上海火车站 到通用汽车 （申江路1500号）怎么走？_百度知道
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当前位置：&&&&&&上汽通用五菱汽车股份有限公司
上汽通用五菱汽车股份有限公司
上汽通用五菱汽车股份有限公司
参选企业简介
日正式挂牌成立的上汽通用五菱汽车股份有限公司，是由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车（中国）公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方共同组建的大型中外合资汽车公司。
上汽通用五菱拥有柳州、青岛两大生产制造基地，年产40万辆规模的上汽通用五菱柳东乘用车基地也已在建设当中。上汽通用五菱全面实施通用汽车公司的全球制造管理体系，形成了商用车和乘用车两大系列和微、小型车用发动机的生产格局。
上汽通用五菱全面实施商用车“平台百万化、平台差异化、平台的乘用化以及国际化”的平台战略，持续巩固微型商用车市场竞争优势。自主设计研发的“五菱之光”，是中国微车历史上市场保有量最大、国内销量最大的单一平台车型，该产品在2012年《福布斯》全球汽车销量排行榜上位列前三甲；自主研发的全新大微客“五菱荣光”，是国内销量增速最快的车型，成为微车未来发展的代表性产品；2010年9月，自主研发的紧凑型商务车“五菱宏光”上市，开创了全新的细分市场，受到市场高度认可，并荣获央视2010年度经济型乘用车大奖。
微型轿车“乐驰”是上汽通用五菱于2003年投产的第一款高性能微轿产品，多次获国际权威机构J·D·Power紧凑车型新车质量调查最佳得分，在2009CCTV中国年度汽车评选中新乐驰获得“最受青年喜爱车型”奖项；2010年7月上汽通用五菱乘用车新品牌“宝骏”发布，首款车型“宝骏630”于日正式上市，最高单月销量超过9,000辆，已快速成长为同级别市场中的代表性产品。“宝骏630”以其国际化品质、高性价比和良好口碑，荣获了2011CCTV中国年度经济型乘用车大奖。
上汽通用五菱以“低成本、高价值”为企业经营理念，充分集成股东各方的先进管理方法、全面推进企业业务流程重组和内外资源整合，逐步形成了具有核心竞争力的五菱价值链；在巩固微型商用车领域优势、稳步推进乘用车业务的同时，上汽通用五菱加速推进海外事业核心业务，以印度为切入点开启实践上汽通用五菱的产品输出、管理团队输出和业务模式输出的国际化战略；今天的上汽通用五菱已经成为中国“百万”级年产销汽车企业，已经从传统自我奋斗型企业脱变为一个“多点制造、商乘并举、跨洋出海”的学习创新型现代化企业，正逐渐成长为国内领先、国际上有竞争力的汽车公司！
您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动？
2002年，上汽通用五菱还只是微车市场的跟随者，当年销量只有14.7万辆，正在赢利边缘挣扎，其产品“五菱之光”也面临着种种问题。与上汽、通用合资后，通用希望依托五菱的平台打造“亚洲家庭用车”项目，斥巨资打造了实验性的两厢经济型轿车，但是由于没有对中国市场作充分研究，本土化不足，这款车最终以失败告终。
与此同时，中国的二、三线城市和农村居民对汽车存在大量需求。由于基础设施差，该地区的许多消费者需要价格便宜、客货两用的汽车来解决他们的交通运输问题，更主要的是，中国大量的个体户需要这样的汽车来开展自己的小生意，或者干脆把运输作为自己谋生的手段，虽然有广阔的市场和迫切的需求，但是产品现状却不容乐观：过于简单的设计配置，舒适性差，难尽人意的安全表现，这些都已成为限制中国微车市场进一步发展的桎梏。
在这种情况下，上汽通用五菱决定继续专注于微型商用车市场，虽然当时的产品不尽如人意，但这却是实现突破的关键点。通过一系列的变革措施，上汽通用五菱开始了自己的腾飞之路。
您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。
1.& 持续开拓细分市场
上汽通用五菱并没有与市场上的对手开展直接竞争，而是把产品定义在微型轿车，一个需求量很大，但是产品却难以满足需求的市场。通过填补市场空白，避开竞争、迅速成长。五菱汽车在设计、造型、功能、操控性上，全面颠覆了微车的概念，做成了微车里的精品车。这种举措改变了中国微车市场的格局，之前的微车价格走低端路线，价格在2～3万块钱，而且越便宜越好卖，而上汽通用五菱4万块钱左右的产品却一直很畅销，这得益于产品质量可靠的口碑和便利的销售、维修渠道，使其销量长期占据国内微车市场份额第一的位置，整个微车市场被做成了一个哑铃式的市场。
在“五菱之光”获得成功之后，企业又瞄准了商务车的细分市场，推出了“五菱宏光”，一款紧凑型商务车。在“五菱宏光”问世之前，商务车给消费者的印象一直是三高：高定位、高价格、高油耗，其次才是大空间、多功能、动力强、商务化。“三高”的因素让很多中低端商务用车人群望而却步，在市场上出现了不买高价商务车，就只能买低价微车的尴尬局面，中间车型则是断层。针对这一市场空缺，“五菱宏光”最大亮点在于创新性的结构设计，良好的舒适性以及居家、商务兼顾的跨界性能，并且保持在中等价位。在上市第13个月时就达到月销2万辆，一年多时间月销翻了近十番，并在上市后连续16个月保持增长势头，2011年实现销量达23万辆。
在商用车取得成功后，上汽通用五菱依然用高性价比的理念切入乘用车，发力中级车市场，开始了“商乘并举”战略。尽管今年一季度国内乘用车市场表现欠佳，但“宝骏”一季度仍然实现销售22,035辆，今年1～5月共实现销售33,066台；通过持续进入细分市场的战略，企业不断发现新的增长点，获得持续成长，避免了单一产品增长减缓对公司带来的不利影响。
上汽通用五菱在细分市场上的持续开拓，为公司搭建了一个新的增长平台。所谓“新增长平台”，是指当一个行业发生变化时，那些尚未得到满足或潜在的顾客需求在市场上孕育出一些机会，而公司可以借此开创出一个平台来发展新产品以及新服务。（参见《搭建一个新增长平台》，《商业评论》2006年5月号）上汽通用五菱找到了未被满足的顾客需求——适合客、货两用的高质量、高性价比的微车，根据这一需求结合企业的实际和潜在能力，进行产品研发和改进，在新的增长平台上建立起一系列产品、服务和业务。
2.& 一切以客户需求为准
上汽通用五菱推出的每一款产品都能取得成功，这与其坚持 “研究客户需求”密不可分。企业的市场需求调研分内部和外部两种。在外部，有专门的市场咨询公司，通过长期合作专注于细分市场的研究，并且上汽通用五菱一些新想法都会通过外部的市场咨询公司来验证。在内部，上汽通用五菱有自己的研究团队，通过店面调研、大量的走访，乃至经销商的反馈都成为感知客户需求的重要途径。通过这样的机制，上汽通用五菱对自己的消费者了如指掌：年轻人，处于创业阶段，其中个体户占到了70%以上，高中学历居多。在“五菱宏光”的设计上，上汽通用五菱就是把顾客需求作为重要的设计原则，通过调查，发现座位数、空间、类型是排在前三位的客户最关心的因素，围绕着这几个因素，五菱做了大量研究，最后推出的“五菱宏光”大受欢迎，月销量达到20,000辆。
上汽通用五菱坚持“以我为主、集成资源和共享式的微型商用车自主研发模式，深刻研究和洞察消费者的需求，不断推出适应市场、竞争力强的新产品”。“五菱荣光”的研发过程持续了30多个月，比正常研发时间24～26个月要长出很多，但是由于一直对产品不满意，其中经历很多波折，甚至是全面否定，最后基于对市场和客户的需求，终于推出了大获成功的产品。
由于经济条件的改善，上汽通用五菱之前积攒的一大批微车用户对汽车有了更高的要求，升级换代的要求显现，为了满足新的需求，企业进军乘用车市场。其中一款重要的车型“宝骏”就被打造成一款更中国、更本土化的车型。在不少消费者看来，与其谈这款车有哪些优势，还不如说这款车有哪些更实用、更人性化。在上市时间上，“宝骏”曾经一再推迟上市。上汽通用五菱宁愿错过市场的先机，以倾听更多的消费者声音，从而在产品上进一步做改进。
3.& 跨国经验结合本土创新，实现低成本高价值
在企业高速发展的浪潮中，公司也逐渐形成了“低成本，高价值”理念的有力机制——小公司运作机制和持续改进机制。大公司要靠流程和规章制度管理，一级一级的报告流程有很长的过程；而且经过一层层汇报后，信息中就加入了很多人为因素，有些可能还是迎合公司高层的东西，上面了解不到真实的情况。而小公司比较灵活，公司高层可以在前线观察“战场”情况，面对面指挥，高层能与经销商或其他终端直接沟通，而很多信息可以不经过部门“过滤”，就能最迅速正确地对市场或控制成本做出反应，提高效率和效益，这就是“小公司运作机制”。而“持续改进”，则是另一个保持低成本竞争力的工具，“五菱之光”的成长就是一个很好的例子。在投产初期，产品遇到了很多质量问题，几乎陷入困境。公司迅速对市场反馈做出应对，所有的系统都针对客户的声音，客户抱怨什么，就改进什么，几乎是每隔一个月投放到市场上的产品，都会有大大小小的改进。这就让客户看到了希望，感受到了我们的态度，逐渐形成了好的口碑。“五菱之光”的产销量也连年攀升，而产销量上去的同时，整条产业链也形成了规模效应，质量改进了，成本反而下降了，这就实实在在地给顾客创造了价值。
上汽通用五菱的低成本思想渗透到业务的每个环节，从研发到生产乃至销售，都力争做到定位准确，节省成本。从产品设计上，根据顾客需求设计产品，定义功能，在不影响安全质量的前提下，减少不必要的配置。在生产流程上，做到精益化生产，不断进行生产线的优化，提高效率，把成本节省做到极致，工人能走0.5米，就不走1米，能不弯腰，就不弯腰。成本节省概念已经深入每个员工，他们甚至主动通过少开一盏灯，不开空调等方式为公司节省成本。
上汽通用五菱通过导入通用全球采购体系，充分利用全球的供应商资源，积极运用JIT（准时化）物料组织方式，精益化的物流规划和运作模式，遵循QPTS（质量、价格、技术和服务）原则的采购流程，采用GM全球的供应商质量/开发16步流程及供应商发展程序，不断推进采购、供应链管理和供应商质量管理等方面的建设。同时，上汽通用五菱还在产能及新项目建设方面设立激励政策，使得本地化采购成为上汽通用五菱的特色，也大大降低了采购成本。
“低成本，高价值”，是指既要实现产品、运行乃至整条价值链的低成本，同时又要具备相应的高价值和高品质，要把这两个看似矛盾的因素统一起来，找出它们之间的最佳平衡点。
在上汽通用五菱看来，低成本和高价值并不冲突，“低成本”能使企业取得成本竞争优势，规模化生产使企业生产运行成本达到最低，百万辆规模降低企业零配件采购要本，同时“低成本”不代表低质量，而是以“高价值”为前提；“高价值”赋予产品更多价值，满足用户需要，企业取得产品优势。提供高品质的产品是为客户创造价值的根本所在。五菱的质量方针是：倾听顾客声音，集成内外资源，持续改进质量，超越顾客期望。通过不断的听取客户意见，改进设计，通过几十万公里的测试，保证设计的可靠性，同时不断加强对供应商的质量管理，从根本上保证产品品质的可靠性。产品在前期开发阶段就将供应商引入进行共同开发，这减少了反复开发设计的成本；将成本低、价值高的供应商纳入通用汽车全球采购体系内，博世、西门子等世界500强的企业成为了上汽通用五菱的战略供应商，有效支持了企业“低成本、高价值”的经营模式。而低成本、高价值的融合和执行，使公司的经营得到了跨越式的发展，也成为了今天上汽通用五菱独特的核心本质。
您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？
外界对微车的印象都是廉价、技术含量低，所以上汽通用五菱希望通过技术提升，打造高水平、高质量的产品，但是上汽通用五菱的技术含量当时处于较低水平，股东方通用和上汽也欠缺微车经验，给技术提升带来了较大困难。
上汽通用五菱通过“合作”，借助外部资源提升自身的研发能力。与院校建立长期战略合作关系，并且与不同院校在不同领域合作，实现专业化研发。合作的院校包括湖南大学、吉林大学、武汉理工大学等，其技术中心有200多名来自高校的研究生、博士和博士后在工作。而如果同样的项目与发达国家的汽车公司合作开发，成本要高1/5。
上汽通用五菱的经典车型“五菱之光”就是合作研究的产品。在20世纪80年代，五菱便开始了与湖南大学的合作。不过，当时双方只是就车身结构和车身有限元计算方面进行了接触，并给当时的技术员进行过系列的讲座及培训。直到钟志华教授九十年代从海外归来以后，湖南大学与上汽通用五菱，就车身结构与安全、车身钣金冲压成型等方面开始了全面探讨，并随着上汽通用五菱自身对加强自主研发的需求，双方的合作开始步入快车道，五菱之光系列车应运而生。
2007年年4月，上汽通用五菱的博士后工作站正式成立，湖南大学、上海交通大学以及武汉理工大学博士相继进驻。更规范地延续了上汽通用五菱在国内的产学研究，实现了“本土化共享式”自主研发模式。产品N200就是上汽通用五菱博士后流动站导入后的首项成果，
您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。（请用具体数据和事例说明）
您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新。
1.& 差异化、规模化是上汽通用五菱的性格特征
基于坚持“低成本、高价值”核心理念，上汽通用五菱融会股东各方资源，集成创新与突破，推进三大核心业务的发展，也很好地形成了SGMW的差异化与独特的性格特征。差异化指产品要关注未被发现的需求，通过独特的产品避开直面竞争。规模化指通过不断的进军新市场，扩大产量，通过规模化生产降低成本，保持竞争力。通过不断努力，上汽通用五菱实现了商用车业务和乘用车业务并举的局面。
1、& 商用车业务：根据上汽集团自主品牌建设的有关要求，强调自主技术创新与发展，贴近市场需求，深入推进“平台百万化、平台差异化、平台乘用化与国际化”三大平台发展战略，通过与经销商、服务商建立长期稳定、共同发展的战略伙伴关系，构建了上汽通用五菱在国内极具竞争力的商用车营销网络，不断巩固和提升微型商用车市场优势及竞争能力，持续开拓新市场，使商用车品牌价值最大化，形成了品牌溢价，突显了产品的价值、人的价值。
2、& 乘用车业务：纳入通用汽车和上汽集团乘用车整体发展战略，与荣威、MG构成上汽在自主品牌轿车领域“三驾马车”战略布局，宝骏与雪佛兰、别克、凯迪拉克列为通用汽车与上汽在华合作的四大品牌之一；企业用心打造产品，实践可靠伙伴的定位与承诺。在充分集成股东方优势资源，通过消化吸收与联合开发，在研发、采购、制造、质量、销售等环节不断创新，积累经验，形成了独立的乘用车体系，打造具有国际化服务标准并让用户感到亲切的乘用车渠道，为用户提供具有国际品质的亲民产品，进一步提高公司在乘用车领域的整体竞争力。全新推出的宝骏品牌产品逐步获得消费者认同，市场销量不断攀升。
2.& 持续开拓新市场保证企业持续成长
通过微车取得国内市场成功，创造了微车市场的奇迹，但是上汽通用五菱并没有满足于此，由于多年爆棚式的增长，市场已经开始逐步放缓，借助于微车成功的经验，五菱在2010年打出了“紧凑型商务车”的概念，推出了“五菱宏光”系列，为消费者呈现出了一款拥有灵活空间、乘坐舒适，并兼顾娱乐和休闲商务功能的汽车产品，秉承了五菱产品舒适性和经济性兼得原则，一上市就好评不断。2011年，“五菱宏光”的年度销量已突破21万辆，成为中国商务车市场名副其实的黑马选手。2012年初，“五菱宏光”在CCTV中国年度汽车评选中，揽获“年度经济性乘用车”奖项。
2011年8月，上汽通用五菱于中国上海正式发布全新乘用车自主品牌“宝骏”，8月上市，官方指导价为6.28～7.38万元，由此开始了“商用车、乘用车并举”战略，把目光瞄向了需求更为广阔的乘用车市场。“宝骏”性价比依然延续至五菱产品的特点，全时动感外观、全球品质标准、全民安全设计、全能动力操控、全面使用空间和全程经济环保，与同级车相比，“宝骏630”的性能、操控性毫不逊色，价格却保持较低的水平。从上市以来，“宝骏630”的月销量只用6个月时间从869辆迅速增长到9,006辆。
3.& 服务能力是企业成功的重要保障
由于上汽通用五菱的产品面对的顾客分布在二、三线城市以及农村地区，售后服务是否到位成为决定消费者购买决定的关键因素。企业在合资后制定了一系列激励政策，与经销商形成战略同盟，调动其积极性。通过销售终端形象的持续提升和营销网络建设的不断完善，五菱汽车的服务网点不断向地区性城市甚至乡镇渗透，2011年，上汽通用五菱全国销售、服务网点总数已超过3,400个，县级市场的网络覆盖率已达到55%以上。
除了增强网点渗透力，提高每个网点的服务能力也至关重要。上汽通用五菱针对农村地区的消费者推行“定期到村、上门维修”的“航班”式售后服务，即一种“定时不定点”服务，主要解决部分地区网点少、售后维修不便的问题，同时也能对农村用户进行基础维修技能培训。这样提高了每个维修点的服务能力，也提高了顾客满意度。强大的售后服务解决了消费者购买产品的后顾之忧，让产品低价不低质，使得五菱汽车转手再卖时价格折损也不大。
4.& 积极拓展海外业务，参与全球竞争
充分依托股东方资源，通过借船出海，融入上汽海外业务总体战略，实践SGMW“产品输出、管理团队输出和业务模式输出”的国际化战略。目前已经开拓了包括中南美洲、非洲、中东、东南亚等近40个国家和地区的出口业务。以印度、埃及为代表的新型海外CKD项目顺利推进，并将在今年下半年相继实现投产；同时还致力于推进乌兹别克斯坦、哥伦比亚等地的海外CKD计划。同时在2011年11月实现与通用埃及签署技术与工程服务相关协议，标志着公司实现了自主知识产权由缴到收的历史性转变；未来上汽通用五菱将有更多的产品走向世界，企业正力争成为全球汽车产业竞争中举足轻重的参与者。
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