加入创业型公司的10大原因
加入创业型公司的10大原因
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摘要：毕业后，加入一家创业型的公司，对很多人而言是件挺不靠谱的事情。
毕竟，生活的压力很大了（只要你愿意看新闻，你肯定能感受到这种压力），而创业型公司能提供的薪酬多数都很低。当然了，在一家创业型公司工作的弊端还有很多，但是money在很多时候，是决定性的因素。
不过，对于一些人而言，加入一家创业型公司有其特有的吸引力，下面仅以个人经历，列出10个最重要的在一家创业 ...
毕业后，加入一家创业型的公司，对很多人而言是件挺不靠谱的事情。
毕竟，生活的压力很大了（只要你愿意看新闻，你肯定能感受到这种压力），而创业型公司能提供的薪酬多数都很低。当然了，在一家创业型公司工作的弊端还有很多，但是money在很多时候，是决定性的因素。
不过，对于一些人而言，加入一家创业型公司有其特有的吸引力，下面仅以个人经历，列出10个最重要的在一家创业型公司工作的原因：
你能学到更多的东西。
创业型公司一个特点就是缺乏：缺钱，缺人，缺资源，几乎什么都缺。在这种tough的环境下，就需要你更快的学习，跟好的学习。在一家创业型公司半年，你几乎可以学会在大学四年学到的所有东西。
你能体会到跟强的影响力。
这事是这样的，公司一共就那几个人，每个人都有很多发言的机会。当然这也是必须的。你有更多的机会来发表自己的意见和作出一些有影响力的决定。呵呵，这个很多人都需要的，马斯洛的自我认同嘛！
更强的所有感导致的责任感。
你可以不是创始人，但是在一家创业型公司你和创始人之间是唇亡齿寒的关系。而且，创业型公司多数会提供期权，这时公司也算你的一部分了。在这种所有感的驱使下你会更加努力的工作。
你能感到工作更有意义。
没有人会随随便便创业，往往出来创业的人都是有着远大的抱负和愿景的。当你认同这个愿景和抱负后，你就会感到工作更有意义，而不是单纯的混口饭吃。
你能得到更多志同道合的朋友。
在一家创业型的公司，你很少能感到同事间勾心斗角。因为大家明白，只有集合大家的力量才能做成一件事。而且，如果有这样的员工，多半是要被扫地出门的。
更多样化的工作。
这个也是无可奈何的事情。当你设计完一个产品，你不会悠闲到可以上人人，开心玩游戏，而是马上要看能不能做点推广或者客服或者销售的事情。在一家创业型公司，你必须也有机会来拓展自己的视野。
更好的关系连接。
好吧，你每天和ceo一起工作，一起吃饭，一起打篮球，一起玩三国杀，甚至一起住。这样你们彼此了解会更深，你能从他们身上学到很多，也更容易接触到他们的朋友，生意伙伴，或者vc。
更有动力的工作。
在一家创业型公司工作你不会一直都很high，但是你会始终很紧张，这是没有办法的事。这种紧张会形成一种动力，这种动力会促使你更好的工作。
更有乐趣的工作。
这是你选择的，是你喜欢的事情。我很少听到同事抱怨工作无聊，如果不喜欢，你不应该留下来。
更好的未来。
呵呵，这个当然不是有保障的，但是这是你们共同的目标，你会更加努力。如果最后成功了，呵呵，那就happy了。
当然了，所有的这些都取决于你选择了一个适合你的，你喜欢的创业公司，怎么能找到，这个一半靠机遇，一半靠经验了。这个就下次讨论了。
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　　说到用户体验可能用户并不会准确的回答出来，但是你如果问&这个app界面你感觉好看吗?这个app你用起来舒服吗?&用户会很明确的回答你的问题。其实移动端产品的用户体验就是这两个方面1，界面设计美观度。2，流畅的交互体验。所有优秀的移动端产品都是做好了这两点才增强了用户黏度。
　　学会借鉴，现阶段整个移动互联网平台的发展大部分产品都会有相类似的同类产品，因此很多成熟的经验就可以被我们所使用，因此你至少要找到行业内你认为前三甲的竟品做深入的体验分析，形成书面文档，分析内容包括(界面样式，主要功能点，页面跳转样式及优缺点分析)将分析报告分享给团队成员，进而沟通达成共识。即使你的功能点极具创新性没有人做过，那么一些基础的界面样式及动态交互样式都是可以通用的，如启动界面效果，设置界面及界面跳转都可以为你所用，俗话说&偷艺容易学艺难&切记不要闭门造车，尤其是现在这个开放互通的年代。你可能会说这样做我的产品不就没有创新性了吗?你的功能可以任意创新但是体验一定要有延续性，创新性就需要用户去接触，了解到理解，这就是用户的学习成本，一个新兴应用让用户花大量的时间去体验新的交互样式，其结局就是被用户卸载，一个简单的例子我们的日常写字习惯是从左向右，如果你做了一款笔记本产品，用户进入后要从右向左写，用户的使用感觉是怎么样的?(下面的例子很好的说明了同类产品的借鉴)
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互联网初创公司你需要什么类型的销售人才？
　　产品中国导语：初创时需要探险型销售人才，除了销售，还有了解市场、探索商业模式、确定收费策略等;等产品站稳脚跟，则需要引入流程导向型销售人才，实现标准化，快速复制。&
　　编者按：本文来自互联网老兵、Google Venture著名投资人Joe Kraus。在本文中，Joe Kraus论述了两类销售人才：探险型销售人才和流程导向型销售人才。这两类人才的概念实际跟&创业vs守业&的概念非常相像。想想看，你的公司正处于哪种发展阶段，需要哪类销售人才呢?
　　觉不觉得下面的情况似曾相识?
　　你的产品马上就要公测了。但是，你的员工清一色的全都是写代码、做产品或者是做设计的。作为公司的CEO，你要一个人负责公司的业务。你很清楚，你要思考盈利模式(你已经跟别人说好，你们做的是免费增值。不过，关于这个商业模式的具体细节，你还一点功课都没做)，而且，具体的定价方案也还没有确定下来。另外，你可能已经通过注册页面获得了部分潜在客户的邮件地址。但这里面还有很多你不清楚、但却需要清楚的事项：
　　你的典型客户是谁?如何获取这类客户?
　　跟谁去推销你的产品(产品经理?市场总监?销售总监?)
　　应该向他们收多少钱?定价层次是怎么样的?
　　产品卖出去一次大概要多长时间?
　　然后，你对销售产品基本上一无所知，也不知道产品的市场价值。
　　这个时候，你很自然地就会想到要雇佣一名新的销售人员，把这部分给搞清楚。但是，你在这个过程中可能会犯一个重要的错误。
　　因为在我看来，这个世界上有两类销售人才，一类是探险型销售人才，另外一类是流程导向型销售人才。这两类人才都非常宝贵。但是，他们的价值体却现在公司生命周期的不同阶段。假如你在某个阶段雇佣了错的人，那么你就可能误入歧途，或者大大限制了公司的发展。
　　探险型销售人才
　　在公司发展还混沌不清的早期，能找到这类销售人才就很棒。因为这类人才通常愿意去销售一个不完整、不完善的产品。你做了一个产品，他们就会尝试给所有可能需要这款产品的人打电话，然后也愿意尝试去了解产品在整个市场中的价值。那些优秀的探险型销售人才不是跟技术人员反馈这样的信息：&客户想要的是X这样的产品，所以你得做一个X出来。&相反地，他们会运用自己的判断，以及自己对这款已经做出来的产品的认识，来为产品和客户实际想做的事(而未必是他们口上说他们需要哪类产品)牵线搭桥。假如需要的话，他们还可以在百忙之中直接制定出价格战略。简而言之，他们跟那些业务发展部门的家伙差不多，不过这里面的一个重要区别是，他们最擅长的还是让客户乖乖付钱。
　　下面我就现身说法。在我们之前创立的公司JotSpot，我们的第一个销售人员叫做Eugene Levitsky。我就是在产品刚刚公测的时候把他招过来的。那会儿，我们手头已经有了15000个对我们的服务感兴趣的客户邮件地址。我们当时想的就是免费增值，不过对于具体的定价方案还一筹莫展。与此同时，我们已经让大约100号人使用了我们的产品。
　　Eugene立马就钻到这件事中。他给我们的这100名用户打了电话，然后又了解到这些人到底在用我们的产品做什么。接着，他可以觉察到什么时候用户是在用我们的产品在做一些特别重要的事，然后在这个时候向这些人要钱(尽管产品已经在公测阶段，但是我们还没有一个对外公开的定价计划)。虽然业务非常繁忙，但是他却自己测试了多个定价方案，并尝试了各种推销方法说法别人我们做的事情是很有价值的。总而言之，他做了一系列决定，钻研了各个定价方案、推销方案，并聚焦到那些可行的方案上。假如以销售这一行的眼光来看，他做的事情就相当于一些大型机构做的原型测试。对于处在那个阶段的公司来说，他的出现堪称完美。
　　那么，探险型销售人才又有什么弱点呢?通常情况下，这些人都很喜欢*新*的挑战。一旦他们对某个模式已经一清二楚，他们就开始觉得无聊了。所以，跟其他销售人员相比，他们对传统的销售指标、销售计划有更大的抵触情绪。他们肯定不喜欢一些正规的销售流程，因为他们觉得这类流程过于死板。而最最重要的一点是，他们不会去思考如何去打造一个大规模的销售&机器&，利用一些可复制的方法去确定客户、找到那些符合条件的客户，制定提高客户粘性的各种流程，或者给客户打电话、发邮件、以进一步扩大销售。
　　是时候改变了
　　当整个销售业务发展到一定阶段，你作为公司的CEO必须得让团队转型，从原先的探险型销售策略转移到流程导向型销售策略。
　　我很少听说一个探险型销售人员可以将自己当年在业务发展早期打江山的那一套变成一套以流程为导向的、可让整个销售规模化的策略。不过，这只是我自己没看到而已。作为一家公司的CEO，你则需要好好研究这些探险型销售人才的特点，然后看看能不能改造他们先前的那一套经验方法，并思考出新的一套可被多次重复的、可以规模化的、以流程为导向的销售方法。
　　然后，你很有可能需要雇佣一个新的销售总监。
　　你们肯定好奇Eugene最后怎么样了。事实是，当我们刚刚决定转型的时候，Google 就把JotSpot给收购了。
　　流程导向型销售人才
　　在这个阶段，你的产品可能在市场中已经站稳了脚跟。但是，你的销售成本却居高不下、整个销售流程不仅滞后、而且感觉不可控、不可预测，整个销售周期也太长了。总而言之，你现在并不是需要一个帮你去探索市场的销售人才，而是一个能够将眼前的销售流程最优化的销售人才。也就是说，你希望有一个人能够真正地创建一个强大的销售*机器*。
　　那些以流程为导向的销售人才就喜欢可被反复使用的、可以规模化的销售方法。他们喜欢效率，他们会借助详细的评估指标去跟踪他们的团队。他们还会引进相应的软件系统，他们渴望可预测的增长。他们会把创建团队和管理团队人员作为工作目标。还有，他们这些人可能来自那些具有浓重的流程导向型文化的公司，比如说甲骨文、IBM或者SAP。
　　所以，你的公司处在什么情况下是有问题的?你可能想到了，主要是两种情况：
　　1.在公司发展的早期，你将一个流程导向型销售人才引入了团队。这样情况就很可能很糟糕，并伴有以下几个症状：这个人会期望着公司对销售计划一清二楚。他们会想着，你很清楚哪些人才是产品的客户。而技术人员也可能会屡屡受挫，因为这些人老是回来跟他们说，只有他们给产品加上了某某某功能以后，他们*才能*把产品卖出去(而探险型销售人才却非常善于把你已有的产品卖出去，即便这个产品并不完美)。通常的结果是，这个销售人员会离开团队。
　　2.该转型的时候，你却还是死死盯准那些探险型销售人才。这个时候有哪些症状呢?CEO可能觉得整个业务的可预测性太低了。另外，当CEO提出为他们客户中出现的重复特征找到一些既定模式、或者为整个销售的时间线找到一些既定模式时，销售人员却对其抵制。或者，CEO想要更多这方面的报告，整个流程更可视化。在这个时候，CEO可以考虑雇佣一个新的销售总监，然后把原来的探险型销售人员安排到那些专注于新产品、而公司中的流程导向型销售人才又不知道要怎么销售这类产品的一些特殊项目的团队中去。
　　所以，当你在考虑销售的时候，你就要想到有这两类人，并确保你是在合适的阶段雇佣了合适的销售人才。
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责任编辑：小P
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