 上传我的文档
 下载
 收藏
该文档贡献者很忙，什么也没留下。
 下载此文档
正在努力加载中...
中国移动通信农村市场营销中的问题与策略
下载积分：400
内容提示：中国移动通信农村市场营销中的问题与策略
文档格式：PDF|
浏览次数：488|
上传日期： 01:07:56|
文档星级：
该用户还上传了这些文档
中国移动通信农村市场营销中的问题与策略
官方公共微信其实，没有精神上的归属感，没有物质上的回报，不爽！
看了楼里的答案，员工小伙伴们虽然身在不同的地区，但都有共同的困惑，我作为一个离开移动的管理者，谈谈自己的想法吧，君子坦荡荡，不匿名了。（ Update：发现帖子流传的范围比我预想的广，删去了部分内容，避免影响我原来的领导和同事，谢谢大家）（ Update：2014年，这封帖子刚刚完稿，第二天就被转到了工信部的一个高端群，我对老东家感情很深，不愿造成负面影响，遂删除。结果半年之后，帖子还是被人挖出来，被若干公众号剽窃，引发第二波微信转发浪潮，被三大门户，C114，同花顺，今日头条乃至于其他我不知道的门户推来推去，估计几百万的阅读量，既已至此，还是把它挖出来吧，欢迎重见天日。）1、我的基本情况2000年入职，先后从事过基站维护、网络优化、新技术研究、网络管理、全业务支撑、政企客户响应。辞职前任省公司三级经理，绩效A+，薪酬税前约3x万，没有期权。获过集团先进个人一次，省公司先进个人两次，集团和省级的科技进步奖若干个，流程优化一等奖两个。给全国各省的中层干部讲过课，负责过比较大的项目。回顾这些年，值得自豪的就是：一直认真工作，没有收过黑钱，交了许多朋友，问心无愧。2013年底辞职。目前做在线教育，薪酬税前不到20万。2、从优秀到崩溃作为2000年入职的老员工，在公司呆了接近十四年，跟许多老板学过做人和做事，对移动感情深厚。如果用一句话总结这些年的移动，就是，从优秀到崩溃（很遗憾，不是从优秀到卓越）。我还记得2000年入职的时候做基站维护（现在是代维做），我的正副班长跟我说，好好干吧！别看你现在试用期只有几百块，但是转正之后一个月能发六七千！我当年21岁，他们俩比我大不了多少，三个愣头青，满心憧憬光明的未来，这是当年移动留给我的第一印象；2013年我离职之前，每天都在琢磨怎么给手下的B岗员工调级、加薪、鞭策、激励，我的口号是“经理的价值，就是给员工争取他应得的东西！”他们应得吗？有些人应得，有些人不应得。再看看公司的大环境……和楼里很多小伙伴描述的类似。人心散了，企业文化变了，留下来的人要么是混吃等死，要么努力营造小环境。这些小环境在大的形势面前，并不那么乐观。但我们依然要记住，移动曾经是国有企业中职业化程度最高的公司，曾经并且依然拥有一大批优秀的人才，曾经寄托了很多通信人，尤其是老通信人的梦想。3、大象跛足国有企业有其天然的死穴，第一个死穴是代理问题，第二个死穴是2003年才诞生的，叫做《中央企业工资总额管理办法》。《办法》出台时，全社会对于国企职工的意见都是，你们丫是一群蛀虫，靠国家垄断花天酒地发大财，于是《办法》顺应民心，对国企的薪酬总额和增长做了严格的限制。《办法》出台之后，中国移动的老板们发现，公司要发展，事儿越来越多，钱没多！怎么办？上B岗！B岗也不够用了怎么办？上外包！外包也得有人管怎么办？员工们辛苦一下吧！于是员工们愤怒的发现，事儿多了，薪水降了，老板天天喊“零用工增长”！员工愤怒了怎么办？玩朝三暮四，上量化薪酬吧！国企员工是不是都是蛀虫？我不知道。我只知道《办法》出台之后，牛人都走了，蛀虫？不把血吸干是不会走的。血吸干了吗？看看趋势就会发现，前几年地方省市，移动和电信塞满了局级干部的子女，现在还有那么多吗？而另一方面，《办法》在企业业绩和员工收益之间切下了一道深谷，直接导致了企业效益连年增长，员工薪酬连年下降，因为人多了，总盘子就这么多，每个人分到的蛋糕必须变小。企业经营的核心是战略和执行，战略靠老板，执行靠员工，如果员工不能分享企业的成长，大家凭什么给企业玩命？其结果必然是逆向选择，过去是追求多劳多得，现在是追求少得少劳。所以，我会将员工的职业生涯问题，作为中国移动从优秀到崩溃的第一个雪崩点。企业垄断优势再强，依然需要执行才能保持竞争优势，而中国移动因种种内外原因，无视或无法解决员工的职业生涯问题，不承认员工乃至于各级管理层在企业发展中的作用，不承认干部和群众付出的努力，这是最深层的病结之一。4、左右互搏企业执行力是基础，这一基础不仅表现在生产部门的基层员工身上，也体现在职能管理部门的管理型员工身上，我个人坚持认为，职能部的员工比生产中心的员工更重要，更需要领导力、判断力和执行力。正如德鲁克先生说过的，总有人虽无下属，但依然是管理者。职能管理部的知识型员工，就是企业管理层的神经末梢。很多人会说职能管理部里面堆满了关系户，我说这绝不是普遍现象。我始终相信移动的领导和员工中有一大批真心为企业的人，他们真心不容易。书归正传，管理型员工，乃至于各级管理层，同样受到职业生涯发展的困扰。很多人诟病公司部门太多，我认为，部门太多不是问题，问题是各部门领导者、管理者、执行者采取的少得少劳策略，尤其是管理者的不作为和自我保护行为，导致企业走向官僚化。其表象就是部门各自收缩战线，以邻为壑，公司执行链寸寸断裂。于是乎，就出现了楼里小伙伴抱怨的现象，铁路工人各管一段，左右互搏，在网络领域，网管骂优化，优化骂建设，建设骂采购；在市场领域，市场骂网络，政企骂客响，客响骂网络；最后大家合起来骂下级单位，总部骂各省，省公司骂分公司。各部门的精力，据我观察，70%用于内耗，既包括每天那些不得不跑的流程，也包括骂人时想尽办法收集材料，闭门造车，写PPT，布置工作；挨骂时想尽办法指标造假，迎接检查，写报告讲故事，推卸责任。公司的未来，员工的生命，就这样一点点的消耗殆尽。在中国移动的历史上，有三件大事促进了左右互搏的发展，第一件事就是2005年的萨班斯-奥克斯利（简称SOX）法案，这个法案严密的内控流程，是后来中国移动一系列复杂流程的开端；第二件事是生产环节的普遍外包，几乎所有的员工都变成了管理者，这些不称职的管理者放在那儿，就会人为的制造一大堆内耗；第三件事就是一系列老板落马之后，还活着的老板纷纷自保，该做的决策，没人做了；过去敢批的事情，敢走的捷径，现在不敢走了。所以，我会将企业官僚化，不断增加的内耗作为中国移动从优秀到崩溃的第二个雪崩点。企业浪费了太多的精力用于内部流程，信息传递不上来，决策执行不下去，一条坏死的神经网络，就导致了误判信息的盲目扩张，和强行军的大象狂奔。5、有眼杀无眼围棋上有一句术语，叫做“有眼杀无眼，长气杀有眼”。放到企业管理领域，也是这样，市场挑战者在构思好一个战略之后，对市场领先者发动进攻；而市场领先者，则依靠自己的规模采取跟随战略，先看清竞争对手的战略，再发动反击。在历史上，中国移动倾向于长气杀有眼，回顾中国移动的几次有效的市场创新策略和创新业务，包括品牌分隔（全球通、动感地带、神州行）、移动梦网（SP模式）、彩铃，都学自于海外，尤其是东亚的成熟经验。在面对国内的竞争者上，中国移动通常采取跟随策略，例如多年来面对联通老对手，移动始终都是应战方。这一点是正确的，因为移动的核心竞争优势有两个，一个是规模，另一个是执行力。网络质量、客户服务、营销渠道，都是靠钱和执行力砸出来的表象性竞争优势，最核心的还是规模和执行。通俗的说，就是血长，耐打，可以采取防守反击策略。但别忘了，防守反击的核心，就是首先要牢牢守住自己的优势根据地，也就是移动通信基础业务。但从2005年以后，中国移动提出从“移动通信专家”转型“移动信息专家”，离开了自己的优势根据地，开始盲目扩张，正面迎战互联网，转而采用有眼杀无眼策略，挑战互联网巨头，从此进入了十年寸寸败的市场窘境。电信运营商为何无法打败互联网厂商？我个人始终认为，“封闭游戏的玩家一定输给开放游戏的玩家”，参见这个问题，Paul Graham曾经说过，互联网企业就像蚊子一样，群体前景光明，个体九死一生。运营商这种大象，如何与蚊子竞争？更何况，今天面对的互联网巨头不是蚊子，是九死一生之后诞生的超恐怖巨蚊，会飞，会打，会吸血，聪明，冷酷，有规模。而中国移动并没有意识到，与BAT相比，运营商既非有眼，又非长气。首先，运营商和BAT相比，对互联网生态的理解天上地下，我们是做网络的，也许有一些领导和员工能够理解网络效应（这已经比制造业牛逼多了），但是更进一步，有多少领导和员工能够理解淘宝的核心竞争力在于跨边的正向网络效应？有多少领导和员工能够理解建立这种核心竞争力的关键因素是免费策略和用户保护机制？有多少领导和员工能够理解在企业发展的过程中，用户规模、营收、利润有时必须做一个抉择，明白何时该牺牲什么，追求什么？其次，运营商和BAT相比，并非长气。运营商有规模，BAT也有规模，但一方面，双方肯投入的血本截然不同；另一方面，更加核心且致命的，互联网是一个以软件为基石的行业，电信运营是一个以硬件为基石的行业，软件与硬件相比，天然的优势是边际成本低，迭代速度快。而我们做惯了电信的，通常都是在用做硬件的思路做软件，上个系统动辄几千万，开发一两年，这就是典型的硬件思路。在这种背景下，即使运营商大规模砸银子投入，在局部地区形成的战斗力也远逊于互联网厂商。本质上，电信运营商是不具备互联网基因的。所谓企业的基因，我个人认为，就是大老板的思维，二老板的绩效，员工的行为习惯。而运营商，在现有的公司治理和发展路径下，就只适合做简单，划一、可重复、上规模的标准化业务。创新产品一定是战略混乱，执行走样。而运营商自身，并没有意识到这一点。2009年，一位老板曾经引述过吉姆·柯林斯的《再造卓越》，提醒我们，企业衰亡的五个阶段是“狂妄自大——盲目扩张——漠视危机——寻找救命稻草——被人遗忘或濒临灭亡”，回顾中国移动的转型史，就是一部狂妄自大，盲目扩张，无眼被杀的历史。我想到这么多年我见过这么多牛逼的领导和同事，许多人才未能发挥作用，只能说，钱挣得太容易，挣得太多，真的未必是一件好事。小结，行业竞争态势的变化，和中国移动战略位置的变化，是从优秀到崩溃的第三个雪崩点。对比柯林斯的《再造卓越》，中国移动大约应该正处于漠视危机这个阶段。6、大象狂奔转型失败了，那么移动的看家根据地，移动通信业务是什么状况呢？我由衷的想到当年，有人表扬中国移动是大象快跑，作为一个普通员工，听着还挺顺耳的。后来发现，越跑越快！越跑越快！尼玛，停不下来了！超越音速了！飞起来了！提着自己头发飞起来了！老移动人会清楚的记得，我们的指标是如何一步步从不良走向良好，从良好走向优秀，从优秀走向造假，从造假走向打假，进而走向更加精细化和体系化的造假。终于，在企业内部管理中，噪声淹没了信号，网络指标、市场指标、都是这样，所有指标都失真了，于是乎移动的内部管理，沦为了我们常说的，假数据，真分析。很多人不理解，觉得你们垄断企业不就是你好我好大家好，闷声大发财吗？局外人看三家的基层竞争，市场领域是争相贴补，开卡送米送油送鸡蛋不亦乐乎；网络领域是玩命对砍，砍光缆砍天线砍员工鲜血淋淋，觉得你们真心奇葩；但对于三家垄断企业来说，相互之间的竞争不是被市场这个看不见的手引导，而是被看得见的手引导，这只手，就是中央企业绩效考核。无论动因为何，能够观测得到的结果就是，在集团公司的指挥棒下，KPI 不断加码，绩效指标按照貌似理性的方向外推，直到进入非理性领域。但是，不管KPI有多么不理性，横下一条心，一定要完成！一个省级公司，大老板二老板的前途，几万员工的薪水都系于此。于是中国移动走向了大象狂奔的不归路。KPI的发展大致也可以分成三个阶段：第一个阶段，指标数量不算太多，阈值在合理范围区间，通过员工的努力是可以完成的，大家辛勤工作，年底拿奖金，还挺Happy；第二个阶段，大约也从2005年开始，指标数量增加了，尤其是新业务指标出现了，早在2G时代，中国移动就前瞻性的开始考核数据业务收入，那时候的数据业务，天可怜见，就是WAP上网，小屏、龟速、页面丑，真心不给力啊！完不成指标怎么办？在中国移动强大的现金流下，诞生了一个崭新的战略，叫做“拿成本换收入”。拿成本换收入的始作俑者，就是数据业务。主要手段，就是养卡，谁来养？代理商。代理商凭什么给你养？给钱！返点！折扣！在这个体系下，完成指标需要的核心资源，就是营销资源。钱从现金牛业务进来（语音业务），涌向被贴补业务。由此开始，营销资源变成了点读机，哪里不行点哪里，冲市场份额怎么办？摆摊，跑工地，搞校园迎新，送手机！送自行车！送大米！冲政企专线怎么办？送交换机！送路由器！冲宽带业务怎么办？砸钱找渠道，洗地！第三个阶段，指标考核呈现出三个明显的特点，第一是极度非理性，脱离实际，每年大家一看指标任务，上来就开骂，变态！第二是造假泛滥，不管多么变态的指标，你一看兄弟部门，都能完成！操！我也能完成！第三是指标变得极度复杂。我真觉得，中国移动是一个有强大良知的企业，很多老板和员工管理水平很高，尽职尽责，为了遏制下级部门养卡、造假的行为，精心设计了很多复杂的指标。中国有句俗话，叫胡同捉驴，两头堵。前边堵的是业绩，后边堵的是审计。基层部门被职能部和财务部两头堵住，走投无路，于是对上系统性造假，对下不惜一切代价压榨员工。这就是大象狂奔的结果，考核变成了猫鼠游戏。其实，我个人并不排斥KPI导向，我甚至认为，电信运营商渗透到基层，武装到牙齿的KPI导向文化，是这个行业比石油、比电力、比其他垄断企业先进的核心因素之一。只有KPI导向的文化，才能在垄断企业给那些有能力，没背景的光屁股小伙伴留下一条发展空间。我以前的老板跟我说过，“你要记住，无论有多少不如人意的事情，公司里一定有一条路，留给那些能把事儿办成的人。” 我在移动十四年，能够有小小的发展，真心感谢公司，真心感谢KPI文化。小伙伴们拍拍心窝子，如果没有绩效文化，绝大多数人如今在哪里？但是，在移动工作的日夜里，我曾经不止一次的思考过这个问题，过犹不及，企业经营效率的极限是什么？如何判定？企业管理的极限在哪里？如何判定？在自由竞争的市场下，市场的出清价格应该是可以估算，或者观察的，看市场平均水平就行了；但在垄断竞争的市场下，市场信号已经被领导意志彻底扭曲了，何时狂奔至死，变成了击鼓传花，公司的未来很多人已经不去想，火烧眉毛，且顾眼下！且顾眼下！这就是从优秀到崩溃的第四个雪崩点！7、大象失血前面我们说过，国有企业的两个死穴，在管理层，是代理问题；在执行层，是薪酬问题。关乎人性，这不是人的问题，是机制的问题。8、大象涅槃2010年，我在郁闷中开始读郭士纳的《谁说大象不能跳舞》，并延伸阅读了许正先生的《与大象共舞》，许正将IBM的转型过程归纳为“转型六要”：即商业模式、运营模式、战略、创新、领导力和企业文化。回顾我们讨论中国移动的几个方面，顺序涵盖了领导力（跛足），企业文化（互搏），商业模式和战略（盲目），运营（狂奔），以及中国特色的失血。展望行业态势，运营商的管道化态势，已经形成趋势，如无重大变革，不可逆转。随着国家铁塔公司、国家网络公司的成立，运营商的“管道”将进一步被拆破为信息通道，和营销渠道，我个人谨慎的认为，移动的营销渠道很大，但不一定强。而信息通道的国有化将产生什么结果，我个人谨慎的认为，国家电网是前车之鉴。预判企业态势，在很长的一段时间内，国有企业在经济中依然占主导地位，在整个产业链中牛逼哄哄的做着甲方，财富的分配路径，在很大程度上依然是国家——国有企业——中小企业，大量中小企业都围绕在国有企业的上下游，分一杯羹，仰人鼻息。我个人的统计结果，年离开移动的小伙伴们，大概只有30%混得更好。毕竟瘦死的骆驼比马大，在中国移动有前途的小伙伴们，依然要坚持，分钱的机会还有很多。但那不是我想要的，That's not the shape of My Heart. 这是我离职的唯一原因。于是，我在三十五岁这年，抛弃了自己以往全部的积累，离开移动，另选新的行业，新的企业，老板不解，家人反对，种种损失，犹如剔骨还父，割肉还母。中国社会的核心结构是庇护人和被庇护人，直白的说，就是大佬和马仔，干爹和干女儿；或者说，就是日本平安时代的大名和家臣，国有企业的员工，就像武士一样，寄身，站队，效忠主家。武士离开了主家，就会变成浪人，浪人的出路不是落草为寇（又名创业），就是另投门户，从足轻做起。就是这样，断臂出城，打回原形，一苇渡江，落子无悔。因题诗曰：水澈关河锁，风劲乱尘开。白狼音书远，泥马北渡来。（完，谢谢小伙伴们的鼓励）
更新注释在最下面了&br&&br&---------&8-------- 以下是原文的分割线 ----------&8----------&br&&br&搜了一下，终于看到这个问题了，我来回答一下，不匿名了，这么久了，我不在乎了哈，小暴点离职过程的内幕，呵呵&br&&br&我07年毕业到移动研究院工作，业务支撑所，开始在业务支撑相关的组，后来去了云计算的组做 Hadoop HDFS 和 EBS，内部项目不说，从外面看，给 Hadoop 上游改过 bug （嗯，实际就是交换了两行的位置，去掉了一个丢数据风险而已，没啥大不了的），提过 patch，11年离职之前是研究院云计算相关开源和标准化工作的协调人，看起来还算不错吧。&br&&br&可是这四年间，08年定级之后，就一直没涨过级别，我们所涨得都挺慢，但像我这样得过14个C，没得过A、B，从不涨级的也不多见吧，研究院里，我有很多师兄、同学、师弟师妹，没一个我这么二的，我得说，我赞同匿名的那位同学说的“技术狗毫无归属感”，呵呵。&br&&br&后来啊，我就去找组长谈，找所长谈，组长说他给我打了B（或A，我不记得了），但是我还是没有见到，所长后来对我说“会考虑平衡老同志的”这句话之后，我就开始严肃地找工作了，我需要的是对我工作成果的肯定，或者是不足的批评，我不是混日子的，为啥要平衡呢，既然自己在这里无法发挥自己的价值，索性走了算了。我承认我小心眼，领导这样的话本无恶意，只是触发了我当时敏感的神经而已。&br&&br&在离职之前还有一组谈话，以谈理想谈人生为主，让我非常诧异的是，我的组长还记得我刚到云计算这个组的时候，通过查找问题，调整参数，重编译内核，让测试环境的性能提升十倍的事（实际是发现个错误，让性能回归正常而已），我没问出来的一句话是，那为啥我的绩效还是C呢，而且连得14个？ &br&&br&倒是最后，Bill 的谈话更让我受宠若惊，当时HR老大是这么跟我说的，“Bill 看到你要离职，他要亲自跟你谈谈，我们这也走过人，而且绩效啥的都不错的，Bill 都没谈，我也不知道为啥要跟你谈，不过呢，既然 Bill 要跟你谈，我就得为领导分忧，先和你谈一下……” 嗯 …… 我没啥可说的了&br&&br&说句实话，我真正决定离开移动研究院是两点原因：&br&&ul&&li&移动研究院里，做技术是没有前途的，你是无法单纯靠技术获得足够的上升空间的。我总结的结论是，世界上最难的事情是猜领导在想什么，更难的事情是猜领导是怎么猜他的领导在想什么。而我本人，还是热衷猜计算机们是在想什么&/li&&li&移动在互联网领域是没有啥前途的，一贯起大早赶晚集。大云的同学们很用心了，可是一期一期地做，也很少有落地，一个二期就已经还算不错的数据挖掘/工作流工具，还是要做四五期也不见声音，oozie 啥的都开源了。&/li&&/ul&呵呵，第一次离职，当时觉得刻骨铭心，记下了 blog：&a href=&///?target=http%3A//wangxu.me/life//%25E4%25B8%%25B8%25AA%25E8%%25E9%259A%25BE%25E7%259A%%%25E5%25AE%259A/& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&一个艰难的决定&i class=&icon-external&&&/i&&/a&，现在回想起来，仍然觉得和同事关系很好，很不舍得的样子，也不觉得移动有多么不好，只是不适合自己罢了，我觉得我的选择是对的&br&&br&---------&8-------- 以下是更新注释的分割线 ----------&8----------&br&&br& update: &br&&br&有前同事告诉我这个被转载到别处了，嗯，我实名回答了这个问题表示我认为我说的是我真实的看法，如果有人非要把这种个人看法转载，请注明是谁说的，出处是哪里，尊重作者，也方便别人知道上下文，我不想对什么人造成正面或负面的结果，文责自负，谢谢。&br&&br& update:&br&&br&居然有很多人去我死慢死慢的Blog去看了，甚至去留言了，十分感动，并对死慢死慢的Blog给大家带来的困扰表示歉意。&br&&br&关于我的近况，这里是我的个人空间，我不想在这里做公司的PR，只说一句——我不仅不后悔，而且不需要后悔，因为我很充实也很快乐，工作和家庭平衡得不错，单从收入看，也比在移动时强不少。&br&&br&对于向往移动的同学们，你们根据你们自己的情况来决定，想做什么、能做什么、该做什么，这对每一个出身、资质、际遇不同的人都是不同的，我在这里说的是我为什么从中移动离职，这或许对你并无正面参考价值。&br&&br&顺便对那些鄙视我当年去盛大云的前领导说，在盛大云我的产出对得起我的薪水，我的收获对得起我的时间，而当我离开盛大云的时候，我的职业生涯也没有因此蒙上阴影，我的近况如我所说让我满意，即使当时去盛大云不是最佳选择，但离开移动绝对是个正确决定，而且只迟不早。&br&&br& update: 更新 blog 链接
更新注释在最下面了---------&8-------- 以下是原文的分割线 ----------&8----------搜了一下，终于看到这个问题了，我来回答一下，不匿名了，这么久了，我不在乎了哈，小暴点离职过程的内幕，呵呵我07年毕业到移动研究院工作，业务支撑所，开始在业务支撑…
大家再看看139说客（中国一个正式运营的微博网站）的话题吧，如果不是公司内部的体制问题，真没新浪微博什么事情了。。。。。&br&&br&&a href=&/question/& class=&internal&&139 说客的微博形式比新浪的还早，怎么就推不开呢？出了什么问题？&/a&&br&大家再看看飞信吧，这个大学生最喜欢的聊天工具，还可以免费500条短信的呢。过早的取消优惠，虽然报表好看，但是失去了稳固市场的最好机遇。&br&&br&大家再看看12580，连《北爱》《无青》《爱公》等热门剧都义务五毛赞美的应用。在还没有夯实市场前，就开始收费了。虽然报表好看。&br&&br&再比如和苹果、微信的合作，都因为不能让步，而失去了合作的机会。&br&&br&移动的手机阅读、在创世和QQ阅读双杀前，就沦落了。。。&br&&br&在日薄西山的通信行业，移动公司在移动互联网市场的种种败笔，已经说明，这是一个沦为发不起工资的管道商，日子不远了。。。(这个观点在评论中被同事或者被移动垄断学说灌输的很厉害的人喷了不少，呵呵，其实，真的很多移动公司员工，还误以为“移动公司搞移动互联网天下无敌”呢，其实不要埋怨集团公司的那些领导了，很多危机作为我们一线要到被辞退那天才感知到，就太晚了，&a href=&///?target=http%3A///Article/CJFDTotal-HLWT.htm& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&美国第三大电信运营商Sprint亏损状况及分析&i class=&icon-external&&&/i&&/a&
）&br&&br&&br&&u&&i&&b&最近亲自体验了一下12580的查询功能，发现很多功能取消了，看来只能用百度知道了。。。比如爱情公寓等热门剧大赞的出行参考等信息查询功能，已经取消了。&/b&&/i&&/u&&br&&a href=&///?target=http%3A//.cn/459/4594197.html& class=& wrap external& target=&_blank& rel=&nofollow noreferrer&&移动或建在线服务公司 整合1_行业新闻&i class=&icon-external&&&/i&&/a&&br&&br&&br&&b&反“众包”的运维管理机制&/b&&br&&br&&br&
运维管理和军事化管理非常接近，国外很多运营商也有集中化控制全国所有维护细节的。&br&但是显然不适合中国移动。&br&中国移动的目标是制定一个管理规范，由集团公司统一来管理全国各地的代维，这个，连解放军都没有办法做好的事情。因为解放军也强调ED（军事民主），这种放权思维呢。&br&
集中管理全国几百个地市的1000多个维护代维，确实可以节约管理成本，但是风险也很大。&br&个人意见，集团可以把KPI指标制定的更变态一些，检查的更严一些。&br&
但是就不要搀和2000公里以外某个小故障，应该用什么方法来处理了。&br&&br&题外：
封建王朝灭亡的时间，取决于政权对于王朝各个细节控制力的消亡速度，《草清》也说过，明亡于疏忽。清朝的巩固，也是在于破坏了原有的士绅体系，对于各个细节的控制的增强，这样也是清代超过明末崇祯加三饷后的税负水平，仍然能够巩固200年的原因。。。。估计，集团是吸收了明亡的教训，开始增强对公司各个小细节的控制吧。。。。。我想歪了，请折叠。。。&br&
扯远了。。。&br&&br& 说到这里，我仍然不认为，薪酬的下降（待遇最好广州移动的正式工新员工的收入已经低于“广东省”平均收入），要知道，虽然并不是说985收入就一定要高，但是经过移动惨烈面试的，绝对很少高分低能的。&br&&br&正在看腾讯的书，里面谈到了关于年终晚会的。马和腾讯基层员工肯定不可能有创业初那种沟通渠道。但是至少还可以获取到基层员工真实的想法。。。。其实我认为无论是李总还是马总都没有必要了解基层员工的真实想法。。。我想说的是：移动公司一方面在进行全国范围的集成+精细化管理，一方面又缺乏真实了解底层运维细节的渠道。&br&
前面有同事提到过这样的笑话：集团去某移动视察，某省移动的高管借着酒兴对集团公司部门领导说：你们真变态，这么变态的指标能下发下来。集团部门领导反应快随口答到：你们更变态，那么变态的指标都能完成。&br&
变态其实不是坏事，移动公司一直保持着所有国企中较高的执行力。。&br&
坏是坏在，集团不管什么试验工作，试验点单位都能硬着头皮把集团的测试工作完成掉，没有基层单位敢不完成集团的实验工作。这样，集团某个部门某个项目负责人一个初步的设想，很可能就这样复制到全国了。要错。。。全国就错一样了。。。。。之前的实验，起不到作用。&br&其实我们基层员工不害怕变态的的指标，而是害怕必须按照集团给全国几百个分公司规定的方法来完成的指标。&u&集团公司其实是在用金字塔式的组织结构来实现扁平化管理才能做到的事情。&/u&&br&&br&&br&再来谈谈量化薪酬，现在的大型科技企业，只有盛大才采用了全员量化薪酬的机制。效果怎么样，大家都能看到。在众包概念火热的时候，盛大的游戏积分形式的量化薪酬机制其实没有大家吹的厉害；在盛大风头不在的时候，其实这个薪酬机制也没有时候未必有事后诸葛亮们批评的那么差。。盛大如此。。移动何如？盛大的产权结构使得一些管理手段可以贯彻的比国企更有决心 ，移动公司的体制使得，即使非常优秀的激励机制也未必能够得到贯彻推广。量化薪酬后的最大变化就是，移动公司的美女变少了。。我因为工作关系经常要和营业厅的人打交道，我认识的厅花级美女，几乎已经全部辞职了。。所以楼下那个想要我介绍我公司女孩子认识的求助者。。请不要再来烦我了。。。我在讨论公司大事呢。。&br&
其实人长得很漂亮，又有移动公司全套的培训机制来培育（移动公司的员工培训机制还是非常厉害的），今后肯定有很好的发展，只不过不是在移动。&br&&br&每年几千亿的营业额，积累了几亿用户的数据，但是和用户之间有交互吗？解决不了和用户的交互问题，就解决不了当前中大瓶颈舆情问题，这些用户和这些数据都是死的。移动公司招了这么多高材生，真有人看不出这些问题吗？和当年诺基亚员工投票大部分员工预料未来是安卓的时代，决策层仍然选择塞班一样。员工的智力都发挥在无边无际的PPT的时候，这些PPT都是死的，这些企业都是死的，没有人愿意奋斗在这里。
大家再看看139说客（中国一个正式运营的微博网站）的话题吧，如果不是公司内部的体制问题，真没新浪微博什么事情了。。。。。大家再看看飞信吧，这个大学生最喜欢的聊天工具，还可以免费500…
已有帐号？
无法登录？
社交帐号登录
知者不惑，仁者不忧，勇者不惧