众所周知，华为的团队精神崇尚“狼性”文化，因为再强大的动物，也难以招架狼群的攻击。因此，华为团队精神的核心就是团结、互助。那么，如何让大多为独生子女、自我意识超强的90后员工，快速融入“狼群”？如何通过打造系统的入职培训、岗前培训和在岗培训平台，解决新人的融入问题？华为公司北京研究所人力资源部高级经理钮嘉，在中智分享会上分享了华为的经验。 新员工培养的三流程 钮嘉所在的研究所，负责华北地区的招聘。每年要给华为集团在全球招聘1600余人。每年3-8月是应届毕业生求职的高峰期，从入职引导培训开始，到岗前实践培训，最终到在岗培训，这三个环节的周期就要3-6个月。三年前，华为对培训体系就进行了颠覆性改变，将授课式培训、网络化授课方式全部取消，采用“721”法则进行员工培训，即70％的能力提升来自于实践，20％来自于导师的帮助，10％来自于真正的学习。那么，如何不让准新员工流失或尽少流失？华为的做法是，在毕业生进入企业后，把他们分到各个业务部门去，同时一定提前指定好导师。“导师会在他没有入职之前，就定期和他做电话沟通，一个月给他打一次电话，你现在什么状态，毕业论文到什么状态，什么时候毕业，时刻了解他的动态，这样识别出他的风险。”钮嘉介绍说。如果毕业生确实想进华为，在这个过程中会安排一些任务，提前给安排一些岗位的知识、书籍、材料让他提前了解，这是在还没有入职前要做的培训。而接下来的入职培训，就相对简化。2003年钮嘉入职时，培训周期是两周，而且全部要到深圳总部培训。白天上课、晚上开辩论会，还有演节目、写论文等很多内容。而如今，这个培训缩减到5天，内容比较聚焦，主要是围绕企业文化展开，讲清楚为什么公司会出台相应的政策和制度，它反映出的文化、价值观是什么。华为还有一篇《致新员工书》，是任正非在华为创业之初写的文章，把华为的文化和对新员工的要求全部融入其中。 2015任正非《致新员工书》 《致新员工书》最早发表于日第11期《华为人》，多年来任正非都是亲自修订更新数次，这是2015年任正非再次对此文做出的最新修订。 如何能够快速融入华为并发挥出自己的真实能力，对于新员工至关重要。对此，任正非向他们发出了语重心长的八项忠告：
一、没有责任心，缺乏自我批判精神，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会，那样您会空耗了宝贵的光阴。
二、求助没有什么不光彩的，做不好事才不光彩，求助是参与群体奋斗的最好形式。
三、实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再实践，尤其对青年学生十分重要。
四、要摆正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角。
五、我们呼唤英雄，不让雷锋吃亏。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奋斗和奉献。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。
六、公司要求每一个员工，要热爱自己的祖国，热爱我们这个刚刚开始振兴的民族。只有背负着民族的希望，才能进行艰苦的搏击，而无怨无悔。
七、您有时会感到公司没有您想像的公平。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，要承受得起做好事反受委屈。“烧不死的鸟就是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。
八、世上有许多“欲速则不达”的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高层管理者。
还有一部新员工必看的电影——《那山，那狗，那人》，讲的是一个山区邮递员的故事，影片倡导的敬业精神，正是华为追求的价值观。 因“狼”施教的培训 在五天的文化培训后，公司会针对不同职位进行工作实践。目前，华为有70%的业绩来自海外，但新进的营销类员工，不可能立刻派去海外实践，必须在国内锻炼一下。公司会安排他们在国内实习半年到一年，通过这些实践掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉业务，过一段时间再派到海外去。对于技术类员工，公司会首先带他们参观生产线，参观产品。尤其是编代码的员工，并不知道代码最终用在什么地方，最终成型的产品是什么样。公司曾经调查过，发现华为很多员工不知道基站是什么样子。所以，要让他们对接产品，让他们参观展厅和生产线上组装的机器，让他们看到实实在在的产品。同时，研发人员在上岗前，还会做很多模拟项目，以快速掌握一门工具或一些工作流程。最后，对于专业类员工的培训，也遵循“70-20-10”法则，在能力提升中锻炼“7”的部分。新员工全部在导师的带领下，在一线实践，在实战中掌握知识。“即使是清华、北大、北邮的高材生，对华为的研发流程或研发规范也完全不了解，这是学校里不教的东西。”钮嘉说。在入职之前，华为会组织导师和新人奔赴各地，做软件训练营。而训练营设计的内容仍是遵循“721”法则，公司会将研发流程、研发规范、培训材料发给他们先自学两天，训练开始时会由专业讲师进行案例教学，帮助员工了解这些流程规范。之后，再用大约3天的时间去演练，这就是“7”的部分，并且会拿真实的场景和项目，让学生在机房里提前做编程。三天结束后，最后一天会针对之前培训的内容进行考核，检验他的成果。检验完之后，还要让学员在一起交流：你在这个过程中掌握了什么知识，还有哪些不足，让他们提前知道自己与岗位的差距。“华为内常说明确期望比提升技能更重要，知道自己的差距是什么，就可以利用这段时间主动学习。”钮嘉特别强调这一点。 思想导师：让“老狼”送一程 培训做完之后就要上岗，而最关键的动作就是“思想导师”的安排。华为设立“思想导师”非常早，也很规范。首先，华为对思想导师的选拔有明确要求，第一绩效必须好；第二充分认可华为文化。同时，一个导师名下不能超过两个学生，以保证传承的质量。思想导师在带学生期间，公司会单独给他发一笔钱，连续发半年，这笔钱做什么用？首先是导师定期请员工吃饭、喝茶，增加沟通；帮助外地员工解决吃住安排，甚至解决情感等问题。总之，思想导师要在员工入职之初，给予他工作和生活上全方位的辅导和帮助。同时，公司也会额外给导师付一笔酬劳。公司对导师的激励，也有相应政策。比如：如果你没有带过新员工是不允许晋升的。所以，这一方面保证了导师不吃亏，也会使员工踊跃地承担这件事，去带出合格的新员工。在每年公司年会上，还有“一对红”（导师和员工都出色）评选，这也是一种企业文化的宣传。除此之外，华为内部的学习平台iLearning，全部转换为LCE（是一种面向对象的中间件平台）多媒体的方式，全部在线化了。甚至，还有音乐与审美、心理学、如何处理婆媳关系、亲子关系等课程，内容很丰富。而这些学习，不再是强制性的，而是可以自主选择，能在任何时间、地点去学习。去年，公司还针对研发人员，开发了一个OA（办公自动化系统）平台。研发软件员工会在上面做一些测试编程练习，比如C语言、数据库等，里面会有很强大的题库，完全是自动化测试，把你的代码编好之后提交上去，它会告诉你哪儿做错了，哪儿测试有问题。新员工很喜欢这种方式，他们会利用这种课余的时间在上面去练去测，提升自己的技能，这也能快速帮助他们提升工作上需要提升的技能。 照着“镜子”主动学习 如何建立一种机制去督促员工或引导员工，让他主动学习？华为的做法是，用机制去牵引。举例来说，华为的软件工程师可以从1级开始做到9级，9级相当于副总裁的级别，享受同一级别待遇。新员工进来之后，如何向更高级别发展，怎么知道差距？华为有明确的制度，比如1级标准是写万行代码，做过什么类型的产品等，有量化、明确的要求。员工可以根据这个标准自检。比如：我的C语言能力差，便可以通过iLearning平台去学，或在工作中有意识地学习和积累。通过一段时间的实践学习，达到了1级的水平。接下来，可以向2级的标准进发。这就是任职资格的管理。而任职资格管理的意义就在于：镜子作用，照出自己的问题；尺子作用，量出与标准的差距；梯子作用，知道自己该往什么方向发展和努力；驾照作用，有新的岗位了，便可以应聘相应职位。这种透明的机制，能不牵引员工主动向上学习吗？有人可能知道，华为的绩效管理是很残酷的。A和B+中间看起来只差一个档次，但奖金却可能是一辆车的差距。所以，在华为绝对没有“大锅饭”，绩效档次拉得很开。“公司就是要识别出最优秀的人，给他最多的资源、发展机会、薪酬、股票，以此牵引员工不停地向上奋斗。”钮嘉说。让新员工快速融入组织，无非就是要解决好两个问题。一是推动员工产生高绩效，二是让他认可文化。现在90后的员工需要尊重，需要你能去倾听，需要你去尊重他个人的一些兴趣。钮嘉坦陈，华为这块做得还不好，现在内部在强调除了物质激励之外，还要强调非物质激励，通过激发员工内在的驱动力加速融合。如今，华为作为世界上最大的设备通讯企业，员工的离职率偏高也一直在困扰华为。今年，华为制定了“人才保留解决方案”，会把负责招聘、绩效、培训的人都集结起来，在各个环节内找到针对人才保留能做的事情，最终解决好“留住人、留住心”的问题。 来源：中外管理 华友生活 本期编辑：刘佳经营与管理微杂志已开通“评论”功能，欢迎大家点击文章底部右下方“写评论”互动参与，精彩观点我们会第一时间分享给各位~~幸运读者有精美礼物哦温馨提示：欢迎添加我们的微信公众账号：jyygl1983文章转载仅作观点分享，版权归原作者所有，如有侵权，请在后台联系，小编将在24小时内删除哦。若您有精品愿与大家分享，欢迎发送至，凡经采纳，小编将免费为您邮寄精美杂志！感谢您的关注与支持！更多内容请扫描以下二维码：———经营与管理杂志———经营与管理杂志创建于1983年。邮发代号6-81；刊号：CN12-1034/F，ISSN。每期定价14.6元，年价175.2元。杂志订阅、广告合作请在微信留言，或联系编辑部，电话：022- ，地址：天津市河西区黄埔南路友谊公寓D座1门302室。网站： 欢迎在线投稿哦！期待与您合作O(∩_∩)O~—————————————【合作媒体】“多伦多在线”：加拿大历史最悠久的华人网络媒体。报道大多伦多地区最新社区新闻，解析加国政府官方法规政策，分享各行各业身边趣闻轶事。欢迎关注~~经营与管理(jyygl1983)　
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华为田涛：90后和70后的管理本质上没有什么不同！
点击“培训杂志”可直接订阅在最近的一次演讲中，基于人性的代际管理问题，华为国际咨询委员会顾问田涛给我们做了这样的分享。他说，90后和70后的管理并没有本质差别，事实上不存在所谓“有问题的一代”，如果你认为有，那是你的企业管理有问题。来源 | 正和岛（ID：zhenghedao）演讲 | 田涛今天我讲的题目是《蓬生麻中，不扶自直》，重点讲一讲华为基于人性的代际管理。如果我们把10年当作一代，今天的华为可以说是六代人共同构成的商业组织。第一代是生于40年代的任正非，第二代是50后的少数高管，第三、第四代是60-70后的华为一批核心高管和科学家、技术专家等。在华为全球170多个国家的市场和研发组织中，中高层管理者、科研骨干主要是80后这一代，近两年也有了数千名的90后的主管和普通的员工。”上帝“关注劳动者与奋斗者华为是以一种什么样的力量，28年持续凝聚这样一个“六世同堂”的非血缘共同体？前不久我去了趟以色列，犹太人的生命史给予我深刻的启悟：一个备受磨难的民族，在几千年的血与泪的流浪中，不但未走向衰亡，相反无比强大，缘由何在？因为这个民族始终拥有共同的“文化纹身”，共同的价值观，共同的精神力量。精神的力量也是造就西方300年经济奇迹的根本。这里我特别推荐马克斯·韦伯的《新教伦理与资本主义精神》这本书，重读经典也许能够让我们重新审视今天企业管理中的某些问题。欧洲16世纪以来的宗教改革对当代西方文明很大的一个贡献就是“入世禁欲主义”的新教伦理，它对上帝和子民的关系，对生命存在的意义，对财富创造的合理性，对个体自我拯救的路径以及如何排解生命中的焦虑与恐惧等有了一种新的解释。&这个解释的三段式逻辑是：一、人生来是有罪的；二、上帝的恩典只会眷顾少数优秀的人；三、自我救赎。人若想获得上帝的拣选，获得所谓的“少数人资格”，就必须将劳动视作”天职”，唯有不懈奋斗，才能战胜焦虑，激发快乐与充实感。并且在奋斗的过程中，还必须节俭，不得奢侈与享乐。&由此，我们就不难理解为什么巴菲特决定会把自己所有的财富都捐出来？比尔·盖茨为什么把他大部分的钱捐给基金会？根源就在这儿——只有劳动者和奋斗者才能够获得上帝的救赎，而你通过劳动创造的财富必须用于再投资，用于人类更美好的未来，而不是个人的享乐，更不是让后代不劳而获。因为这是上帝的旨意——上帝只关爱那些奋斗者、劳动者。&西方资本主义几百年的不断发展与繁荣正是奠基于这种倡导勤劳与节俭、冒险与理性的价值观之上的，而今天欧美社会与经济所出现的问题，包括福利主义、过度资本化现象所造成的一系列问题，恰恰也和偏离这一传统价值观有绝大关系。以价值观凝聚15W知识分子回头再看华为。28年来，华为凝聚了15万知识分子，15万人中有六代人，而且其中将近4万是外籍员工，很重要的一点就是价值观的力量，价值观是国家、民族、企业和任何组织的最有力量的凝结剂。18年前，任正非首访迪拜，震撼之余，他深刻意识到：资源是有限的，唯有文化生生不息。而文化的内核则是核心价值观。“蓬生麻中，不扶自直”，何谓华为之“麻”？价值观基础之上的制度体系，包括激励与分配的制度体系。&华为的核心价值观“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”有三大特征：一是简单、一元；二是符合逻辑，这个逻辑即是人性逻辑；三是可量化，三句话都可以通过数字进行最有效的评价。其具体体现即是，面向客户需求的奋斗者、贡献者则可以获得更多的财富、权力和荣耀感、成就感。&华为是500强企业中极少数的未上市的公司，拥有9万多个人股东，没有任何外部资本股东，创始人任正非仅拥有1.41%的股权。华为肯定货币资本的贡献，货币资本当然应该获得一定回报，但华为的“货币资本+劳动资本”的制度设计中，首先肯定的是劳动资本的贡献——员工和企业家代表着华为持续扩张的长期动力，他们理应更多地分享公司发展的成果。&当今天大家都在谈过冬的时候，华为2015年的销售额达到3900亿人民币，比上年的2882亿增长30%以上，而且华为今年把利润压了又压，为什么要压？因为华为不能成为一个利润第一的公司，不能成为一个资本第一的公司。所以华为去年通过给员工加薪、配股、奖金以及加大研发投入等消耗掉了相当一部分“利润”，这既是“利润耗散”——收入更多地向劳动者、奋斗者倾斜，也是在强化面向未来的持久竞争力。2019年的目标是达到年销售额1千亿美金。&中国企业界也许在当下迷失于两大误区：泛互联网化带来的普遍焦虑与无力感；互联网环境下成长起来的“问题的一代”——即80、90后的管理问题。&我们真的在遭遇所谓“互联网时代的管理革命”和迎来“问题的一代”？恐怕言过其实了。互联网的确是一个伟大的工具，怎么强调它的“工具性质”的伟大都不过分，但它并没有改变组织的本质，包括80、90后年青一代的身心本质，这个本质即是人性。稍加观察就会发现，很多企业包括互联网企业，尤其是一大批创业型的互联网公司今天遭遇的管理问题并非是互联网带来的，而是忽视和淡化了人性这个根本。&这里特别强调一下，华为在组织变革方面，这几年尤其是今后，充分利用了信息技术的工具优势，“接过互联网营销的枪”，比如荣耀手机的线上营销等，更重要的是，今后5—8年以目标导向、成功导向为主旨的“简化管理”变革，IT技术将是最有力的武器。但它毕竟是“器”与“术”，而非“道”与“本”，“道”与“本”永远植根于人性。所以，任何变革首先应该基于人性。华为的变革是基于人性和基于信息技术（互联网）两者之上的，是“价值论”与“方法论”的“两论”融合。&人性的根本无非包含三个方面：贪婪、恐惧、惰怠。某种意义上，贪婪是人类进步的巨大动力，包括人对财富、权力、荣誉感以及成就感的贪婪。但是贪婪一旦走过某个边界，又会带来三个黑洞：腐败、山头、惰怠。所以一部华为的发展史，是一部不断激发人性欲望中的进取心、奋斗激情的历史，与此同时，也是与人性负能量中的腐败、山头和惰怠不断斗争的历史。&说到恐惧，每个人都带着恐惧来到这个世界，也带着恐惧离开，即“生于恐惧，死于恐惧”。所以形形色色的各类组织存在的意义之一便是承担了个体与群体的“精神降落伞”的“避难”功能，缓解人性中对恐惧的焦虑。好的组织、尤其是正式组织总是能够通过组织平台有效地降低追随者们的恐惧感。华为走过了28年，也是一直在通过平台的力量让追随者们的正能量得到最大程度的释放，同时提供一种个体的相对安全感，使个体的无力感在组织平台中降低和减弱。&关于惰怠，它是任何组织最大的敌人，活力是组织之魂，惰怠是组织之癌。评判一个企业内部的管理是否优良，根本上取决于组织的个体和群体是否拥有一种战斗力、活力和普遍的进取精神。但任何组织也都时常面对着巨大的怪圈：兴之于奋斗与活力，从而创造了繁华与荣耀；但繁华之景又催生了腐化与懈怠——普遍的组织疲劳症，包括员工疲劳症，管理者疲劳症，尤其是领袖疲劳感。&一切组织包括国家与企业，要想健康长存，持久成功，就首先必须建立一种警觉意识，危机思维，和有效的纠偏机制。华为长期坚持开展思想上和组织上的自我批判的目的，显然也是为了构建一种自洁机制，从而使华为活得更久些，更健康些。“蚊子龙卷风”中奋斗的华为人下面我想跟大家分享一下华为的80后、90后的故事，讲讲华为人在非洲的故事。华为今天在非洲大概有六七千员工，他们的主体是80后、85后还有90后。在非洲工作非常艰苦，图片上的“非洲的龙卷风”是由上亿只蚊子构成的，在南非的华为员工不少人都得过疟疾；在战乱中的伊拉克、阿富汗、刚果……客户时常雇装甲车或全副武装的军人，护送华为的工程师到危险地区的站点，安装或维修设备；“老干妈”拌方便面成为全球艰苦地区奋斗着的华为人的“最爱”；数千位的“随军家属”也构成一道“枪林弹雨”中的亮丽风景。&一位“美女英雄”与丈夫结婚三天之后，就追随丈夫到了战乱中的刚果，住的房子的墙壁上就有子弹痕，但她却陪同丈夫在那里坚守着……华为有无数这样的“美女英雄”——“军功章”中有着她们的一半……他们为什么一直在那儿坚守？因为支撑他们的就是华为以奋斗者为本的价值逻辑，就是人性中对财富、权力、对功名心、成就感的追求。&英雄主义情节是任何组织得以成功的共同基因。华为的组织风格有时从表面上看显得笨拙，不那么从容有序，但却简单、直接、有力量，这种力量的源头就是呼唤个人英雄、崇尚群体英雄，让英雄们在组织中纵意成长。战乱、地震、海啸、蛮荒地区和所有市场、研发、一线奋斗与奉献的华为英雄们的后面，是15万并肩携手的华为的英雄儿女们—他们出身不同，年龄不同，个性迥异……但却在一点上呈现着惊人的相似：面对目标和追求成功时的亢奋、血性、坚韧……雄狮劲旅的背后是基于人性的多元激励&和三十多位华为的南非员工交流时，我问他们，为什么学校一毕业就来到了非洲？大多数人都说，为了赚钱，在非洲3年差不多可以赚到100万。有人跟我说，他开始的目标是三年赚够100万，然后去美国留学，但是往往到了第二年这样的诉求就变了，因为第二年他可能被提拔了，这时候什么激励着他呢？权力，能力通过权力的赋予而被认可。到了第三年他不想走了，为什么？成就感。如此落后的一个国家的通信网络建设，我是参与者，让几千万人可以通过现代通信工具自由地进行信息交流，这时候往往会有一种强大的成就感。&我原以为艰苦地区的华为人特别想离开艰苦的地方，调到欧洲、北京、上海等发达区域，但是最近我做了一次随机调研，结果很是出乎意料——许多人并不愿意离开。有一位中层管理者接到了被调任欧洲的通知，内心并不是兴奋，而是犹豫。为什么？因为在欧洲跟客户打交道，他可能连客户的中层管理者都见不到，但在非洲，他却可以动不动就去客户老大的办公室、家中，甚至参加总统的某个宴会。假如总统阅兵的时候你被邀请坐在他的旁边，那是一种什么样的成就感？&所以，当一些人在说90后、80后跟上几代人的所谓巨大差异时，当不少人都在讲90后不在乎钱、很难管理的时候，我们万不可被表象所迷惑，被貌似言之成理的某些潮流性的观点所忽悠，假使华为不给80后、90后员工有吸引力的薪酬，华为的权力分配不是基于奋斗和贡献，那么这些80后、90后，甚至60后、70后，他们的英雄本色恐怕早就被湮灭了，早就弃任正非和华为而去了。所以，管理在本质上只有一条主线，一个根本逻辑，这个主线和逻辑就是人性——洞悉人性、顺应人性、驾驭人性。结论是：&在纷乱嘈杂、花里胡哨的一切现象（包括互联网现象）背后，“上帝”预设的逻辑是恒定的：唯有奋斗，唯有脚踏实地，才会有个人的成功和组织的成功，而成功并非未来可靠的向导，成功易使个人或组织迷失与懈怠，所以还须长期艰苦奋斗、持续艰苦奋斗。而驱使个人、群体不懈奋斗的唯一动力是：人性。因此，没有所谓“问题的一代”，“问题的一代”本身就是伪命题；没有有问题的人，只有有问题的管理。有问题的管理普遍是漠视人性和偏离人性的。&注：“蓬生麻中，不扶自直”，出自《荀子·劝学篇》。本文为作者在正和岛2015年年会分会上的讲演。往期文章推荐（可点击阅读）
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