是，Giffgaff的所有套餐用户在入网3个月后都可以享受网内通话免费的优惠。但是，每次持续通话达到60分钟后必须挂断重拨，否则无法享受免费优惠。另外，每分钟网外来话(非Giffgaff用户拨打)，Giffgaff都会赠送客户1分钟的网内通话时长。　　在基本资费方面，Giffgaff的确比其他运营商都低很多：语音单价是其他几家的1/3，短信是1/2，流量是1/5。　　传统的品牌在制定市场进入策略(go-to-market startegy)时，都会明确一个细分市场。Giffgaff并没有瞄准任何一个传统的细分市场，而是面向互联网上愿意参与社区建设，愿意与陌生人交往，愿意贡献自己的时间，并从中获得参与感和自我肯定的这样一群人。在Giffgaff活跃的社区用户中，最年轻的13岁，最年长的77岁，收入不同，职业各异。有些热心粉丝甚至一周7天，每天花6个小时活跃在社区论坛。这样一群热心粉丝使得Giffgaff的社区充满活力。还有些Giffgaff的用户虽然上线时间不多，但是在线下努力向身边的朋友推荐Giffgaff的产品和独特体验。当然，Giffgaff的用户中也有很多只是因为低廉的价格而来。　　在公司首页最显著的位置，Giffgaff就以用户的口吻亮出了自己的独特之处“我们掌控一切”。　　Giffgaff在首页还放置了社交网络相关内容，吸引用户随时关注公司官方账号的各种动态，以便能够让新用户成为社区的一员。　　Giffgaff 最核心的竞争力的就是客户社区的建设。早在正式发布移动服务之前，Giffgaff就开放了自己的社区，并鼓励用户注册交流。这些早期的社区成员被Giffgaff冠以funder的标识，并给予了他们比普通社区成员更大的权限和更高的荣誉感。Giffgaff的客户服务绝大部分都是交由社区内的成员以互帮互助的方式完成。　　从2012年的统计数据来看，Giffga ff通过在线方式和客户交流的数量是远远领先于英国的其他运营商。Giffgaff每个月会收到1100条以上的咨询和提问，而它的母公司O2收到的咨询提问数量还不足它的1/10。在这样海量的咨询下，平均响应时间为7分钟，平均解决时间为24分钟。客户几乎是在线稍等就可以得到满意的解答。这背后，只是区区12个全职员工进行工作。同样一个月要回答上万条咨询的Sky，依靠100名全职员工，只能做到平均近两个半小时才能响应用户的咨询，近两个小时才能解决问题。至于其他运营商，平均问题解决时间全都在10小时以上。　　最终，90%以上的客户问题都会在1小时内解决。25%的客户每月至少发一个帖子，超过40%的客户会在头6个月参与社区的互助活动并得到Giffgaff的现金奖励。最活跃的1%客户每天在社区论坛上花费9个小时。其中一个Giffgaff社区成员 (他们称为Giffgaffer) 通过回答问题获得的现金奖励累计超过1万3000英镑，他以此支付了自己的大学费用。　　Giffgaff的社区不只是客户服务的平台，它还成为了众包方式完成产品设计和服务创新的平台。到目前为止，Giffgaff社区收到一万多条创意，其中500多条已经实现，17条正在实施。折算下来，平均每3天就有一个创意被实施。　　在产品创新思路得到社区认可后，Giffgaff实验室会根据新思路设计产品，然后挑选社区成员进行β测试，以确认功能和需求无误，并发现使用中的Bug。完成测试后，创新产品会纳入社区对所有会员进行短暂的试商用开放( 一般是3个月)。如果广受欢迎，用户数达到一定的基准，就可能把其纳入正式的产品目录，否则就会下架撤销。　　2013年年中，Giffgaff决定销售更多的智能手机型号。要选择哪些品牌的哪些型号，这个问题也交给了社区。在短短一周内，Giffgaff得到了超过5000份有效调查问卷，并从中挑选了22款新型手机上架销售。　　发展新客户的任务同样和基于社区的营销和推广密不可分。所有客户都可以通过介绍新的客户加入而获得5英镑的奖励，被介绍进入的新用户也同时得到5英镑。会员在Giffgaff的页面浏览时，可以把个性化的SIM卡订购页面共享给朋友，也可以直接填写朋友的地址寄送免费的SIM卡。所以，Giffgaff的用户发展基本上是依靠社交网络进行的，全部用户中25%来源于老用户推荐，5%来源于社交媒体。　　Giffgaff社区成员不光设计了资费宣传工具，连Giffgaff在Apple手机上的App igaff都是由社区成员免费开发完成的。　　与社区成员踊跃贡献自己的智慧相对应，2012年Giffgaff回馈客户的资源达290万英镑。　　从最终的效果来看，Giffgaff的社区服务取得了客户的高度认可。在2012年的客户满意度调研中，Giffgaff的NPS(用户净推荐值)高达75以上，远远高于传统的通信运营商，完全可以和Google、Apple这样的互联网服务商媲美。　　Giffgaff的创新模式一出现，就吸引了业界的注意。在正式商用的第一年2010年，它就获得了Forrester Research International Groundswell award，2011年获得Best New Brand award，2012年又获得了Mobile Industry Award。可以说，giffgaff的成长一路都伴随着业界的认可。　　从传统的预付费型的Tracfone、渠道型的Tesco Mobile，到面向青少年的Virgin Mobile、移动互联网社区型的giffgaff，每一个MVNO都通过建立自己独特的商业模式获得了市场的认可。但是也应该看到，2003年开始的全球MVNO发展热潮背后是移动通信市场快速扩展，是移动服务单价急剧下降，以及随之而来的海量新增用户。那一批MVNO基本上还是以语音通话的服务收入为主。中国的MVNO牌照与4G牌照都在2013年12月发放。就在2013年年底，中国的移动通信渗透率已经高达90%，这就意味着，中国的MVNO服务商一方面要面对着基本饱和的移动通信市场，另一方面还要适应数据服务逐渐占据移动通信服务的主流。这样的挑战是海外的MVNO进入市场时不曾面对的。所以，中国的MVNO 一方面要吸取海外MVNO在发展中的成功经验，另一方面更要自主创新、跨界融合，才能适应移动互联网时代对移动通信服务商的新挑战。上一篇：& 下一篇：周期：月刊期数：14年8期页数：148电子价:￥5.00纸版价:￥20.00该品牌本月点击排行商业价值2013年7月第7期电子价:￥5.00商业价值2013年8月第8期电子价:￥5.00商业价值2013年10月第10期电子价:￥5.00商业价值2014年8月第8期电子价:￥5.00商业价值2014年12月第12期电子价:￥5.00商业价值2015年2月第2期电子价:￥5.00最近浏览过的你还没有浏览记录阅读客户端特色服务业务合作帮助中心中邮阅读网由中国邮政主办。中邮阅读网凭借中国邮政报刊发行网络、发行资源和品牌优势，在传统报刊发行基础上，运用互联网数字传播技术，为广大读者提供内容丰富的电子期刊、电子图书及有声书城等在线阅读产品。这是中国邮政适应时代发展趋势，推动出版数字发行，满足日益增长的网络文化需求的新举措。