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谷歌内部考核制度 OKR 是怎样的？
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你可能喜欢【案例】谷歌内部的OKR考核制度 -- 管理智慧 -- 传送门
【导读】谷歌公司内部实行的OKR制度不是考核工具，而是目标管理工具。与KPI制度相比，OKR避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了目标无法制定和测量的问题。如果一个企业领导人非常清楚企业的发展目标和方向，更需要的是员工执行力，那么自上而下的KPI有利于高效组织。当企业发展到行业或者领域尖端，或行业本身依赖于创新、创意、创造，没有可跟随的目标和方向，需要企业自己探索，那么OKR更能激发员工的创造力。【正文】一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分严格，神秘的OKR（全称为“Objectives and Key Results”，即“目标和关键结果”）制度也逐渐曝光。作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR克服了KPI（绩效考核指标）在实操中可能出现的一些问题。相对于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。传统KPI的管理困境传统KPI在企业运用中往往遇到两个问题：1.有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量考核期末修改KPI甚至弄虚作假的现象，各项KPI都处于达成状态，考核流于形式。2.过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPI制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了KPI。员工为了完成KPI，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最终KPI达成了，用户却更讨厌这个产品了。谷歌的OKR实践OKR全称是 Objectivesand Key Results(目标和关键结果)，源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年，Intel的VPJohn Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅是Intel和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。谷歌执行OKR的基本要求1.最多5个O(目标)，每个O最多4个KR(关键结果)。2.60%的O(目标)最初来源于底层。3.所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令。4.一页写完最好，两页是最大限值。5.OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。6.争取0.6-0.7的得分。满分1分并不意味着成功，反而说明O(目标)不具有野心。0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。OKR的四个关键要素1.明确O(目标)。目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。2.对KR(关键结果)进行可量化的定义。如：“使gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。3.OKR在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。在谷歌，OKR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监督的作用;另一方面，方便合理有效地组建项目团队。4.季度和年度评估，用0-1分来对每一个关键结果打分。季度OKR保持一定刚性，年度OKR可以不断修正。谷歌最佳的OKR分数在0.6-0.7之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。相较于KPI，OKR的优势OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR(关键结果)的量化而非O(目标)的量化，并且KR(关键结果)必须服从O(目标)，可以将KR(关键结果)看作达成O(目标)的一系列手段。员工、团队、公司可以在执行过程中更改KR(关键结果)，甚至鼓励这样的思考，以确保KR(关键结果)始终服务于O(目标)。这样就有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了KPI目标无法制定和测量的问题。与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监督和衡量。如果KPI起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进一步保证了员工工作方向的正确。0-1的评分大致相当于完成任务的百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假的现象。结束语：OKR虽好，还需慎用OKR和KPI的根本目的是不同的。OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事” 。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。听上去，后者更加人性化，更加符合当今社会潮流，但实质上只有在特定文化下才能适用。谷歌的文化是impact，衡量的是员工为谷歌做出了多大的impact，而不是员工的工作量和是否努力，也不是员工是不是完成了老板布置的任务。在这种文化下，OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact而设计。OKR的思路更多是自下而上，目标是模糊的，更达不到计划的程度，只是统一共同努力的方向，使个人、团队、公司目标协调一致，具体如何实现可以慢慢探索。OKR存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一种平衡。自上而下有利于执行，自下而上有利于创造。如果企业领导人非常清楚企业的发展目标和方向，更需要的是员工执行力，那么自上而下的KPI有利于高效组织，逐级履行职责并完成任务，推进最终目标达成。当企业发展到行业或者领域尖端，或行业本身依赖于创新、创意、创造，没有可跟随的目标和方向，需要企业自己探索，那么自下而上的OKR则更能激发员工的创造力。（来源：北大纵横）=====================================管理智慧营销训练营第六期（6月13-15号）火热报名中！为什么包政先生说小米的营销方式已经开创了一个时代，超过了三星和华为？营销的任务就是将销售变得简单，小米是如何系统性做到营销的？怎样学习小米营销的本质？从哪里开始？包政先生说：“现在任何一个行业都存在一个千载难逢的机会，用新的营销方式去颠覆竞争对手！”著名管理学者包政先生领衔专家团队，揭秘营销模式进化的规律，国内唯一系统揭秘小米成功的真正秘密的课程!三天两夜，标杆企业学习 + 企业实践反思 + 行动改进方案研讨来自14个省/直辖市、跨36个细分行业的70余家企业，已从训练营中，找到了走进顾客价值链的方向!每期限定12家企业(只限8家参与点评)，场场提前半月爆满！【训练营价格】12800元/人，32800元/5人，52800元/10人【报名】严老师：，微信：hellotracy99，QQ：详情点击“阅读原文”→==================管理智慧QQ c总群：（原群已满）同学会微信私号：vipguanlizhihui管理智慧自媒体（ID：shzb2010），2013最佳管理类自媒体，由著名管理学者包政先生团队运营，文章页面底部广告由腾讯广点通提供。已入驻鲜果、网易、搜狐、今日头条。管理智慧近期最受欢迎文章：回复19查看《白刚：从任老板指向，看华为手机的战略走向》回复18查看《包政：解读《华为基本法》，让管理者树立权威》回复26查看《高建华：互联网时代的商业思维》回复189查看《热点：新互联网时代，品牌已死？》回复21查看《案例：压制原则做内容——管理智慧30万粉丝是这样炼成的》下载合伙投客户端
绩效管理革命，揭秘谷歌员工考核系统OKR
（文/Smiletalker）
猎云网10月18日报道 （编译：堆堆）
编者注：OKR不是聚焦于目标，而是更加聚焦于个人的重要领域。OKR不再像一个传统的绩效考核工具，而更像是一个目标管理工具：OKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下，站得更高、看得更远。
在谷歌还是个小型初创公司开始，它就在使用“目标和关键成果”系统（简称OKR）作为员工的内部考核系统。
OKR是一个帮助公司制定并实现目标的简易系统。OKR系统的执行从高层开始，然后在公司中逐级传达指令。OKR系统并不是由谷歌发明的，而是来源于英特尔。许多其他公司也采用了类似的系统。
几年前，Google Ventures的合伙人Rick Klau曾经作过一次关于OKR系统是如何运行的展示。如果你在一家还没有使用类似OKR这种系统的初创公司工作，那么你应该尝试一下。又或者，你在一家大型企业工作，但是这家公司也没有使用OKR，那么它应该尝试一下。就算管理人员不喜欢在公司推行OKR的这个想法，你也应该为了自己使用OKR。
我们观看了Klau的展示并且剖析了这些幻灯片，试图为大家解释OKR的工作原理以及如何你可以用它为自己服务。
在谷歌还是一家初创公司的时候，它的投资者John Doerr就大力宣传谷歌采用的是OKR系统。下面是采用OKR的一个实例，上面显示了一个目标和三个关键成果。
目标：为OKR组织测评系统建立一个可实施的模型
关键成果：1.按时完成介绍OKR的presentation
2.完成一个三个月的OKR的案例
3.让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制
下面利用一个实例来证明一个足球队是如何运行OKR的。
球队的总经理有两个目标：赢得超级碗并且确保比赛的上座率到达88%。
总经理将这两个目标分别指派给了教练和公关负责人。如下图显示，这两人为了实现目标都设置了各自的“关键成果”任务。
接着，图中出现的一些“关键成果”任务能够让我们更好的理解OKR。教练要求四分卫每场比赛达到200码长传成功率。因此，进攻协调员就需要完成这项目标。
为什么要采用OKR系统呢？这一共有四点原因：
1.规整组织思维（明确最主要的目标）；
2.精确交流（让每个人都对轻重缓急心中有数）；
3.建立评价进展的衡量标准（明示任务完成进度）；
4.集中精力（让组织中各成员的行动互相协调）。
但本质上来说，OKR是一个能把整个公司的任务统一呈现出来的简单易行的组织工具。
接下来讲述一下OKR系统是如何自上而下运行的。首席执行官设定好目标，从上到下传达目标，依次分解为部门目标、团队目标、个人目标。
为了确定“关键成果”任务，员工需要与他们的经理见面，这其实是某种形式的协商。员工告诉雇主：“我的目标是X”。雇主则表示：“我希望你的目标是Y”。最终，两人采取折中的办法，选择了目标Z。
下图是OKR在一年内运行的工作循环。
下图则是关于OKR的基本点。最重要的一点是：不要给自己背负太多的“关键结果”任务。任务比较合适的数量在6项以下，不然你就有可能出现力不能及的情况。每个关键任务都会在季度末进行打分，打分范围0-1，最理想的结果是0.6-0.7，如果你得了1分，这就说明你的目标设定过于简单。你需要不断努力去完成一项艰难的任务。
OKR的最终执行情况：
1.所有人都在努力获得同样的结果——专注努力+培养团队精神
2.保证整个公司专注于执行目标
3.所有的运营工作都需要结合支持公司运行的目标和“关键成果”任务
如何设置OKR。最重要的事情是：制定“可量化”的目标。你不应该说“我希望把网站做的更美观”，而是应该说“我要把访客参与度提高15%”。
在运行OKR中，野心和可量化结果是很重要的。其中“目标”需要满足“有足够野心”和“让人有些不舒服”的特点。而“关键结果”任务则要满足“有利于目标的达成”、“可量化”、“推进目标定级”的特点。
下图展示了OKR是如何在公司中运作的，这分为个人、团队和公司全体三个层次说明。个人OKR决定了个人工作任务；团队OKR决定了团队工作的优先等级，团队工作不是单纯的个人OKR的集合；公司OKR则决定了整个公司的大局计划。
Rick Klau用自己过去的OKR作举例。在金融危机中，谷歌在寻求扩大营业收入的方法。后来谷歌决定用博客作为增加收入的突破口，由此制定了下图中的“关键结果”，如：发布“Monetize”按键，发布3个营收方案并比较哪个对营收增长促进最大等。
他还想增加网站流量，所以他提出了一些增加网站流量的办法。
目标：增加博客XX%的网站流量
关键成果：1.推出三项能够显著增加博客访问量的功能
2.解决博客404网页错误问题
最后，博客信誉降低，Klau又发布了对应的“关键结果”任务。
目标：提高博客信誉
关键成果：1.在三次行业活动中进行演讲，重新确立博客的领导地位
2.与公共人员协调好“庆祝博客十周年”的任务
3.查找前XX位知名博客用户身份并且与之联系
4.解决DMCA版权问题，减少撤除音乐博客的问题
5.在Twitter上建立@blogger账号，经常参与关于博客产品的讨论
在季度末他会对这些结果进行打分。如果这是一个“做了还是没做”的问题，那么评分就是1或者0。Klau发布了“Monetize”按键，所以他得到了1分。
但你可以看到他在解决404网页错误问题时失败了，所以他给自己0.3分。
评分只需要花几分钟时间，在这个环节耗费太多的时间则没有必要。
有一件事很重要：公开你的OKR。每个人的任务进度结果应当对公司开诚布公，而谷歌员工都可以看到彼此的OKR。
还有一件很重要的事情就是经理需要收集并了解员工的OKR。下面是一个邮件截图，一位产品经理在催促手下员工递交OKR打分。
最终这幅图是OKR年度计划流程图。
OKR是帮助公司以及全体员工保持同一努力方向的一款流畅、简洁的系统。
员工会制定多个目标并采取具体、可量化的方法来执行这些目标。
所有人都能看到别人的OKR。比如说，谷歌工程师可以看到首席执行官Larry的OKR主页。为了保持全体员工步调一致，保持OKR的透明度这一点非常重要。
如果你还没有使用OKR系统，值得一试。
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的PPT。看书时间有限的话，直接观看PPT也行。里面特别提到 OKR，笔者简单解读一下。OKR （ Objectives and Key Results) 首先目标是要有野心的，需要让你觉得并不那么舒服的；而关键结果是可以衡量的，可以很容易去做评分。OKR是应该公开的，公司里面每个人都应该知道其他人工作的目标，提到 OKR 的精华
&Set unattainable goals, and then fail well.& &&就是把目标定高些，每次争取完成大概60－70% 的目标 &sweet spot&，如果完成高了，比如100%，说明你目标定得不够；完成少了，说明定得目标不切实际。但不是说需要惩罚，而需要下个季度更好去定义OKR。OKR不是员工评价的代名词
。得跟公司目标直接相关，以及让每个员工对这些目标有贡献。绩效评估是另一码事 －－那是在一定时期内对雇员进行评估，独立于OKR的一套系统。人才招聘模式想用OKR是有前提的，就是从公司第一天开始， 要招最优秀的人， 乔布斯也曾说过，&如果你雇用了B类的人，那么他就开始把其他B类和C类人都带进来。& 看看谷歌HR官方是怎么招聘人才的。下面是一些招聘原则招聘比你更聪明，更有见识的人；别招你无法从他们身上学习或不会挑战你的人。招聘 会对我们的产品和文化提高价值的人；别招无法在这两方面做出好贡献的人。招聘 能够把事情搞定的人；别招只想着问题的人。招聘 热心、会自我激励、有热忱的人；别招只想要一份工作的人。招聘 能够鼓舞其他人，和其他人良好共事的人；别招偏好独自工作的人。招聘 能随着团队和公司一起成长的人；别招只有狭隘技能或兴趣的人。招聘 多才多艺、有特殊兴趣和才能的人；别招只为工作而活的人。招聘 有道德、能坦诚沟通的人；别招爱玩弄政治权术的人。只录用优异的应徵者；不优异的人绝不录用。在去年CS183C课程中也采访了 Eric Schmidt， 见笔者整理的还有一个介绍Netflix文化的 下面PPT来自Slideshare， 中文翻译摘自网络当乔纳森和施密特刚加入 Google 的时候，我们以为自己已经知道了关于成功经营的所有诀窍。但我们很快就发现自己对经营的见解全都错得离谱。我们需要制定出一套新的商业规则，让公司在互联网时代也能站稳脚跟。以下是我们总结的经验。我们首先抛出一个施密特最爱问的问题：现在和之前有什么区别？有什么区别？有什么变得不一样了？有哪些人们的假设已经不再正确？为什么事物似乎发展得越来越快？以下是我们给出的答案：科技正在改变商业的方方面面。全世界的信息和媒体都是在线的。移动设备让人们可以随时随地联系任何人。云计算将一个超级计算机收入你的口袋中。因此，多年以来的准入门槛也不复存在。现存的企业极易受到竞争和干扰的影响。这种改变速度空前，而且仍在加速。摩尔定律已经应验，科技正在失控。占据主导的不再是企业，而是消费者，人们抱着前所未有的期待。企业不再可能借一款低劣的产品就侥幸成功，即使成功了也不可能持续太久。一个很好的例子就是，低劣的产品会收到很低的评分，这使得市场灵活而真实。在今天，优质的产品才能获胜。同时，企业的力量也发生了巨变。个体或小团队可以拥有巨大的影响力。他们可以创造出崭新的想法，再历经测试、失败，再重新开始，最后成功获得全球市场。这些拥有最大影响力的人，我们称之为&聪明的创意人员&。他们是结合了知识、商业专长和创造力的产品人。如果你把当今的科技工具放到他们手中，并给予他们发挥的自由，他们可以以一种出奇的速度，创造出奇的产品。问题是，今天的大多数企业，他们的目的是让风险最小化，而不是让自由和速度最大化。信息和数据被严格保密，却没有用作共享。在过去的年代，犯错成本高昂，人们赞赏三思而后行，而他们的设计就是那个年代遗留的产物。决策权被掌握在少数人手中。换言之，绝大部分公司在设计方面都行动太缓慢！这在互联网时代根本行不通。那么，什么才行得通？创建一项成功的互联网时代冒险事业。我们发现，只有吸引聪明的创意人员作员工，并为他们创造出开放式成长的环境，事业才能长久地保持成功。你应该怎么做呢？首先，你需要吸引那些聪明的创意人员，他们可不容易糊弄。你得从企业文化着手。创意人员在意他们工作的环境。所以，尽早开始规划企业文化。作为团队你在乎什么，工作和决策的方式是怎样的，这些都要考虑并梳理成文档。然后按照企业文化中的标语说的那样那样生存下去。最好是以小团队的形式工作，让大家保持关系紧密，并抓住偶然发现的联系好好培养。围绕着那个影响力最大的人组建企业团队。接下来要考虑的便是策略。大多数人开创一份冒险事业前都会做商业计划。但是事物变化得太快，任何完全 MBA 式的商业计划都必定在某些至关重要的方面是错的。聪明的创意人员知道这一点，他们会担心，一份规规矩矩的商业计划会妨碍他们的自由。（乔纳森刚进入 Google 的时候，他的第一个产品中就有这样一份计划。拉里&佩奇（Google 现任 CEO）说那份计划看起来很蠢。）你的事业不应该建立在一份商业计划上，而应该以策略为基础。你可以有计划，但要心里有数，这份计划可能会有很大变动。计划是可变的，策略却很稳定。好的策略基础有三根支柱：1、创造基于独特科技洞察的优秀产品；2、为增长而不是利润做调整；3、知道竞争对手的情况，但不随同。好了，现在要把那些创意人员招进公司。切记，你要做的最重要的事就是招聘。很多人都这么说，但他们还是把事情委托给人事相关人员。每个人，每！一！个！人！都要在招聘环节上肯花费精力。现在你已经吸引并组建了一个充满创意人员的团队，你需要给他们一个放养的环境，让他们可以自由成长。这从你制定决策的方式开始。正确的方式可以让他们知道，自己原来可以产生很大影响。如果决策方式不对，就会扼杀了他们的志气。大部分考虑长远的企业都标榜自己制定的决策能够达成共识，但他们不理解什么是&共识&。并不是每个人都同意就能称之为&共识&，&共识&意味着每个人都能发声，每个人的意见都能被听到，最终大家团结地站在最好的决策那一边。交流和制定决策同样重要。和决策一样，大多数领导者都认为自己很擅长交流，当然，他们大多数都错了。尽量让交流保持开放。让信息流动得更快一些，信息的声量更大一些，让更多人能参与进去。正确做好这些事，然后你的事业就有机会涅槃，获得巨大变革。但是请记住，作为 CEO，你还必须是个 CIO（首席创新官）。创新不能被拥有或任命，它需要被允许。命令创意人员让他们进行创新，这不一定有效，正确的方式是放任他们去做。设定一个实现起来很困难的目标，然后漂亮地失败。听那些在一线实践的人的话，不要听那些空谈。让他们做产品的原型，而不是空泛的 PPT。任何地方都能诞生想法。以上步骤并不仅适用于企业家，也不仅对高科技事业有效。机会到处都是，创意人员到处都是。心怀抱负，想要建立创意团队来争取机会的人也到处都是。你所需要的只是一个大胆的想法。扪心自问，哪些想法本应该在五年内实现？试着去想象那些不可思议的事物，因为它们其实很有可能发生。然后，在你想象的那个未来上做赌注。大赌注有时候比小赌注更容易实现。因为它们可以吸引到最优秀的人。你准备好了吗？
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