以中铝为例，随着力拓股价以及铝价的进一步下降，中铝面临着巨大的投资损失和财务上的收支不平衡。[][]
以IT企业为例，海尔的国际化道路中透出了并购前须判读并购文化整合能力以及行业趋势这两大重要因素。[][]
截止目前，中国企业海外并购的失败案例，大部分问题都出在人才方面。[][]
以双龙事件为例，上汽被韩国工会刺痛，这为中国企业跨国经营敲响了工会风险的警钟。[][]
其他：政治、法律、管理……
以国务院副总理王岐山的话为例：“这难道仅是一个‘钱’的问题吗？你吃得下来？管得了它吗？”。[][]
海外并购的意义
关键词：外汇储备
国家采取一定方式动用外汇储备支持企业境外资源开发或许成为外汇储备保值增值的新选择。[][]
关键词：国家战略
商务部部长陈德铭表示，我们希望并且鼓励有实力的中国企业走出去，到海外去发展。[][]
关键词：竞争力
进行海外并购最重要的要看是否符合主营业务发展的需要，能否带来核心竞争力提升和为消费者增加福利，而不是为了贪图规模扩大或制造市场影响。[][]
关键词：多赢
中国企业海外并购，有利于世界经济早日摆脱衰退，对于全球经济和金融安全将起到“稳定器”的作用。[][]
中国企业海外并购现状
中国企业谨慎展开海外并购
中国一些大型企业近来纷纷开展海外并购行动，毫无疑问，在金融危机的阴影中，中国是不多的仍可为企业的海外收购提供银行资金的国家。
社科院专家：中国近七成海外收购不成功
麦肯锡的一项最新研究数据表明，过去20年里，全球大型企业兼并案中，真正取得预期效果的比例不到50%，而中国则有67%的海外收购不成功。
中国2008年海外金融收购已交2000亿学费
补办完“身份证”的中投公司羞涩地亮出了60亿美元的浮亏；中国平安157亿元的亏损计提已经完成；QDII的1120亿元投资已现600亿元浮亏……
09年前两月中企海外并购资金达218亿 居全球第二
2009年前两个月，中国企业的海外并购资金总额达到218亿美元，同比增长40％，在总量上仅次于德国，位居全球第二。
中国企业海外并购的行业分析
金融危机爆发后，国内关于逢低吸纳海外资源的呼声愈来愈高。分析人士认为，目前是低成本向海外扩张的良好机遇，尤其是号称“坐在矿车上的国家”澳大利亚。中国企业开始加快了在澳大利亚收购资源的步伐。[]
中石油资本运营副总经理王征表示，未来公司将在海外收购中重点关注上游资源收购，同时也会考虑产业链上其他相关资产的收购。资料显示，06年中油勘探收购哈萨克斯坦石油公司67%股权，使得中石油海外扩张步伐加快。
中国车企最近在海外并购上甚是活跃，长安、奇瑞、吉利、东风都先后与沃尔沃传出“绯闻”，据称川汽也曾与通用旗下的悍马有过接触，也有部分车企对零部件企业做了试探性的收购。[]
建设银行董事长郭树清表示，国外银行资产质量存在许多问题，有大量坏账和不良资产，故目前不急于海外进行并购。建行是一家以内地业务为主的银行，内地市场广阔，仍有巨大的发展潜力。[]
四方讨论：海外并购究竟是福是祸
“海外并购难道仅是一个‘钱’的问题吗？你吃得下来？管得了它吗？”据中新社报道，在全国人大湖南团9日举行的全体会议上，国务院副总理王岐山与会听取代表意见，给全国人大代表向文波“泼了一瓢凉水”。[]
是否是最佳时机尚难判断，但目前应该是我国企业进行海外并购的极佳时机。在目前我国外汇储备过剩、流动性较为充裕、经济长期增长潜力良好的情况下，国内企业有必要抓住机遇，勇敢科学地走出去。[]
这场金融危机尽管给我们的经济增长带来一些负面影响，但我认为这只是一种结构性调整。随着市场的进一步发展，我们认为会存在行业整合，尤其是海外市场，会出现机会。[]
回顾近年来中国企业的海外并购之旅，却总是伴随着政策壁垒、投资失败的阴影。正在进行的全国两会上，部分全国人大代表和全国政协委员对中国企业的海外并购进行了“会诊”，为“走出去”出谋划策。[]
08年至今中国企业海外并购大事记
海外并购之后的悲欢离合
冷眼旁观：海外并购该如何进行
国内矿企海外并购时机成熟
受金融危机影响，采矿业价值缩水已成为国际并购的良机。国家同时也鼓励国外矿企投资中国，此时不出手，更待何时？[][]
金融机构海外抄底要谨慎
全球金融危机仍旧肆虐，第二波风声正紧，海外金融机构的风险亦无从估计，此时瞅着低价出手犹如股市大跌后的“抄底”，一不小心就会被套牢。[][]
海外并购成功需做好准备
首先，企业并购应以业务发展和战略布局为导向；第二，并购之前需做好人才准备，这是重中之重；第三，并购需做好文化、法律等方面的准备……[][]
海外并购须注重策略
基于当前的国际经济环境，越来越多的海外并购机会在向中国招手。期望走出国门的中国企业，确实需要在海外并购战略上，做出更多的改变和创新。 [][]
技术层面还需必备六大财技
至少要非常全面地做尽职调查，对被收购企业的历史数据和文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险做全面深入的审核。[][]
一虚不如一实 一动不如一静
　既然“虚”的金融资本折戟沉沙，不如让“实”的产业资本去冲锋陷阵；与其大张旗鼓地去抄底，不如潜心下来练内功。[][]
别把病马医成死马
　通常情况下，要价越便宜性能就越低，既然都是病马，那就要挑最有把握医好的来治。很多企业并购的时候只挑最便宜的，却忘了要挑“最好医”的了。[][]
金融界新闻中心 杨威制作中国企业海外并购的逻辑与启示
15:34:12　来源: 　
　“一带一路”除了带动国内的过剩产能以外，更多的是让中国企业有国际化的视野，有更多的机会到海外做并购。
　“一带一路”除了带动国内的过剩产能以外，更多的是让中国企业有国际化的视野，有更多的机会到海外做并购。　　人民币加入SDR，成为国际储备货币，虽然没有美元强势，但是比日元和英镑比例还要高，这个对中国而言有非常大的战略意义。　　中国企业跨国并购都在买什么　　中国企业去海外买资产的时候，非常看重科技，要的是核心竞争力。我们去海外买什么？买的是核心技术，尤其在欧洲和美国，做的比较好的是科技型公司，他们都是默默做事情，还有就是先进的制造业。2015年的一个热点是金融服务和房地产，大量的中国企业去海外买地产，房地产是一个稳定现金流的金融工具，中国的上市公司很多，也很有钱，但是在中国找不到高的回报率项目，由于境外资产的价格远远低于国内价格，现在这些公司都在往外走。TMT、高端制造业和金融业最近两年的海外并购增长非常快，这三个板块代表了国内主流资金的一些想法。　　境外并购，主要交易的对象正转变成民营企业，代表性的公司就是复星集团。　　复星集团是中国最大民营企业之一，但以复星的能力和盘子，在国内融资、投资都受到非常大的限制。他们在2014年的时候做了一个非常漂亮的交易，买了葡萄牙的保险公司，当时花的是10亿欧元，买了90%的控股权。　　为什么要买？因为这家公司有130亿欧元可以用于投资的现金，欧洲的保险公司对保险资金的使用非常灵活，市场化运作，监管比较松。复星拿这个钱回过来投中国的企业。　　现在复星整个集团的战略很简单，一个是保险，另一个是用保险的钱投中国高收益的项目，现在中国机会很多，通过这样一个跨境的套利，完全摆脱资金的瓶颈。　　中国企业到海外并购第一大动力是从套利到技术创新，对1300家企业的访谈结果显示，90%的企业去境外的时候，他们认为要买技术，86%的企业拿国外市场份额、获得资源、扩充海外生产线。　　中国企业海外买资产的核心驱动力　　人民币的强势给中国企业提供了非常好的机会，可以用便宜的价格买到国外资产，汇率的差异是核心问题。　　在最近两年全球对外的投资和跨境并购中，我们发现只有两个国家是增长的：中国和日本。中国在过去一两年的时间里，大量的“黄金”不是在国内，是在海外，比如北美、欧洲，购买技术、人才包括房地产。　　中国企业去海外买资产的核心驱动力，第一点是技术提升和进步。现在大量的中小企业都需要产业升级和转型，但是怎么转，技术从哪里来，这是核心问题，在国内找来找去，大量核心的技术不在中国人手里，而且稍微有一点核心技术的公司，它的估值都很高。　　第二点是金融工具丰富，去海外买资产有各种各样的金融工具可以用。　　第三点是战略整合。这个是做得最多的，中国企业最有优势的地方是中国的人口和市场，欧洲和北美大量中小型的技术企业，他们没有通道，这是中国企业的核心竞争力。　　中国企业去做战略整合的时候，是用中国的市场去加海外的技术，来做战略性整合。对欧洲和北美市场来讲，是顺带就能够拿到的。现在中国企业海外并购的第一步是把技术先带到国内，第二步才是拓展欧洲、北美或者其他地方。来源：走出去智库
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上市公司海外并购流程及整合
&&&&上市公司海外并购是一个复杂的系统工程，从研究准备到方案设计，再到谈判签约，成交到并购后整合，整个过程都是由一系列活动有机结合而成的。并购大致可分为以下几个阶段：
&&&&一、战略准备阶段
&&&&战略准备阶段是并购活动的开始，为整个并购活动提供指导。战略准备阶段包括确定并购战略以及并购目标搜寻。
&&&&(一)确定并购战略
&&&&企业应谨慎分析各种价值增长的战略选择，依靠自己或通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资源、能力状况以及企业发展战略确定自身的定位，进而制定并购战略。并购战略内容包括企业并购需求分析、并购目标特征、并购支付方式以及资金来源规划等。
&&&&(二)并购目标搜寻
&&&&基于并购战略中所提出的要求制定并购目标企业的搜寻标准，可选择的基本指标有行业、规模和必要的财务指标，还可包括地理位置的限制等。而后按照标准，通过特定的渠道搜集符合标准的企业。最后经过筛选，从中挑选出最符合并购公司的目标企业。
&&&&二、方案设计阶段
&&&&并购的第二阶段是方案设计阶段，包括尽职调查以及交易结构设计。
&&&&(一)尽职调查
&&&&尽职调查的目的，在于使买方尽可能地发现有关他们要购买的股份或资产的全部情况，发现风险并判断风险的性质、程度以及对并购活动的影响和后果。
&&&&尽职调查的内容包括四个方面：一是目标企业的基本情况，如主体资格、治理结构、主要产品技术及服务等;二是目标企业的经营成果，包括公司的资产、产权和贷款、担保情况;三是目标企业的发展前景，对其所处市场进行分析，并结合其商业模式做出一定的预测;四是目标企业的潜在亏损，调查目标企业在环境保护、人力资源以及诉讼等方面是否存在着潜在风险或者或有损失
&&&&(二)交易结构设计
&&&&交易结构设计是并购的精华所在，并购的创新也经常体现在交易结构设计上。交易结构设计牵涉面比较广，通常涉及法律形式、会计处理方法、支付方式、融资方式、税收等诸多方面。此外，在确定交易结构阶段还要关注可能会出现的风险，如定价风险、支付方式风险、会计方法选择风险、融资风险等，以争取在风险可控的前提下获得最大收益。
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透视中国企业海外并购模式
来源：全球化&
　　中国企业走出去
　　1999年，中国实施“走出去”国家发展战略，政府鼓励企业通过海外投资进行全球布局，发展国内和国际两个市场。2000年，中国企业只有7起海外并购活动，总交易额仅为8068万美元，占当年全球跨国并购总额的比重约为0.01%。2005年起，中国企业海外并购数量和总交易金额呈现出“量价齐升”的增长势头，这与中国经济增长正相关。年间，中国企业在130起海外并购中总计支付了304亿美元，石油和天然气是收购热点，最引人关注的项目是联想集团12.5亿美元收购IBM全球PC业务。
　　2008年，金融危机严重冲击了世界经济体系的既有结构和利益格局，中国企业在海外并购活动中表现出的强烈欲望和能力似乎与经济实力日渐匹配。2009年，中国经济在全球率先企稳，中国企业海外并购再掀高潮，在83起交易中支付了184亿美元。这一年，中国企业的海外并购表现出“量增价减”的情况，这与各类资产价值缩水大有关系，也印证了“抄底”的含义。
　　到目前为止，中国还不是全球市场中的超级买家，但随着中国企业将寻求发展的目光更多投注于海外的市场和资源，以及像联想集团（Lenovo）这样借助海外并购成功跻身“世界500强”和行业领导厂商的成功案例被广为借鉴时，没有人会怀疑中国企业将成为全球并购市场中最具份量的买家之一。我们研究认为，四个因素促使中国企业海外并购强度日渐增加。
　　从客观性因素看：
　　第一，过去十多年，国家和地区的变革与经济快速发展，发达国家则陷入了深刻的社会与经济的双重结构性调整之中。特别是2008年金融危机以来，资产价格波动与债务违约风险加速了公司重组速度。
　　第二，中国经济持续增长使外汇储备激增，企业也拥有相对充沛的现金流，近年来人民币升值又增强了本土企业购买力，这些因素叠加增强了中国企业开展海外并购的实力。
　　从主观性因素看：
　　第一，移动通信、等新技术广泛应用推动传统商业社会的商业模式发生改变，一种全新的产业分工体系与商业协作模式正在形成过程之中。受此影响，过去被跨国公司牢牢掌控的技术密集型和知识密集型产业也开始向新兴市场转移，通过并购获取产业链中的高端资源以快速提升自身竞争力，已成为中国、等新兴市场国家企业之间的隐性竞争。
　　第二，2005年以来，中国已进入“大公司”发展时代，其显著特征是大型制造企业对经济总体及产业发展的影响力、控制力和创新性的作用日渐突出。另一方面，中国企业“两头在外”的发展矛盾日渐突出，国内制造业成本与竞争压力也快速提高，中国的大企业面临着更加艰巨与复杂的转型与创新压力。通过海外并购整合各类资源，以为持续发展注入(,)是企业的共性选择。特别是借助海外并购获得国内匮乏的资源，如原材料、技术、品牌和海外渠道等，已被看做是中国大型企业提升全球竞争力的必然选择之一。
　　海外并购的四种模式
　　中国企业海外并购的买方行为可以总结为四种模式：供求关系型、产业转移型、外引内联型和服务管理型。
　　供求关系型
　　伴随中国经济飞速发展和人民生活水平提高，中国经济对上游资源的需求与日俱增。受“中国因素”影响，全球价格自2003年起不断攀升，这令中国付出了巨大的成本。自2003年起，中国企业开始尝试通过海外收购解决能源供给瓶颈。澳大利亚是中国“买家”最青睐的地方，那里有丰富的矿产资源和油气资源。“三桶油”（中石油、中石化、中海油）是中国大规模海外并购资源的主力，占中国企业上游资源并购总额的20%。
　　中国在短期内急于买下更多的上游资源，这种做法受制于美元价格走势和全球商品市场整体供求关系，一旦经济增速放缓、国际贸易需求降低，则可能导致产业价值链的逆向挤压效应，即终端市场因需求降低导致上游存货增加、资产贬值。过去两年，中国经济就遭遇着2008年全球金融危机后资源价格大幅下跌所造成的去库存化痛苦。不过，考虑到前述中国自身需求的高速增长和资源的不可再生性，决定了中国企业海外收购国内制造业所需的上游资源具有长期价值，短期价格波动问题归根结底只是一种货币表现――中国能够承受资产贬值风险。
　　另一种风险是，中国在全球能源紧张时期海外并购上游资源已引起西方社会高度关注，甚至将此视作一种“中国威胁”。特别是收购方多是国有企业，信息披露往往不健全，这已经导致了个别交易被目标国政府否定。著名的案例是2005年中海油竞购美国优尼科石油公司（Unocal）失败。美国政府审核意见认为，中海油是国有企业，其收购行动是对美国经济的一种威胁。
　　产业转移型
　　近年来，受益于国内市场需求飞速增长，一些优秀的中国制造型企业快速成长为颇具实力的大型制造商，反向又推动了产品出口快速增长。特别是在装备制造业，优秀大型制造商的经营管理出现了明显的“边界溢出”现象，突出表现在四个方面：
　　第一，市场溢出。从早起的添补低端市场空白到进口替代，经过十几年发展，优秀装备制造企业的发展不再仅仅依赖于国内市场的外延式增长，也可以借助不断提升的产品竞争力实现国内外市场的内延式扩张。
　　第二，产品溢出。在单一产品经营方面累积的市场溢出经验很容易复制到同类产品之中，而其成功的关键因素是客户关系整合及生产管理的协同效应。
　　第三，供应链溢出。当市场溢出与产品溢出双重效应显现时，大型制造商在关键零配件采购方面会形成规模经济效应。然而，这并不意味着在整机制造领域也可以同样获得规模经济效应。由于大型机械设备体积庞大，存在单一工厂生产的“规模不经济”问题。因此，围绕客户群范围进行的生产地优化，往往决定了市场溢出和产品溢出的实际经营绩效，同时也决定了供应链管理体系与模式。最优生产布局原则在制造业形成了明显的供应链溢出效应，零配件供给、物流、分销与市场、客户关系与售后服务等因素，多重思考与组合才能形成最佳供应链管理体系。
　　第四，资本溢出。优秀的大型制造企业往往拥有更为突出的资本实力，比如公司市值、债务杠杆、现金流、毛利率、应付和预收比率等。这时，大型制造商会凭借相对强大的资本实力，以并购方式推进行业整合。或加大资本支出，扩大营业范围，提升市场竞争力。
　　当越来越多的中国大型制造企业经营发展的“边界溢出”现象愈加凸显时，它必然希望能够获取这个成长空间，比如进入更大范围市场，全面提升产品竞争力，优化供应链管理体系。但从全球比较看，中国大型（装备）制造企业的发展短板集中在：第一，海外市场获取能力，品牌、渠道和客户关系是突出弱点。第二，产品竞争力，表现在核心技术和关键零配件制造等方面。第三，供应链管理问题，表现在全球生产布局、行业议价能力和“端对端的整合”能力。
　　工程机械制造是近年来增长最快的行业之一，庞大的国内市场需求催生了(,)、徐工科技、(,)、柳工等众多优秀大型制造商，这些公司也成为行业海外并购与资源整合的主力，并购主要目的是为获取技术、品牌和海外渠道。
　　欧洲传统制造业备受中国企业青睐有着深层次原因：
　　第一，受区域市场萎缩、劳工成本上升以及欧元区和欧盟东扩等因素影响，欧洲高端制造业面临着成本和收益双向挤压，同时受到风头正劲的中国厂商的竞争挑战。没有了“边界溢出”能力的欧洲高端制造业如今陷入了二次产业转移的压力。第二，欧洲制造型企业普遍规模不大但行业影响历史悠久、技术与产品优势突出，这些公司的技术、人才和全球商业网络对提升中国装备制造业的全球竞争力有着非常凸显的价值。
　　外引内联型
　　在中国企业海外并购案例中，有一类企业在海外并购中获取了品牌、海外渠道甚至生产体系等资源，但它们的战略重心似乎并不是为了确保自身的国内生产的产品能够顺利打入全球市场，而是将并购整合的资源同样应用于国内市场，形成了“外引内联、横纵联合”的新运营体系，有些企业还借此开创了新的商业模式。
　　总部位于新疆的美克国际家具股份有限公司（简称“美克家具”）是“外引内联型”海外并购与资源整合模式的代表企业。其操作特点是，将过去具有业务关联性的供应链上下游合作伙伴，通过并购变成自己的子公司；利用自身在专业业务领域内的领先，通过“外引内联、横纵联合”建立起以国内市场为主、国外市场为辅的经营体系。
　　收购地中海俱乐部是外引内联型海外并购模式的典型案例。借此，复星集团将优质中国客户送出海外，享受地中海俱乐部的全球网络服务。同时，将地中海俱乐部的管理引入国内，深度开发日益活跃的国内旅游服务市场。
　　中国庞大且快速增长的国内市场，将会为许多消费类产品制造型企业带来逆向并购整合的市场条件和战略机会。即，将自身与海外企业的关系，由过去建立在供应链关系上的客户或供应商转变为股东和利益共享者。在做好“端对端的整合”基础上，中国企业或将开创一种新的全球一体化生产与消费模式，而对中国市场的掌控则具有十分突出的战略性。
　　服务管理型
　　中国2001年加入WTO后的很长一段时间内，主流行业（金融、电信、交通运输等）中的服务型企业将注意力集中在如何抵御外资在本土市场的挑战。如今，外资的竞争压力早已消散，借助庞大且快速增长的国内市场，(,)、(,)、中国移动等国内服务企业不仅迈入了世界500强，甚至成为了市值庞大的“巨型企业”。
　　如今，中国经济增长的显著变化是与世界的关联性不断增强，制造业对此已驾轻就熟。纵观中国服务业，由于缺乏有效的海外市场拓展思维和策略，相关服务体系的海外布局能力较差。反观消费者需求，中国买家游走世界各地，中国消费者甚至成为全球奢侈品的主要购买者，它们在金融、电信、交通运输等服务性行业内，形成了庞大的跨境服务需求，促使中国本土服务型企业尽快完善全球服务网络，这成为了中国本土服务型企业拓展全球业务网络的驱动力。
　　除此之外，金融服务业海外资源整合的重要战略意义在于，借助海外收购或参股策略，中国本土金融服务企业可与全球顶尖金融机构形成“你中有我，我中有你”全球利益格局，共同应对未来竞争挑战，同时对冲金融风险，提高中国在全球化时代的金融安全度。
　　从长期看，随着中美之间的直接利益竞争日渐增多，在既有全球化竞合模式和两个国家各自利益主张看，中国企业在美国的并购行动或将遭遇更加复杂的政治与商业环境。特别是涉及所谓美国国家利益的金融、高科技、高端制造等行业，改变单纯的利益交换模式，转而围绕“你中有我，我总有你”的思维构建新的中美企业竞合模式将是必然之路。
　　以全球视野和新的思维方式去充分认知中国经济面临的现实发展机遇和挑战，将有助于本土企业更好的参与全球化竞争。以下几点，是我们对中国对外直接投资及中国企业海外并购的展望与建议。
　　改变“走出去”战略“以我为主”的思维方式
　　现在，越来越多的中国企业开始思考全球竞争力问题，总体发展思路沿袭了1999年提出“走出去”发展。我们认为，“走出去”战略在实施过程中存在的突出矛盾是，它建立在“以我为主”的战略思维基础之上，强调获取国外资源解决中国自己的问题。显然，对于世界第二大经济体而言，这种思维具有不可持续性。
　　一方面，将未来发展继续建立在出口导向和外部市场依赖基础上是不现实的。中国希望借助海外直接投资买下单一生产要素，以解决“中国制造”的供求矛盾和发展瓶颈等问题。这种做法相当于在传统发展模式的结构性弊端中继续加大赌博筹码，既不利于转变既有经济发展模式和解决结构性弊端，也不利于企业积极思考创新变革之道。一旦内部资源耗费殆尽，中国会因深陷结构性矛盾而难以自拔。未来，中国应积极改变一切为“中国制造”转型升级的思维定式，并避免“头疼医头脚疼医脚”式的海外并购。
　　另一方面，中国在对外直接投资过程中表现出的“重商主义”态度已经在世界上引起了广泛争议。事实上，中国企业“由大而强”的过程，必然伴随着参与全球资源整合，创造并分享全球化盛宴，这也是中国经济转型的必然道路。因此，搭建双赢或多赢格局才可能更加有利于未来发展，中国应将对外直接投资战略目标提升至推动企业全球化的战略高度。通过不断提升海外直接投资水平，让企业参与全球资源整合，实现全球化运营，以创新求变，这应成为“走出去”战略的核心目标之一。
　　以中国市场撬动世界
　　中国企业不应仅仅思考海外并购解决“中国制造”的问题，还应积极思考如何利用本土市场优势颠覆产业价值链既有竞争格局的战略性问题。换句话说，中国企业应善于利用中国市场杠杆和自身业已积累的丰厚国内市场红利，在海外直接投资特别是海外并购过程中战略性整合海外优质资源。这样做，实质上是将海外并购变成了与目标企业的全球合资，有助于并购双方建立起了“你中有我，我中有你”的战略合作关系。
　　未来，中国企业可更多关注并实施产业转移型和外引内联型的海外并购交易，两类模式都突出强调做好“端对端的整合”，长期看这也将有助于逐步减少“中国制造”对上游资源的单边依赖性，有助于降低供求关系型海外并购的舆论风险压力。此外，做好“端对端的整合”后，中国企业依托本土市场可以实现一系列商业创新，也可以将创新模式向海外输出，从而逐步提升中国企业在全球化竞争中的战略价值。在这方面，联想集团、美克家具等公司的商业实践都是值得借鉴的范例。
　　鼓励并支持民营企业海外并购
　　中国企业在主流市场和主流行业的海外并购行动都可能招致跨国公司的强烈抵抗，突出表现在对美国公司的并购和国企主导的海外并购行动中。因国内行业垄断等问题，民营企业所处行业的市场化程度相对较高，全球业务对接性较好，社会认可度相对国企也要高很多。未来，中国可积极鼓励并多方位支持民营企业的海外并购行动，特别是产业转移型和外引内联型海外并购，从非主流行业到主流行业，从本土市场到全球市场，利用民企逐步征服全球市场和赢得海外消费者认可。(来源：长江商学院全球化研究中心)
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