&&&&&&& 12月初最令业内瞩目的事情，除了当当网和优酷的上市，就应该属的2000万美金的风投了。这笔风投对于电商而言，应该类似于鸡血，相信这个重磅炸弹，对于那些望穿秋水平台都是一剂强心针。
&&&&&&& 不过，从我个人的角度来看，这次投资事件，对于众多的B2C未必是一件好事。余以为这轮投资会催化众多电子商务平台的竞争意识，对于那些弱小的电商而言，生存环境会更加恶劣。为了能够吸引到有限的风投，所有的电商都会能量全开，越是弱小的将会死的越快。这种势头不会持续太久，估计不会超过两年时间，电子商务市场将会完成一次彻底的洗牌，无论是走库存转移路线的，还是走线上渠道拓展路线的，届时每种模式都只会存在几家企业主导市场。不过，好在中国的市场足够大，消费者的成分和需求也不尽相同，可以容纳很多种模式共存。但无论怎么样，像如今这样电子商务平台如过江之鲫的混乱局面将会结束。
&&&&& & 暗流涌动的危机&&走库存转移路线的综合性B2C未来的生存之殇
&&&&&&& 既然我们开始就提到了唯品会，那么我们就通过剖析这个典型的案例，来证明一下为什么我要说：&走库存转移路线的综合性B2C正在陷入危机&。
&&&&&&& 从类型来看，像唯品会这类以品牌打折为主的B2C，我们可以归结到&走库存转移&的电子商务平台。一般来说，品牌实力强劲的传统企业，毫无疑问是做增量市场，网络之于他们来说，不是救命稻草，而仅仅只是其中一种销售渠道。还有一些品牌影响力不强，覆盖面不广。这种品牌一般覆盖不到三四级城市及以下，只能通过多级经销商到达甚至经销商都没有，而当地消费者又对品牌认可有购买需求。唯品会之前的成功就来源于此&&为众多二线品牌提供一个倾销库存的机会。
&&&& 所谓成也风云败也风云，唯品会因为众多二线品牌而崛起，但如果继续这一条路，却会反为其害。首先唯品会解决了不少二线品牌的库存问题，为这些品牌解决了后顾之忧，让他们可以放心大胆的扩大自己的生产规模。当然这只是一个微不足道的影响，最大的影响在于&&众多品牌偿到了电子商务的甜头，将不会再满足于为他人做嫁衣裳，&自己着手做电子商务平台&的想法将势不可挡，在笔者最近接到的电话中，就有好几个企业，是曾经与唯品会有过合作的时尚品牌。
&&&&& 另一方面，受行业迅猛发展的影响，众多传统企业进军电子商务的趋势已经势不可挡。就算是笔者这样名不见经传的小角色，一星期之内也曾接到过十多个猎头或公司的电话。饮水思源，从&电子商务运营&这个职位的炙手可热，完全可以体会到电子商务的疯狂。
&&&&&&& 众所周知，传统企业进军电子商务是有一定的先天优势的。这是因为这些企业由于自己本身就拥有品牌，因此有现成的供应渠道，现成的仓储系统，而每一种品牌本来就拥有一定的忠实用户，一旦进军电子商务，起点高，有市场基础。最重要的是，这类传统企业由于掌握着产品品牌，拥有一定的话语权，只要可以平衡线下线上的冲突，就可以掌握产品的价格优势。而像唯品会这类以整合渠道为主要手段的行业B2C，无论运营模式是什么，始终没有自有品牌，要维系现有的繁荣，就必须一刻不停的开拓上游渠道，一旦上游渠道出现问题，对于这类B2C的打击将会是覆灭性的。
&&&&&&& 因此，传统企业大规模的进军电子商务，这种局面对于以整合渠道为核心的行业B2C而言，无异于釜底抽薪。可以预见，一旦电子商务行业发展步入正轨，品牌产品本身就是自身渠道的产品供应商所建立的垂直B2C，与以整合渠道为核心的行业B2C，两者之间的矛盾将不可调和。
&& & && 那么接下来的问题是如何摆脱这种局面？据笔者了解，唯品会拿到风投以后，接下来的三个大动作，其一是优化自身的供应链。其二是进军一线品牌以及奢侈品牌。其三是物流仓储系统的建设。我们具体问题具体分析，唯品会的网站我看过，从产品角度来看，需要做的事情还很多，包括网站前台的建设，后台流程的优化等等都可以做得比现在更好。而且通过一些立足于网站本身的运营之后，唯品会明年的业绩再翻两番并非难事。从这一点上看，优化供应链环节是必要的，因为随着你出货量的增加，在供应链这个环节上遇到的问题会呈几何倍增长，若不尽早采取行动，势必会严重影响到网站的发展。另一方面，现在中国的消费观念在向两级分化的方向发展，消费者要么以实惠为主，要么以享受高消费时尚产品为主，所以唯品会把触角伸到一线品牌和奢侈品牌，这个战略是一定没有错的。而第三点，建立物流仓储系统，这也是一个电子商务发展到一定阶段必须要面对的问题，因为一旦B2C商城有了规模，接下来就要着手打造品牌影响力，将自己的电子商务平台打造成一种品牌，而表现形式是多种多样的，但毫无疑问，仓储物流环节将是品牌打造必不可少的环节。
&&&&&&& 通过以上分析，我们可以看到，唯品会这三个大动作本身是没有错的，算得上是明智的决策。不过，这三个动作全部都是依托于&整合供应渠道&这一个核心关键点之上的，一旦这个核心出了问题，其他所有动作都会成为无源之水无本之木，笔者认为，如果要真正保证长期稳定的发展，就必须把目光放在另一个点上&&LBS。
&&&&&&& LBS现在在中国的发展基本还处在萌芽阶段，所有有动作的巨头，包括网易、凡客诚品、赶集网等等，基本上都还没有涉及到商业方面的应用，至多也只是停留在&签到打卡&的阶段。笔者认为这其实对于唯品会这类B2C是一个难得的机会。巨头们虽然提早圈地，但是缺少必要的商业模式，就算有了好的商业模式，也要有合适的产品作为依托，而这些东西电子商务平台恰恰就有，这是其一。其二，中国传统的企业在互联网上的反应绝大部分都比较迟钝，往往要&慢两拍&，也正是因为这一点，以整合渠道为核心的行业B2C才有了生存空间，但这个生存空间打的是时间差，一旦传统企业醒悟过来，生存压力就会剧增，甚至会威胁到生存之根本。因此，想要长期保持自己的生存空间，就必须保证始终走在传统企业的前面，把这个时间差一直维持下去。而下一个时间差的契机就是&LBS的商业应用&。因此，笔者认为，以唯品会为代表的这类电商平台如果能够结合LBS发展出自己特有的商业模式，不仅可以避免釜底抽薪的危机，还将会在很长一段时间里保持高速的增长发展。
讲得真不错。 越来越多的品牌想进淘宝。进了淘宝的又想出来。而且，大部分品牌一开始进军电子商务，就想着自己建平台。独立的，摆脱淘宝的，可是他们不知道这样做，成本会无限放大多少陪！
&不懂怎么与lbs结合
学习下~~~~~~~
不错，学习了先！
淘宝的成功，让越来越多的人觊觎。网络市场的竞争愈演愈烈啦！
后面的LBS与电商的结合没怎么看明白，我理解当中生活服务类电商与LBS结合是一种好的方式，但是大众消费品不知道如何应用，楼主可以展开谈谈这方面的思路，另外谢谢楼主的分享。
唯品会最值钱的一点就是它自身的定位---线下品牌折扣网 限时促销 低端折扣& 日发8千订单1万2订单瓶颈期
这种很简单很鲜明的模式是它能一直以来存在的一个主要原因
对于网购的人群 消费者心智的切入点和深度挖掘 是非常不错的亮点
&LBS未来是个趋势，不过我不认为唯品会就像你所说的面临那样严重的危机，事实上现在电子商务企业都时刻在注意行业的变化趋势，如果它真正抓住了那几百万会员，做什么都容易起来的。
网络市场的竞争愈演愈烈啦！
回复袁勇的跟帖：
&&&&&&& 像这类整合产品渠道的B2C，个人认为有一个很大的问题，那就是他们的购买者，其实买的是别人的品牌产品，这里有一个消费者归属的问题，假设如果你在唯品会买了一个牌子的衣服，你穿了觉得好，你会觉得是唯品会好，还是这个牌子好？唯品会对于消费者而言，是可以在这上面买到实惠的品牌产品。这实际上是，&上哪里买&和&买什么&的问题。倘若现在某个牌子也建了个电子商务，同样的产品，价格更低，你说消费者这时候会选择谁？所以，除非做到品牌影响力非常强大的地步，像淘宝一样，很多消费者已经离不开它了。而唯品会能做到消费者离不开它吗？短时间内还不能，因此这些会员都不会太忠诚，想要抓住他们，谈何容易。
LBS是什么好东西，哪位能够深入分析
LBS和电商相结合？？？
楼主意思是定位之后送货上门？？
请解释一下吧~我看上面留言好几个都不懂楼主的意思啊
回复不了解&LBS&的朋友
&&&&&& 关于LBS，我正在整理当中，这几天就会专门写一篇关于LBS的文章，会详细给大家说明一下LBS，包括它的作用，在中国发展的局限，以及在商业上的应用等等。
不错，分析得很透彻。。不过电子商务还是向好的方面发展的
LBS 是好事 这就是需要更多的资源整合 需要对客户的黏性更强
风投都到处存在的呀。你想怎么样才能做到很优秀，不用说最好。优秀就可以啦。本人跟楼主一样，渴求得到风投，可惜真的管不了那么多钱。自己能管多少算多少吧。
行业的发展都有一个共性：崛起、风潮、巅峰、洗牌，适者生存。
大方向还是好的~~
&怎么写的跟软文似的
学习了！！思考
第一，请问什么是网络化的销售渠道？
第二，为什么品牌折扣做的必须是奢侈品牌？
第三，对于品牌企业来说，处理库存的核心思想是什么？
第四，唯品会的的前台是不完美，但是你应该说该怎么改？
第五，LBS！！！&&&& 提醒一下，唯品会做的是品牌折扣，不是生活团购！！！
越来越多的厂家代替了原来淘宝的小卖家角色 他们自己筹建队伍，投入产品资源，广告资源去做淘宝。
到后来就发现，最大的受益者还是淘宝。
随着无数品牌的进入，生意越来越黯淡。
盘子搞大了，反而吃不饱了。
早进入的品牌就好比以前的皇冠卖家。
TB是我目前见过的最狠的中间商。
无数的小卖家已经被淘宝无情的抛弃，饿死在淘宝上了。
guanzhu 关注 ，写的不错
一种好的服务 在于不断提炼自己
干货，收之。
LBS的应用依靠3G的进一步普及！比LBS更令我关注的是移动购物时代的到来。
分析得不错。我也想了解下什么是LBS。希望LZ尽快整理发帖。。
看了，学习了
继续关注垂直B2C
先收藏,好好读一读,
对于唯品会的模式，长远来说并不看好。
江湖沉浮,江山才会如此多娇
先看看再说。
翅膀硬了，总是要飞走的
唯品会即给了传统品牌一剂强心药，也让传统品牌的电商规划混乱了方向
上次和朋友讨论过vipshop的问题,曾经质疑过这个公司,可能拿到投资对市场是一种误导,以为真赚钱,况且没见过他们怎么推广,哪里来的用户基数数据库?流水可能够,但是利润会比较少,需要细化各个流程才能盈利
期待楼主的LBS解说
这不会是软文吧&
凡事有利也有敝
其实唯品会对于传统品牌来说，和淘宝商城没什么区别，就是销售的一个渠道而已，类似实体的一个购物商城。销售渠道当然越多越好，无论是线上还是线下。至于品牌想自建B2C，完全不看好。就好像你在天河城开一家专卖店卖得好，不代表你就可以开一家天河城。
LBS与唯品会这类B2C相结合所带来的新机还是看的不太明白。假如从与唯品位合作的品牌商，日后建立电子商务这类清库存平台，而又自身建立LBS于自身的电子商务平台相结合，这样是不是就不需要唯品会这类的综合性的平台？刚来派代，不太懂，请教了~哈哈
回复：12 楼 @ 燕涛 &
&&& 搂主的观点我不赞成，希望可以探讨：
&&& 1、销售存在合作分工的问题。品牌商可以直接销售也可以借助渠道销售，但大部分都是借助渠道，因为没有谁可以一个人把钱赚完。所以，唯品会跟品牌商的合作关系大于竞争关系。
&&&& 2、品牌商自己做垂直B2C完全没问题。但它并不会因为拥有定价权而让自己的产品拥有明显的价格优势。为什么？因为每一个品牌商都有借助很多外在渠道销售产品，如果他大张旗鼓的让自己的产品有更多的价格优势，那个渠道还愿意和它做生意？除非，渠道太强势，让它无利可图，他自好自己销售产品，比如家电行业的品牌商都在搞直销渠道，来平衡国美、苏宁的强势；但每个家电品牌商在价格、市场介入方面都在维持平衡，国美、苏宁真和它翻脸，那也不是开玩笑的。所以，自己做，没问题，但是要维持平衡。
&&& 3、品牌商做垂直B2C一样需要成本，也许并不比行业B2C低。物流，推广，单独的财务流程，重新搭建服务平台，费用也不少，个人有所经历。
&&& 4、品牌商做垂直b2c产品线太单一，可选择性太低、消费者可能并不怎么买单。比如某个生产蔬菜的基地自己开专卖店买菜，可能只有部分素食主义者常过去，但对大部分既想买菜又想买肉还想卖水果的消费者可能就不远去那个单独的销售蔬菜的专卖店了。消费者不是只想买你一个品牌，而是希望同时买多个品牌产品。一站式购物，杀伤力很大，不是开玩笑的。
&&& 5、个人认为以后电子商务的趋势更会注重消费体验和服务，至于是品牌商自己搞还是渠道商来搞并不重要，价格的影响会逐渐减弱，而且以后也不会有谁拥有明显的价格优势。
&&& 6、以后电子商务的分工会越来越精细化，那些上、中、下游、生产、品牌、渠道、终端一起搞的企业，除非能力超强，否则会死的很惨。做自己擅长的事，才是正确的办法。
&& 7、个人感觉你这篇文章不是唯品会的软文，倒像是某LBS企业的软文。个人觉得LBS的商业机会还很模糊，现在进入时间过早，风险过大，不合时宜。
&&& 以上为个人观点，仅供参考，如有谬误和得罪之处，多多包涵。
&唯品会的电商数据 应该还是相当不错的 所以保持了高速增长 埋头苦干 最终成为2010的一匹黑马&
但目前已有几家类似的竞争者出现 而且已经在着力推广营销 聚拢优化供应链 &而唯品会营销太过谨慎 &在未来2年是否还能保住中国最大折扣商城的帽子 还难说 &
另外随着品牌出货量的增加 供应商也会察觉甚至体会到电商销售渠道 &如果他们另立门户 也会为未来的折扣商城增加变数 &
回复南瓜2012
1、销售存在合作分工这个我是赞成的。大多数B2C确实可以和品牌供应商合作，而不是竞争，只是我说的是其中一类，这种以打折为主的B2C。品牌供应商为什么会选择这种B2C？因为它可以解决库存问题，但是如果品牌商自己可以解决库存问题，那就不会愿意与他人分享了。所以这个合作实际上是建立在&自己需不需要的基础之上的。&所以如果品牌商能够自己解决库存的时候，就不会再继续依赖唯品会了。
2、我在文章里也提到过&只要可以平衡线下线上的冲突，就可以掌握产品的价格优势&。当然我承认现在主流的B2C模式，渐渐都摆脱了&低价格&的圈子（因为低价格始终不会掌握到定价权，很被动，但是低价格却是有底线的），不过像唯品会这类的网站，本身就是以低价格为基础的，否则&打折&这个话题就失去了存在的意义。因此，这种B2C如果继续这么走下去，始终都挣脱不了低价格的圈子，就算以后走奢侈品牌也是一样，这个低价格实际上是个相对的概念。而且从根本上说，唯品会打折这个概念本身就是一个无法平衡的价格问题。因为你是清理库存，所以你的产品卖的价格远远低于市场价，所以从这点上说不存在平衡价格的问题。所以这类B2C无法与国美，苏宁形成有参考价值的对比。
3、这其实还是上面谈到的问题，看品牌商走的是哪一条线，是走拓展渠道还是走库存转移。不知道您是否做过综合型的B2C，垂直综合的我都有涉及过，个人愚见，垂直的B2C做起来要远比做综合型的轻松省钱。起码你垂直的不需要把钱花在对上的渠道上，而综合型的，在这一块的投入就很不菲了。
4、垂直B2C产品单一这是肯定的，不过这就好比是线下开专卖店和服装卖场一样，这在于客户的选择，如果他更追求品牌的购买感受，他会选择去专卖店，如果是为了逛街，那他会选择区服装卖场。但是换个角度考虑一下，一个品牌产品，同样都在打折，你会选择去专卖店买还是去服装卖场买？
5、您的大部分观点我都很赞成，包括您说&电子商务的趋势更会注重消费体验和服务&，但是我认为这恰恰是品牌商做垂直B2C的优势所在，人的要求越来越高。换个角度考虑，有谁会更了解购买自己产品品牌的消费者？是渠道上吗？很显然还是自己最了解。另一方面，一个垂直B2C能够提供的服务肯定要比一个综合型B2C提供的服务，要优质得多，为什么？因为他更专注，他不需要考虑其他品牌或者产品的用户体验，他只需要考虑有限的一种或者几种，所以这种细分化的用户体验和服务，会更有优势，也更受消费者喜欢。
6、就像我上面说的，电商的分工精细化，实际上体现在各个方面，物流，库存，服务、供应链等等等等，一个垂直型的B2C不可能针对某个产品做到精细化，因为它没有那么多专精的人才，也没有那么大的财力做。比如淘宝卖鞋，同样30码的，你买不同的牌子，可能穿上去大小都不一样，那么你如何协调？所以它只能站在一个行业上来做精细化，而垂直B2C却可以。
7、如果这篇文章是某个LBS企业的软文的话，那起码应该有注明是哪个企业，但是这篇文章里没有注明。还有，LBS的商业机会确实很模糊，不过，10年前互联网的商业模式一样很模糊，却有人先行而为之，现在互联网的商业应用这么清楚，追的人那么多，却反而成功的人那么少，为什么？所以我认为现在就进入非常合适，就像团购一样，人家其实很早以前就开始搞了，但是今年才火，在火之前，很多人也说&现在搞时间过早&，但是一旦起来，眨眼间就火遍国内，这时候再搞，已经太晚了。
最后谢谢您的回帖，这个回帖是我看过的最真诚、最干的回帖，真的是衷心的感谢。
回复：49 楼 @ 燕涛 &
呵呵。唯品会那边我一直有所沟通，他们是想走品牌百货的路，以后会逐渐淡化&折扣&的概念。
现在凡客、京东、当当。。。。。。。凡是我见过的、熟悉的，有点终端客户积累的电商都在拓展自己的产品线。其主要目的是想将已有客户价值最大化，因为找到一个消费者的成本反正是固定的，为什么不多卖点东西给他呢？
这是他们这样干的主要原因，这种思路本身并无对错，关键在于谁执行得好，还有就是竞争对手的情况。前世纪电器网（现在更名为库巴网）的广州公司总经理和我聊天说，他们是否盈利取决于京东的价格策略。当模式、货源、物流、服务差不多的时候，资本就是控制市场的利器了，所以后备资金不足、市场规模相对较小的世纪电器网就选择并入国美了。
我很赞同库巴网那个兄弟的话：电商需要坚持、沉淀和注重细节。
谢谢你给我这么高的评价，真是愧不敢当。你的回帖很有见地，也很真诚，我很赞成并感谢你的分享和回帖。
希望可以交个朋友，以后常沟通，多联系，共谋发展。
讲得真不错
回复：47 楼 @ 南瓜2012 &
对于你说的第四点我非常不认同，希望可以探讨。消费者如果真的不去专门的蔬菜专卖店买菜，那可能是因为这个蔬菜专卖店开的比较偏僻。如果他开在综合菜场的旁边，那么我想会有好多消费者会去综合菜场买完肉然后再去专卖店买菜的，因为专卖店的品质，价格，服务都能做的更好。这也就是为什么沃尔玛这样的综合超市能存在，同时各种品牌专卖店也能存在的原因。毫无疑问，专注的垂直B2C更专业，能比综合商场提供更细心，更到位的服务，这将是核心竞争力。专注于某一行业的垂直B2C前途无限。
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（本文电商针对B2C独立电商网站） 贝索斯在1997年亚马逊上市时致股东信中表示：一定的规模是实现我们商业模式最为核心... - 雪球&:电商能不能赚钱？以唯品会为例看电商盈利前景（本文电商针对B2C独立电商网站）贝索斯在1997年亚马逊上市时致股东信中表示：一定的规模是实现我们商业模式最为核心的基础。电商在未达到一定的规模效应前，和供货商议价能力较低，采购成本较高导致毛利率低；运营过程中需要进行较大的仓储物流投资，需要进行市场推广获取用户、早期得花重金吸引人力资源，运营开支高导致亏损。那么未来电商能不能赚钱呢？&电商相对于传统零售行业有独特的优势。一是电商的规模优势：互联网的海量用户和口碑传播，扩张没有地域限制，用户容易呈现几何级增长；二是电商相对于传统渠道的成本优势：可以节省开门店的成本，管理相对容易标准化。虽然中国电商很多都是处于亏损状态，这主要是由于电商前期是需要“高固定成本”投入，但当发展到一定规模有足够大的用户群后，其“低可变成本”的优势开始发挥，运营效率提高，各项盈利指标会开始好转，中国电商行业经过近年大量的资金投入，快速发展，正处于这么一个阶段，而唯品会作为2008年成立的新兴电商，具有一定代表性。&接下来看看&年的一系列财务和运营数据，通过此来分析下该公司的盈利前景。&首先我们来看下唯品会的规模和发展速度：&年该公司年营收分别为280.48万、3258.2万、2.27亿美元，3年复合增长为332.6%，最近一个季度（2011年Q4）营收同比增长502%到1.05亿美元，单个季度营收突破1亿美元大关；营收背后是用户数和订单数的大幅增长，年唯品会活跃客户量分别为3.8万人、25.5万人和133万人；总订单量分别为7.1万个、92.7万个和726.9万个；同时，较高的重复购买率说明唯品会用户粘性还不错，有一定的自有用户。&可以说自成立以来的这三年多来，唯品会实现了爆炸式增长，这种发展速度是线下零售商通过门店扩张无法完成的。北京有一家名牌折扣商品的零售百货公司—上品折扣，2000年在北京开了第一家门店，10多年后，上品仍仅有8家门店，而且仅限于北京地区，2011年销售额约20亿RMB（上品2009年也推出电商网站针对京外地区，但营收占比不到10%）。而唯品会在成立3年多后就实现14.3亿RMB的营收，且增长势头强劲。&那么唯品会为何能实现这种爆炸式的增长呢？我认为有几个原因：&1、模式选择，闪购等限时抢购形式适合折扣业：品牌刚打折时很多人去买，但是很快无法吸引更多顾客，打折的效应很快递减，而限时抢购的模式有助于提升商品的新鲜度，唯品会每天用闪购这样的形式可以不停刺激消费，甚至会让用户“成瘾”，培养一种消费习惯，唯品会用户的重复购买率是比较高的；而且抢购这种模式具有高频、量大的特点，可以较快处理完库存，可以增加供货商的销量也有助于唯品会的加快周转。&2、&市场定位，二三线时尚品牌二三线城市：唯品会据说最早是要做奢侈品折扣的，后来转向二三线时尚品牌，同样都是做品牌折扣，但这种定位转型使其由小众市场转向大众市场，一方面中国有大量二三线品牌，多少都有库存压力，通过线下促销方式成本较高，而唯品会提供了一个新的低成本营销渠道；另一方面现阶段中国二三线消费品牌的需求人群是很庞大的，特别是唯品会主打的二三线城市商业渠道相对匮乏，但是价格敏感人群更多。&3、&互联网口碑传播：高折扣低价格、正品保障对消费者是很有吸引力的，容易形成口碑传播，互联网没有地域限制，在社交网络兴起的时代，这种口碑传播的威力更大，2011年唯品会在全国330个城市提供服务。&在规模效应开始发挥以后，唯品会和供应商议价能力增强，毛利率增加，用户和订单增加，库存周转加快，市场营销以及此前的固定支出的边际成本降低，虽然唯品会仍处亏损状态，但是营收增速均高于采购成本和运营费用增速，各项财务指标开始朝扭亏方向改善。&如上图，唯品会毛利率上升，运营费用率下降，从而使运营亏损率缩小，但截止2011年，毛利率（19.1%）曲线仍然在运营费用率（33.61%）之下，所以2011年运营亏损14.5%，唯品会最终扭亏有两个途径：提高毛利率，降低费用率。&一、唯品会毛利率能否还有多少的提升空间？&唯品会成立之初用户少订单小，甚至可能无法直接向品牌商，只能接触到代理商，伴随用户和订单的快速增长，唯品会和越来越多品牌商直接建立合作关系（年分别为：76家、411家、1075家），进货价格降低，采购成本下降，其毛利率随着提高。那其毛利率能提高到多少呢？可以参照下图中国电商代表当当网和品牌折扣巨头TJX的毛利率概况。TJX是品牌折扣的鼻祖级公司，有近百年的历史，卖的商品和唯品会类似，为服饰家居等时尚品牌，2011年TJX营收219亿美元，近年毛利率约25%，而且呈上升态势；当当是中国老牌电商，2011年营收规模36.2亿RMB，近年毛利率约20%，当当2010年前主要营收是图书，图书业毛利率一般比服饰要低些。&2011年唯品会的毛利率是19.1%，由于没有定价权，唯品会向用户提价的可能性很小，提高毛利率有几个比较容易想到的途径：（1）吸引更多的用户和消费，挺高订单量来压低进货价；（2）是买断销售权来压低进货价，2011年和唯品会合作的1000多家品牌商中，唯品会签下了360多个品牌产品的独家销售权；（3）是引进更多高毛利率的商品种类，如唯品会重新开设的奢侈品以及新开设的旅游频道。接下来，唯品会的毛利率提高到25%左右是很可能的。&除了提高毛利率，改善利润率的另一种方式是提高运作效率，加快运转。唯品会在刚开始和供应商合作时，需要向缴纳10-15%的货品抵押费用，而关系好以后，可以不缴纳货品抵押费用，而是采用代销模式，即拥有对供应商退货的权利，一款产品销售3至5天后即下架，剩下的存货可以退回，这可以加快销售节奏，提高资金利用率，虽然唯品会目前仍然是运营亏损的，但是运营性活动产生的现金流已经转正。&从上图唯品会的现金流量表中可以看到，唯品会运营性活动产生的现金流年分别为：-136.6万、-657.3万、130.7万美元。运营现金流出大头是库存支出，运营现金流入大头是给供货商的应付账款，年库存支出/应付账款分别为：1.43、1.17、0.80，库存/应付账款下降说明和供应商关系进一步改善。&另外从库存周转天数来看，唯品会年分别为114、56、77天，2011年间库存周转天数的回升主要是因为为支持销售增长所需，而额外增加了库存。我们可以看到唯品会的库存周转天数远低于老牌电商，一方面说明唯品会的团队供应商管理能力很强，另外也和行业属性有关，TJX可以把库存周转天数维持在60左右，唯品会把TJX的生意从线下搬到线上，而且采用“闪购”等限时抢购的方式，相信未来把库存周转天数维持在60左右也不是不可以。&唯品会近年的快速发展积累了一定自有用户，规模效应初显，供应链关系改善，采购成本降低毛利率提高，周转速度加快，而且商品种类也越来越多，而这种“低价+商品种类加多”又使能使得唯品会吸引更多用户，形成良性循环，未来规模和毛利率均有上升的空间。&二、唯品会运营费用率还有多少下降的空间？&&从上表中我们可以看到，随着唯品会规模扩大和运营效率的提高，其总运营费用占营收的比例是逐渐下降的，其中，技术和内容费用、行政管理费用、市场营销费用占比下降均很明显，其中行政管理费用占比从2009年的23.2%降低至2011年的5.2%，市场营销费用占比从2009年的10.8%降低到6.63%，这两项费用占比未来仍有下降空间，&而占唯品会运营费用最多的是仓储物流费用，电商相对于传统零售商省去了线下门店的成本，但多的是仓储物流成本。电商用户获取成本、行政管理费用、技术费用等随着规模扩大其边际成本会越来越低，而仓储物流成本是电商成本中比较固定的支出，唯品会年仓储物流费用占营收比例分别为：21.8%、17.8%和19.89%，居高不小，未来能否盈利很大程度要看这项费用能不能降下来。&虽然仓储物流总费用停留在一个比较高的比例，但是从平均每单仓储物流费用来看，近年的规模效应使得分摊到每单的物流费用在下降，而且唯品会2011年仓储物流费用大幅增长的重要原因之一是唯品会2011年9月、11月、12月分别在江苏、四川、北京建立仓储物流中心（此前仅在广东有一个仓储中心），这三个新建仓储中心的总面积合计8.2万平方米。如果这几个仓储中心接下来充分发挥功用，唯品会未来仓储物流的效率将会提高，此外，唯品会的配送目前大多是配送给第三方做的，但是2011年唯品会在北上广等地也已经开始自建配送队伍以提高配送效率和服务质量。&我们拿当当的仓储物流费用做一个对比，当当2007年仓储物流费用占比达到19.2%，之后随规模扩大仓储物流费用占比下降，2008年降到15.77%，2009年降到13.81%并实现盈利，目前稳定在13%左右，这是一个比较成熟的独立电商网站仓储物流费用（当当营收规模达36亿RMB，仓储中心总面积2011年仓储中心面积高达34万平方米）。对比来看，唯品会目前的仓储物流费用占比下降空间是比较大的。&&&总结：目前唯品会毛利率存在一定提升空间，各项运营费用率有降低空间，特别是仓储物流费用率下降空间比较大，假定未来几年唯品会引进更多合作伙伴，继续吸引和黏住更多用户，保持高速增长把规模进一步做大，供应链管理进一步完善，仓储物流效率提高，实现盈利是完全有可能的。&雪球Ricky原创，拍砖请不要留情同时转发到我的首页发布分享到：新浪微博QQ空间豆瓣人人FacebookTwitter更多...