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我有一枚1975年的贰毫硬币，正面是伊丽
来源：互联网 发表时间： 23:27:14 责任编辑：鲁晓倩字体：
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小企业如何 突破管理瓶颈
日 17:53&&来源：中国计算机报
&作者：白 静
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& ―戴维斯公司流程改造案例分析&& 编?者?按　　有人说，小企业发展规模有道坎。在年收入达到千万美元时，很多小企业老板发现，增长没有以前快了，使尽各种办法还是在这个规模徘徊。这些迷茫的小老板，该如何突破千万的坎，把做大梦想变成现实？　　其实，制约小企业发展的一个重要方面是他们摸趴滚打的经验。小企业规模不大，组织结构相对简单，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中，企业上下都积累了灵活处理业务的经验。在企业发展到一定规模时，灵活就成了管理的瓶颈，规范化提上了日程。在这时候，信息化成为不少老板规范企业管理的工具。然而，规范管理与员工长期积累的经验习惯发生了冲突，员工对规范管理产生了抵触情绪，而这种情绪的具体体现是对信息化的不满。改革是否该继续推进，该如何推进？　　这是本期海外案例中CEO所要面对的。这家来自加拿大的控制设备公司，年收入只有一千多万美元，有着许多小企业的典型特点。它的遭遇也正是目前我国不少小企业所面临的困境。为了能更深入地分析这个案例，我们特别邀请管理专家点评案例。让我们一起分享这个来自加拿大的小企业突破管理瓶颈的经验。　　怎样才能让员工用上新的应用软件？冻结他们的邮件。加拿大制造商戴维斯控制设备公司（Davis Controls，简称戴维斯公司）的CEO认识到进一步做大的突破口是提高效率，他为此推广流程改造，结果遭遇了包括CTO在内所有人的抵制，他不得不采取冻结邮件账号这样的极端政策。　　做大突破口：降成本VS提效率　　戴维斯公司位于安大略省，已经有75年的历史，专门生产流程控制装置及工厂自动化设备。这是一家典型的小企业，多少年来公司规模一直在一千万美元左右徘徊。那时，整个制造行业正处在突飞猛进的发展时期――即使现在依然如此。戴维斯公司的客户将目光转向中国和其他亚洲国家更为廉价的进口产品时――有的客户甚至将移师海外。尼尔?蒙哥马利（Neil Montgomery）是戴维斯公司的CEO，他开始思考一个问题：“该怎样才能留住老的客户，发展新客户，突破千万瓶颈？”　　在蒙哥马利面前，有多种道路，公司里面也有不同的意见。降低成本是人们常提到的一个办法，比如：从其他国家进口更廉价的原材料，降低人力成本，压缩不必要的办公开支。还有人提出，从长远来看，生存和发展的关键在于提高员工的效率。　　蒙哥马利深知，成本可压缩的空间比较小，可是效率提高的方法在哪里？　　长期以来，戴维斯公司员工积累了一套成功的经验，那就是灵活处理各种业务和工作。由于公司比较小，很多工作都是一个人从头跟到尾，每个员工都对自己一块业务了如指掌，总是采取各种灵活的方式处理。他发现这种方法也有弊端。最明显的就是，在一项工作需要多个人协同完成的时候，大家总是想当然地以为别人知道他是怎么做的，事实上别人并不知道，就这样摩擦产生了，效率也下降了。很多时候，某个信息应该被协同工作的人都知道，事实上却只有一两个人知道。蒙哥马利解释说：“如果我发给你一封邮件，你再回复给我一封邮件，那么信息永远是封闭的，只属于两个人。但是有些信息对于了解一个客户的账户记录至关重要，需要每个人都有所了解。”　　他希望利用一套工作流管理软件和知识共享应用软件，提高工作效率和敏锐性，从而应对来自国外供应商日益激烈的竞争。他选用的这款软件旨在实现获取客户账户信息以及处理订单等业务流程的自动化，并能简化休假申请批准手续等。　　为此，戴维斯公司在2001年投资30万美元从易科（一家位于荷兰的软件公司，2005年年收入为2.9亿美元）购买了一套应用软件。这套软件包括针对财务和会计的后台应用软件，以及针对客户关系管理和人力资源的前台应用软件，主要适用于中小型企业。　　蒙哥马利认为在实施ERP、工作流管理以及商业职能的过程中，最大的挑战不是来自于技术，而是来自于人。为了说服了大家，他苦口婆心地让大家认清公司的形势，并详细讲解使用这种软件及其工作流管理功能的好处。他表示，除非戴维斯公司提高效率，否则公司的生存就会面临威胁，而员工的工作也将不保。　　戴维斯公司引进的易科软件是提高效率战略的支柱。可是要让它发挥出应有的作用，首先必须让员工正确使用其中的工作流管理功能。例如，通过获取所有客户信息，戴维斯公司的员工就能够更有效地跟踪和服务客户。假如某个客户最近购买了一个新的锅炉控制器，并且提到六个月后还要从市场上购买能够远程监控锅炉的仪器，那么这一信息就能被捕获并得到共享，而不是仅仅是放在某个人的脑子里或某个人的电子邮件里。　　管?理?点?评　　在发展的不同时期，公司有不同的特点，创业期的企业好比兔子，特点是灵活敏捷；成长期的企业好比狼，特点是有一定实力，注重团队协作；而成熟期的企业好比骆驼，特点是有丰富的储备，实力强劲。创业期间，靠各种灵活的方法，企业最大限度地降低了运营成本，获得了生存的空间。在成长期转变时，如果还固守这套经验，就会阻碍企业进一步发展。使用新的方法提高效率，获得更大的发展空间，是小企业做大的突破口。　　面对改造阻力：大棒VS胡萝卜　　有了工作流管理应用软件，就不再需要一堆一堆的纸制文件。而且同样重要的是，工作流软件能够确保不会遗漏任何一个客户的寻价或订单，尤其是在员工辞职交接工作的时候。但是江山易改，旧习难移，让所有的员工改变原来的工作方式，完全接受新的工作方法是有一定难度的。更让人头疼的是，员工可能会因为担心失去对信息的控制权而拒绝使用新软件――如能够获取所有关于客户账户信息的应用软件。　　要让每一个员工都合理使用企业应用软件中的工作流管理功能，这对于大多数企业而言都是一个颇费心思的问题。所谓工作流管理，其实就是一种利用软件实现自动化的商业流程，例如处理成本报告，定购办公用品，发送客户订单或寻价，或跟踪销售情况等。完成这些任务或业务流程的各个步骤已经被编入应用软件当中，而相关的文件或表格都会自动传输给负责处理或批准的人。软件中还有可能包括提示和监控功能，例如提醒某销售经理某项订单是否已经按时发货。　　为了让员工接受新流程，蒙哥马利让每一位员工参加培训，学习如何使用易科软件（Exact Software）公司的应用软件。为了让员工使用新系统，蒙哥马利费尽口舌不厌其烦地向员工讲解这套系统的优点――如可以完整清晰地浏览客户账户信息。结果连连遭遇员工的抵制，无奈之下，蒙哥马利发出了最后通牒，强制要求员工使用该软件，不允许他们使用电子邮件，以完成业务流程的简化。遗憾的是，蒙哥马利发现只有一半员工执行了他的命令，而另一半继续我行我素使用电子邮件避开新的应用系统，这让他忍无可忍，于是冻结了他们的邮件账户。　　后来，他又发现自己的两个手下（包括公司的CTO）竟然也采取不合作态度，于是他直言不讳地对他们说，既然大家意见分歧，不如分道扬镳。蒙哥马利对待这件事情的态度很明确：如果他们认为工作流管理有没有他们的参与都无所谓，那只能说明他们对公司的业务也无关紧要。　　“当时有人砸我的办公室门，说我像独裁者一样盯着他们的一举一动。”蒙哥马利回忆说，“但是我仍然保持清醒的头脑。我告诉他们，你们可以打我骂我，但是总有一天事实会证明我是对的。”　　管?理?点?评　　大多数人都喜欢按照既有的习惯做事情，不喜欢改变。不只是流程改造会遭遇阻力，任何改革都会遭遇阻力。面对阻力，大棒政策或者胡萝卜政策都有其优缺点。在大棒的高压下，很多意志不坚定左右摇摆的员工就屈服了，改革得以顺利推进。大棒容易招致员工的反感，导致一些员工采取非暴力不合作的态度，使改革陷于僵局。胡萝卜政策比较人性化，容易得到许多员工的认同，后遗症就是改革不彻底，对一些顽固分子无能为力。当然，什么策略或者策略组合更合适，取决于企业领导的管理风格，以及阻力的大小。在现代管理中，两手都要硬或先礼后兵都是常见的管理方法，因而，规章制度、罚款、奖励、说服教育常常是并行的几种政策，可能不同时期有不同侧重。　　坚持时间：长VS短　　蒙哥马利的付出获得了回报，大多数员工都采纳了新应用软件。但是，正如其他许多有着近75年历史的公司所面临的问题一样，总有些人抵触新鲜事务。蒙哥马利并不愿意挥舞大棒，威胁解雇员工或冻结他们的邮件账户，但是最终他还是采用了大棒政策。　　“要想做成这件事，你必须要从上至下让每个人都买账。” 蒙哥马利说，“想要实现一个投资巨大的决定，你必须做好一切准备斗争到底。　　蒙哥马利之所以这么说，得从1996年说起。戴维斯公司旨在提高公司效率和敏锐度的举措始于1996年。当时蒙哥马利决定报废公司原有的基于DOS系统的财务和会计软件系统――位于俄亥俄州的ERP厂商Macola公司的一款套装软件。当时这个系统已经有20年之久，无法满足公司的许多需要，例如处理多个币种和税款的能力。2001年，Macola被易科收购。随后，易科将Macola的产品与自己的应用软件相结合，推出了客户关系管理模块、文件管理模块、人力资源管理模块、电子工作流管理模块，商务分析模块以及业务活动监控模块。　　当易科首次推出结合了Macola ERP软件的新模块时，戴维斯公司成了第一个吃螃蟹的人。这种通过一个供应商和一个兼容平台的做法让维戴维斯公司拥有了一个关键的优势，即所有的应用软件都是在同一个微软SQL Server数据库上操作的。这就意味着，蒙哥马利或者某个销售经理只需要在关键词搜索中健入一个词条例如客户的名字，就能得到所有的参考信息，无论那些信息存储在销售模块中还是财务模块中，或者客户关系管理软件中。总之，销售队伍中的任何一个员工都能够查看每个客户的定单，以及投诉或者未来的购买计划。　　蒙哥马利认为，这种内置工作流管理的最大功劳就在于让戴维斯公司实现了事半功倍――工作效率提高了三四倍。尽管事实证明蒙哥马利是对的，当时人们并不是这样认为的。刚开始，有人按照新流程办事，有人不理睬这一套，效率不升反降。　　坚持一段时间后，蒙哥马利情况有所好转。休假申批程序就是一个简单的例子。在很多公司，员工申请休假可能只需要给领导发一封邮件，然后领导根据公司制度予以批准或者出于工作需要更改休假日期。其中没有正式的文件，也不会通知公司人力资源部门，这样一来就很难解决一些潜在的纠纷，如员工认为自己应该得到更多的假期。　　在电子工作流管理中――就像戴维斯公司实施的应用软件一样，休假申请和批准是自动化业务流程的一部分。员工通过填写电子表格提出申请；随后将表格发送给批准主管，同时转发给人力资源部门用以调整休假期间的工资和福利，然后再将申请返回给员工签字认可。　　对于更为复杂的业务流程例如处理购货订单，可能需要嵌入大量的自动批准和监控功能。例如收到一个购买需求后，可能会同时引发多项工作：检查目前库存，向供货商发出电子订单；如果订单的价格超过客户的特定信贷额度，可能还需要获得财务经理的批准。　　将购货订单工作流与一种叫做事件管理的软件相结合，就能引进更多的功能：自动监控或业绩测评。例如，假如某个产品在收到订单30天内还没有发货，可以让工作流软件自动处理某些步骤。如查找另一个供货人或加快给客户的发货进程。　　蒙哥马利说，戴维斯公司的软件是智能化的，可以在处理购货订单流程中随机应变，能够采用多种手段。大多数情况，戴维斯公司承诺客户21天之内发货。假如某订单在19天之内还没有发出，系统就会提示销售代表调查订单情况，并发邮件给客户告知目前的情况，从而确定是否需要加急处理。　　如果发货错过了最后期限，系统还会提示销售人员打电话或者亲自拜访客户来解决延误问题。而所有的互动内容，包括相关的表格和文件以及键入系统的客户意见等，都可以被捕获便于日后回顾。　　除了工作流管理，戴维斯公司还实施了商业分析或商务智能以及业务活动监控模块。例如，一天工作结束之后，蒙哥马利就会收到一份自动生成的报告，详细介绍订单情况（按照销售人员记录的全部订单），利润额以及进账情况。　　戴维斯公司技术主管杰姬?叶（Jackie Yee）介绍说，万事开头难，建立最初的报告模板颇费时间。但是一旦投入使用，报告流程就变得相对简单了，能够适应各种业务需要。　　杰姬?叶已经对各个部门的使用者进行了培训，如销售人员和会计人员，让他们建立自己的报告模板。　　例如，销售部门经理可以建立一个报告模板，显示出每一个利润率低于20%的客户账户。“只要你明确自己要做什么，剩下的就只是时间的问题了。”他说。　　有时结果似乎最能说明问题。自2001年全面实施易科软件以来，戴维斯公司的年收入从不到1200万美元增加到2005年的1500万美元还多。与此同时，公司的人员丝毫没有增加，仍然保持在50人。蒙哥马利将行政人员从2000年的9位减少到3位，并将精简下来的人员重新部署到销售岗位，为销售增援。　　管?理?点?评　　让多长时间看到改革的成效？不仅关系改革的成败，有时还决定了改革推动者的命运。改革刚推行时，企业会经历一段时间阵疼，这时效率可能下降，很多人会对改革的效果产生质疑。如果保守派抓住机会复辟成功，改革可能就因此流产。这时候，就要看改革推动者的决心和最终掌权者的态度。在大多数小企业，就像本文中的戴维斯公司，企业管理者可能就是企业所有者，他们有着至高无上的权利，可以在改革没有取得明显效果时，采取激进的措施度过黑夜，最终迎来改革成功。在一些大公司，改革的推动者可能是有任期限制的职业经理人，就没有这么幸运了。如何分解改革的步伐，逐步见到可测量的成绩，是改革派避免出师未捷身先死必须掌握的生存艺术。
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