百度移动布局&长中短三线齐头进
从PC端到移动端，移动互联时代的商业模式显然不只是大屏向小屏的转变。刚刚宣布移动搜索量首次超越PC的百度公司显然已经发现这种不可逆趋势。面对大旗高举的移动互联网，“狼性百度”内部也正在进行一场移动化的变革。近两年的表现证明，百度的移动化转型之路走得十分坚决且有效，与此同时百度还在众多领域布下关键棋子。面对风云诡谲的移动互联网，百度的战略布局早已将眼光投至三年甚至五年之后，通过分析百度2014年的种种举措，可以看到百度的短线、中线、长线三类业务都在稳步发展，其股价由年初的180美元升至目前的近250美元，升幅接近四成，堪称中概股里的“定海神针”。
短线移动搜索确保收入持续增长
“百度的移动搜索量首次超越了PC，我觉得这是非常有里程碑意义的。这一超越可能是永久性的。我相信，未来百度实现收入和利润双超越是不会太远的。”在刚刚过去的首届世界互联网大会上，百度董事长兼CEO李彦宏做出的预言掷地有声。
　　移动互联网的变化扑面而来，让百度底气十足的正是不久前发布的第三季度财报。财报数据显示，百度营收为135.2亿元人民币（约合22.03亿美元），同比增长52%；净利润为38.76亿元人民币（约合6.315亿美元），同比增长27.2%。其中，来自移动端搜索流量持续整个季度超过PC端，移动营收在总营收比重达到36%。
　　而在最为重要的移动商业化方面，最近四个季度，百度的移动收入占比分别为20%、25%、30%、36%，增长的势头十分稳定。相比之下，阿里巴巴2014年前两个季度移动收入占比分别为12.4%、19.4%;腾讯未在财报中披露移动营收数据，据媒体公开报道，2014年Q2腾讯移动营收占比约16%。
　　率先进入移动时代的百度在移动商业化方面进行了大量探索。百度董事长兼CEO李彦宏透露，在移动搜索广告方面，公司正在试验不同的广告模式，也在不断改进这些模式，百度的用户也对不同的模式持欢迎的态度。
　　如今，百度的移动搜索流量已经超过PC，其商业价值也将被更多的广告主认可。目前，百度移动端的CPC（每次点击付费）与PC端仍有差距，随着差距不断缩小乃至出现反超，将为百度带来更多收入，这将确保百度股价在近一两年内得到稳定支撑。
　　此外，百度的移动收入并非从PC平移而来，除移动搜索广告外，收购91后的百度切下了移动分发市场的一大块蛋糕，市场份额达41.7%,加上高速成长的手机游戏业务、前景巨大的移动端视频广告业务，这些都是百度移动端收入提升的加速器。
中线LBS+直达号构建移动生态体系
其实，移动互联网是摆在所有中国互联网公司面前的巨大机会。据工信部估计，从2007年到2013年，中国网民人均联网设备从0.1个增加到了7个，到2020年将增加到70个。而仅仅在过去一年中，中国移动互联网接入流量同比增长了71.3%，基于移动APP的数据流量首次超过了PC的数据流量。
　　移动互联网正在结结实实地改变人们的生活习惯。面对用户需求的变化，百度要做的就是更好地连接服务与人。事实上，BAT三巨头的线上争夺战已长达十年，但线下的争夺才刚刚开始。解决传统企业转化率低、门槛高和个性化服务受限等问题，之前腾讯有过教训，阿里有过挫折，百度也有过无奈。
　　李彦宏在世界互联网大会上表示，在2012年左右，百度曾经差点错失移动互联网机遇，当时他认为，PC上的搜索移植到手机上很简单，只不过是屏幕小一点速度慢一点，“看到的都是不好的地方”，但是他们没想到手机是人们随时随地拿着的设备，而屏幕虽然小，但上下滑动也具有无限的空间。
　　这个无限的空间其实正是用户在移动互联网时代的衣食住行等方面的基本需求。附近有什么餐厅，走哪条路最快、不堵车，是否有空位，有没有优惠，忘带钱包能否用手机支付？仅仅是“吃”一项，就能触发多个O2O场景。百度地图、百度糯米和百度钱包就这样完成了从线上到线下的连接，也证实了O2O的商业闭环路径。
　　而O2O的更进一步，便是直达号。正如百度副总裁李明远在百度世界大会的总结“直达号就像一座桥梁，将商家的服务与顾客的需求，通过移动互联网进行连接，促进交易，实现线上线下服务的完美结合。”相比O2O消费解决大多数临时性行为，直达号一方面让用户快速准确地定位商家，另一方面让商家获悉强需求用户的需求和数据。
　　从9月3日发布到11月，百度直达号已经吸引超过40万商户入驻，而一亩田直达号更是在11月6日帮助新疆阿克苏的农户把全村500吨滞销苹果卖向上海，成就了一笔325万元的大单。
长线人工智能+大数据瞄准科技巅峰
作为技术驱动型公司，百度已经在人工智能、大数据、深度学习等前沿领域取得了一定成就。具有全球化视野的百度深知，领先的技术实力和创新能力才是让百度保持活力、实现全球范围内技术与商业变革的骨血。从“谷歌大脑之父”吴恩达到前微软全球资深副总裁、微软亚太研发集团主席张亚勤，人才是支撑百度成为科技优等生的秘密武器。
　　放手去做，这是李彦宏给予百度科学家们的最大支持。如今，谷歌、Facebook、微软等科技巨头都在低调地瞄准人工智能发力：过去一年，谷歌给几乎所有机器人研究领域的公司都开出了收购的报价；微软在今年早些时候推出了研发许久的基于人工智能的虚拟个人助理服务；Facebook的人工智能小组去年9月开始秘密实验“深度学习”技术，以让用户获得更多有趣的新鲜事和更精准的广告。在这场竞争中，百度作为唯一一家中国企业站到了最前沿。
　　根据百度前三季度的财报，2014年用于研发的支出为48.46亿元人民币，已经超过了2013年全年的41.07亿；而2013年的这项支出，又相比2012年大涨了78.2%。两年累计近90亿元的支出都砸在百度大脑、深度学习、开放大数据引擎，大力投资人工智能。
　　技术也已在产品端形成合力，等待聚变。直达号依靠的是百度搜索能力、LBS能力、支付能力、深度学习大数据等多项能力的聚合。张亚勤表示，大数据的崛起，正是在人工智能、机器学习和数据挖掘等技术的迅速发展驱动下，呈现出来的将信号转化为数据，将数据分析为信息，将信息提炼为知识，以知识促成决策和行动的过程。在商业模式上，大数据意味着激动人心的业务与服务创新机会，零售连锁企业、电商业巨头都已在大数据挖掘与营销创新方面有着很多的成功案例。
　　“技术听起来很有意思，但实际给大家带来的作用并不是那么大，而技术的积累是从量变到质变的过程，量变的过程我们经常忽略，质变的过程我们就会被打得措手不及。”这项长期投入，不仅会成为百度质变的关键要素，还会给整个社会带来非常大的回报。
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　　在错过了智能手机产业的初期发展之后，英特尔在过去的三年内投入了超过 100 亿美元资金，试图在移动设备处理器市场有所建树。
　　如今，因为在智能手机和平板电脑处理器市场几乎毫无根基，英特尔基本上已经认输。该公司发言人上周末证实，原定在 2016 年推出的移动处理器凌动产品线的两个新版本将会取消发布，换言之，英特尔将会退出智能手机芯片市场。
　　市场调研公司 Jackdaw Research 分析师简&道森（Jan Dawson）表示，&英特尔为移动处理器投入了超过 100 亿美元，但该公司的该项业务却毫无进展。&
　　计算英特尔移动业务的实际亏损数值数值较为困难，因为这家公司两年前才开始在财报中单独披露移动部门的财务数据。在此之前，英特尔的移动业务归属于另一个部门。在过去的两年当中，英特尔移动业务的运营亏损达到了 74 亿美元。英特尔移动业务出现运营亏损，主要是因为向使用该公司移动处理器的设备制造商提供补贴，弥补他们选择英特尔产品增加的其它成本。
　　英特尔此举的目的，是希望让这些厂商形成一个稳定的客户群体，待公司在一两年时间中推出更具有竞争力、高性价比的产品之后，能够被他们快速的采用。英特尔认为，如果不像移动设备厂商支付补贴，该公司可能还需数年时间才能够在移动处理器市场有所建树。
　　但是英特尔推出的移动处理器既不适时，也不具有竞争力。虽然绝大多数人认为英特尔在当时转变战略是正确之举，但是这家公司的移动战略并未取得预期中的效果。
　　英特尔移动战略的失败并不仅依据亏损额度进行测算。
　　这家芯片巨头正筹备裁员 1.2 万人，预计移动芯片业务将成为本轮裁员的重灾区。英特尔已开始向通知受影响的员工，但并未就此透露更多的细节。
　　虽然英特尔 2014 年的平板电脑处理器出货量达到了 4000 万块，但这仅是该公司制定的移动战略目标之一。平板电脑市场此后不久就陷入了衰退之中，而英特尔未能在规模更大的智能手机处理器市场有所斩获。中国台湾的华硕曾一直是英特尔智能手机处理器的主要支持者。不过这家公司在今年也放弃了对英特尔产品的支持，几乎所有的产品都开始采用其他厂商的处理器。
　　事实上，英特尔并未完全退出移动芯片业务。虽然这家公司取消了数款面向智能手机和平板电脑的新版本处理器，英特尔仍努力希望在调制解调器芯片市场获取更高的份额。许多业内人士认为，英特尔已经从竞争对手高通手中获得了下一代 iPhone 的部分配件订单。英特尔还表示，该公司正在对 5G 技术进行投资，希望公司在市场普及 5G 技术时能够分得一杯羹。
　　科技产业分析师帕特里克&摩尔海德（Patrick Moorhead）表示，&未来几年内，整个产业将会整固，只剩下高通、华为、三星电子和英特尔有资源角逐 5G 无线技术的转型。&
　　在英特尔的线路图调整之后，这家公司仍将会制造平板电脑处理器，但该处理器主要将用于 Windows 二合一平板电脑，而英特尔智能手机处理器需等到 5G 技术的出现才能够现身。
　　那么英特尔在后 PC 时代将如何定位？分析师道森说，&我认为英特尔变得更加实际，将会把资金投入到更能够获得回报的领域。英特尔当前的注意力将集中到维持传统 PC 处理器业务，随后考虑在数据中心和物联网芯片市场取得突破。在过去的几年中，英特尔的数据中心芯片业务表现的较为出色，但物联网市场的规模仍相对较小。&
　　英特尔对此表示，该公司取消新移动处理器的发布，能够让公司为长期进行投资。该公司在声明中称，&我们致力于移动业务长期的领导力和盈利能力。&
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导读：这是UC创始人何小鹏在PMx沙龙上的一次主题演讲，货很干，主要观点有：权威跟经验不靠谱；先超后抄不靠谱；极客用户也不太靠谱；光看数据不靠谱；单点的专注不靠谱。
移动互联网创新的那些坑，实际上是UC和很多公司在过去所犯的一些错误。有些坑，我们甚至跌倒不止一次。今天与大家分享，就是让大家多知道一些可能会可能会碰到的坑，能够在将来的创业过程中少走一些弯路。但是在公司不断探索、创新的路上，我相信所有的人都要不断学习，没有老师，只有共同学习者。
坑一：权威跟经验都不靠谱。
在做产品之前，很多人首先会问旁边的人，特别是他们相信的人，到底该怎么去做，或者现在的想法对不对。实际上，别人对你的认可和不认可都有可能存在，这是很正常的。UC创业早期，丁磊、雷军给我们很多建议，投资人也出谋划策，甚至包括其他公司的创始人也给我们建议。现在看来，没有一个建议是真正完全正确的。这么多年下来，我记得最清楚的是IDG的投资人杨飞，当时他给我提出一个设想，他说我们将来的初步商业模式应该是类似“hao123”。那时UC浏览器上面根本没有导航。过了若干年，我再回想起来，觉得他这句话很正确，这件事让我印象深刻。
实际上，所有过来人的经验都是建立在他过去的经验基础上，但他在新的经验上能不能一直保持正确？我想很有可能不是对的。UC内部有很多产品经理直接向我汇报，我最怕产品经理什么？就是我跟他们讲过我的一些思路、想法之后，我会坚定地带着他们做下去，但是半年之后他们很可能已经改道。也就是说一个人再有经验都需要变化，就像刚才金错刀讲的雷军一样。雷总创办小米之后，所采用的打法与金山时代完全不一样，以前有KPI，现在没了；以前他们经常开会，现在变少了。上星期我碰到雷总，我第一句话就说，你做小米那么成功，怎么看起来还更加年轻。因为早前金山上市的时候，雷总特别瘦，脸色非常苍白；但他现在真的越显年轻，更精神，然后我说我老了，雷总趴过来看了看我的头发，说白头发确实多了很多。实际上我的年纪比大家想象的要大很多，我今年快40了。
我给大家分享一些经验、权威上的具体案例。过去我们把一个产品分为三块，用户产品、商业化产品和渠道性质的产品。不是所有产品都可以划分成三块，但至少有用户产品和商业化产品，少数产品完全没有商业化能力，但它可以从用户产品跳到下一个商业化产品。过去我们所做的创新，就是做出不一样的东西，能够得到更多用户的认同。如果你的竞争对手很弱，或者这个行业还没有其他人在做，并且你能够实施下去，那么这就是一种创新，它能取得一定的成功。
2004年我们创办UC，早期在用户产品跟渠道产品做了很大不同。当时想法很简单，因为手机上的浏览器不好用。当时我坐在马桶上觉得手机上网很慢，所以就希望把速度升上去，并把流量降下来。这本来是一件非常简单的事情，后来我们做下去发现内置浏览器不是这种做法，当时还没有Oprea和OpreaMini。在渠道产品上，实际上UC走了很多弯路，但用数据来证明很有价值，我们把导航网站放到UC上，通过流量对换，比如我们给别人带去多少流量，别人给我们带来多少流量，这就是一个渠道产品的雏形。这些流量有什么效果呢？当时UC一年的渠道费用仅有100万，它促使UC在不太花钱的情况下，使渠道产品有极大的提升。
有很多公司，在用户产品、渠道产品和商业化产品上，他们都在做类似的变化。以360为例，先看他的商业化产品，360推出360搜索，360搜索的一个攻击要点是安全问题，与医疗有关。从360的角度来看，他想攻击对方的盈利模式。如果百度、甚至中国所有搜索团队都不把医疗来作为收入主体的话，百度收入将大跌45%，这是一个很大的跌幅。反正360在搜索上一无所有，他朝这点猛烈进攻，百度没办法照360一样去做，只能加强与官方之间的合作。
360还在做一件事情，无论在PC还是手机上，如果他没想好怎么做产品，或者产品如何做出差异化，他们都会强势控制渠道。大家回想一下，360在PC和手机上是不是都在控制渠道？去年年初他开始控制手机渠道，目前来看效果还不错。但今天360在移动互联网的渠道控制力方面，已经远不如PC端，PC上最高可以达到80%以上，手机上最多只有30%。2013年下半年，百度、阿里、腾讯都开始控制移动互联网的渠道。
什么是最好的方式？我有信心对所有创业者说，如果你的用户和产品能做到“1”，把这个“1”立住，我觉得后面都是“0”，这才是最好的办法。如果你的创业产品短期内不能把“1”做到极致，或者还不能完全立住的时候，我建议在渠道产品上也要进行一定程度的争抢，它能使你综合实力更强。
有多少人能连续创业成功？这种人真的很少，美团CEO王兴算一个。实际上无论是第一代互联网创业者还是第二代，都很难形成创新的持续，其中重要的一点就是经验跟权威。UC曾做过一个叫UC乐园的社区，它是在塞班年代做的，但它并没有成功。其中一个很重要的原因是：当时我们更多停留在页面端的经验，太迷信页面端的能力。所以对于过去的经验跟权威，我们既要听，但又不能全信，要在实施过程中不断变化。
坑2：“先抄后超”不靠谱。
很多人都知道两倍理论，也就是如果你的产品收费，你必须比别人便宜一半，或者比别人好一倍，这样你才能形成足够的差异化。换一个角度，就叫先抄后超，最开始我在腾讯内部培训的PPT里面看到这句话，就是先抄袭再超越，实际上很多互联网公司产品经理会无意识去做。如果你问他接下来打算怎么做，他会告诉你他还没想清楚，同时说会先做成和谁差不多。记住，这已经犯了一个很大的错误。先抄袭后超越，更多的是对一些平台级的公司，或者有强大的渠道和商业推动的公司而言。小公司如果这样做，最后会形成一个突出的特点，就是后期产品经理更多地去思考如何对产品优化，修改一些小的细节。中大型公司可以这样做，但对于初创型企业确实有非常大的问题。
UC规模扩大到500人后，我们开始关注企业文化。很多人都不太关注文化，初创公司也不用关注文化，因为你的公司团队还不够大。什么叫文化？简单来说，文化就是从你身上散发的味道，你的员工会学习你的这种味道。如果从500人扩大到人，那就要用另外一种方式来诠释。换一个角度来看，对于在座的产品经理而言，如果一开始就是先抄袭再超越，那么后期跟进的所有产品经理、产品助理都会采用同样的方法去思考问题，不会去想如何尽量做出不同。
过去我们经常形容互联网产品的竞争，有三个尺度的划分：形、神、髓。
什么是形？就是你的外形，你的看起来的界面，你的图表，你的基础的交互，你的功能。但是神就不一样了，你的这个图表为什么放到这里，你的这个框为什么放在中间的，多少的象素，你的每一个段的汉字，或者英文的大小是多少，是用什么字体，这些是神里面所看到的，这些是用数据去指导的。但是最可怕的就是这个骨髓的髓，就是说你的骨子里面是什么？如果你的团队不是一个想办法去变化的团队，你在后期会非常的痛苦。
所以我想说的就是，小团队如果你在先抄袭后超越的时候，你是非常难再往下一步走的。特别是我看到有很多的创业公司团队，也许你们会有很多很多的困难说，我实在想不到，我没有资源，我没有其他的优势，所以我只能这样。那我特别的想建议就是说，如果是这样，你的成功难度是很小的实际上是。
在过去UC也投资了不少的公司，我们看到特别成功的公司，实际上他们基本上很多是不用渠道能力，他们也不用抄袭别人，他们都是在解决一个方面的重要需求。分享一个例子吧，PP助手，去年年底我们收购了PP助手，然后我们就看他的财务数据。我们发现一个很夸张的事情就是，PP助手基本上没有做过推广，特别是付费上的推广。这在很多的互联网公司，在移动互联网公司是很少有的。
坑3：极客用户也不太靠谱。
作为产品经理，我之前也犯过类似的问题，你想找到痛点，你想找到不同的地方去问谁？问你的非常铁杆的粉丝用户，这个能成功吗？我相信就要看你的产品的方向。
举几个案例去说一下。大概2009年的时候，我见了魅族的黄章，当时是雷总引见的。雷总在引见的时候跟我说，你要注意沟通方式，他说他第一次跟他见面就吵起来了，然后叫我不要跟他对着干。然后我第一次见面也跟他吵起来了，因为就是他有非常多的看法是跟传统的产品经理不一样的，但是以当年来看魅族还是相当不错的。他的角度就是说，如果你不喜欢魅族请滚开，记住，不是走开，是滚开。如果在论坛上你不听他的话，他会把你踢出去。如果他觉得一个产品的体验是好的，你不认同他，他觉得跟你没法谈。所以这当时给我一个很重要的启示就是，如果你是做一个小众的产品，和一个相对大众的产品，你的思考点是完全不一样的。我相信小米实际上对于粉丝，用一个很简单的举例就是，叫做高举低打。而魅族在最开始，我觉得就是举什么打什么，这个想法还是蛮不同的实际上是。
我有一个认识的朋友叫王子元，他做了航海家浏览器，以前也是UC的竞争对手。最后航海家没有做成功，他后来总结了几个他失败的原因。有一点我蛮认同的，就是当时我是既是朋友又是对手来看，他说是被少数极客用户带到沟里面去。有很多人都听过一句话，就是一个事情叫做输在格局，赢在细节。记住，极客用户，或者你的粉丝用户所能够帮助你的，是能够让你的细节不断的完善，不断的细化，但是他一定不知道你将来的方向是什么，你的格局是什么，你将来的道路该是怎么走。当然，我也相信的确有少量的极客用户，他的想法中间你再经过提炼，你就能够变成真正你的方向。但是这要产品经理去提炼，用户真的很难很难去提炼。
我们有时候去看到一些产品经理，他们去看一些用户的这种反馈。我们来举几个反馈的这种案例，来看一下有趣的点。有很多人比如说叫做意见反馈系统。意见反馈系统是什么？用户写一句话告诉你好还是不好，希望什么还是不希望什么，实际上这个对产品经理是有非常大的误导，为什么？因为产品经理是不确认他在讲这个话的背景、前提，前因后果的。有可能它是一个说不出来的需求，比如说他想看成人的东西，但他的手机被他的弟弟在用，所以他说期望你能够有一些保护模式跟隐私模式。但是他最后反馈出来的就是说，我期望我的东西不让别人看。为什么不让别人看？怎么不让别人看？你如果不去了解他，你想从中间去淘出来真正有价值的是很少的。我们经常来说，这个产品经理面对需求，当你在最开始的时候，你做出了一个新产品，你最怕什么？最怕没有人骂你，因为没有人用，当然就没有人骂你。另外就是怕有挺多人骂你，但是有少数人夸你，那个时候总量还是不大的，但最怕的就是那种有大量人骂你，基本上没人夸你，那时候做的产品最痛苦的。但实际上到中间那个阶段，记住，就已经很痛苦了，为什么？因为需求是无限的，有像沙子一样。你如何从沙里面淘到沙的底层，或者说沙里面淘到金子，这才是最重要的。而真的不是说听极客用户的一句话的去做事情，这样做事情实际上是做不成功的。
那么刚刚讲的几个点，来讲一讲数据驱动。当产品上线之后，很多产品经理说，我下一个创新的来源来自于数据，是对吗？对也不对。但是在很多情况下并不太对。这个数据怎么理解，我讲两块。第一块这个数据如果是你的组织，我想象在座的很多是创始人，创始人你会向你的组织分发KPI，分发KPI，KPI就会一层一层的解纷，分解就是束缚，也可以是数字的驱动或者叫战功的文化。但这个里面实际上有一个很大的风险，非常大。就是说所有的产品经理，所有的渠道，所有的销售最后来分解这个数字，最容易达到的就是我用最快速、最清晰、风险最小的方法去达到，怎么理解？我举一个例子，今年有一家很大的公司，2013年有一家很大的公司说，它要在它的两个产品线上做到一亿日活，一个亿啊。做到没有？据我所知都没有做到。同时因为他没有做到，他用了非常多的渠道方法，产品的捆绑方法，以及一些恶意的方法去做这些事情。实际上大家都知道，如果靠产品的方式是做不到的，但是用纯粹的KPI的分解，大家会导致一种创新的抹杀，就是说创新是有很多是需要投入的，有很多是需要探索的，迭代的，反复尝试，就是刚刚错刀所说的一周一探索。但是如果你把它纯数字化，纯KPI化之后，只会有一个点，就是我下个月要分发多少，所以你渠道搞不定是你渠道的问题。我下下个月是什么什么样的情况，所以你哪个品牌部门搞不定是你品牌部门的问题，都不是产品部门的问题，都不是创新，去思考如何常见的创新。所以我觉得数据驱动有一个非常大的问题，就是说它在逼迫你的团队，逼迫你自己更功利化，更追求小型的风险。创新实际上是非常非常大的风险。
坑4：光看数据不靠谱。
从数据能看到很多事情吗？是也不是。
我跟大家举一个很有趣的案例。UC有很多的数据，我们大概同时会有四千报表，会有很多的数据分析，产品经理会看。那么这些数据可以证明哪一些是好的，哪一些是坏的。一个例子就是二维码，微信在前年开始重点推。当时在UC上，二维码用户大概占每一天用户的0.5%，千分之五。那么微信推了二维码之后，我们一直在关注微信的变化，也去了解微信的数据，也在看这个行业使用的二维码的数据。但实际上，实际上这个二维码的数据一直都没有超过1%，每一天使用的，大概是0.6%-0.7%之间。那么如果你要一直看一个大的数据，你会发现有很多的这种创新价值是没有的。
我再来举一个例子，我们有很多的时候看数据，比如说大家做产品，你看数据发现，原来这个功能很多人用，原来那个功能很少人用，这是对的，但是也是错的，怎么理解？最近我们在UC浏览器上做了一个新增加的数据分析，就是UC浏览器上有很多人会去搜索，在搜索框里面搜索，也会有很多人在论坛里面问问题。我们把搜索跟论坛的问题整理之后，对比大数据，分析之后发现了一个很有趣的特点。你的产品上所体现的数据不好，有可能是用户没有需求，也有可能是你没做，或者做得特别烂。那我们通过搜索框，通过论坛，发现了这种在原来的数据分析里根本无法发现的大量问题。
所以我想说的就是创新的这个里面有一个点，就是说不要从你当前的数据里面去获得一些结论，说某一个特点是特别有价值，某一个特别是特别应该去做的。不是这样的，你还要去结合你的粉丝数据，以及结合你的用户反馈做判断。
再说说KPI，们发现初创企业制定KPI是不可能的，因为你怎么制定都是错的。我们当时也一样，最开始我记得2006年，一年涨一倍，2007年上半年又涨接近一倍的时候，我们就觉得我们KPI要往上调，我们很强了。然后我们后来去迅雷跟邹胜龙聊了一次，我们发现他在创业的前几年，每一年的增长速度甚至有快的接近十倍，慢的话也有五六倍。所以就不要制定KPI，它会束缚住你。
坑5：单点的专注，在创新上面也是会有非常大的问题的。
雷军在此前跟我有一次聊天，他说在做金山之后，他的想法有一个很大的变化，就是在金山的时候，他做产品是这样的，他是走在一个山上，然后看到一个石头，觉得这个石头不错，他就往下踹。然后他踹了十几年，这个石头才滚了几圈。然后他说现在的创业可不是这样的，我去找一堆石头一个一个踹，哪一个石头容易踹得动，能够滚得快，我就把这个石头往下坚定的踹，其他石头我踹不动的，做不动的我都不做了。
这代表是专注还是不专注？就是你先要找到一个点，再去专注，你要找到一个方向再去专注，而不要在一个上面去做死。在过去，有很多的公司都在这上面做了变化，也有很多公司没有做变化。360最开始做的是安全吗？不是，是社区。它实际上最开始压根都没想着做安全。那么在UC的最开始，我们除了做浏览器，还做了邮件系统。因为我们过去是就像丁磊，像马化腾，他们最开始都是从邮件系统开始做的。在UC的最开始，我们以前也做的是邮件。所以我们当时觉得，手机上的电邮、手机上浏览器都是有价值的，但是当我们两个产品一起发布，很快我们就把电邮产品干掉了。
所以我想说的就是，创业者一定要去思考，你可以在这个方向上去专注，但是在具体的一个点上不一定要很专注。
我再来举一个例子，当一个公司变成中型化的时候或者稍微大一点，专注也会面临一个挑战。在最开始几年里边，我觉得迅雷是成长非常非常快的。在后期的变化过程中，他碰到一些压力就是他没有扩张。实际上，当时如果邹胜龙一个方向往内容扩张，一个方向往浏览器扩张，而浏览器如果扩张了之后，他很有可能还可以往搜索方面扩张。但是邹胜龙有很多的原因，中期他的扩张实际上是很缓慢的，后来他们做了大量的调整。
那么在这里面我想说一下，就是说实际上你在做不同的产品，但是这些产品之间有强烈关联的时候，实际上对你的创新是很有价值的。
如果是一个初创公司，当你做产品做到一定程度的时候，你要在你的原产品上面尽量做些减法，不要做太多加法。但同时我建议就是说能够开拓思路去想一想，在你产品的上下游延伸的地方有没有地方可以去做，且做了之后一定要有一个很重要的点，就是说它们可以融合在一起产生创新。比如说就像刚刚讲的支付宝的余额宝。
我最近提的一个叫移动互联网第三次创业，就是以手机为中心，向不同的平台，不同的服务，不同的场景延伸的这样一个价值。那么这个价值里面实际上有很多的新产品融合点，你如果按照以前的产品方式去做，你很难找到创新方式。你用跟巨头一样的方式做产品，用巨头一样的方式做渠道，你如果是先抄袭后超越也肯定是不行的。所以你在这个单点上突破了之后，一定要考虑你在单点上继续怎么去扩和变的情况。我觉得在这点上就是说，在这个里面是要一个很难拿捏的一个点，就是说你扩多了你可能不专注了，你每一个点都做死。但是你完全不扩，你的格局打不开，到某一天你会发现你的下一步，或者你的后天会成为一个巨大的问题。那么这是中小型公司和中型公司在后面的产品布局里面，一定要去关注的一个点，这个当然我相信对于在座的创业者可能还稍微早了一点。
今天就和大家分享一些我对于移动互联网创新的一些思考，那么这些思考也希望给大家将来在做产品、做公司里面有一些收获，能够少走一些弯路。谢谢大家。
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