这件事情上，他做大了，电商就没活路了--百度百家
这件事情上，他做大了，电商就没活路了
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现在线上形式终于脱下皇帝外衣，回调了。
文｜B12 仇蝶
如果说过去20年是大卖场的红利期的话，那近几年来如雨后春笋般出现的，离消费者更近、更接地气的各种细分小业态，将成为应对当下大卖场式微、行业整体变革的重要思路。
生鲜传奇、盒马鲜生、永辉超市的线下会员店、58同城在成都开线下体验店，包括之前嘿客、沃尔玛收购一号店的尝试，种种迹象表明，倒逼线下零售升级服务体系过程的最佳时机终于成熟了。
投资女王徐新在不久前一次公开演讲中表示；「从服装+3C到食品+个护+家居+母婴，生鲜是最后的堡垒。」
在这片还未被人占领的垒地，有人已经率先插上了一支小旗。
2015 年 7 月份，生鲜传奇在合肥市蜀山区香樟雅苑小区旁开了第一家店，效果出人意料的好。总经理王卫看到了生鲜商超的机遇，决心乘胜追击。如今，乐城生鲜传奇已有 7 家门店，预备到今年年底开满 30 家。
生鲜传奇这样的业态是经过长期思考的，这不是简单地把生鲜累积在一起的过程，或者仅仅是把店做小的过程。
是时候戳破线上为王的泡沫了
在王卫眼里，线上线下都还有机会，「谈不上谁的机会会更大些，业态就是满足不同层面的需求。」
都说生鲜行业是电商最难改造的，电商再高效也没法绕过物流、品控以及最后的服务体验。有着物流基因的顺丰虽然最早开始了线下尝试，但不尴不尬的「提货点」，最后转型离场。说到底，电商只是零售的一种形式，是对商品售卖方法的改变，和其它售卖方式将共生，不是非左即右的结果。
安徽合肥的生鲜传奇，能够第一时间实现单店盈利，在实体店经营中拥有巨大意义，这意味着模式复制的可行性。
「我没想过传奇能够一战成名，拥有如此高的地位。」生鲜小型化社区业态拥有巨大潜力，国内外连锁企业近20年来一直在尝试，但在模式上从未成功。 & &
提及生鲜传奇，王卫认为最核心的武器是「综合成本管控」，当然商品陈列、选品、保鲜技术上生鲜传奇也有自己的技术沉淀。
新电商的「合纵连横」效应正在爆发
如果说顺丰嘿客、盒马鲜生、永辉会员店是为了打通线上线下的尝试，在王卫看来，生鲜传奇是实体店模式转型，是纯粹的实体店，是线下模式，和线上没关系。
随着经济成长，不同的收入水平，富余的收入体系，产生了消费层级和差异化；而技术的升级，保鲜技术的提升，使一些售卖形式可以进行尝试；生活习惯的改变和消费者被教育，产生新的购买需求。在诸多因素综合作用的情况下，线下零售迎来了最好的爆发时机。
2012年，苏宁和京东电商价格战开打，苏宁应战，宣布线上线下同品同价，此事成为实体店和电商之战的转折点。苏宁错误的宣传和决策成就了京东，促成了消费者对网上购买家电的初步认知。 &
对于线上线下关系，王卫有个比喻很是形象：以往线上过度宣传，不断造神，现在脱下皇帝新衣。线下的实体商业一直是零售的主体和主流，线下的变革创新也是一直存在的。在电商之前如此，电商之后更是如此。事实上，线上线下无非是不同售卖形式，围绕的都是商品，就好比实体店也存在批发市场、零售店、大卖场、小店。
在王卫的规划里，没有考虑联动线上：「我们的商业模式是密度开店，离消费者更近，综合成本更低」线上销售和送货上门的形式，效率过低，成本过高，显然和生鲜传奇的是定位冲突。王卫坦言，现在生鲜传奇面临最大挑战是标准化设计和执行，效率优化。现在主要的工作，是一切都围绕目标消费者需求进行场景设计和选品。
王卫坚信，业绩是检验效果的唯一标准。生鲜传奇每家店现场的经营面积在 210 平方米到 250 平方米之间，单品数在2000种以内，销售额在三万元左右。
如果说传统电商只是单一的线上售卖，那么新电商则「合纵连横」，线上线下联动，以丰富的场景运营手段突破实体商业经营格局，在商业、商品、服务和顾客之间建立场景互动购物体验，形成了互联网下的实体商业发展新动力。
在以生鲜为代表的新电商领域，生鲜传奇小步快跑，率先打了个漂亮仗。在一线拼杀的王卫有着灵敏的商业嗅觉和前瞻目光，在近一年的「生鲜传奇实验中」对于生鲜经营、业态创新、零售标准化等诸多问题有着自己独到的认识。以下内容根据王卫口述整理：
「未来小店」里的大生意
我们知道，国内现在有一百多家模仿生鲜传奇这样的业态，大家都认识到这样的业态是未来的趋势，甚至一些上市公司、大型企业也发出了要开几百家甚至上千家这种业态的想法。但要知道，生鲜传奇这样的业态是经过长期思考的，不是简单地把生鲜累积在一起的过程，或者仅仅是把店做小的过程。
我们之所以做生鲜传奇，是因为我们知道这是一个非常有潜力和空间的生意。中国未来如果有一家企业可以超过沃尔玛或seven-elven，一定不是电商，一定是生鲜传奇这样的生鲜业态或者小型业态。
我简单测算了一下，基本上每一千户居民就可以开设有一家类似于生鲜传奇这样的生鲜店。中国即使只考虑中产阶级这个阶层，也会产生一个数万亿级别的市场，不是现在电商所想的千亿级别，而是一个万亿级别。
这两年，大家感觉到生意不好做，大卖场下滑，把这件事情责怪于电商，其实大卖场下滑是全球趋势，60年代的日本前10名的企业都是百货商场，近年来都是便利业态和专业店，为什么？因为消费习惯的改变以及卖场的进步。
近二十年以来我们超市的发展，不管是产品、商品、人效上，都远远高于十年前。但为什么经营业绩却不如十年前。
当年之所以能够赚钱、快速拓展，是因为模式领先。如果模式二十年了还不转变，再大的企业没有用。未来小店、便利店、专业店会具有更加旺盛的生命力。
三年前就看中了生鲜业态
现今企业在做各种各样的尝试，尤其是一些大的连锁企业，认为高端更好。但忽略了一件事情，我们开这些店的时候，有没有想过消费者是否需要、是否喜欢。店做漂亮的、价格涨上去了，是消费者要的吗？有钱人就钱多人傻吗？设备仅仅作为作秀的工具有用吗？
我们是中国第一家用自助收银机的超市，但用了一个月以后，就把它收到仓库去了。今天很多超市在不断地买这件设备，我们发现国外这种自助收银机之所以好用，跟他们的币值有关系。另外一个重要的原因是商品高度标准化，尤其是生鲜商品的标准化，这在中国是不现实的。
我们不断地试错，明白一个道理，不管开什么样的店和做什么样的创新，围绕的唯一基础是消费者喜欢，消费者喜欢才是最重要的事情。
我知道生鲜便利业态是非常好的业态，其实从三年多前创业开始，一直想去尝试这样的业态。乐城城市想做小店、微超，但一直不敢出手，前面有太多的教训，包括家乐福、沃尔玛无数次尝试过生鲜业态，家乐福甚至在中国开出了几百家迪亚天天，但基本关门了。就是没有解决盈利的问题。
我们基于一个偶然的原因，出于一种去研究的心态，开一家生鲜店去试一试。一开始我们不知道叫什么名字，只是准备把它做一家生鲜店来试一试，200多平方的店，最悲观的想法是卖七、八千块钱，最好的预计是2万块钱，觉得已经登顶了。
试营业的时候，让我们大吃一惊，每天可以卖到3万块钱，以至于我们在开业采取卖门票的形式控制客流，开业卖了近20万，店内9万多，店外9万。这时候，我们细细研究这家店，发现它有巨大的生命力。现在我们开到了第六家店，春节之前我们会完成30家店。
我们这样一家店，一开始虽然卖三、四万一天，但我们用了45个人。我们研究了半年，把人员减下来，才敢再开出两家店，试过以后没有问题，加速了开店，但过程非常辛苦，今天为止还不能说入门了，是在门口徘徊，不断地想把这件事情做得更好。
卖场设计里的大学问，要做「超市界的优衣库」
我们认为做卖场的设计，出发点是让消费者喜欢，一家店是否成功，是看这个店有没有人排队，是看消费者是否满意，而不是看设备好、装修多豪华。生鲜传奇要做超市界的优衣库，做好基本款，让消费者更加喜欢。
首先，漂亮本身就是竞争力。如何体现这个漂亮？日本超市是按颜色陈列的，我们是按品类。日本超市进门口是红色的西红柿或者橙子，按照彩虹的颜色顺序来陈列的，生鲜搭配按颜色来勾勒。一家搭配舒适颜色的卖场会让消费者惊喜，而且消费者一进超市看到红色会让他兴奋和喜欢.有鲜度，把西红柿和橙子这样的东西放在门口也很容易保鲜。
其次，干净这件事极其重要。我们经常说品质，品质怎么落地？一家卖场要表现出干净，香江百货的干净让人非常震惊，今天很多企业花很多钱装修的门店，进去以后很脏。但到香江，即使是十几年的店也非常干净。北京果蔬好的门店是拿抹布在地上擦，为了表演干净，不仅仅是干净。
再次，科技美很重要。今天看苹果设备觉得漂亮，为什么苹果漂亮？如果给你一个玻璃片，按黄金分割去做，不觉得漂亮，会觉得就是一个玻璃片，但让科技使人们感觉到美。我们店很小，但设备很好，我们的称是先进的POS称，购物车是意大利和日本的，日本的购物篮不会联结，而且清洁起来很方便。科技不是让你秀的，而是体现在商品上和装修上，在消费者的体验上，这是一个大美。现代社会，科技的美很重要。
最后，商品品质是核心。如果一家门店，看到的如果都是商品，而且很美，我认为这个店很成功。靠货架、装修体现商品的美感时代过去了，生鲜传奇现在大量使用纸箱，用很简单的木质货架就可以了，我们认为不再需要很奢华的装修，而是让商品跳出来、表现出来。
生鲜传奇的逻辑必须是低价
不要简单认为选品就是选择能卖的商品，不卖的商品不要选，而是基于一个场景。客观地讲，我们这样的店卖鱼不划算。但如果不去卖鱼会有什么影响？一个家庭来客人做菜会把鸡鸭鱼肉凑齐，没有鱼的话，你失去的不仅仅是一条鱼，而是一桌菜。消费者会去别的地方买齐商品，以这样的逻辑才能做选品和商品的跨度。
我们提供更多的包装商品，而且按照消费者需求的份和量，现在家庭正变小，一些超市是一大捆，这是卖给食堂的吧？要考虑到一个家庭需要多少量，包装量有关系。另外消费者很敏感，以前生鲜拿捆扎带包装，大家认为有污染，后来我们用保鲜膜和绳子，这个是学甘肃的新乐超市的。真正的高手在民间，最好的老师是在菜市场。
一家好门店必须有低的价格。在全世界范围内，凡是能做业态创新者和业态领先者，无一例外不是价格的杀手。包括当年的永辉，彻底打乱的生鲜价格，以至于我们看到永辉目瞪口呆。
今天明白了这个道理，而且明白全世界凡是成功的企业无一不是价格杀手。生鲜传奇的逻辑必须是低价。生鲜传奇旁边有永辉、苏果、沃尔玛、乐购，为什么这家店生意依然很好？——便宜，真的便宜。忽略了这个最重要的事情，装得再漂亮都没有用。
电商之所以这么狠，是因为便宜，电商的竞争优势不是他们吹嘘的模式先进、物流多么先进。在我看来，就生鲜这件事情，电商没有任何机会，因为电商在生鲜行业里是非常低的物流效率，物流这件事情解决不掉，所以不用担心所谓生鲜电商，他们闹得越欢，会证明我们最有价值。
我们原来认为，生鲜传奇的价格第一步是跟所有大卖场去比，第二步跟网上比。后来无意发现，电商的生鲜和油盐酱醋商品非常贵，我们和一号店、京东、天猫去比， 80%的商品价格远远低于他们，有的产品低于他们非常多。这非常好，生鲜电商靠补贴还亏损，哪有未来，所以，不要听说他们做大，做大了就是他们的死期。
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观看更多百家精彩新闻2016生鲜电商3.0时代到来，你真的准备好了吗？ - 今日头条()
4月7日，知名生鲜电商平台美味七七，突然发布倒闭清算的公告，宣称因为资金链断裂，公司已经停止运营，开始进入清算环节。曾几何时，美味七七曾获得亚马逊中国2000万美元入股，成为亚马逊全球战略合作伙伴，一度风光无限，如今却轰然倒塌，让人唏嘘不已，并且揭露了一个赤裸裸的现实——如果生鲜电商找不到自己的盈利模式，只是一味烧钱投入，一旦资金花完，面临的是倒闭的必然结局。国内生鲜电商在最近两年十分火爆，被称为是中国电商下一个万亿级市场，据中国电子商务研究中心监测数据显示，2014年全国生鲜电商交易规模达到260亿，相较于亿整整增长100%，2015年国内生鲜电商市场规模超过544亿元，增速达90%以上，这得益于生鲜品类做电商具备“海量、刚需、高频”三方面的天然优势。据易观国际预测未来2年，国内生鲜电商市场规模将继续保持不低于100-150%的快速增长。在国内生鲜电商市场规模持续快速增长的同时，我们也看到在市场增长如此迅速的背景之下，国内竟高达99%的生鲜电商都是属于亏损状态，这到底是什么原因呢，首先让我们看一下那些亏损的生鲜电商时代。生鲜电商V1.0时代，流量用户思维，土豪野蛮成长不计成本。生鲜电商V1.0时代，基本都属于互联网产品用户、平台思维，把生鲜当成互联网产品（网站、平台）来经营，把农业电商当成互联网平台来做，为了抢占大量用户，靠价格补贴、烧钱来吸引用户、不计成本地拉开价格战。生鲜电商V1.0时代最明显的三个特征就是：一是，平台求大、品类求全、产品求多，SKU有的既然高达5000千以上。二是，疯狂补贴，以低价吸引流量，短期内单量剧增，以求账面报表看起来很美，只追求现金流，一味吸引资本眼球，根本没有考虑商业的本质和长久发展，大多属于玩票。三是，大多自建仓储物流，狂布线下配送点，只为铺点占区，完全不计成本。2016年生鲜电商第一倒“美味七七”，就是属于典型的生鲜电商V1.0时代，在没有构建起盈利模式的情况下，一度把包邮政策从99元降到了77元，想以更低的客单价吸引更多的用户，通过大基数的用户高频次消费达到平衡收支。在引入资本后，一方面，美味七七在没有稳住用户体验的情况下，急于扩大用户规模，来实现电商层面的流量目标，从而急速建仓建站扩大投资规模；另一方面迫于C轮上市的压力，需要漂亮的财务数据来对资本负责，财务报表也是按照预估好的毛利、成本、运营费用来倒逼实际运营的。迫于双重压力，美味七七不得不通过牺牲商品品质、服务品质，来维持报表数据的“优良成绩”表现，这一点长此以往必将影响用户体验，另外在最高峰时SKU竟高达5000多个， 40个冷链中转“站点”覆盖上海各区域，加上一日三送，1小时送达的服务，虽然拿到了亚马逊投资的2000万美元，但面对庞大的运营、配送、人力消耗，再多的钱也只是昙花一现。 美味七七不是个例，这种生鲜电商V1.0时代，流量用户思维，土豪野蛮成长，烧钱换繁荣的弊病，在生鲜电商行业司空见惯，此前先后倒下优菜网、小农女等生鲜电商大都属于V1.0时代的失败案例，倒下的原因主要在于国内生鲜电商市场的产品不确定、物流不确定、服务不确定、消费不确定四个大问题并未得到解决。生鲜电商V2.0时代，消费扩展思维，大数据消费行为反向驱动。生鲜电商V2.0时代，基本是依托规模的电商平台，比如天猫、京东商城等，通过前期平台积累的庞大的消费用户、线上流量以及海量交易数据，运用大数据分析了解生活快消行业需求，从数据角度全时空、共同把数据还原成一个真人，然后把真人和生活相关起来，全网地了解和还原人与生活，这样再为特定的消费者及群体去定制，把他们真正需要的农产品、生鲜产品介绍给他们，通过数据预测按消费者需求在源头种植和养殖的C2B反向定制，进行差异化生鲜商品的开发和销售，以品质取胜进行差异化竞争。生鲜电商2.0时代最大的代表就是，天猫生鲜、亚马逊中国的“生鲜馆”、苏宁超市的“苏鲜生”、顺丰上线“顺丰优选”，这类都是依托平台之前形成的消费大数据，激发网购的消费，品牌化、高端化、差异化的策略，得益于两点，一是，国内消费升级，消费者需求发生了变化，生鲜商品已从原料和食材转向食品；二是，整个电商发展趋势已从原来的运营商品转向运营顾客，但同时都缺少对于传统线下农业的行业经验，缺少农业后端的供应链条的积累，农业链条长，资本和技术窗口也只能是添砖加瓦。不论是基于流量用户思维的生鲜电商V1.0时代，还是基于大数据消费端的生鲜电商V2.0时代，都还是基于“互联网+农业”为出发点，都不能从根本上解决国内生鲜电商的核心问题，这是由农业的本质属性所决定的，这也是所谓99%的电商平台亏损的根本原因，下面让我们盘点一下，99%的生鲜电商之所以亏损走过的那些坑。第一坑，生鲜的标准化问题。目前大多电商平台所谓生鲜的标准化，无非是在产后的挑选、分级（个头、大小、颜色、酸甜度）、包装耗材上做文章，就拿苹果来举例，根据苹果果径大小划分了70、75、80、85、90等果型，其实都是初级的浅层的标准化。农业的真正标准化在生产端的标准化，农产品的生长是一种生物过程，加上土壤、水质、种质、管护等多方面因素所决定，这也是为什么有土特产一说的原因。国内的农业生产的标准化还需要一个漫长的过程，至少需要5-10年的时间，未来很可能分为两个方向，一个是纯高端产品，限量版、区域性、高品质，另外一种就是相对宽松的绿色分包生鲜，品质有分级，但差别不大。第二坑、电商的最后一公里。由于生鲜类产品本身具有很短的保质期，因此需要冷链仓储、冷藏车辆等保鲜措施。但是首先自建冷链配送的重资产模式，对中小电商来说，以北京一地为例，冷库平均租金约在2元/平方米/天，即便是5000平方米的中型仓库，也意味着每年要付出近400万租金成本，再加上硬件设施、人力等因素，每单生鲜品类的配送成本要占比30%以上，如果相应企业主营目前市面上价格较低的水果等产品，那几乎不赚钱。除此之外，低成本的冷库温度不可控，生鲜的质量又会受到严重威胁，所以做生鲜电商必备的冷链供应首先就意味着烧钱严重。如果是像京东、顺丰优选等生鲜电商一样选择自建供应链，则需要强大的资金链作为后盾，而且短期内无法实现盈利，因此电商要想盈利，最后一公里的真正解决方案，一定是基于本地化、区域化去解决。第三坑，多品类多产品。早在2013年，生鲜电商刚刚火起来的时候，就有业内人士分析指出，生鲜电商具有明显的局限性，不能覆盖所有生鲜商品品类。因为作为非标产品的生鲜产品除了冷链供应和极速物流带来的高成本之外，其损耗也较大(一般损耗率在25%左右)，若是选择销售低端商品，仅物流费用这一项成本，电商就难以承受。经测算，只有客单价(即每位顾客平均购买商品的金额)在人民币200元以上，电商才能保证该单不赔钱。目前各大电商主要销售一些高附加值、高价位的商品，比如进口水果，而一些 生鲜电商1.0、2.0时代的思维则是“互联网平台思维”，有着所谓经济学边际成本效应的理论依据，卖一样不如卖二样，卖二种不如卖三种，卖三种不如卖全品，认为添加新品不就是电商平台增加一两个页面的事情，其实页面好加，产品难运营，供应链和品控更难把控，要知道农产品中每一个品类，甚至是一个单品，都是一个庞大的产业链，在这个链条上生存着不同的服务经营主体，以及赖以生存的千家万户，能实实在在运营好一个品类已实属不易。第四坑，得互联网者得天下。生鲜产品不仅仅是带有易损耗特点的非标产品，而且还具有不同地区的习惯差异性，这就导致所谓互联网生鲜电商，只是解决一小部分人的需求特性。目前生鲜电商（尤其主打蔬菜品类的）都想圈住年轻的消费者，可惜理想很丰满，现实太骨感——年轻人大多不做饭（这是外卖市场火热的原因），买菜的绝大多数是还是大妈大叔。而大妈大叔对网购生鲜菜根本不感冒，人声鼎沸的菜市场、商超才是她们最喜欢的地方，因为那里可以货比三家、讨价还价，结伴而行，其乐无穷，大妈大叔们买的不是菜，不是生鲜，而是生活。反观在生鲜链条上，“农业+互联网”从传统生鲜业务出发，重新回归市场理性、追求精准客户群体与复购率等商业因素的生鲜电商V3.0时代、明显走的更为稳健，比如中粮+我买网，光明+都市菜园，俺有田+商超便利店等，只有积累了多年生鲜商品的采、运、供、销经验，合理布局资金投入，结合电商的高效营销，才能保证持续稳定输出优质的用户体验。第一、生鲜电商回归供应链，遵循产品规律特性才有可能。众所周知，要保证生鲜产品的质量，关键就在供应链的把控。目前整个行业几乎都在供应链上下功夫，其中最普遍的做法就是直插“源头”。商品繁多的流通环节是加重物流成本以及抬高商品价格的罪魁祸首，因此零售商都选择直接与区域供应商、甚至厂家合作。这种跨越式的直接合作，不仅可以保证商品的质量，还可以降低成本。生鲜电商也顺应了这个趋势，将手直接伸到生鲜产品的生产源头。国内进口原产地海鲜速食电商大尝佳可以说是一个典型案例，积淀二十年的出口加工海鲜、蔬菜、面食等调理食品经验，将供应链的触角深入到澳洲、北美、欧洲等世界各地，与世界知名海产捕捞公司战略合作，涉及鱿鱼、鳕鱼、三文鱼、海参斑等全球化海洋渔业捕捞和销售，在调理海鲜食品的加工出口建立了广泛深入的国际领域合作。除了把控海外直采货源的质量外，还可以凭借渠道的优势增强议价能力。从传统生鲜出口产业转型生鲜速食电商，大尝佳有其独特的竞争优势，那就是对食品品质的把控更为直接，全程物流冷链和国际化直采的品质管控能力已成为其核心竞争力。为了追求产品的极致用户体验，大尝佳注重通过数据分析来筛选速食品类，经常以用户数据搜集和大型免费试吃活动分析不同的口味趋势，不断对速食产品品类实行汰换机制，得到了众多消费者的一致好评。第二、生鲜电商回归线下和消费者，商超卖场才是主战场。其实，目前对垂直生鲜电商而言，除了自身的局限、对手的竞争和行业的弊病，更大的挑战是消费者尚未形成的的消费习惯和消费群体定位的错位。其实，线下沃尔玛，家乐福，物美等连锁商超才是真正的生鲜大市场，以物美为例，其北京各门店周末的平均日生鲜销售额可达1500万元以上，反观国内的生鲜电商哪家能够达到如此大的规模。再看一个从线上转下线下的案例，国内垂直生鲜电商“田鲜蔬菜”就是其中之一，田鲜蔬菜起步于2011年，如今已经迈入第五个年头。成立之初，田鲜便开始网上卖菜，主要通过PC端销售，第三方物流配送。2015年，田鲜宣布全面实行O2O运营，通过社区店和微信商城，实现线上线下同步销售。然而，进入2016年，这个生鲜电商“老玩家”却决定放弃O2O，彻底回归线下，把店开进更加低端的肉菜市场，高调加入了“反互联网”的阵营。 田鲜蔬菜创始人吕基富近期在接受媒体采访时，对这个“反互联网”的战略转变给出的解释是：现阶段做生鲜O2O为时尚早，线上线下一体化的市场远未成熟，损耗、配送、获客等成本高居不下带来巨大发展压力，盈利无法支撑持续运营，线下才是卖菜的“王道”。第三、生鲜电商最后还得回归农业本质、需要精准、更专业。在4月11月在浙江义乌最新召开的，2016年世界电子商务大会“对话：生鲜电商的突围之路”主题中，国内生鲜电商从业者，认为，烧流量的时代已经过去，未来更需要专注做好精准用户群体的营销，在资本与热钱的推动下，市场上出现了以补贴＋流量换取用户规模的虚假繁荣局面。生鲜电商市场需要重新回归理性，追求精准客户群体与复购率等因素，区域化去着手解决冷链物流成本与农产品非标化等问题。国内生鲜快销服务专家俺有田，专注优质生鲜农产品精准对接卖场超市，以“回归生鲜本质，做生鲜+而非互联网+”和“非标的农产品更加需要标准化精准销售”为理念，打造生鲜精准快销解决方案（专业选品、大数据精准KPI分析决策、“3专9管理”标准化促销活化），以20%月均销售提升率，彻底让生鲜农产品快销起来！ 最后，不管如何渲染互联网和电商的趋势和威力，但有一个不可改变的事实是：进入一个新的商业时代并成功地将机会转化为赚钱的生意，这里面没有神话与传奇，靠的都是商业上的基本原则。 生鲜电商V3.0时代，是时候回归理性，回归商业品质，精细化运作，脚踏实地地做好产品品质、消费体验，务实专业挑选符合产品规律的选品、依托精准大数据分析定位、和对应的深度销售来解放的，品类上追求少而精，产业上追求上中下游做透做深，在供应链上下功夫，客户提供好产品和好服务，持续得到客户的认可和满意，形成和客户之间的粘性，形成真正的市场影响力，是生鲜电商可持续发展的关键。俺有田—农产品服务平台中国优质农产品渠道对接平台“俺有田”申请对接KA商超服务，仅需简单四步：?第一步：在俺有田平台上摆个小摊，充分展示自己的产品；?第二步：申请对接，选择目标KA商超点击申请；?第三步：专业销售团队进行产品分析、价格比对、KA约谈、签订销量保障服务合同；?第四步：门店服务，专业Store Service团队覆盖全国门店，精耕细作，对接至最后一米KA货架。”?俺有田公众号：anyoutian2015“阅读原文”欢迎加入互联网农业领域资源共享社群（3000家）↓↓↓↓
辛苦小便了，应该是抄了好几篇文章才组合出来的，以后写文章多去做调研。别张口就来。
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