【轻单】是什么？
【轻单】是什么？
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去年的某个时候知道了这些家伙要去创业，做一个团队协作的东西，前几天轻单开始内测了，说好的团队协作呢…
轻单更适合普通用户，可以把你愿意分享的内容通过几个点分享出去，大大简化了组织语言的需求，虽然…用简单的话说明白事情也是比较难的。
轻单的创始人阿婵这样：
如果说要追溯“轻单”的历史，可以追到 08 年，那是我写“可能吧”博客的第 2 年，那时我开始关注阅读体验，尝试使用了当时博客圈基本没有人使用的提纲式排版，结果十分受欢迎。那时我就在思考，有没有可能将这种良好的阅读体验推广给其他人？
后来可能吧被屏蔽，我到了极客公园工作，再到现在出来创业。对“清单”有了新的理解，它不仅仅是一种排版方式，也是一种思维方式，清单作为一种内容的承载形式，它可以承载榜单，可以承载经验，可以承载观点，可以承载待办事项，它的可能性并没有因为它的形式简单而变得狭窄。
来几个实例吧：
最终的内容十分适合手机阅读，因为很短、很明确。
每一个点都可以配图、配文字，其实编辑起来也不是很轻，所以要邀请码的同学们要想好了…
那么问题来了，小众软件有若干枚内测码，希望能发送给喜爱分享的用户，参与过 的同学自动获得邀请码，但为了避免干扰我们不会直接发送邮件，只需要填写邮箱，与评选的邮箱相同就会可以了。
所以你需要做两件事：
1. 立即去参与 (已参加过直接去填邮箱)
2. 反馈邮箱给我们，填写下表：
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目前应用的生产有：企业资源计划管理系统（）[1]、制造企业生产过程执行管理系统（MES）[2]、生产设备和工位智能化联网管理系统（）、生产数据及设备状态信息采集分析管理系统()、制造过程数据文档管理系统()、工装及刀夹量具管理系统()、NC文档(NC Crib)[2]等等。适用领域范围、物料清单、主要功能完成整个ERP系统的基础信息定义
本模块主要完成整个ERP系统的基础信息定义、修改工作，它是ERP系统最早实施、工作量最大的模块。制造数据的准确性、完整性直接关系于整个ERP系统的成败。
基础数据维护
包括对、、、数据的录入、复制、查询、修改、删除功能，它是制造数据管理系统的主体。
物料清单管理
根据不同的要求向用户提供各种类型的物料清单，如单层物料清单、多层物料清单、单层反查、多层反查等。
提供一些对必须的功能，主要包括系统的基本设置和用户定义的基本设置，以及检查和系统值的计算，如：低层，制造提前 期计算，ABC代码生成等。销售管理系统是整个ERP系统的重要组成部分。它直接向客户提供、客户订单、销售发票、催款信息、发运提货单等信息。
基础数据维护
包括系统数据维护、客户档案管理、销售点管理、价格表维护等，它是整个销售管理基础。
包括客户订单的录入、维护、确认、客户信用审查等内容。
发运发货管理
包括客户订单的备料、发货、发运、退货处理等。
包括发票生成、发票维护、销售开票、发票过帐、红字冲帐等。
货款回收管理
包括定金登记、收款登记、核销分配、帐龄分析、催款通知等功能。
销售统计分析
包括月销售、每月销售收款报表本月对上月的销售比较、本季度对上季度的销售比较、本年度对上年度的销售比较、月销售变化趋势、年度销售变化趋势等各种统计分析功能。
包括库存查询、生产进度查询、物料需求查询、订单执行情况查询、历史档案查询，以及其它各种单据的查询，它可以为签定提供一定的依据。是整个ERP系统的基础模块之一。对库存物料的出库、入库、转移、盘点等进行全面的控制和管理。
基础数据维护
包括对事务原因定义、库存状态定义、仓库定义、库位定义、库存余量初始化等。
物料入库处理
主要提供对入库、加工单入库、制造单入库、返还仓库、计划外入库、客户订单退货入库处理。
物料出库处理
主要提供加工单出库、客户订单发运出库、采购单退货、计划外出库、仓库向供应商退货。
主要提供库存盘点报告、库存盘点处理、库存转移处理、库位变更处理、零件移用处理、零件报废处理、零件修复处理。
库存资金核算
主要提供财务过帐、物料收发存结算、物资积压分析、物料ABC分析、物资超储分析、物资短缺分析、计算。
库存查询和报表
主要提供物品库存查询、查询、按年月日的收发存查询、库存查询、物品批号状况查询、查询、ABC分类情况查询、物料超储查询、物料短缺查询、库存积压查询、库存资金周转率查询。主要说明企业计划生产什么产品，什么时候生产，生产多少，它是ERP系统中的一个重要计划层次。由它来驱动物料需求计划的生成，是MRP成功运行的最关键环节。
对各产品的、客户订单、额外需求、和生产预测数据维护，计算出产品在各周期的总需求量，以便为编制主生产计划作好准备。
主生产计划生成与维护
通过的平衡，提出对已计划的定单提前、推迟、取消建议，建立新的制造定单以便满足来自需求预测和客户订单的需求。
主生产计划查询
提供了对主生产计划的MPS需求和供给分析报告，MPS汇总报告的查询和报告打印功能，作为的结果。物料需求计划系统（Material Requirement Planning，简称MRP）是一种对于最终产品以下层次零部件加工和采购进行的排程技术，是一种科学的和生产计划方法，是MRP II系统的核心，也是企业管理信息系统成功运行的关键。它要解决
①什么零件？
②加工或采购多少？
③什么时间下定单或指令？
④什么时间交付？
MRP数据准备
用于维护物料计划数据、系统的计划参数、记录；系统支持多种定单方针。
MRP计划生成
包括内部质量、反馈质量信息管理、信息管理、审核的评审信息管理、数据维护。
MRP定单确认
提供对计划定单的确认、计划定单的回收、计划定单的追加、计划定单的调整处理。
采购定单维护
提供对采购定单的确认、采购定单的回收、采购定单的追加、采购定单的调整处理。
加工定单维护
提供对加工定单的确认、加工定单的回收、加工定单的追加、加工定单的调整处理。系统是将各级生产计划转换为相应的能力需求计划，估计可用的生产能力并确定应采取的措施，以平衡能力需求和可用能力之间的。
编制生产计划是为了满足物料的需求，编制能力需求计划是为了满足能力方面的需求，能力需求计划反馈到生产计划，对不平衡部分采取适当措施弥补，如调整计划或增加资源的可用量，从而得到一个可实施的生产计划。本模块接受物料需求计划产生的定单，并根据零部件的来编制，组织生产，完成生产计划任务，并通过作业统计实现车间的管理。
车间定单管理
包括对已下达的加工单实现打印、打印车间定单、打印入库检验单、维护车间定单等功能。
车间作业计划
它是车间的核心，主要提供维护、编制车间作业计划、修改车间作业计划、打印加工工艺路线、查询车间作业计划功能。
作业跟踪控制
包括班次完工统计、工序完工统计，生产进度查询，查询，工人月完成任务查询。通过工序完工统计实现车间各物料的统计。是企业生产准备的重要环节，负责原材料、外购件、外协件准备和管理，它是企业生产加工过程的源头。系统与库存、财务、生产等系统有着紧密的联系。
提供了对支付方式、运输方式、采购类型、状态、退货原因、发票类型等设置功能。重点提供了有关供应商基础数据的主文件维护、和供应商能够提供的物品、价格、等信息维护。
提供了和采购单的录入、维护、批准、合并等功能，并实现由请购单生成采购单的功能。
采购入库处理
提供采购单收货、按入库、退货处理功能。提供与和库存管理的接口。
采购核算管理
提供编制采购用款计划、建立采购清算文件、采购发票管理、付款核销登记。
采购统计分析
提供了根据供应商代码、、到货时间、订单状态等多种要求的采购查询，按物品类别、采购员、供应商情况的采购统计，以及对供应商的质量、价格、物料供货能力、采购物料脱期等采购分析功能。通过基础资料设置、业务处理、设备变动、综合记录、设备计划等功能来帮助企业对固定资产进行卓有成效的管理，充分发挥资产的效能，最大限度的减少，保证企业生产经营活动的顺利进行。本模块的功能贯穿于实现整个企业管理信息系统的。通过对原材料、、成品的检验与跟踪，及时发现存在的质量问题和隐患，确保产品质量的提高。
包括检验计划、原材料检验、检验、在制品检验、成品检验、数据维护。
质量管理与控制
包括内部质量信息管理、反馈质量信息管理、信息管理、审核的评审信息管理、数据维护。
综合统计与分析
通过对收集到的检验记录进行多角度的统计和分析，得出有用信息，提出给各有关部门，为部门决策提供支持。包括：原材料统计、外协件统计、在制品统计、成品统计与控制信息统计。
计量器具管理
实现对计量器具整个使用寿命周期的，包括：计量器具的新购登记、检定登记、部门间流转登记等操作以及检定计划的生成、计量器具使用和检定状况和产品的。完成基本数据录入、人事档案管理、人员培训控制等功能。
基础数据维护
包括岗位、工种、部门、职称、学历、政治面貌、户口性质、职工性质、培训项目等各种代码的定义。
主要管理员工的进厂、离厂、在职时的各种信息，包括面试管理、招工管理、聘任管理、岗位、部门调动管理、。
主要管理与培训有关的信息，统计分析员工培训情况，包括培训申请、培训计划、培训项目、培训教材、培训考核等内容。
主要用于获得公司内员工的人数、学历、工种等分布情况统计及部门、岗位的流动率分析。
主要用于统计分析离厂员工情况。总经理查询系统是整个ERP系统中必要的组成部分，提供了生产、供应、销售、人事、财务和物资等方面的重要信息，通过对各种数据的提炼和分析，帮助企业高层管理人员对生产经营活动作出正确的决策。
重要事项查询
查询过期和脱期的信息，以及必须立即办理的事务信息。包括制造单脱期查询，客户订单脱期查询，脱期查询，销售欠款查询，库存短缺查询，物料过期失效查询等。
企业运营查询
查询当前工作进展方面的信息，包括查询，库存物资查询，供应商档案查询，职工概况查询，产品明细查询，产品销售查询等。
生产进度查询
主要提供对制造单完成进度，客户订单完成进度，采购单完成进度，加工单完成进度，平衡，查询等功能。
主要有库存积压分析，库存超储分析，用款计划查询，月收发存查询，审查，价格调整审查，审查等。
人事信息查询
主要提供、各部门人员分布情况、职工学历、工种等统计功能、以及人员变动情况等。权限管理
设置操作员、初始化口令、修改口令，设置操作权限。
数据备份与恢复
应定期对数据库进行备份，以免因病毒或其它软硬件而引起数据丢失。当确实发生问题时，就可以从备份中恢复数据。
系统管理员可以在系统日志中查看什么时候有哪些用户登录到系统中，以及执行了哪些操作。这样就可以知道是否有人非法使用了本系统，并且当系统出现错误时可以判断是谁的操作引起了错误。
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本词条由审核。
绿色软件，或称（英文称为Portable Application、Portable Software或Green Software），指一类小型软件，多数为，最大特点是软件无需安装便可使用，可存放于闪存中（因此称为可携式软体），移除后也不会将任何纪录（消息等）留在本机计算机上。通俗点讲绿色软件就是指不用安装，下载直接可以使用的软件。绿色软件不会在中留下，所以相对一般的软件来说，绿色软件对系统的影响几乎没有，所以是很好的一种软件类型。[1]外文名Portable Application别&&&&称特&&&&点无需安装便可使用应&&&&用对系统的影响几乎没有
软件有如下严格特征(绿色版就是已汉化的绿色软件)：
1 不对进行任何操作。
2 不对系统敏感区进行操作，一般包括系统启动区根目录、（Windows目录）、程序目录（ProgramFiles）、帐户专用目录。
3 不向自身所在目录外的目录进行任何写操作。
4 因为程序运行本身不对除本身所在目录外的任何文件产生任何影响，所以，根本不存在安装和卸载问题。
5 程序的删除，只要把程序所在目录和对应的删除就完成卸载过程（如果你手动在或其它位置设置了快捷方式），只要这样做，程序就完全干净地从你的电脑里删去，不留任何垃圾。
6 不需要安装，随意拷贝、复制就可以用（也可以）。[2]绿色软件分为狭义绿色和广义绿色：
狭义的绿色可以叫做纯绿色软件，就是指这个软件对现有的部分没有任何改变，除了软件现在安装的目录，应该不往任何地方写东西，删除的时候，直接删除所在的目录就可以了，就类似于以前的大多数DOS程序。
广义的绿色可以叫作，就是指不需要专门的，对系统的改变比较少，手动也可以方便的完成这些改变，比如拷贝几个动态库，或者导入，这里的关键是可以方便的完成这些改变，或者可以借助于批处理等等脚本完成。
为什么要分为两类？
虽然狭义的绿色软件最为理想，但是完全符合这种定义的软件非常罕见，而相当多的软件可以划分到广义的绿色这个类别，这样包括了广义的绿色软件的概念后使得绿色软件这个概念更有意义。
那么不符合绿色软件要求的有哪些呢？
主要是指那些和联系和集成非常紧密的软件，这些软件不适合制成绿色软件，最好还是用原来的来安装。如IE6，替换了系统中的许多动态库，完成这个过程很困难，也不太安全。又比如大多数杀毒软件，如果 必须实时监控系统的底层运作，对系统的修改比较大，就不适合做成绿色软件。还有的Office系列软件，和系统集成的也比较紧密。但是广义的这个标准比较灵活，如果有人搞清楚了系列软件的安装制作过程，也有可能制作出广义的绿色的Office系列。[1]为了充分理解绿色软件的定义，必须从现代软件的安装过程和运行过程两个方面来讨论。
安装过程：以前在dos下面的时候，就没有这些所谓绿色软件的说法，原来程序的安装基本上都是简单的复制或者，然后配置一下config.sys 和autoexec.bat文件就可以了。随着windows的发展，也越来越大，也越来越复杂，从而有公司专门从事的制作，如InstallShield就是一款比较有名和应用比较广泛的安装软件，现在Windows也有了专门的安装程 序，就是Microsoft Installer。的作用是什么呢？主要是为了给要安装的程序提供一个简单方便的设置环境，而不需要用户完成这个步骤，越是复杂的配置过程，对系统的修改越多，对安装程序的依赖性就越高，Windows程序的易学易用的优点和良好的安装界面 是分不开的，安装软件的任务就是给应用程序提供一个初步完好的可以运行的环境，而不需要用户进行手工配置。
运行过程：应用程序启动的时候，从或者配置文件中读取配置，运行的时候，可以修改配置，但这个修改一般是在安装软件所作工作的基础上进行的，例如不能改变应用程序的安装位置了。
明白安装过程和运行过程的区别后，很容易就想到把绿色软件的使用按照这两个阶段分为绿色安装过程和绿色运行过程。绿色安装是绿色运行的前提，没有绿色安装，也就说不上什么绿色运行了，绿色软件首先必须是绿色安装，我前面提到的不适合绿色软件标准的基本上都是不能绿色安装的。
绿色安装的基本含义，也可以分为狭义的和广义的绿色安装：
1 狭义的绿色安装就是指直接拷贝或者到目标目录，不需要向系统目录拷贝也不需要写入，这是最理想的情况，或者是的作用除了解压缩外是可以忽略的，如在加入等对系统和软件的运行没有太大影响的操作，也就是说安装过程的作用就是复制文件到目标文件夹。
2 广义的绿色安装就是指在狭义的复制的基础上，必须向系统目录拷贝一些动态库，或者要在中导入必要的设置，或者要进行一些其他的配置，否则的话，应用程序不能运行，而且这个配置工作应该比较简单，也容易撤销这些操作对系统的改变。
同样，绿色运行也可以分为狭义的和广义的绿色运行：
1 狭义的绿色运行指的是软件运行时完全不改变的文件和配置--很多小程序属于这个类别，或者运行结束后把撤销对系统的改变，比如运行的时候加载一个，退出时卸载该驱动程序，所操作的INI文件在自己的程序目录中。
2 广义的绿色运行指的是可以通过程序本身来改变当前的设置，如改变当前软件的运行方式，或者与某些文件后缀相关联，或者在中留下当前的软件设置，也就是说对系统的注册表有永久的改变，但是这些改变都是应用程序自己完成的，不需要借助其他程序或者用完成。
综合绿色安装和绿色运行，可以把绿色软件细分为：
1 狭义的绿色安装，同时是狭义的绿色运行的软件，对没有任何改变。
2 狭义的绿色安装，广义的绿色运行的软件，软件的配置工作由软件本身来完成，不是通过。
3 广义的绿色安装，狭义的绿色运行，软件的配置工作由来完成，软件本身不能对配置修改，同时如果没有配置工作，软件无法正常运行。
4 广义的绿色安装，广义的绿色运行，最复杂的一种绿色软件，软件的配置工作由来完成，但是软件本身可以对配置 修改，同时如果没有配置工作，软件无法正常运行。
只有第一个类别属于我说的狭义的绿色软件，其他3类都属于广义的绿色软件的范畴。[3]绿色软件的制作简称软件的“绿化”，绿色软件的制作实际上就是我们自己完成的工作。没有什么固定的方法，基本上是猜测加上试验，不同类别的绿色软件分别有不同的制作策略。
拿到一个新的软件，想要制成绿色软件的话，一般遵循如下步骤：就是指猜测这个软件能不能制成绿色软件，从功能，从你对它的了解，如果你觉得这个软件和系统的关系非常紧密，就不要继续下去了，还是用原始的最保险最方便，这样的例子有directx9 ，IE6，Norton的反病毒软件等等。这样的判断可以节省你的时间，当然你可以忽略这一步，尝试制作绿色软件，那么就转到第2步。对于不同的软件有不同的方法，没有一定的规则，但是总的来说，就是理解软件的安装过程，转换为绿色安装，在这个过程中，可能需要尝试多个方法，也可能最后由于软件的复杂性或者某些特性，导致无法绿化。要有失败的思想准备，具体的绿化方法随后讲 述。绿化后的测试最好到一个全新安装的中测试，而且如果你要在多个操作系统中使用这个软件的话，还要在其他的操作系统中测试，有的软件的文件随着操作系统的不同而不同，这个时候你需要在不同的操作系统中进行“绿化”过程，最后综合为一个完整 的适应多个操作平台的绿色软件。[4]“绿化”方法，需要根据经验选择不同的“绿化”方法，也可能需要不断尝试不同的方法，直到成功为止。按照先易后难的次序，具体的方法包括：所谓，就是通过把应用程序安装到一些轻量级的，这些虚拟系统本身非常轻量体积不到6M，但是却可以和真实Windows一样，本身支持独立安装运行软件，保存数据，拥有自己的独立桌面。实现了与应用程序分离的目标，安装到之中的任何应用程序都可以在不同的Windows操作系统之间灵活迁移。因此我们可以用它来制作绿色软件，特别是一些常规方法无法制作的软件，用的方式会更加容易实现。这是最简单的一种方法，就是指尝试能不能直接解开软件的压缩包。用Winzip和Winrar试一试，看看能不能直接打开压缩的安装文件，如果不能打开，那么就换别的方法。如果可以，那么恭喜，这个软件多半是属于绿色安装的软件（有个别例外，如E mEditor），把压缩包中的文件直接解压到目标路径，然后测试软件的功能是否正常，如果功能正常，那么“绿化”就成功了，如果使用不正常，那么就换别的方法。这一类软件的特点是的工作完全可以由软件自身来完成。也是比较容易的方法，完全是体力劳动，就是指直接安装这个软件，然后把程序复制出来，最后卸载。如果这个软件的的作用仅仅是复制文件和生成快捷键等工作，那么就属于绿色安装，可以使用这个方法。这个方法需要动脑筋，就是根据所用的制作工具，选择相应的反编译程序，然后阅读反编译出的安装脚本，制作绿色软件。目前的软件大多使用专门的安装工具制作，如InstallShield，Wise，Inno Setup，Windows Installer，NSIS(Nullsoft)，Installer VISE，其中Windows Installer格式的安装文件（就是MSI，MST为后缀的文件），可以通过微软的免费工具Orca打开查看，InstallShield格式的安装文件也有很多免费的工具可以解压缩和查看脚本。当然专门的安装工具很多，有许多没有相应的反编 译程序，这种时候，就无法使用这个方法了。现在的软件安装完成后绝大多数都带有卸载方法。卸载是安装的逆过程，如果知道怎么卸载，那么也可以推测出如何安装。由专门的安装工具制作的反，一般都是根据某一个文件中的信息来卸载的，可以用一个纯文本的编辑器打开这 个文件。个别情况下这个文件完全不包含可读信息，就只好换用其他方法了。具体过程就是先采用方法2，然后理解反安装过程，最后根据反安装的信息制作绿色软件。当前面的方法都失败的时候，可以试一试这个方法。具体思路就是首先在安装软件之前，把系统的状态记录下来，主要包括和系统目录的所有的文件状态。然后就是安装软件。安装完成后，再一次记录系统状态。最后就是比较前后两个系统状态的不同 ，而得知所做的工作。这个工作一般由专门的软件完成，如免费工具Regshot，免费工具WinInstall LE（在Windows 2000 Sever 光盘的目录VALUEADDRDPARTY\MGMT\WINSTLE\中）。在多数时候，仅仅需要对比安装前后的不同，这时候还有大量的注册表工具可以选用。在得出系统差异后，把差异分解为两个部分：文件部分和部分。文件部分指的是向系 统目录拷贝的文件，以及作为COM组件注册的文件，还有与这些文件相关的部分。部分单单指其余的注册表的变化。对于文件部分，可以进一步区分出必须要往系统目录拷贝的文件（这种情况是少数）和可以放在软件的的文件。对于部分，区 分出由这个软件的本身所作出的注册表操作和注册COM组件时候的注册表操作，抛弃其他程序（如资源管理器Explorer）的操作。根据所有这些，写一个拷贝文件，注册COM组件和导入的批处理文件，就可以完成绿色软件的制作了。当文 件中含有路径信息的时候，可以修改注册表文件或者把注册表文件转化为INF文件从而实现全自动的路径处理。这个方法是上面的方法5的简化版，现在软件的配置大多写在中的“HKEY_LOCLAL_MACHINE\SOFTWARE\软件公司名字”和“HKEY_CURRENT_USER\SOFTWARE\软件 公司名字”这2个键下面，直接对把这2个注册表键导出到REG文件中。自注册的COM组件都需要导出如下4个函数：DllCanUnloadNow，DllGetClassObject，DllRegisterServer， DllUnregisterServer，可以用vc自带的depend.exe找出哪一个动态链接库是自注册的COM组件。最后写一个批处理文件用regsvr32.exe注册COM组件和用regedit.exe导入。
通过上面分析的动作，把安装程序的工作分解为复制文件，注册COM组件，安装服务驱动，配置等几个部分，虽然注册表配置可以覆盖注册COM组件，安装服务驱动等操作步骤，但是把这些明显分割出来有助于制作绿色安装的软件。对于需要更复杂的步 骤来安装的软件，还是使用原来的比较保险。[4]
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项目管理的对象是项目。它所涉及的范围覆盖了整个。 为使软件项目开发获得成功，关键问题是必须对软件项目的工作范围、可能风险、需要资源（人、/软件）、要实现的任务、经历的、花费工作量（成本）、进度安排等做到心中有数。 这种管理在技术工作开始之前就应开始，在软件从概念到实现的过程中继续进行，当软件工程过程最后结束时才终止。作&&&&者出版社出版时间日
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目(Project)进行分析和管理的活动。
软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是的整个软件生命周期（从分析、设计、到测试、维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则，方法，同时避免前人的失误。
软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的，当时美国国防部专门研究了不能按时提交，预算超支和质量达不到用户要求的原因，结果发现70%的项目是因为管理不善引起的，而非技术原因。于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软件研发项目管理不善的问题仍然存在。据美国软件工程实施现状的调查，软件研发的情况仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。
1995年，据统计，美国共取消了810亿美元的商业软件项目，其中31%的项目未做完就被取消，53%的软件项目进度通常要延长50%的时间，只有9%的软件项目能够及时交付并且费用也控制在预算之内。
软件项目管理和其他的项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和，也难以预测和保证。其次，的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。Windows这样的有1500以上的，同时有数千个程序员在进行开发，项目经理都有上百个。这样庞大的系统如果没有很好的管理，其是难以想象的。
软件项目管理的内容主要包括如下几个方面：人员的组织与管理，，，风险管理，，软件过程能力评估，等。
这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的，其中人员的组织与管理把注意力集中在项目组人员的构成、优化；软件把关注用量化的方法评测软件开发中的费用、生产率、进度和产品质量等要素是否符合期望值，包括过程度量和产品度量两个方面；软件项目计划主要包括工作量、成本、开发时间的估计，并根据估计值制定和调整项目组的工作；风险管理预测未来可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素并由此采取措施进行预防；质量保证是保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划，有组织的活动；软件过程能力评估是对软件开发能力的高低进行衡量；软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。因为大家对和软件过程能力比较有兴趣，下面就详细的对这两方面展开讨论。软件是一个软件项目进入的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、等。
软件项目管理过程从项目计划活动开始，而第一项计划活动就是估算：需要多长时间、需要多少工作量、以及需要多少人员。此外，我们还必须估算所需要的资源（及软件）和可能涉及到的风险。
为了估算软件项目的工作量和完成期限，首先需要预测软件规模。软件规模的常用方法有直接的方法——LOC（代码行），间接的方法——FP（功能点）。这两种方法各有优缺点，应该根据软件项目的特点选择适用的软件规模度量方法。
根据项目的规模可以估算出完成项目所需的工作量，我们可以使用一种或多种技术进行估算，这些技术主要分为两大类：分解和经验建模。分解技术需要划分出主要的软件功能，接着估算实现每一个功能所需的程序规模或人月数。技术的使用是根据经验导出的公式来预测工作量和时间。可以使用自动工具来实现某一特定的经验模型。
精确的项目估算一般至少会用到上述技术中的两种。通过比较和协调使用不同技术导出的估算值，我们可能得到更精确的估算。软件项目估算永远不会是一门精确的科学，但将良好的历史数据与系统化的技术结合起来能够提高估算的精确度。
当对软件项目给予较高期望时，一般都会进行。在标识、分析和管理风险上花费的时间和人力可以从多个方面得到回报：更加平稳的项目进展过程；更高的跟踪和控制项目的能力；由于在问题发生之前已经做了周密计划而产生的信心。
对于一个项目管理者，他的目标是定义所有的项目任务，识别出关键任务，跟踪关键任务的进展情况，以保证能够及时发现拖延进度的情况。为此，项目管理者必须制定一个足够详细的进度表，以便监督项目进度并控制整个项目。
常用的制定的工具主要有Gantt图和工程网络两种。Gantt图具有悠久历史、直观简明、容易学习、容易绘制等优点，但是，它不能明显地表示各项任务彼此间的依赖关系，也不能明显地表示关键路径和关键任务，进度计划中的关键部分不明确。因此，在管理大型软件项目时，仅用Gantt图是不够的，不仅难于做出既节省资源又保证进度的计划，而且还容易发生差错。
工程网络不仅能描绘任务分解情况及每项作业的开始时间和结束时间，而且还能清楚地表示各个作业彼此间的依赖关系。从工程网络图中容易识别出关键路径和关键任务。因此，工程网络图是制定进度计划的强有力的工具。通常，联合使用Gantt图和工程网络这两种工具来制定和管理进度计划，使它们互相补充、取长补短。
进度安排是软件项目计划的首要任务，而项目计划则是软件项目管理的首要组成部分。与估算方法和风险分析相结合，进度安排将为项目管理者建立起一张计划图。对于软件开发项目而言，控制是十分重要的管理活动。下面介绍控制活动中的质量保证和配置管理。其实上面所提到的风险分析也可以算是控制活动的一类。而进度跟踪则起到连接软件项目计划和控制的作用。
软件质量保证（SQA，Software Quality Assurance）是在软件过程中的每一步都进行的“保护性活动”。SQA主要有基于非执行的测试（也称为评审）、基于执行的测试（即通常所说的测试）和程序正确性证明。
是最为重要的SQA活动之一。它的作用是，在发现及改正错误的成本相对较小时就及时发现并排除错误。审查和走查是进行正式技术评审的两类具体方法。审查过程不仅步数比走审多，而且每个步骤都是正规的。由于在开发大型软件过程中所犯的错误绝大数是规格说明错误或设计错误，而正式的技术评审发现这两类错误的有效性高达75%，因此是非常有效的软件质量保证方法。
管理（SCM，Software configuration management）是应用于整个软件过程中的保护性活动，它是在软件整个生命周期内管理变化的一组活动。
软件配置由一组相互关联的对象组成，这些对象也称为软件配置项，它们是作为某些软件工程活动的结果而产生的。除了文档、程序和数据这些软件配置项之外，用于开发软件的也可置于配置控制之下。
一旦一个配置对象已被开发出来并且通过了评审，它就变成了基线。对基线对象的修改导致建立该对象的版本。版本控制是用于管理这些对象而使用的一组规程和工具。
变更控制是一种规程活动，它能够在对配置对象进行修改时保证质量和一致性。配置审计是一项软件质量保证活动，它有助于确保在进行修改时仍然保持质量。状态向需要知道关于变化的信息的人，提供有关每项变化的信息。软件项目可以是一个单独的开发项目，也可以与组成一个完整的软件产品项目。如果是订单开发，则成立软件项目组即可；如果是产品开发，需成立软件项目组和产品项目（负责市场调研和销售），组成软件产品项目组。公司实行项目管理时，首先要成立项目管理委员会，项目管理委员会下设项目管理小组、项目评审小组和软件产品项目组。
3.1、项目管理委员会项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，一般由公司总经理、副总经理组成。主要职责如下：
（1）依照项目管理相关制度管理项目；
（2）监督项目管理相关制度的执行；
（3）对项目立项、项目撤消进行决策；
（4）任命项目管理小组组长、项目评审委员会主任、项目组组长.
3.2、项目管理小组项目管理小组对项目管理委员会负责，一般由公司管理人员组成。主要职责如下：
（1）草拟项目管理的各项制度；
（2）组织项目阶段评审；
（3）保存项目过程中的相关文件和数据；
（4）为优化项目管理提出建议。
3.3、项目评审小组项目评审小组对项目管理委员会负责，可下设开发评审小组和产品评审小组，一般由公司技术专家和市场专家组成。主要职责如下：
（1）对项目可行性报告进行评审；
（2）对市场计划和阶段报告进行评审；
（3）对开发计划和阶段报告进行评审；
（4）项目结束时，对项目进行评审。
3.4、软件产品项目组软件产品项目组对项目管理委员会负责，可下设软件项目组和产品项目组。软件项目组和产品项目组分别设开发经理和产品经理。成员一般由公司技术人员和市场人员构成。主要职责是：根据项目管理委员会的安排具体负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。从的角度讲，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发，还是团队协作开发，这六个阶段都是的。根据公司实际情况，公司在进行软件项目管理时，重点将软件配置管理、项目跟踪和控制管理、软件风险管理及项目策划活动管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。在20世纪80年代初，著名专家B.W.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则，同样，在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则。它们是：
（1）用分阶段的生命周期计划严格管理；
（2）坚持进行阶段评审；
（3）实行严格的产品控制；
（4）采用现代；
（5）结果应能够清楚地审查；
（6）开发小组地人员应该少而精；
（7）承认不断改进实践的必要性。项目组成立的第一件事是编写《软件项目计划书》，在计划书中描述开发日程安排、资源、项目管理等各项情况的大体内容。计划书主要向公司各相关人员发放，使他们大体了解该软件项目的情况。对于计划书的每个内容，都应有相应具体实施手册，这些手册是供项目组相关成员使用的。是否需要进行配置管理与软件的规模有关，软件的规模越大，配置管理就显得越重要。软件配置管理简称SCM（Software Configuration Management的缩写），是在团队开发中，标识、控制和管理软件变更的一种管理。配置管理的使用取决于项目规模和复杂性以及风险水平。
6.1、目前软件开发中面临的问题:在有限的时间、资金内，要满足不断增长的软件产品质量要求；开发的环境日益复杂，日益困难，需跨越的平台增多；程序的规模越来越大；软件的重用性需要提高；软件的维护越来越困难。
6.2、软件配置管理应提供的功能:
在ISO9000.3中，对配置管理系统的功能作了如下描述：唯一地标识每个软件项的版本；标识共同构成一完整产品的特定版本的每一软件项的版本；控制由两个或多个独立工作的人员同时对一给定软件项的更新;按要求在一个或多个位置对复杂产品的更新进行协调；标识并跟踪所有的措施和更改；这些措施和更改是在从开始直到放行期间，由于更改请求或问题引起的。
6.3、软件配置管理分为版本管理、问题跟踪和建立管理三个部分，其中版本管理是基础。版本管理应完成以下主要任务：
建立项目；
重构任何修订版的某一项或某一文件；
利用加锁技术防止覆盖； ?当增加一个修订版时要求输入变更描述；
提供比较任意两个修订版的；
采用增量存储方式；
提供对修订版历史和锁定状态的报告功能；
提供归并功能；
允许在任何时候重构任何版本；
权限的设置；
晋升模型的建立；
提供各种报告。软件开发中的开发人员是最大的资源。对人员的配置、调度安排贯穿整个软件过程，人员的组织管理是否得当，是影响对软件项目质量的决定性因素。
首先在软件开发的一开始，要合理的配置人员，根据项目的工作量、所需要的专业技能，再参考各个人员的能力、性格、经验，组织一个高效、和谐的开发小组。一般来说，一个开发小组人数在5到10人之间最为合适，如果项目规模很大，可以采取层级式结构，配置若干个这样的开发小组。
在选择人员的问题上，要结合实际情况来决定是否选入一个开发。并不是一群高水平的程序员在一起就一定可以组成一个成功的小组。作为考察标准，技术水平、与本项目相关的技能和开发经验、以及团队工作能力都是很重要的因素。一个一天能写一万行代码但却不能与同事沟通融洽的程序员，未必适合一个对之间通讯要求很高的项目。还应该考虑分工的需要，合理配置各个专项的人员比例。例如一个网站开发项目，小组中有页面美工、服务程序、数据库几个部分，应该合理的组织各项工作的人员配比。对于一个中型农技110网站，对数据采集量要求较高，一个人员配比方案可以是2个美工、2个后台服务程序编写、3个数据采集整理人员。
可以用如下公式来对候选人员能力进行评分，达到一定分数的则可以考虑进入开发组，但这个公式不包含对人员数量配比的考虑。
Score=∑WiCi(i=1to8)
Ci是对项目组人员各项能力的评估。其值含义如下
在决定一个开发组的开发人员数量时，除了考虑候选人素质以外，还要综合考虑项目规模、工期、预算、开发环境等因素的影响，下面是一个基于规模、工期和开发环境的人员数量计算公式：
L=Ck*K1/3*td4/3
L:开发规模，以代码行LOC为td:开发时间K：人员数
Ck：技术常数表示开发环境的优劣
取值2000：表示开发环境差，没有系统的开发方法，缺乏文档规范化设计；
取值8000：表示开发环境较好；
取值11000：表示开发环境优。
在组建开发组时，还应充分估计到开发过程中的人员风险。由于工作环境、待遇、工作强度、公司的整体工作安排和其他无法预知的因素，一个项目尤其是开发周期较长的项目几乎无可避免的要面临人员的流入流出。如果不在项目初期对可能出现的人员风险进行充分的估计，作必要的准备，一旦风险转化为现实，将有可能给整个项目开发造成巨大的损失。以较低的代价进行及早的预防是降低这种人员风险的基本策略。具体来说可以从以下几个方面对人员风险进行控制：
a．保证开发组中全职人员的比例，且项目核心部分的工作应该尽量由全职人员来担任， 以减少兼职人员对项目组人员不稳定性的影响。
b．建立良好的文档管理机制，包扩项目组进度文档、个人进度文档、版本控制文档、整体技术文档、个人技术文档、管理等。一旦出现人员的变动，比如某个组员因病退出，替补的组员能够根据完整的文档尽早接手工作。
c．加强项目组内技术交流，比如定期开技术交流会，或根据组内分工建立项目组内部的开发小组，是开发小组内的成员能够相互熟悉对方的工作和进度，能够在必要的时候替对方工作。
d．对于项目经理，可以从一开始就指派一个副经理在项目中协同项目经理管理项目开发工作，如果项目经理退出开发组，副经理可以很快接手。但是只建议在项目经理这样的高度重要的岗位采用这种冗余复制的策略来预防人员风险，否则将大大增加项目成本。
e．为项目开发提供尽可能好的开发环境，包括工作环境、待遇、工作进度安排等等，同 时一个优秀的项目经理应该能够在项目组内营造一种良好的人际关系和工作氛围。良好的开发环境对于稳定项目组人员以及提高生产效率都有不可忽视的作用。软件过程能力描述了一个开发软件开发高质量软件产品的能力。现行的国际标准主要有两个：ISO9000.3和CMM。
ISO9000.3是中关于计算机软件质量管理和质量保证标准部分。它从管理职责、质量体系、合同评审、、文件和资料控制、采购、顾客提供产品的控制、产品标识和可追溯性、、检验和试验、检验/测量和试验设备的控制、检验和试验状态、不合格品的控制、纠正和预防措施、搬运/贮存/包装/防护和交付、质量记录的控制、、培训、、统计系统等二十个方面对软件质量进行了要求。
CMM（）是美国卡纳基梅隆大学研究所（CMU/SEI）于1987年提出的评估和指导软件研发项目管理的一系列方法，用5个不断进化的层次来描述软件过程能力。现在CMM是2.0版本。
ISO9000和CMM的共同点是二者都强调了软件产品的质量。所不同的是，ISO9000强调的是衡量的准则，但没有告诉软件开发人员如何达到好的目标，如何避免差错。CMM则提供了一整套完善的软件研发项目管理的方法。它可告诉软件开发组织，如果要在原有的水平上提高一个等级，应该关注哪些问题，而这正是改进软件过程的工作。
CMM描述了五个级别的（初始级，可重复级，已定义级，已定量管理级，优化级），成熟度反映了软件过程能力的大小。
初始级特点是软件机构缺乏对软件过程的有效管理，软件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，其软件项目的成功来源于偶尔的而非群体行为，因此它不是可重复的；可重复级的特点是软件机构的项目计划和跟踪稳定，项目过程可控，项目的成功是可重复的；已定义级的特点在于软件过程已被提升成标准化过程，从而更加具有稳定性、可重复性和可控性；已定量管理级的软件机构中软件过程和软件产品都有定量的目标，并被定量地管理，因而其软件过程能力是可预测的，其生产的软件产品是高质量的；优化级的特点是过程的量化反馈和先进的新思想、新技术促进过程不断改进，技术和过程的改进改进被作为常规的业务活动加以计划和管理。
CMM是一个软件企业开发能力的标准，但要达到较高的级别也非常困难，根据1995年美国所做的软件产业成熟度的调查，在美国的软件产业中，CMM成熟度等级为初始级的竟占70%，为可重复级的占15%，为定义级的所占比例小于10%，为管理级的所占比例小于5%，为优化级的所占比例小于l%。而国内企业的水平就更加堪优，到目前为止，只有东软一家达到优化级，少数几家能够达到可定义级。尽快改变这种局面，科学化、规范化、高效的进行软件开发活动，从整体提高我国软件行业的水平，是国内软件企业的当务之急，也是专业人员应该为自己制定的目标。如果有一天也能指挥一个数千人的庞大开发队伍，操作Windows这样巨型规模的软件项目，并生产出高质量的产品，才有理由宣称自己的软件项目管理能力达到了一个“自主自足”的水平。没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。
另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是。关键是&利益&，准确的说是&利益的分配&，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是&利益&是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括方相关人员个人的利益。专业化是一个趋势，因为在专业化的条件下，可以有效降低成本，提高利润率。项目经理的工作内容归根到底只有一项：识别并管理风险。这项工作的目的是控制项目成本。
由于项目的风险是多方面的，而且风险的表现形式也是多种多样的。从风险范围上来说，既有公司内部风险，也有和客户交流、合作的风险；从风险的类型上来说，既有管理风险，也有技术风险；从风险产生的阶段来说，包括了从业务分析到上线后维护的项目各个阶段。
我认为一个项目经理是否优秀，主要是看他/她能在多大程度上提前识别并消除风险，而不是弥补和解决了多少问题（风险未被及时识别或妥善处理，就会转换成问题）。当然能弥补和解决问题的项目经理也是相当合格的，但还不够优秀。项目组的范围界限可以有三种划分：
1、包括客户方所有参与该项目的立项、调研、审批、测试和使用人员，包括开发商市场开发、管理审批、、后勤保障和具体负责该项目开发的人员；
2、包括客户方项目经理、业务需求提出人和测试人，包括开发商具体负责该项目开发的人员；
3、仅包括开发商具体负责该项目开发的人员。
大部分人在思想上可以接受范围1，而在实务中接受的是范围3。而我个人认为项目经理，特别是开发商方面的项目经理应该采用的是范围2。
对项目组范围理解不同，将影响项目经理对工作的处理方式，范围1实际上是很虚的，在项目管理实务操作中没有太大的意义；而范围3实质是把客户方和该项目有密切关系的人与开发商具体负责该项目开发的人对立起来，也就是所谓的甲方、乙方。在这种对立的前提下处理项目的分歧和矛盾，效果肯定要打折扣。
而按范围2来理解，在中项目经理就必须要让客户方和该项目有密切关系的人也接受这一观点，从而拆除双方之间的&障碍&，达到相互信任、相互尊重、共同协商解决问题的良性氛围，以达到降低项目外部风险的目的。当然，这样就增大了项目经理工作的难度，但对项目的成功则是很重要的。对&成功项目&的标准解释为：、项目成本、项目开发时间、四点达到要求。有部分人认为其实只有一点--利益。项目范围、客户满意度主要代表客户的利益，项目成本主要代表开发商的利益，项目开发时间同时影响双方的利益。但每一个人关心的&利益&是不同的。1平衡原则
在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出了很多的原因，答案有很多，如管理问题、技术问题、人员问题等等，但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的，也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的，那就是：需求、资源、工期、质量四个要素之间的平衡关系问题。
需求定义了&做什么&，定义了系统的范围与规模，资源决定了项目的投入（人、财、物），工期定义了项目的交付日期，质量定义了做出的系统好到什么程度，这四个要素之间是有制约平衡关系的。如果需求范围很大，要在较少的资源投入下，很短的工期内，很高的质量要求来完成某个项目，那是不现实的，要么需要增加投资，要么工程延期；如果需求界定清楚了，资源固定了，对系统的质量要求很高，则可能需求延长工期。
对于上述四个要素之间的平衡关系最容易犯的一个错误，就是鼓吹&多快好省&四个字，&多快好省&，多么理想的境界啊？需求越多越好，工期越短越好，质量越好，投入越少越好，这是用户最常用的口号。
多：需求越多越好吗？
软件系统实施的基本原则是&全局规划，分步实施，步步见效&，需求可以多，但是需求一定要分优先级，要分清企业内的主要矛盾与次要矛盾，根据PARETO的80-20原则，企业中的80%的问题可以用20%的投资来解决，如果你要大而全，对不起，你那20%的次要问题是需要你花费80%的投资的！而这一点恰恰是很多软件用户所不能忍受的。
快：真能快起来吗？
&快&是用户、软件开发商都希望的。传统企业里强调资金的周转情况，软件企业里强调的是人员的周转情况，开发人员应尽快做完一个项目再做另外一个项目，通过快速的启动项目、结束项目来承担更多的项目，来获利。但是&快&不是主观的拍脑袋定工期就可以完成的，工期的定义一定要基于资源的状况、需求的多少与质量的需求来进行推算的。软件毕竟需要一行代码一行代码的写出来，他的工作量是客观的，并非&人有多大胆，地有多大产&式的精神鼓动就可以短期完成的。
省：省到什么程度？
&一分钱一分货&，这是中国的俗话，他是符合价值规律的。甲方希望少投入，乙方希望降低自己的生产成本，省到乙方仅能保本的时候，再省，乙方就亏损了。
正视这四个要素之间的平衡关系是软件用户、开发商、代理商成熟理智的表现，否则系统的成功就失去了一块最坚实的理念基础。
企业实施IT系统的首要目标是要成功，而不是失败，企业可以容忍小的成功，但不一定容忍小的失败，所以需要真正理解上述四个要素的平衡关系，确保项目的成功。
在需求、资源、工期、质量四个要素中，很多的项目决策者是将进度放在首位的，现在市场的竞争越来越激烈，&产品早上市一天，就早挣一天钱，挣的就比花的多，所以一定要多挣&，基于这样一个理念，软件开发越来越追求开发，大家从技术、工具、管理上寻求更多更好的解决之道。
基于高效的原则，对项目的管理需要从几个方面来考虑：
要选择精英成员
目标要明确，范围要清楚
沟通要及时、充分
要在激励成员上下工夫
&化繁为简，各个击破&是自古以来解决复杂问题的不二法门，对于软件项目来讲，可以大的项目划分成几个小项目来做，将周期长的项目化分成几个明确的阶段。
项目越大对项目组的管理人员、开发人员的要求越高，参与的人员越多，需要协调沟通的渠道越多，周期越长，开发人员也容易疲劳，将大项目拆分成几个小项目，可以降低对项目管理人员的要求，减少项目的管理风险，而且能够充分地将项目管理的，充分调动人员的积极性，目标会比较具体明确，易于取得阶段性的成果，使开发人员有成就感。
作者主管过的一个产品开发项目代号为SB，该项目前期投入了5人做需求，时间达3个多月，进入开发阶段后，投入了15人，时间达10个月之久，陆续进行了3次封闭开发，在此过程中经历了需求的裁剪、开发人员的变更、技术路线的调整，项目组成员的压力极大，大家疲惫不堪，产品上市时间拖期达4个月。项目完工后总结下来的很致命的一个教训就是应该将该项目拆成3个小的项目来做，进行阶段性版本化发布，以缓解市场上的压力，减少项目组成员的挫折感，提高大家的士气。
4实时控制原则
在一家大型的软件公司中，有一位很有个性的项目经理，该项目经理很少谈起什么管理理论，也未见其有什么明显的管理措施，但是他连续做成多个规模很大的软件项目，而且应用效果很好。作者一直很奇怪他为什么能做的如此成功，经过仔细观察，终于发现他的管理可以用&紧盯&2字来概括，即每天他都要仔细检查项目组每个成员的工作，从软件演示到内部的处理逻辑、等，一丝不苟，如果有问题，改不完是不能去休息的。正是在他这种简单的措施下，支撑他完成了很多大的项目，当然他也是相当的辛苦，通常都是在凌晨才去休息。我们并非要推崇这种做法，这种措施也有他的问题，但是，这种实践却说明了一个很朴实的道理：如果你没有更好的办法，就要辛苦一点，实时控制项目的进展，要将项目的进展情况完全的实时的置于你的控制之下。
上述的方法中对项目经理的个人能力、牺牲精神要求是很高，我们需要有一种进行实时控制项目进度的机制，依靠一套规范的过程来保证项目的进度。如在的管理策略中强&每日构建&，这确实是是一种不错的方法，即每天要进行的编译链接，通过编译链接来检查进度、检查接口、发现进展中的问题、大家互相鼓励互相监督。
实时控制确保项目经理能够及时发现问题、解决问题，保证项目具有很高的可见度，保证项目的正常进展。
5分类管理原则
对于不同的软件项目其差别很大，项目规模也是不同的，应用领域是不同的，采用的技术路线差别也很大，因而，针对每个项目的不同特点，其管理的方法、管理的侧重点应该是不同的。就像古人讲的，&因材施教&，&对症下药&。对于小项目你肯定不能象管理大项目那样去做，对于产品开发类的项目，你也不可能象管理系统集成类的项目那样去做，项目经理需要根据项目的特点，制订不同的项目管理的方针政策。如，下表是作者为一家公司制订的项目管理的方针：
在该案例中，将项目分成了订单类项目与非订单类项目，非订单类项目是指由公司根据市场的需求开发一个标准产品的项目，而订单类是指针对某个具体的客户定制软件的项目，订单类的项目根据需要协调的资源的范围有划分成了公司级、部门级、个人级三类，非订单类根据估算的工作量的大小也分成了A、B、C三类，估算的工作量超过720人天的为A类，超过360人天的为B类，360人天以下的为C类。不同类的项目管理的侧重点是不同的，从立项手续的完备性、计划的严格层度、周报的完备层度、规范的严格层度、跟踪的实时性、是否进行阶段总结、是否成本、是否严格进行阶段评审等多个方面来考虑，以确保管理的可行性。
6简单有效原则
项目经理在进行项目管理的过程中，往往会得到开发人员这样的抱怨&太麻烦了，浪费时间，没有用处&，这是很普遍的一种现象。当然这样的抱怨要从2个方面来分析，一方面从开发人员本身可能存在不理解，或者逆反心理的情况，另一方面，项目经理也要反思：我所采取的管理措施是否简单有效？搞管理不是搞学术研究，没有完美的管理，只有有效的管理，而项目经理往往试图堵住所有的漏洞，解决所有的问题，恰恰是这种理想，会使项目的管理陷入一个误区，作茧自缚，最后无法实施有效的管理，导致项目的失败。
7规模控制原则
该原则是和上面提到的其他原则相配合使用的，即要控制项目组的规模，不要人数太多，人数多了，进行沟通的渠道就多了，管理的复杂度就高了，对项目经理的要求也就高了。在微软的MSF中，有一个很明确的原则就是要控制项目组的人数不要超过10人，当然这不是绝对的，也和项目经理的水平有很大关系。但是人员&贵精而不贵多&，这是一个基本的原则，这和我们上面提到的高效原则、分解原则是相辅相成的。空白1：为效益而实施项目管理
为什么我们要实施项目管理，是为了提高项目的效益。这里所指的项目的效益是一个综合性的指标，包括低风险、高产出等。为此我们不难得出我们在实施项目管理应该掌握的度。即：引入项目管理后所产生的效益减去项目管理的成本后必须大于未引入项目管理时的效益。由于引入项目管理后所产生的效益与项目管理的复杂度（项目管理的成本）并非线性相关的，因此项目管理的复杂度必然存在一个最优值，这就是我们应该把握的度。也许上面的说法比较抽象。一个实际行之可效的判断项目管理的度规则就是：大家认可并且能够准确地理解和实施。拿美国项目管理专家James P Lewis的话说就是（Keep it simple and stupid），拿爱因斯坦的话说就是：Keep it simple but not too simple.
空白2：考虑所处环境
任何系统都是建立在一个具体的系统环境中的，一般情况下受上一级系统影响最为显著，这是系统论的观点。项目管理是企业管理的下属层次，因此在很大程度上项目管理的成功与否常常受企业管理的制度制约（比如说设备采购的批复等待会延误工期），这就是为什么常常会出现计划不如变化来的快的原因。因为我们在制定计划时根本就没有考虑自身和客户双方的企业管理的环境，所以我们的计划在实施过程中会受到企业管理环境因素的影响。我敢跟你打赌：在没有人事激励机制常常拖欠或故意克扣员工工资但获得CMM5认证的公司开发效率不会比一个没有实施项目管理的开发团队的效率高多少。因为恶劣的公司人事制度扼杀了开发人员的天才和积极性。因此，作为一个项目管理者，审视自身的项目所处的并做出准确的判断是非常有必要的。缺少良好的，项目管理者的心血常常白费。这往往是我们中的一些项目经理在不同的公司里项目管理表现大相径庭的原因。
此外，正是基于企业环境这样一个观点，目前美国PMI，ENAA等提出了模型（OPM3和P2M），改变了传统PMBOK的缺陷（忽略外部因素和自身的灵活性）。有兴趣的项目管理者可以参看有关项目管理成熟度和企业管理方面（建议参看职业经理人方面）的资料。
空白3：合理评判软件项目管理
我们总是把过多的项目失败归罪到项目经理的名头上。他们的角色常常是替罪羊而不是领导者，他们拥有的更多的是责任而绝非职权。实际上项目失败并非完全决定于项目管理，比如说过低的报价。一个项目按时在预算范围内完成了而另外一个则没有按时完成，这不意味着第一个项目管理得比较好。因为前者可能是项目时间和成本宽松的项目而后者根本就是不可能完成的项目。前者项目管理的意义在于获得较高的项目效益而后者的意义在于避免更大的项目损失。很可惜，充满了浮躁的软件企业没有诸如此类的意识，一些项目在未开始前注定就是失败的，项目经理们一上手便被扣以一责任人的镣铐。因此，项目管理有无具体效果，需要合理地进行评判，单纯以出效益为上的观点未必有失偏颇。
空白4：心理学的必要性
没有一个领域像软件项目管理中人的因素更为重要，在软件领域没有实现自动化之前，一切试图取代人的主要作用的机制都是的。人的行为是心智活动的表现。开发人员的心理活动决定了其在开发的表现。合适的压力能够勾起开发人员的成功欲望但是过大的压力却直接影响着项目参与者的身心健康。特别是后者一直以来都未能引起软件开发界的重视。很多人曾经有过不明不白的辞职经历，在没有学习《管理心理学》之前，笔者对这些人的&过激&行为有时想想都觉得奇怪。作为一个软件项目管理者，不了解和掌握管理心理学，很难针对复杂多变的人的因素采取合理的应对措施，同时自身的心理健康也未必能够得到保证。为此笔者建议有条件的软件企业，可以通过聘用心理顾问理员工的心理问题，以此缓和由于工作压力而导致的员工之间矛盾冲突和项目坍塌。
空白5：尊重常识，系统性考虑问题
这个观点笔者在《软件项目管理原则谈》已经重申过。就像不要指望人一秒钟跑二十米一样指望项目中有过多的奇迹出现。可惜我们中的大多项目管理者在进行项目管理时依然实施&大跃进&。我们的管理者都知道自然规律不可违抗性，但是却很少有人意识到一些社会规律的不可违抗性。他们总以为唯物的主观能动性能够替代实际，产生奇迹。加班被认为是解决资源匮乏的唯一途径，通过开发人员&无上&的生产力来达成项目的成功。很少有人会意识到加班造成的疲劳会再次使降低这一事实。这是一种缺乏常识和系统性思考问题的表现。诸如此类的表现还有&唯工具论&和&唯方法论&。
实际上，项目管理涉及各个方方面面，一味提高某一方面作用而忽略该方面对其它方面的影响，并不能提高项目管理的层次和最终产出，这是制止我们的项目管理者走偏激（极端）立场的一剂良药，希望项目管理者们能有所意识。
项目管理不是拿来主义，需要项目管理者进行认真的思考。这就是为什么我们项目管理者中不乏PMP和IPMP但是项目却未能如愿以偿的原因。理论和实践的差距极大地挫伤项目管理者的积极性。&证书无用论&所持的观点其依据也在于此。理论是一种完美的抽象，而现实是各种条件的集合。我们的项目管理者在实践上往往生搬硬套而忽略其依存条件，这就是招聘项目经理&唯经验论&的来源。一位项目管理者跟我交流的时候提到无法使用挣值（Earned Value）的概念，原因是公司人事部和财务部不愿意出示员工的收入清单。我建议他将挣值换为挣时（Earned Time），以时间替代成本。从项目进度的意义上来看这两者其实是一致的，问题马上得到了解决。可惜的是我们的项目管理者往往未学会思考具体概念的真正含义之前并匆匆上驴，提着长枪去和风车做斗争去了（注：唐吉诃德）。
空白7：学会计划
现实中我们往往用补救措施代替计划，其效果便如的放大效应。在项目经理的招聘中，你听到的只是几个项目管理白痴问你项目出了什么问题应该怎样解决的提问，这些项目管理白痴在不断地做各种问题假设，而你必须根据假设采取各种符合这些项目管理白痴口味的回答。但是，作为项目管理的来说，项目管理的真正意义在于事先预防各种偏离项目目标的问题出现而不是在于解决问题。古话说得好&磨刀不误砍柴工&。你不能期望癌症有100%的治愈率，但是你可以通过合理的生活习惯和锻炼来防止癌症的出现。我们在进行项目管理时，首先应该考虑如何防止问题的出现，虽然它不能保证所有的问题（风险）都可以避免，但是通过计划，你将拥有更多问题（风险）应对储备，能够在问题出现时有备无患。一个只会在问题出现时考虑应对措施的项目经理只是一个失败的项目经理。其项目结果无异是把健康交给医生而不是自己。作为项目管理的定位来说，项目管理应该是&管理会计&的角色而不是&成本会计&的角色。
最后，以某的台词来结束本文;人为什么犯病？简单的东西想复杂了，复杂的东西想简单了，人就会犯病&。拿这句台词来形容我们目前的项目管理状况一点也不为过。软件项目管理是一个从&自发&走向&自觉&的过程，也是一个从经验主义走向理性主义的过程。软件项目管理是一个主动的管理，而这一切，需要广大项目管理者的项目管理思维和积极实践。书 名: 软件项目管理
出版时间：
开本： 16开
定价: 39.00元软件项目管理是和项目管理的交叉学科，是项目管理的原理和方法在软件工程领域的应用。本书分为基础篇、管理篇和实践篇。基础篇介绍了软件产业和软件，使读者从整体上了解软件项目管理的产生背景和概貌。管理篇以(PMBOK)为核心，围绕着软件项目的开发全过程，从软件项目需求管理、软件、软件项目进度管理、、软件项目配置管理、软件项目、软件等方面对软件项目中的管理问题进行探讨。实践篇将需求管理、成本管理、进度管理、风险管理、配置管理、资源管理和质量管理等相对独立的领域融合在软件过程框架中，介绍了在软件项目实践中如何集中使用相关理论和技术。其中包括Rational统一过程、和6σ软件开发。
本书可作为高等学校信息、软件、等专业的学生的教材，也可供从事软件项目管理工作的人员参考。
信息之二书 名: 软件项目管理
开本： 16开
定价: 32.00元《软件项目管理》系统介绍了软件项目管理的理论、方法与案例，全书共分15章，内容包括软件项目管理、组织平台、软件项目立项、软件开发过程、、软件项目计划、软件配置管理、软件质量管理、软件度量、风险管理、管理、人力资源管理与团队建设、管理、项目经理面临的政治、项目管理技巧。
《软件项目管理》适合及相关专业的研究生使用，也可作为软件领域开发人员的参考书。康一梅,博士，现为航空航天大学，研究生教学副院长，曾任，技术总监、亚讯数码电子有限公司研发部经理、北京金益康新技术有限公司技术总监兼研发中心总经理等职，负责完成20多项产品与项目的研发，所设计的产品销售额数亿，拥有两项软件产品知识产权，发表论文30多篇，已出版三本教材，其中《嵌入式软件设计》获2008年精品教材，获两项教学成果奖一等奖，一项教学成果二等奖。第1章 软件
1.1 软件项目管理概述
1.1.1 项目管理的发展
1.1.2 什么是项目
1.1.3 什么是项目管理
1.1.4 项目管理环境
1.2 软件项目分类
1.4 项目成功需要的关键投入
1.5 软件项目开发过程
1.6 软件项目管理的重要性
1.6.1 失控项目定义
1.6.2 失控项目特征
1.6.3 技术问题
1.7 CMM模型
1.7.1 CMM概述
1.7.2 CMM的内部结构
1.7.3 CMM的5个等级
1.7.4 CMM中5级的发展关系
第2章 组织平台
2.1 与决策机制
2.1.1 组织的定义
2.1.2 组织平台与
2.2 常见软件组织形式
2.2.1 简单的软件开发组织
2.2.2 普通的软件开发组织
2.2.3 较成熟的软件开发组织
2.2.4 开发组织的选择与设定
2.3 CMM中的组织
2.3.1 CMM中的关键工作组
2.3.2 物理组与逻辑组
2.3.3 组织的完善与独立性
2.3.4 关键角色
第3章 软件项目立项
3.1 识别潜在项目
3.2 产品立项
3.2.1 商业目标
3.2.2 产品战略
3.2.3 产品的5个层次
3.2.4 产品定位战略
3.2.5 产品开发立项
3.2.6 产品
3.3 定制项目立项
3.3.2 合同签定要注意的问题
3.3.3 定制项目立项报告
3.4 立项评审
3.5 技术人员在立项中的责任
第4章 软件开发过程
4.1 需求确定
4.1.1 把握系统需求
4.1.2 需求管理的实施过程
4.1.3 需求变更管理
4.1.4 需求分析提交的结果
4.1.5 角色划分
4.2.1 概要设计
4.2.2 详细设计
4.3.1 编码标准
4.3.2 编码风格
4.3.3 命名规则
4.4.1 测试目标
4.4.2 测试原则
4.4.3 过程管理
4.5 发布、部署和维护
4.5.1 发布
4.5.2 部署
4.5.3 维护
第5章 软件估算
5.1 软件估算概述
5.2 估算步骤
5.2.1 确定软件范围
5.2.2 确定工作所需资源
5.2.3 确定估算内容
5.2.4 估算改进
5.3 估算方法
5.3.2 LOC估算法
5.3.3 COCOMO估算法
5.3.4 软件方程式估算法
5.3.5 类比估算法
5.3.6 wBS估算法
5.3.7 Delphi估算法
5.3.8 PERT方法
5.3.9 估算方法的综合应用
5.4 估算的表达
5.5 估算的原则与技巧
第6章 软件项目计划
6.1 软件项目计划的层次
6.2 软件项目计划编制的方针
6.3 软件项目计划的内容
6.3.1 项目介绍
6.3.2 技术方案概述
6.3.3 过程计划
6.3.5 组织计划
6.3.6 资源计划
6.3.7 软件估算与预算
6.3.8 进度表
6.3.9 质量计划
6.3.10 风险计划
6.3.11 变更管理计划
6.3.12 文档计划
6.3.13 培训计划
6.3.14 发布与实施计划
6.4 软件项目计划成功的关键要素
6.5 软件项目计划模板
第7章 软件配置管理
7.1 软件配置管理概述
7.1.1 术语与概念
7.1.2 软件配置管理定义
7.1.3 软件配置管理的基础
7.2 软件配置管理的活动
7.2.1 制定SCM计划
7.2.2 软件配置标识与维护
7.2.3 软件配置控制与变更管理
7.2.4 版本管理
7.2.5 软件配置状态发布
7.2.6 软件配置审计
7.2.7 软件发布管理
7.3 配置管理工具
7.3.1 几种配置管理工具介绍
7.3.2 配置管理工具选择
7.3.3 配置管理工具实施
7.4 成功的关键
7.5 职责分配与角色
8.1 一软件质量
8.1.2 软件质量需求与质量特征
8.1.3 软件质量管理
8.2 软件质量保证
第9章 软件度量
第10章 风险管理
第11章 软件外包管理
第12章 人力资源管理与团队建设
第13章 软件知识产权管理
第14章 项目经理面临的政治
第15章 项目管理技巧
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