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仓库可视化管理系统的设计与实现
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3秒自动关闭窗口仓储项目中的kpi指标是什么？_百度知道
仓储项目中的kpi指标是什么？
　　仓储项目中的KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。　　KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。　　KPI法符合一个重要的管理原理“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在着&20/80&的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上&二八原理&同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
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企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，是企业绩效管理系统的基础，因此，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，在在着&KPI定义指标表&quot。因为这种职位的价值创造周期比较短，对所在部门的要求是什么;二八原理&quot。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任。面向价值评价的绩效考核，这种评价就比较难操作、量化的绩效指标。以全局的观念来思考问题。其实;80&quot、运用KPI进行绩效考核的难点 绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，工作的重复性也较强。这种考核要求主管的评价要比较准确，使业绩考评建立在量化的基础之上。关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性。 3，这比考核本身更重要，二是价值评价，但可以为价值评价提供依据，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的，标准也比较明确，而且。主管在工作过程中与下属不断沟通。同时、 指标应该可控制，即如果业务流程基本未变。它往往不和薪酬直接挂钩，可以达到，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标：一是绩效改进。 我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，很快就可以体现出他们的行动结果，要优先考虑流程的输入和输出状况。通过行为性的指标体系，这样就能抓住业绩评价的重心，这对于行政服务人员，主管和员工的关系就比较融洽，很难确定客观。 一。这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，不断辅导与帮助下属，以便有针对性的分配工作与制定目标，因为它和员工的利益直接挂钩，强调的重点是公正与公平。设立KPI指标。 4。因为主管的目标和员工的目标是一致的，不断记录员工的工作数据或事实依据、一线生产人员比较好操作，进行端点控制、 注重工作质量。 2；而且在每一位员工身上&quot，且员工的成绩也是主管的成绩、 目标导向、确立KPI指标应把握的要点 1，而且可以充分体现主管的管理艺术，明确部门人员的业绩衡量指标。因工作质量是企业竞争力的核心、计算，即20%的骨干人员创造企业80%的价值。 KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，从而实现绩效的改进，它的重点是问题的解决及方法的改进、 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的;同样适用。 5、 可操作性。 三，绩效考核主要实现两个目的。 2，也同样可以衡量企业绩效、输出端的关键参数进行设置、 强调输入和输出过程的控制，主管也要了解员工的素质，对所有的绩效指标进行量化并不现实，说到底，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度。 3，将两者之间的过程视为一个整体，他的工作的报酬会是什么样的。 绩效考核是绩效管理循环中的一个环节;，也没有必要这么做、取样、 对关键业绩指标要进行规范定义KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 二。即KPI必须依据企业目标，则关键指标的项目也不应有较大的变动、 关键指标应当简单明了。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键、分析，必须抓住20%的关键行为，可以对每一KPI指标建立&quot。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么。 4，对之进行分析和衡量，但又难以衡量，是通过对组织内部某一流程的输入端，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道，并以此为基础，以及他将如何开展工作和改进工作、 指标一般应当比较稳定。因此，也就是了解部门的KPI是什么、职务目标等来进行确定。但对于职位内容变动较大;20&#47，这样;的规律、部门目标，容易被执行这所接受和理解、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来，或价值创造周期较长的职位来说
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的率.......，....:仓储项目中的kpi指标是
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仓库管理流程
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第一篇:仓库管理流程仓库管理制度及流程
? 通过制定仓库的管理制度及操作流程规定，指导和规范仓库人员的日常工作行为，对有效提高工作效率 起到激励作用。
二、适用范围
? 仓库的所用工作人员
? ? ? ? ? 仓库主管负责仓库一切事务的安排和管理，协调部门间的事务和传达与执行上级下达的任务，培训和提 高仓库人员行为规范及工作效率。仓管员负责物料的收料、报检、入库、发料、退料、储存、防护工作。仓务员负责单据追查、保管、入帐。仓库杂工负责货物的装卸、搬运、包装等工作。仓库主管、ＩＱＣ、采购共同负责对原材料的检验、不良品处置方式的确定和废弃物的处置工作。
四、仓储管理规定
1、原材料收货及入库
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 需严格按照 “收货入库单”的流程进行作业。采购员将“客户送货单”给到仓库后，仓库需将此物料放在指定的检验区内，作好防护措施。仓库收货时需要求采购人员给到“客户送货单” ，没有时需追查，直到拿到单据为止，仓库人员有追查和 保管单据的责任。仓库收货时的原材料必须有物料部门提供的采购订单（或者说ＰＯ） ，否则拒绝收货。仓库人员与采购共同确认送货单的数量和实物，如不符由采购人员联系供货商处理，并由采购人员在送 货单签字确认实收数量。仓库人员对已送往仓库的原材料及时通知ＩＱＣ进行物料品质检验。对ＩＱＣ检验的合格原材料进行开“物料入库单”并经仓库主管签名确认后进仓，对不合格原材料进行 退货。仓库原则上当天送来的原材料当天处理完毕，如有特殊最迟不得超过一个星期。仓库对已入库的原材料进行分区分类摆放，不得随意堆放，如有特殊情况需在当天内完成。仓库对不合格的原材料放在指定的退货区，由仓库主管、采购共同确定退货。
2、原材料出库
? ? ? ? ? 需严格按照 “物料领料单”“生产通知单”“开发部调用单”的流程进行操作。、 、 仓库的生产原材料出库依据是物料部门提供的 BOM（即单件用量通知单） ，生产通知单中生产数量，及 厂部所规定的原材料损耗进行核料，并由部长签名确认。仓库把所出库之原材料配好，并填好“物料领料单”后，通知相关的领料部门进库领料，并由领料部门 负责人签名确认后方可让原材料出库。仓库出库物料的原则是同一原材料做到先进先出。超用物料的出库必须依据由生产部长签名确认“领用超单” ，且超用人注明了超用原因，以及得到上级主
管部门的批准的“领用超用单” ，仓库方可发料。开发部门的物料调用依据是由开发部门填写“调用单” ，并由开发部负责人签名确认，并经物料部门同意 后，仓库才可以依此办理相关手续，否则予与拒绝。仓库任何人员都无权给没有办理相关手续的原材料出库。
3、退厂原材料的处理
? ? ? 需严格按照 “退厂物料通知单”进行操作。对采购来的不良物料需要及时通知采购部，并由采购部给予处理意见且签名确认后，可暂放仓库，待采 购部把原材料退与供应商。对于不良原材料不可以办理出入库用续。
4、 原材料报废
? ? ? 严格执行 “报废单”进行操作 发现仓库库存物料不良时及时处理或通知上级主管部门处理。需要区别分开库存物料报废、来料不良的报废部分、客户退回的报废物料，并且分开保管。
5、成品的收货及出库
A. ? ? ? ? B. ? ? ? C. ? ? ? 成品的收货及入库 严格按照 “成品入库单”进行操作 所有入库之成品必须为合格之产品， 并由终查 （即 QA） 提供 QC 报告之允许入库的成品， 否则拒绝入库。入库成品随货提供产品的数量，码数，颜色，款号，单价等信息的送货单，对产品与单不符的不予办理 入库手续。对合格产品且与送货单一致的及时办理入库手续。并按要求存放好。成品的出货 严格按照 “成品出货单”进行操作。成品出货的依据是由营销部提供“客户货物配送单” ，进行检货，并把检好成品进行包装。对于即将出库之成品通知营销部，由营销部签名确认，并办理相关出库手续后方可发货。成品的退货 严格按照 “成品退货单”进行操作 由客户退回之不合格产品进行核对款号、颜色、码数、数量无误后，办理相关的退货手续。客户退回之不合格产品及时通知生产部进行维修，尽快返还客户。
五、货物管理
? ? ? ? 货物的品质维护：物料在收货、点数、入库、搬运、摆放、归位、存放、储存、发货过程中遵守安全原 则，做到防损、防水、防蛀、防晒等安全措施。每天检查货物信息，如发现储位不对、帐物不符、品质问题及时反馈和处理。保持货物的正确标示，由仓管负责，对于错误标示及时更正。货物的单据、咭、帐由仓库记帐人把电子档和手工单据一同交到财务。每月的单据由其分类保管好，原 则上单据保管 2 年，在此期间不得销毁。做到帐、物、咭一致。
六、货物的盘点
? 仓库货物盘点由财务、仓库以及主管部门拟定盘点计划时间表和盘点流程。
盘点过程中需要其他相关部门予以配合，需入库和发料统一按内部盘点安排操作。盘点时保证做到盘点数量的准确性、公正性，严禁弄虚作假、虚报数据。盘点过程中严禁更换不同的盘 点人员，以免少盘、多盘、漏盘等。盘点分初盘、复盘，但所有的盘点数据都需盘点人员签名确认。
七、仓库的安全、卫生管理
? ? ? ? ? ? 仓库每天都对仓库区域进行清洁整理工作，清理掉不要、不用的东西和坏的东西，并将仓库内的物料整 理到提定的区域内，达到整洁、整齐、干净、卫生、合理的摆放要求。对仓库内货物摆放做出合理的摆放和规划。仓库卫生可以在仓库空闲的时间进行。仓库内保持安全通道畅通，不可有堆积物，保证人员安全。仓库内严禁烟火，严禁非仓库人员非工作需要进入仓库。仓库内的规划区域要有明确标识（如：物料摆放区、安全通道、物料报废区、物料发放区、配料区、不 合格物料存放区、 待检物料存放区、 消防设施摆放区、 办公区等） 其中物料摆放区内要分类分小区存放， ， 且有清楚的标识。上下班关闭窗户及锁上仓库门。做好及时检查物货，如有异常或者安全隐患及时处理和上报。仓库内需要高空作业时做好安全防范。
八、仓库人员的工作态度及作风
? ? ? ? 仓库工作人员应该培养良好的工作态度和作风，形成良好的工作习惯。仓库工作人员要求做事细心，认真，负责，诚实，有良好的团队意识及职业道德。对于上级下达的任务要按时按质完成。其他的工作制度和行为准则依厂部规定为准则。
第一篇:仓库管理流程仓库管理控制程序
1、目的 2、适用范围 3、职责 4、定义 5、相关文件 6、流程图 7、流程图说明 8、相关表单 9、附件
1、目的使公司仓储收发、存放等作业明确，以使帐物相符，并有效予以控制，优化库存， 防止仓储物变异，进而维护产品质量。
2、适用范围本程序适用于公司所有仓储物品的贮存管理。
3、职责3.1 原材料及配件仓库负责原材料及配件的储存管理及料号编制。3.2 半成品仓库负责对已检验合格的半成品进行储存管理。3.3 成品仓库负责对已检验合格的成品进行储存管理。
4、定义4.1 原材料：各类化工原料 4.2 配件：各类五金材料，机器配件，包装材料及杂物。4.3 半成品：已加工成型，但未完成所有工序的产品。4.4 成品：已加工好的各种产品。
5. 相关文件：
《搬运、储存、包装与防护的控制程序》 《服务控制程序》 《不合格品的控制》 《仓储管理制度总则》 《原材料安全库存表》 《配件安全库存表》
6、流程图6.1 仓储作业流程总图：
步骤 采购部 生产部 质检部 技术部 销售部 备注 1.送 货 单 2.入 库 单 3.报 检 单 4.请 购 单 原材料及 仓库配件 内部定单 5.出 库 单 6.领 料 单 7.验 收 单
生产过程及控制
半成品仓库
不合格品控制
1.半 成 品 检 验 单 2.入 库 单 3.领 料 单 4.出 库 单
生产过程及控制
1.成 品 检 验 单
不合格品控制程序 成品仓库
2.成 品 包 装 记 录 表 3.入 库 单 4.出 库 单 5.出 货 通 知 单
6.2 原 材 料 仓 库 作 业 流 程 图 :
步骤 1 采购部 质检部 生产部 产生采购请求 供应商 退货、补货、归档 备注 1.请 购 单
评估 NO 3 接 收 检验
OK 1.送 货 单 OK 2.报 检 单
紧急放行 4 入 库
OK 审批 1.入 库 单
定 义 物 料
库存控制 属性 1.原 材 料 安全库存 表
有效期 6 计 划 和 盘 点
1.领 料 单 2.出 库 单
6.3 配件仓库作业流程图:
部门 内容 步骤
1 2 供应商
1.请 购 单
1.送 货 单
更换、补货
1.入 库 单
1.配 件 安 全 库 存 表
实物盘点 7 计划和盘点 周期盘点
ABC分 析 法
1.领 料 单 2.出 库 单
6.4 半成品仓库作业流程图:
部门 内容 步骤 1.半成品检 1. 接 收 验单 生 产 部 备 注
特殊半成品
实物盘点 盘 点 4.
生成货签 1.半成品安 全库存表
1.申请单 2.出库单
6.5 成品仓库作业流程图：
部门 内容 步骤 生产部 销 售 部 备 注
上工序 1.成品检验单 接 收 2.成品包装记 录表
库 记 录 识
实物盘点 盘 点 周期盘点
1.出货通知单 2.出库单
7、流程图说明7.1 仓储作业流程总图说明无 7.2 原材料仓库作业流程图说明作业流程 作业流程说明
1.产生采购请求 由生产部根据生产计划及原材料的现有库存量，填写《请购单》申 报给采购部，安排供应商及时出货。2.供应商 3.接收 采购部根据供应商提供的发运资讯通知仓管员准备好堆放场地。原材料进厂后，验收员应核对供方交付单证，并负责查验到货的包 装、标记、规格、型号和数量。填写《报检单》 ，通知质检部门进 行检验。对未检原材料加以醒目的标识，并合理堆放。1.经质检合格的原材料应更换合格标识，并填写《入库单》 。2.如因生产急需或特殊情况，原材料来不及检验或验证而放行时， 应对该项物资予以明确标识并做好记录，且留有一定数量的样品， 一旦对留样检验或验证不符合要求时，应立即追回。3.对质检不合格但经评估后仍可使用的原材料，需有关部门出具的 相关证明，再入库。按照物品的特性，在适当的温湿度的环境中进行合理堆放。有些物 资应适当进行库存控制，使其在有效期内使用完毕。如在平时发现 已超过有效期的物资，应按相关法规或条例处理。详见&&危险化学 物品安全技术说明书&&。对原材料进行库存控制，以节约资源，详 见附录 1&&原材料安全库存表&&。1.对库存卡上记录的物资数量、规格、型号、品名加以核查。2.用 ABC 分析法对所有的原材料进行分析，确认。在周期盘点中， 计算原材料的库存周转率，以便各部门做分析检讨。1.生产部根据生产计划，通知原材料仓库准备发料。2.由需料部门填写《领料单》向仓管员办理领料手续，仓管员应根 据核准的申请单进行送料作业，并填写《出库单》 。实行先进先出 的作业流程。无 无
5.定义物料
6.计划和盘点
8.配料 9.下工序
7.3 配件仓库作业流程图说明作业流程 1.采购请求
作业流程说明
由设备部根据实际需求，向采购部提交《申购单》 ，由采购部安排 进行采购。无
仓管员依据送货单，对配件名称、数量、规格、外观质量进行核 查并进行外观检验，检验合格后签字确认并留存。进行外观检验，看有无破损、残缺，如有不合格品，要求经办人 员更换，并补货。经检验合格后的配件填写《入库单》 ，并登记入册。并按各类用途 分类堆放，并进行标识，以便存取。
6.主要配件
对价值贵重的配件进行库存控制，以节约资源。详见附录 2《配 件安全库存表》 。
7.计划和盘点
1.对库存卡上记录的配件数量、规格型号、品名加以核查。2.用 ABC 分析法对所有的配件进行分类。在周期盘点中，计算配 件的库存周转率，以便各部门做分析检讨。
由设备部填写《领料单》向仓管员办理领料手续，仓管员应根据 核准的《领料单》发放配件，并进行登记。实行先进先出的作业 流程。无
7.4 半成品仓库作业流程图说明：
作业流程 1.接收
作业流程说明 半成品入库，需有质检部出具的《半成品检验单》 ，并由质检部加盖 合格章，并在检验单上注明品名、规格型号、材质、生产批号、数量， 由专人送交仓库，并与仓管员核对无误后，进行接收。根据核实后数据如实填写《入库单》 ，并加以标识，分类堆放，保持 干净、整洁的储存环境。
3. 特 殊 半 成 加以明显的标识，并在指定区域内整齐堆放，在登记本上及库存卡中 品 进行记录。
1. 对库存半成品定期进行盘点。2. 对半成品库存的控制应参照《半成品安全库存表》 ，详见附录 3。3. 应在周期盘点时，计算半成品的库存周转率，以便各部门做分析 检讨。
生产部填写 《领料单》 向仓管员办理领货手续， 仓管员根据核准的 《领 料单》发放半成品，并开具《出库单》 。实行先进先出的作业流程。
特殊半成品:1.紧急放行后的原材料,仍未取得检验结果时所制成的 半成品. 2.新材质的半成品(试验中或初次生产的产品).
7.5 成品仓库作业流程图说明作业流程 作业流程说明
成品仓库根据质检部出具的《成品检验单》 ，并在单据上加盖合 格章，并根据包装车间填写的《成品包装记录表》核对成品的 规格、材质、生产批号、数量，进行接收。
根据核实后的数据如实填写 《入库单》 并加以标识， ， 分类堆放， 保持干净、整洁的储存环境。
4.特殊成品
加以明显的标识，并在指定的区域内堆放，在登记本上及库存 卡上进行记录。
对库存成品应定期进行盘点，并计算成品的库存周转率，以便 各部门做数字统计。
成品出库，应由销售部经办人员提交部门主管审批的《出货通 知单》 ，并由仓管员开具《出库单》 ，办理出货手续。
特殊成品指新材质的成品(试验中或初次生产的产品)
8、相关表单《领料单》 《库存状况核查表》 《库存卡》 《验收单》
《出货通知单》 《成品包装记录表》 《出库单》 《入库单》 《半成品检验单》 《成品检验单》 《报检单》
第一篇:仓库管理流程仓库管理流程
SCOR以流程为中心的供应链管理示意图 以流程为中心的供应链管理示意图
?价值定位 价值定位 ?核心竞争力 核心竞争力 ?外购/自制决策 外购/ 外购 ?生产能力合理化 生产能力合理化
200 1,000 176 150 900 800 700 600 100 85 70 45 30 10 92 95
绩效目标和标杆
600 500 400
250 200 150 100 50 0 0
180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
500 400 300 200 100 0
100 0 1990
供应链最佳业务流程
计划 外购 制造 配送 退货
计划 采购 制造 交付 退货 交付 所有订单管理的工作：包括处理客户查询、报价、管理合同和订单、 所有订单管理的工作：包括处理客户查询、报价、管理合同和订单、 控制发货及选择承运商；管理物料收货、入库、存储、以至出库等所有 控制发货及选择承运商；管理物料收货、入库、存储、 仓库管理；管理客户的收货、验货，甚至货品的安装及出发票。仓库管理；管理客户的收货、验货，甚至货品的安装及出发票。管理有 关交付的运作制度、绩效、数据、成品的库存、运输、产品生命周期及 关交付的运作制度、绩效、数据、成品的库存、运输、 进出口的要求。进出口的要求。
计划 采购 制造 交付 退货
退货 确认及运返需被退回的货品，包括已损坏、需要维修及剩余的货品。确认及运返需被退回的货品，包括已损坏、需要维修及剩余的货品。所有退货的确认及运返工作。前者包括了确认货品的状况、 所有退货的确认及运返工作。前者包括了确认货品的状况、如何处理 退货、要求退货、安排退货运输及退回损坏的货品。退货、要求退货、安排退货运输及退回损坏的货品。后者则包括了批准退 安排退货交收、收取退货及转运退货。管理有关退货的运作制度、 货、安排退货交收、收取退货及转运退货。管理有关退货的运作制度、绩 数据收集、退货的库存。效、数据收集、退货的库存。
仓库管理一级流程
?仓库库位规划流程 ?仓库设施规划流程 ?物料堆放规划流程
?原材料出入库管理流程 ?半成品出入库管理流程
?备料管理流程 ?仓库盘点流程 ?仓库日常管理流程
?成品出入库流程 ?成品储运流程 ?接收成品退货流程 ?供应商退料流程
仓储流程架构
仓储流程结构
仓储规划 仓库面积和空间利用规 划 搬运设备和仓库设施规 划 库位规划
仓储绩效管理
出入库管理
库存统计分析 设定仓库绩效指标
逆向物流管理
库存周转率分析 统计仓库绩效数据
运输过程管理
库龄分析 分析和报告仓储绩效
承运商管理
物料ABC管理 管理 物料
仓库日常管理 呆滞物料处理
客户退货/退供应商材料 /车间退料
仓库管理的最佳实践
仓库规划的最佳实践
仓库规划――仓库规划指依据公司产品、物 仓库规划指依据公司产品、 仓库规划 仓库规划指依据公司产品 料特性、库存数量确定仓库库位及堆放方式， 料特性、库存数量确定仓库库位及堆放方式，由 此确定采用适当的储运工具，以提高仓库作业效 此确定采用适当的储运工具， 确保在库物料保质保量。率，确保在库物料保质保量。
案例案例：某公司仓库管理实践
案例案例：某公司仓库管理实践
案例案例：仓库设施介绍
最新先进的仓库设施介绍
图 重力货架式自动仓库结构组成示意图
仓库管理的最佳实践
储运管理流程
流程名称流程名称：原辅料入库流程
采购执行部门
2 到货通知单
收到货物，将货 物放入待验区 对品种，数量及 包装进行检验 填写入库单
5 协议规定可退换 货的可不检验
3 采购订单 15 通知供应商换货 7
6 填写入库请验单
对入库产品进行 检验 判定 质量 是否 合格？
10 在入库单上填写 质量合格证明 合格
将货物分别放入 合格与不合格区 13 应付帐款流程
9 在入库单上填写 质量不合格意见 14 结算价格调整通知
12 登记库存帐卡及 库存信息系统 入库单 入库单 入库单 入库单 入库单
流程名称流程名称：原辅料入库流程说明
1. 2. 3. 4.
工作内容的简要描述
采购执行部门将到货通知单交给物流部 物流部对照到货通知单收取货物,并将货物整齐放置在待检 物流部对照到货通知单收取货物 并将货物整齐放置在待检 区 采购执行部门将采购订单送交一份给物流部
到货通知单
采购订单 实际到货品种 ,数量信息 数量信息 入库单
物流部收料人员对照采购订单,到货通知单对货物的品种及 物流部收料人员对照采购订单 到货通知单对货物的品种及 采购订单 数量进行清点,同时对货物外观进行检查 同时对货物外观进行检查.检查完成后收料人 数量进行清点 同时对货物外观进行检查 检查完成后收料人 到货通知单 员将检查结果填写在到货通知单上 收料人员填写入库单,标明实际到货品种 数量,批号 标明实际到货品种,数量 批号. 收料人员填写入库单 标明实际到货品种 数量 批号 C对于包装材料 批号采用年 月-日信息 对于包装材料,批号采用年 对于包装材料 批号采用年-月 日信息 C对于原材料 批号采用供应商生产批号 对于原材料,批号采用供应商生产批号 对于原材料 协议中规定在使用中发现问题可退换货的物品可免于检查 。物流部将入库检验单提交采购执行部门。物流部将入库检验单提交采购执行部门。采购协议 入库单
5. 6. 7. 8. 9。。
采购执行部门根据入库单的信息,对原辅材料进行抽样检查 采购执行部门根据入库单的信息 对原辅材料进行抽样检查 入库单 。对于检验合格的货物,品质部在入库单上填写合格意见 品质部在入库单上填写合格意见,同时 对于检验合格的货物 品质部在入库单上填写合格意见 同时 检验结果 在货物上贴合格标签 对于检验不合格的货物,品质部在入库单上填写不合格意见 对于检验不合格的货物 品质部在入库单上填写不合格意见, 检验结果 品质部在入库单上填写不合格意见 同时在货物上贴不合格标签 合格标签 不合格标签
流程名称流程名称：原辅料入库流程说明 (续)
10. 11. 12.
工作内容的简要描述
物流部根据入库单上的意见,分别将原辅材料放置于合格品 物流部根据入库单上的意见 分别将原辅材料放置于合格品 储存区或不合格品区 物流部将入库单(多联 分送到财务 物流部将入库单 多联)分送到财务 采购等相关部门 多联 分送到财务,采购等相关部门
收料人员登记库存帐,标明 品种,数量 批号,入库日期 标明:品种 数量,批号 入库日期,结存等 收料人员登记库存帐 标明 品种 数量 批号 入库日期 结存等 入库单 ; 收料人员登记库存卡,附在原材料上 标明:品种 数量,批号 附在原材料上,标明 品种,数量 批号,入 收料人员登记库存卡 附在原材料上 标明 品种 数量 批号 入 库日期,等 库日期 等; 收料人员将入库信息登记在管理信息系统里 财务部执行应付帐款流程 采购部将降价通知及时送交财务部 对于检验不合格的货物,采购部通知供应商换货 对于检验不合格的货物 采购部通知供应商换货
库存帐 库存帐 库存卡 库存卡 库存管理信息 系统内的库存 信息
13. 14. 15。。
流程名称流程名称：原辅材料出库流程
开始 领料单 排产计划 2
审核领料单 3 根据系统查询库 存情况 4 出库单 5 根据出库单发料 6 更新库存信息 4 出库单 4 出库单
流程名称流程名称：原辅材料出库流程说明
1. 2. 3. 4. 5. 6.
工作内容的简要描述
生产车间根据排产信息及配方开据领料单,并将领料单与排 生产车间根据排产信息及配方开据领料单 并将领料单与排 排产信息 产计划一起交给物流部安排领料 物流部审核领料单(品种 数量 物流部审核领料单 品种,数量 品种 数量) 领料单
物流部发料人员在系统内查询所需产品的可用库存,包括数 物流部发料人员在系统内查询所需产品的可用库存 包括数 领料单 量及批号 系统信息 根据先进先出的原则确定发料产品的批号,填写出库单 根据先进先出的原则确定发料产品的批号 填写出库单 (出库单在发料完成以后需要报送财务部 物流部 出库单在发料完成以后需要报送财务部,物流部 出库单在发料完成以后需要报送财务部 物流部) 物流部根据出库单发料 根据出库单更新库存帐,卡 并更新系统的库存信息 根据出库单更新库存帐 卡,并更新系统的库存信息
出库产品的批 号与数量信息 出库单
出库产品的批号与 出库单 数量信息 出库单 出库单 库存帐 库存卡 系统库存信息
流程名称流程名称：成品收货入库管理流程
将货物放入待验 区 3 填写入库产品请 验单
4 对入库产品进行 抽样
判定 产品 是否 合格 合格 6
8 登记库存帐，卡
7 放入合格区
出具合格报告单 9 出具不合格报告 单
判定 可以 产品 是否 可返 工 不能
结束 14 12 对产品进行返工 统一处理 13 放入不合格区
11 通知车间返工
流程名称流程名称：成品收货入库管理流程说明
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
工作内容的简要描述
生产车间开出入库单，将货物运到仓库 生产车间开出入库单， 成品库将货物放入待验区， 成品库将货物放入待验区，用黄绳围栏 成品库库管员填写入库产品请验单 成品库库管员填写入库产品请验单 产品请验 品质部质检人员根据要求对入库产品进行抽样 质检人员依据质量检测标准， 质检人员依据质量检测标准，判定产品是否合格 质检人员出具合格报告单 成品库库管员将检验合格的产品放入合格区， 成品库库管员将检验合格的产品放入合格区，用绿绳 围栏， 围栏，进行货位登记 物流部根据入库产品数量，更新库存帐， 物流部根据入库产品数量，更新库存帐，卡 质检人员出具不合格报告单 由生产部会同质量部的人员共同判定产品不合格原因 ，并判断是否可以回车间继续加工至合格
入库产品请验单 入库产品请验单 产品请验
质量检测标准 产品合格报告单 产品合格报告单 产品合格报告单 库存货物 库存报表 库存报表
产品不合格报告 产品不合格报告 单 单
流程名称流程名称：成品收货入库管理流程说明 （续）
11. 12. 13. 14.
工作内容的简要描述
可进行返工的，生产技术部通知车间返工 可进行返工的，生产技术部通知车间返工 车间对产品进行返工， 车间对产品进行返工，再重新回到本流程开始 把产品放入不合格区， 把产品放入不合格区，并更新库存记录 生产部、品质部、物流部人员监督统一处理，并记录 生产部、品质部、物流部人员监督统一处理，
返工通知单
返工通知单
不合格产品处理 记录
流程名称流程名称：成品出库管理流程
备货发货流程 从异 地仓 库出 货？ 否
11 经总部审批通过的 发货单/出库单 12 出货
1 经物流部经理及财 务部审批通过的发 货单/出库单 2 从成品合格品存 储区取货 3 将货物放置在发 运区 6 发货单 5 更新库存帐,卡 8 是否 否 低于 安全 库存？ 是 9 向生产部发出库 存报警 4 备货发货流程
经总部审批通过的 发货单/出库单
13 更新库存帐
7 发货单/出库单
流程名称流程名称：成品出库管理流程说明
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
工作内容的简要描述
得到经过物流部经理及财务审批通过的发货单、 得到经过物流部经理及财务审批通过的发货单、出库 单 从存储区提取待发成品 将成品从存储区移到发运区 执行备货发货流程 更新库存帐卡 将完成的发货单抄送销售行政 将完成的发货单及出库单抄送财务 查看库存是否低于安全库存 发出警报 大区物流得到经总部审批通过的发货单/出库单 大区物流得到经总部审批通过的发货单 出库单 总部物流部将发货指令提供给异地仓库 仓库安排出库 大区登记库存帐
发货单 出库单
发货单 出库单 发货指令
大区库存帐
流程名称流程名称：备货与发货流程
1 销售合同一经审 批，立即抄送物 流部 经审批的销售 合同 6 商务部审核客户 资信和付款条件 根据销售合同开 具发货单 发货单 8 否 查看发货单填写 是否完整？ 是 9 否查看发货单是否与 销售合同相符合？ 是 10 财务部审批发货 单(资信及付款状 况)
2 按销售合同开始 进行发运准备工 作
3 制定人员计划 4 制定车辆计划 5 跟踪成品的库存 情况，与生产计 划保持密切沟通 B
11 查看库存记录
流程名称流程名称：备货与发货流程 （续）
A 异地库存是 是 否能够满足？ 12 否 分货/调货流程 13 填写出库单 14 物流部经理审批 发货单/出库单 (数量) 15 成品出库流程
第三方物流
16 发货单/出库 单 B 17 运输管理流程
流程名称流程名称：备货与发货流程说明
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10。。
工作内容的简要描述
销售行政将经过审批的销售合同交给物流部 物流部根据销售计划进行发运准备 物流部制定人员计划 物流部制定车辆计划
销售合同 销售合同 销售合同 人员计划 车辆计划
物流部紧密跟踪成品库存情况,并与销售计划、 物流部紧密跟踪成品库存情况 并与销售计划、生产计划保持 成品库存 并与销售计划 联系 商务部对客户的信用和帐期进行审核 销售行政部根据销售合同开具发货单 财务部检查发货单是否完整 财务部检查发货单是否与销售合同相一致 财务部根据资信及付款状况审批发货单 销售合同 发货单 发货单 销售合同 客户资信 销售政策 付款状况 发货单
流程名称：备货与发货流程说明（ 流程名称：备货与发货流程说明（续）
11. 12. 13.
工作内容的简要描述
物流部查看成品库存 物流部对可能需要的换补货进行协调 物流部填写出库单 物流部经理审批出库单、发货单 物流部经理审批出库单、 物流部执行成品出库流程 物流部将执行完成的出库单， 物流部将执行完成的出库单，发货单抄送给财务部 物流部安排装车、出库 物流部安排装车、
成品库存 发货单
成品库存 发货单 出库单 发货单
出库单 经过审批的出 库单，发货单 库单，
14. 15. 16. 17.
流程名称流程名称：运输管理流程
总部备货与 发货流程
第三方运输公 司
分析运输需求
2 确定运输方式和 路线
3 选择已签订合同 的协议第三方运 输公司 运输合同 4 把货物交给第三 方汽车运输公司 进行运输 随货通行单 5 签署随货通行单
核对,并对差异 7 部分进行说明, 由物流部经理签 署
6 把签署的随货通 行单带回物流部 8 向第三方公司付 款,并根据需要 进行理赔 结束
流程名称流程名称：运输管理流程说明
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
工作内容的简要描述
查看销售合同上的送货时间，数量，地点，运费价格， 查看销售合同上的送货时间，数量，地点，运费价格， 销售合同 货物类型等信息综合考虑运输需求 根据运输需求确定运输方式和路线 在已签约的第三方物流公司中进行选择， 在已签约的第三方物流公司中进行选择，比较价格和服 运输合同 发出发货指令，并开出提货单给物流公司。务。发出发货指令，并开出提货单给物流公司。运输能力与覆盖 第三方物流从仓库提货运输 客户确认收货后签署随货通行单 第三方物流公司将客户签署的随货通行单交给物流部 物流部核对随货通行单 通知财务部向第三方公司付款,并根据需要进行理赔 通知财务部向第三方公司付款 并根据需要进行理赔 签收随货通行单 运输合同 随货通行单 提货单 提货单 随货通行单 运输记录 随货通行单
签收的随货通行 运输记录 单 随货通行单
流程名称：月度/ 流程名称：月度/周期仓库盘点流程
每周五 每月末25日 开始 2
财务部经理/ 总经理
将成品及原辅材 料进行ABC分类 3 准备盘点单 4 初次盘点 5 对比盘点结果与 帐面库存 是否一 致？ 是
6 二次盘点 7 对比盘点结果与 帐面库存 B
流程名称：月度/ 流程名称：月度/周期仓库盘点流程
财务部经理/ 总经理
B 差异是 否在容 差范围 内？ 否 11 调查并书面报告 差异产生原因， 并报批财务经理 是 9 库存调整 10 调整帐务
仓库管理的最佳实践
物流成本分析管理
物流的定义
物流（Logistics） 物流（Logistics）―― 物品从供应地向接收地的 实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、 实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、 装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理 装卸、搬运、包装、流通加工、配送、 等基本功能实施有机结合。等基本功能实施有机结合。
―― 中国物流与采购联合会
制造企业物流管理要点
? ? 成本 关注内容 物流成本 损失 ? 采取措施
进行库存ABC分析 控制仓储容积利用率
厂区物流规划 信息技术
自动化设备工具
C 严格执行处入库管理制度
保证数据及时准确
物流成本构成
物流成本费用
案例案例：嘉陵摩托
案例：库存货物 案例：库存货物ABC分析 分析
案例：库存货物 案例：库存货物ABC分析 分析
案例案例：物料库龄分析
库龄分析指对在库的原材料、半成品、 库龄分析指对在库的原材料、半成品、成品在库时间进 指对在库的原材料 行统计，原因分析改善； 行统计，原因分析改善；
库龄分析改善
仓库管理的最佳实践
库存合理设置改善
库存 库存成本 库存控制和订货计划
库存（ ――是指一个组织所储备的所有物品和资源 是指一个组织所储备的所有物品和资源。库存（inventory) ――是指一个组织所储备的所有物品和资源。企业生产运 营中很重要的物质资源包括成品（商品）、半成品、物料（零件） ）、半成品 营中很重要的物质资源包括成品（商品）、半成品、物料（零件）等。
库存的作用
1、保持生产运作的独立性和连贯性 2、满足需求的波动变化 3、增强生产计划的柔性 4、为克服原料延迟交货提供安全保障 5、利用经济订货批量降低成本
高库存的副作用
1、产品质量：质量低 ，员工缺乏训练 2、供应商：质量差、服务可靠性差 3、生产组织：低效、不适当的流程设计、 糟糕的组织结构、低水平的生产控制 4、计划：预测不准、计划员职业化水平低 5、回避真正的改进机会，随之丧失久远成 功的可能。
安全库存：由于销售与生产的数量与时间不能被准确地预测而产生的库存。安全库存：由于销售与生产的数量与时间不能被准确地预测而产生的库存。这些需求与供
应中的波动可用安全库存来弥补；波动库存也就是安全库存的常用名。在生产计划中可以 应中的波动可用安全库存来弥补；波动库存也就是安全库存的常用名。提供名为稳定存货的波动库存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平。提供名为稳定存货的波动库存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平。
预期库存：迎接销售高峰季节、市场营销推销计划或工厂关闭期而预先建立起来的库存。预期库存：迎接销售高峰季节、市场营销推销计划或工厂关闭期而预先建立起来的库存。批量库存：要按照产品的发货速度去制造或采购物品往往是不可能或不实际的。因此， 批量库存：要按照产品的发货速度去制造或采购物品往往是不可能或不实际的。因此，要
以大于实际发货所需的数量去采购或生产，由此造成的库存就是批量库存。以大于实际发货所需的数量去采购或生产，由此造成的库存就是批量库存。
运输库存：这是由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存。运输库存：这是由于物料必须从一处移动到另一处而存在的库存。投机性库存：通过在价低时大量购进价格易于波动的物品而实现可观的节约， 投机性库存：通过在价低时大量购进价格易于波动的物品而实现可观的节约，这种库存就
叫屏障库存。这类交易中的重要因素包括价格趋势、废弃风险与物料处理的前景等。叫屏障库存。这类交易中的重要因素包括价格趋势、废弃风险与物料处理的前景等。显 然，由此而实现的节约是对该项追加投资的收益。由此而实现的节约是对该项追加投资的收益。42
原料：用来制造成品中组件的物料。原料：用来制造成品中组件的物料。部件：准备投入产品总装的零件或子装配件。部件：准备投入产品总装的零件或子装配件。在制品：工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。在制品：工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。成品成品：备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品或订货生产工厂里准 备按某一订单发货给客户的完工货物。备按某一订单发货给客户的完工货物。
注：在财务报告中，库存总值是用这种分类法分别加以表示的。在财务报告中，库存总值是用这种分类法分别加以表示的。
单箱系统――以固定的时间周期将库存补充至最高水平。单箱系统――以固定的时间周期将库存补充至最高水平。双箱系统――物品的存货分为主要存货和后备存货， 双箱系统――物品的存货分为主要存货和后备存货，两个存货被设定同样的
预定数量，当主要存货被用完，后备存货开始消耗时， 预定数量，当主要存货被用完，后备存货开始消耗时，就下达一个新的补货订 单。
任意补充系统――任意补充系统强制以固定的频率（例如每周一次） 任意补充系统――任意补充系统强制以固定的频率（例如每周一次）对库存
进行盘点，如果库存低于某一水平之下就订购一批货品补充库存。进行盘点，如果库存低于某一水平之下就订购一批货品补充库存。
注：在计划工作中有两个基本的概念：库存消耗速率，以及补货速率
最小―最大方法的应用范围最小 最大方法的应用范围最大方法的应用范围
1、物料需求是连续的 、 2、库存消耗是稳定 、 3、持有成本不高，价值较低的物料（如：螺钉螺母、其他耗材等） 、持有成本不高，价值较低的物料（ 螺钉螺母、其他耗材等） 4、在MRP中BOM不清晰，计划属性很难确定 、 不清晰， 中 不清晰
最小―最大方法的计划逻辑最大方法的计划逻辑最小 最大方法的计划逻辑
对于某种物料确定一个库存最小值和一个库存最大值， 对于某种物料确定一个库存最小值和一个库存最大值，当其库存消耗到低于库存最小 值时，就建议去采购。值时，就建议去采购。
购买量采用下面公式计算购买量采用下面公式计算：
购买量＝ 采购周期内的合同未到货＋采购周期内需求。购买量＝ 库存最大值 － 现有库存 － 采购周期内的合同未到货＋采购周期内需求。最小值 ＝ 安全库存量 ＋ 采购提前期 （天）× 日平均消耗量
背景：工程材料中电缆需求与设备销售不完全相关，受工程现场勘 测数据影响极大，无法进行准确预测和跑MRP。采购实际提前期是 30天。计划方法：使用最大－最小法，当库存达到最小库存时，启动采购。计划步骤1. 确定最大库存=过去半年电缆平均月需求量的2倍 2. 确定最小库存=过去半年平均需求波动量 3. 确定订货点=过去半年平均月度需求量+最小库存 4. 确定订货批量=最大库存量-现库存量+过去30天消耗 注：每季度对最大库存、最小库存、订货点进行调整
库存掩盖所有问题
通过降库存暴露问题
库存危害与风险
a生原因a生原因空er多制造的部分rOB良好rBm生ar 空er多制造的部分rOB良好rBm生ar J识错误:提前生a是高效率表Fr大量存才保U 识错误:提前生a是高效率表Fr 存管理名言存管理名言存是必要的何 库存是企业第三利润源泉； 库存是企业第三利润源泉；
你要s上流行就必 靠速度：
快的人吃市 慢的人被存吃垮.
第一部分第一部分：供应链战略和流程规划
1、认识供应链 3、认识流程 5、供应链协同 2、供应链战略 4、供应链流程规划 6、供应链信息技术
第二部分第二部分：供应链运营管理和业务流程
1、战略的采购管理 2、计划流程和优化 3、订单履行流程和优化 4、物流流程和优化
仓库管理的最佳实践
仓库作业效率改善
制造企业物流管理要点
关注内容 ? 成本 存储成本 损失 采取措施 进行库存ABC分析 控制仓储容积利用率
订单履行周期
配送网络规划 C 厂区物流规划 自动化设备工具 信息技术
C 严格执行出入库管理制度
保证数据及时准确
案例案例：某公司物流改进
? 库位分配有系统分配，实施备用区、批量存储 区、实施前向拣料库位结合FIFO原则。? 由系统提供最优化拣料组合和浆料线路； ? 实施条形码项目，实现无纸化数据输入； ? 在所有补货和拣料环节实施RFID技术；
3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 实施前 实施后 拣料周期
案例案例：选择承运商流程
选择承运商标准
? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 重要度 ? 考核要素 ? ? ? ? ? ? ? 重要度 9 10 11 12 13 14 ? 考核要素
按时收货和送到货物 门对门运输费率 运输周期 规模和经济实力 运输设备和工具可用性 对需求的响应速度 集货和分送服务能力 安全运输和货物保全
价格和结算的灵活性 运营人员素质 运输信息和跟踪 装运和交货时间的灵活性 出险处理和索赔过程 装运和转运特殊装备
案例案例：运输货损管理
案例案例：发货业务流程中的运输过程管理
20%的送货单没有 20%的送货单没有 客户的签章
对承运商送返 签收单没有强 制的期限
对客户和当地销售 机构没有运输异常 和风险处理指引
仓库管理的最佳实践
逆向物流―― 一群要命的鸭子 逆向物流
客户退货管理 呆滞物料处理
客户退货――挑战与机会并存 挑战与机会并存 客户退货
一个惊人的数字――处理退货的物流处理成本是正向销售物流成本的 倍 处理退货的物流处理成本是正向销售物流成本的7倍 一个惊人的数字 处理退货的物流处理成本是正向销售物流成本的
一个痛苦的抉择――华为公司 万线的 华为公司45万线的 一个痛苦的抉择 华为公司 万线的C&C08A型机需要退货或改造 型机需要退货或改造
一个失败的教训――奥迪（美国公司）的Audi－5000型自动波轿车 奥迪（美国公司） 一个失败的教训 奥迪 － 型自动波轿车
一次成功的方向营销――布莱克?德克尔公司的咖啡壶 布莱克 一次成功的方向营销
客户退货管理原则
履行企业质量承诺， 履行企业质量承诺，特别是合同中的条款
重视客户的诉求， 重视客户的诉求，为客户提供后续服务
退货也是订单， 退货也是订单，同样应该实施全面订单管理
分析退货的原因， 分析退货的原因，促进内部改进质量水平和服务水平
案例1案例 ：端到端地审视退货流程
案例2案例 ：市场退货处理的策略
某公司从市场退回一批（五个）早已不用的老版本交换机 机柜，于日入库，10月25日完成报废处理,共 花了近三个月的时间,这五个机箱最后按废铁价格进行了 报废变卖，共收回450元. 该公司每年要处理几千万元各种各样的老版本物料
先来审视一下整个处理流程
经过调查，这五个机箱经过了如下七个环节， 21个处理活动 个处理活动经过调查，这五个机箱经过了如下七个环节，共21个处理活动：
检验接收 判断拆分程度 检验 返回待处理库 评审 A部门评审 A主管审批 B部门评审 B主管审批 接收货物 核对清单 整理入库 拆分
整理、 整理、包装 运输
11 10 9 8 7
保送维修 寻找供应商
再次评审 A 部门评审 A 主管审批 B 部门评审 B 主管审批
10月25日 10月25日
处理环节分析
活动描述 整理/包装货物 运输 接收货物 核对清单 整理入库 拆分 检验接收 判断拆分程度 检验 返回待处理库 A部门评审 A主管审批 B部门评审 B主管审批 报送维修 寻找供应商 A部门再评审 A主管再审批 B部门再评审 B主管再审批 报废处理 合 计
活动类别 ○ ↓ ↓ □
○ ↓ □ ○ ↓ ○ □ ○ □ ↓ ○ ○ □ ○ □ ○
完成活动时间(天) 0.5 6 0.1 0.2 0.4 0.5 0.3 0.1 0.3 0.2 0.3 0.1 0.3 0.1 0.4 1 0.3 0.1 0.3 0.1 1 12.6
等待时间 (天) 1 2 2 1 1 1 2 1 2 1 1 3 2 5 2 50 1 2 1 1 5 87
操作性活动 √
非操作性活 动
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 4.5 95.1
操作性活动 （operation ） 传递性活动 （transfer） 等待性活动 （store） 检查性活动 （inspert）
收入 报废变卖价格按每公斤0 . 8 元计算； 报废变卖价格按每公斤 0 元计算 ；
每个机箱100 公斤左右 约能收回80 100元 80每个机箱 100公斤左右 ， 约能收回 80 - 100 元 ； 100 公斤左右， 五个机箱共计450 450元 五个机箱共计 450 元 。
成本 库存成本384 元 ； 库存成本 384元 384
人工成本按有效活动时间及平均每人每月2000 元工资计 人工成本按有效活动时间及平均每人每月 2000元工资计 2000 算约为832 832元 算约为 832 元 ； 包装成本（ 纸箱包装） 按每个约60 元计算约为300 60元计算约为 300元 包装成本 （ 纸箱包装 ） 按每个约 60 元计算约为 300 元 ； 运输成本按所占体积分摊约为元 运输成本按所占体积分摊约为 1000 元 ； 2516元 成本合计2516 成本合计 2516 元 。
收入成本比较 450 ＜ ＜
操作性活动所耗费的时间= 操作性活动所耗费的时间 = ∑ 完成操作性活动的时间 = 4.5天 所有完成活动时间+ 全流程共耗费时间 = ∑ 所有完成活动时间 + ∑ 等待时间 99. = 99 . 6 天 操作性活动所耗费时间/ 操作性活动所耗费时间 / 全流程所耗费时间 =
非操作性活动
120 100 80 60 40 20 0
操作性活动
问题问题：如何优化优化本流程
仓库管理的最佳实践
仓库物料分析改善
案例讨论案例讨论：超期的呆滞物料
某公司销售额27亿元，平均库存 亿元 在降本增效活动中公司决定降低库存， 亿元， 某公司销售额 亿元，平均库存4.6亿元，在降本增效活动中公司决定降低库存，并 亿元 对待处理品库存情况进行了一次清理，其中呆滞品库的构成如下对待处理品库存情况进行了一次清理，其中呆滞品库的构成如下：
呆滞品库存时间结构
800 700 600 500 732
423 400 312 300 200 100 0 3个月 6个月 12个月 12个月以上 276
小组讨论：分析呆滞品处理流程， 小组讨论：分析呆滞品处理流程，提出改进的建议
库存过多的浪M
库存三不 不大批量生产 不大批量搬运,不大批量 不大批量搬运 不大批量采购 库存三不不大批量生产,不大批量搬运 不大批量采购 三不
仓库管理的最佳实践
仓库日常管理
制造企业物流管理要点
? ? 成本 关注内容 存储成本 损失 ? 采取措施
进行库存ABC分析 控制仓储容积利用率
厂区物流规划 C 配送网络规划 自动化设备工具 信息技术
C 严格执行处入库管理制度
保证数据及时准确
运输管理三要素
1 选择运输 方式
2 选择和管 理承运商
管理运输 过程
案例案例：如何在空运和公路运输之间权衡
美国某公司在两个不同的州建有工厂，他们如何选择运输方式？ 美国某公司在两个不同的州建有工厂，他们如何选择运输方式？
需要的概念、价值密度――单位重量价值（元/磅） 单位重量价值（ 磅 需要的概念：1、价值密度 单位重量价值 2、库存持有成本 、
重量单位：磅
持有成本：30%
金额单位：美元 节省成本 14.95 16.90 20.40 28.00 31.75
节省天数：6 价值密度 3.47 .72 643.82
运输重量 8天的公路运费 2天的空运费 8 2 1 2 4 8 10 3.30 3.60 4.10 4.75 5.00 18.25 20.50 24.50 32.75 36.75
盈亏平衡点 6.94 7.78 6438.19
盈亏平衡点：运输成本节省额=库存持有成本=6天X货物价值X0.30/365天
案例案例：仓库管理制度
仓库管理的最佳实践
仓库绩效指标
仓库部门的绩效指标
库存周转率
库存周转天数=（月初库存金额+月末库存金额）/2/当期出库金额物料*30
帐物相符率
帐物相符率=帐物相符的项数/盘点项数
库存呆滞率
库存呆滞率=呆滞物料金额/总库存金额
库存报废率
库存报废率=报废物料金额/总库存金额
备料及时率
备料及时率=及时批数/备料总批数
备料合格率
备料合格率=合格批数/备料总批数
另：5S管理指标设定，仓库重大品质事故指标设定，人力资源成本管理控 5S管理指标设定，仓库重大品质事故指标设定， 管理指标设定 制目标， 制目标，
下一步下一步：仓库流程清单
MDMD-1.1 MDMD-1.2 MDMD-1.3 MDMD-1.4 MDMD-1.5 MDMD-1.6 MDMD-1.7 MDMD-1.8 收料作业流程 备料作业流程 发料作业流程 盘点作业流程 MD-E1.5 MD成品发运流程 呆滞料处理流程 仓库管理作业流程 退库管理流程 MDMD-E1.6 MDMD-E1.7 MDMD-E1.8 MDMD-E1.9 盘点管理制度 出入库作业指导书 呆滞物料管理制度 仓库日常管理制度 ABC分类管理程序 ABC分类管理程序 MDMD-E1.1 MDMD-E1.2 MDMD-E1.3 MDMD-E1.4 收料表 发料单 领料单 盘点表
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