先别急着整合C端，你考虑这些了吗？ - 简书
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先别急着整合C端，你考虑这些了吗？
【摘要】1.2C之路需要考虑什么要素，并不是所有的用户都可以被你的整合。2.整合C端时，考虑三个因素：用户需求（你相比传统B端是否具有明显优势），效率（是否打造了更多的环节），外部环境（看看你周围的B端是否能够为你铺路）在传统的产业链整合过程中，企业之间以资源共享、协同互助的形式扩大自身在整个产业链中的地位，不论是横向的合并，还是纵向的扩张、产业链整合的本质乃是知识链、技术链和功能链的重构。当互联网出现之后，最初其定位于解决信息的不对称，以提升某产业链中的部分环节的效率。但是发展到现在，自2013年起，互联网思维席卷大江南北!互联网思维颠覆手机，互联网思维做餐饮......无数人都试图用互联网思维颠覆传统行业，不论是“整合”亦或是“颠覆”，互联网逐渐从信息的整合上升到行业的重整。
在整合传统行业时，不论是2B，还是2C，这些模式都已经遍地开花了，甚至在同一个产业链里或是同一个环节，也会同时出现2B和2C。
但不能否认的是，这两种不同的模式所面临的问题是完全不一样的，那么我们今天先来说说整合C端需要注意哪些问题？
小农女是一家生鲜电商的O2O平台，在一开始，它选择做2C，为白领人群提供半成品的生鲜食材，但后来由于配送成本过高导致失败；后来，它又从2B重新切入，为中小餐厅提供食材配送。它经历了一个从2C到2B的转变。我们再看神州专车——主打中高端商务用车服务市场，神州专车全部使用神州租车的自有租赁车辆。那我们想象一下，如果神州专车从商务用车拓展到普通用车，那传统出租行业是不是应该彻夜难眠了。他们一开始做的也许是针对C端的信息整合，使C端用户能够更加快捷、低价地找到自己的专车服务。但是一旦培养了用户习惯之后，如果他们进一步做自营，也是有可能直接干掉传统的中间B端的。因此把问题具体化，这里要讨论的场景是，当你想要为终端用户提供服务的时候，除去完全空白的市场，一般都会有个传统的B端已经服务于你的目标群体，那么你是想将传统的B端干掉，由你为消费者提供服务；还是想服务于B端，提高B端的服务效率从而为终端用户带来便捷。那么不妨考虑以下以下这三个因素！1.能否满足用户个性化需求1）整合C端，却无法取代B端——如果做2C的生鲜配送，我们都知道这个行业标准化程度较低，在用户这一端，每个人对生鲜食材的要求都有所不同，但是平台为了实现规模化，必须实现标准化，虽然降低了成本，但是只能保证用户能够以较低的价格方便（省去自己挑拣）地获得较为新鲜的生鲜，但是和用户的个性化需求已经背道而驰了，因此用户可能更加习惯去菜贩处自主选择。2）整合C端，取代传统B端——而关于家政服务，平台整合阿姨，用户不再需要通过家政公司去寻找阿姨，用户可以选择自己喜欢的阿姨，阿姨的情况在平台上也可以通过基本信息和评论了解到，由此既打破了阿姨和用户之间信息不对称的问题，又满足了用户的个性化需求。如果平台规模足够大，阿姨互联网程度普遍较高，那么传统的家政公司可能就将面临倒台。但是你自然也会发现如果个性化程度过高，也表明阿姨的标准化程度较低，传统家政公司可以通过培训来提升阿姨的基本素质，但是这是互联网企业很难深入介入的。因此后来出现了“阿姨来了”——经纪人模式推荐阿姨，将阿姨的服务质量与家政经纪人的信用等级绑定，通过信用等级决定家政经纪的收入；并要求经纪人能够发自内心的关注雇主需求，关心阿姨成长，从而提高雇佣匹配度，提升服务质量。可以这样理解，“阿姨来了”又打造了一个小B端，通过这个小B端（经纪人）来提高服务质量。平台无法和传统的B端合作，那就直接重新整合，并以经纪人的模式重塑B端，打造新的利益链条。当用户对个性化的要求越高时，相比传统的B端，如果你找不到更好的方式满足其个性化需求，那么2C将成为你的劣势，而并非绝对优势。2.To C是否减少了环节小农女转向Ｂ端之后，迅速获得了资本市场的青睐。２Ｃ确实成本太高，也难以培养用户习惯。虽然对用户来说，再也不用起早贪黑地去买菜了，平台通过渠道集中化让用户以更低的价格买到需要的生鲜蔬菜。的确，平台确实解决用户的一些痛点。但是在成本结构方面，互联网选手们看似“打掉了中间环节”，从源头（目前大部分尚未达到源头，离得还很远。也不一定就必须走源头）直送消费者，但其实打掉了一些环节、却创造了更多的环节。
即，传统企业的链条中，有几级（最高三级）关系在里面，最终到消费者；互联网模型，虽然打掉了中间的几个环节，但是这个生意变成了“完全自己做”，那么公司内部的流程其实就变成了各个环节，表中所列的是业务流程中必不可少的各个环节。而原本传统模型中每一级选手，都是包揽了“采购分拣配送客服财务”等所有环节的。
即平台为客户所创造的价值可能难以覆盖其成本，互联网企业以更大的成本来做这个生意，并没有大幅提升这个生鲜行业的产业链效率（其中一部分原因是生鲜产业链过长，整合难度大）。
所以你需要找到核心的环节进行改造，从而提升产业链效率，才能为你的价值创造打造坚实的通道。
3.-B所带来的效益是否大于+B当你想要２Ｃ时，还有一个要考虑的因素就是取代Ｂ端（－Ｂ）和与Ｂ端合作（＋Ｂ）哪个更优？互联网企业的劣势在于线下布局。记得以前路过家门口的那种会唱歌的车，车身上贴了大大的广告，这些车身广告的优势在于，利用了车的流动性使广告能够在某个区域内以较低的成本实现较大范围的覆盖。同样，线下的点相当于互联网企业的微型“服务站”，帮助其实现区域的覆盖。当你所处的行业有大量进入者试图取代传统Ｂ端服务于Ｃ端，你的进入已不再具有先发优势，不妨考虑服务暂且服务于Ｂ端，帮助Ｂ端抵抗其它竞争者。借助Ｂ端地域性优势和客户资源优势打开市场。例如Ｗｅｌｋｉｎ　Ｈｅａｌｔｈ是开发慢性病管理工具的平台，但是不同于其他平台直接服务于Ｃ端。Ｗｅｌｋｉｎ　Ｈｅａｌｔｈ是服务于传统医疗机构，因为传统的医疗机构在服务于用户时信息化程度较低，且必须通过面对面方式获取病人信息，因此Ｗｅｌｋｉｎ　Ｈｅａｌｔｈ提升了这些传统医疗机构的服务水平，也打开了自己的市场。因此，与传统企业合作，甚至服务于他们，也不失为一种市场扩张的一种好方式，如果能形成互补的优势，那么+B所带来的效益可能大大高于-B。综述根据上述所述，在你选择从C端市场切入的时候，不妨考虑一下上面说的三个因素：用户需求（你相比传统B端是否具有明显优势），效率（是否打造了更多的环节），外部环境（看看你周围的B端是否能够为你铺路）。
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选择支付方式：天天飞车我的威酷充能s威酷充能暂未开放什么意思?_百度知道作者从事产品岗位已经一年多了，负责的内容也都是C端的前端及产品设计的内容，有从0到1，也有从1到2，经历过一周需求到上线，也经历过效果不佳而迫停，走到现在也是一路坎坷。将这一路总结成文，希望对你有所帮助。回顾一下，把自己踩过的坑和经历总结出来，给自己一个成长的总结，也给一些产品新人提供一些经验。市面上的产品多种多样，但是每个产品从概念到成型的历程一般都脱离不了要素中所提到的战略、范围、结构、框架和表现五个层次。每个层次对于的要求也不尽相同，也从一定程度上要求了产品经理必须是一个全能的职业。产品经理在工作中是贯穿整个项目过程的，从需求到上线，包括后期的迭代，大部分工作都是由产品经理来策划跟进推动的。一.需求到功能1.产品的需求来源通常有几种： 团队内部 竞品（同类产品、有相同特质的产品） 运营、老板等外部因素 用户调研；对待不同来源的需求要采取不同的方式应对，目的都是收集需求。团队内部的需求通常来源于头脑风暴，少部分来源于某些团队成员的会外建议，这部分人对产品本身的认识是最深刻的，提议的出发点通常是产品本身。来源于竞品的需求通常是说服力比较高的，但是在分析需求的过程中记得考虑下用户在什么场景下会产生这种需求，尤其是竞品产生新功能的时候，尤其注意这时候功能的复制是不是合理的。运营和老板的需求我把他们放到一起，这类需求的来源通常让产品经理非常被动，通常他们会说我们的产品为什么没有XX功能，为什么我们的功能和别人不一样，作为产品，不要偏听他们的一面之词，要挖掘到他们提出需求的本质，并且注意他们只是需求提供者，并不是方案提供者。用户调研也是比较有效的一种需求来源，通过用户访谈，观察用户使用同类产品或者同类功能时的行为，甚至通过问卷来分析用户的心理情况，都是可取的，但是操作过程中也要注意用户的&说谎行为&，产品完成后使用者的反馈意见也很重要，也是收集需求的一个有效渠道。需求收集后，建立产品需求的需求池，以便于对需求进行分析管理。通常需求池的模板如下：2.需求整理需求整理是每个产品经理都要掌握的技能，而且每个产品经理采用的方式不尽相同；一个产品的服务对象永远不会是所有人，这里介绍一个比较常用的方式，5W2H的方法，分析受众（WHO）在什么时间（WHEN）什么地点（WHERE）因为什么（WHY）去做什么（WHAT）,怎么做（HOW）,会付出什么（HOW MUCH）,以此来定位该需求是不是伪需求，如果不是伪需求，对应该需求用什么功能来解决。3.以模型去分析需求中的基本型需求、期望型需求和兴奋型需求，以此配合产品的当前发展阶段来给需求进行分期完成。（下图来源于人人都是产品经理《》）该文中作者还对KANO模型做了一系列的延伸，在基本型需求、期望型需求和兴奋型需求的基础上增加了无差异需求和反向需求。基本型需求是必须具备的，用户觉得是本来就该有的，一般是产品的基本属性和基本功能；期望型需求是用户期望有的，没有可以接受，但是有了会非常认可；兴奋型需求是用户所没有想到的，超出用户预期的需求，提供后用户会产生惊喜；无差异需求是有没有对用户都无所谓，用户不在意；反向需求则是用户根本没有这种需求，提供后会影响用户的满意度。基本需求通常是产品最基本的功能，不能缺少，不然不足以支持整个产品的功能及框架；期望需求也是产品第一版本所需要考虑到的内容，如果功能缺失造成用户的体验不好，会造成很大程度的用户流失；而对于兴奋型需求，往往是产品的卖点，但是在资源或时间紧缺的情况下可以考虑适当延后，但是最终还是要落实到产品上；无差异需求可以考虑下商业价值，如果在不影响用户的情况下获取利益，是最好的方式了；反向需求就像产品中的广告，用户很讨厌，但是为了商业价值还是要妥协。二.功能到结构这个内容的主要目的有两点： 产品功能的层级结构的确认； 对功能实现的成本进行预测；用户在使用某个功能时的有关因素包括：用户自身属性，场景属性，用户行为属性；每个因素都对用户使用该功能有着不可避免的影响，在确定产品功能的重要性时需要给每个影响因素设定一个影响指数，和每个因素在产品中的比重值。目标用户人群的基本属性指数a（性别，年龄，职业等自然属性），用户基本属性的比重值为x；用户的行为属性指数b（兴趣，习惯等），用户行为的比重值为y;场景属性指数c（时间，地点，环境，要做什么等），场景属性比重值为z；该功能在产品中的重要指数即可通过a*x+b*y+c*z进行一个粗略估计。我通常取值a+b+c=1，x+y+z=10,这样获得的数值对比性比较明确，参考性也比较强，有一定数据时获得的结果准确性更高，有一定量数据的情况下参数的取值也要根据数据而定，不能根据猜测来判断。功能的分类也通常是根据场景来划分的，而一些使用频率不高的功能就会选择弱化一些。这个过程通常可以把产品中每项功能的重要性和层级展示出来，为后期的产品设计提供很强的依据。其次，在功能确定之后，需要带上团队的设计师及开发人员进行工期预估会议，这个会议的目的有两个一是为了给项目一个大概的节点，使项目从开始到上线的过程中有一个计划，便于进行时间管理和提高团队效率；第二个目的是要在会议过程中判断某些兴奋性需求的功能实现性价比，能否在不影响整个项目进度的情况下把产品功能做的完美，还是因为时间问题把一些功能延期，产品经理也要在这个过程中慢慢的学会自己判断功能实现的时间成本，避免因为没有经验而被程序员忽悠。三.结构到框架产品结构到产品框架的过程可以说是产品经理到师的交接过程，然而大部分公司都是由产品经理把这部分工作做掉的，这个环节主要包括三个方面：产品的内容设计，产品的操作逻辑，页面上的框架布局，体现到成果上即产品内容及产品原型和逻辑图、时序图等。内容设计产品的内容设计是产品的内容核心，通常也是一个产品的立足之本，没有好的内容就不会有好的体验，即使页面效果做得再好，对用户也毫无吸引力。相反，如果产品本身的内容质量足够高，哪怕在功能和页面上有瑕疵，也可以通过快速迭代的方式来改善。简单举几个例子，、视频等播放器需要足够的视频资源及分类；直播平台的主播及直播内容都可以说是平台的内容；只有内容的定位精确和资源足够的情况下，产品功能的设计才有意义。操作逻辑操作逻辑是所有产品体验中必不可少的一个环节，无论是前端还是后台都非常重要（当然区别在于前端重体验，后端重逻辑，权重值不同）。产品的定位用户通过聚类和分类后都可以把用户分为几个固定的群体，每个群里内的用户存在几个或多个共同的特点，或者说有一些相似的用户习惯，针对主要用户群体的用户习惯形成的操作逻辑和操作方式，用户活跃程度才更容易保持。操作逻辑可以简单分解为信息传递和操作反馈两部分，信息传递是产品页面上给用户传递的信息及可操作性，操作反馈则是用户产生操作行为后会有一个假象的反馈，或者说结果，而我们的任务就是去设计应该给用户什么样的反馈及以怎么样的形式来展现。原型设计原型设计是把需求传达给设计师的媒介，也是对产品框架的设计，同时也是产品经理的入门基础。绘制原型的目的主要包括几个方面： 搭建产品框架，清晰的表达思路； 提高效率，减少和设计师、程序员的沟通成本； 为产品备案。首先在绘制原型的过程中，产品经理对产品逻辑和业务逻辑会有更深入的理解和思考，产品逻辑出现问题时也可以及时的进行修改；其次减少沟通成本，一是减少和项目组外成员的沟通成本，通过原型的展示使产品逻辑更直接的展示出来，使更容易理解产品；二是减少产品设计开发中的沟通成本，好的原型可以减少很多的口头沟通成本，而且复用性很高，产品设计开发过程中可以节省很多的时间。最好每个项目组或者产品团队要有自己的原型设计规范，一方面是为了原型设计的美观，另一方面根据规范撰写的产品逻辑和备注说明更容易被设计师和工程师理解，其次在原型设计时可以节省很多时间。最后根据产品规范设计的原型可以更方便的让新人学习，减少培训成本，在产品负责人缺失时后续产品可以更好的衔接上。四.框架到设计：UI设计主要的工作内容就是把产品设计优化然后展示给用户，然后交付到开发实现。关于设计所涉及的几个问题：布局、配色、文字、按钮、切图、适配。其中布局、配色、按钮和文字在每个不同的产品中都有不同的规范标准；而切图和适配则是UI行业内统一的规范及标准；PCweb和APP的差别较大，手机web则可以看做两者之间的过渡。当然目前APP更热一点，以app为例，建立规范和标准，另外最好用一套规范去适配Android和iOS两个平台来降低设计成本。当然每个产品的标准和规范并不相同，在此以APP为例举个例子：关于尺寸：标准色：标准字：按钮:这只是一个粗略的设计规范，另外如何划分模块、图文间距、公共控件等都需要有一个详细的设计规范，希望大家都配合设计师确定一下。设计稿评审通过之后，标注切图交付到开发。五.设计到开发设计图完成之后，按照功能或模块把产品拆分开来，进行开发评审会议，主要目的为分别确定功能完成所需时间同时确定功能开发的优先级，该会议需要前后端和产品同时参与。按照功能或模块的优先级把任务安排到前后端负责人。前端确定开发的页面量级和难度，难点需要整理出来确定解决时间（特别困难的情况下衡量下需求是否要简化或者延期）。后端确定需搭建或维护的数据库，需要的接口量级，难点需要整理出来确定解决时间（特别困难的情况下衡量下需求是否要简化或者延期）。注意把控开发进度，两个点：一个时间，一个效果。时间是按照项目规划按时完成，一般每天最少一次跟进下进度，尽量把任务分配到天，每天都完成一部分。另外实现效果不能防水，以一个高标准去要求最后的产品效果，即使最后只能达到80%，也是一个可以推出的东西，如果以80%的效果去要求，最后很可能连60%都打不到。最后一点，尽量和开发打好关系，尤其是经常给你干活的开发，处理好关系给你的帮助会远远大于你的付出。六.产品的迭代不论是硬件产品还是互联网产品都逃脱不了产品的生命周期论，这就无可避免的需要产品进行迭代，而互联网产品的迭代频率又远远高于硬件产品，迭代的过程贯穿在整个产品的生命周期中。互联网产品的生命周期中，导入期通常是产品一期产品的推广和迭代，用户量会逐渐增多，需求的数量也是逐渐增多，这个过程会一直持续到产品的成熟期，在成熟期阶段，产品的新需求会越来越少，更多的是产品的维护和调整，而用户量还是会缓慢增加；当到达衰退期时，需求会严重减少，而用户也会在这个阶段去寻找更好用的产品，这时产品通常需要一个大的改版来挽留用户，如果成功，则会把产品推入到一个新的产品生命周期。通常一个成功的产品是需要持续对市场产品进行调研分析，然后对自己的产品进行调整和迭代的。产品迭代和产品创建过程中的需求来源是有很大区别的。前期的需求来源比较简单，后期迭代中的需求更多的需要依靠数据统计和用户反馈来进行改版。大到一个模块、一个功能，小到一个按钮、一个色块，在迭代阶段不能是简单的拍脑袋，而是需要一定的数据支撑；日活、留存、点击量、转化量都是参考；改版上线的过程通常也是以灰色发布为主，A/B测试就是其中一种，通过两种方案的数据对比来获取最终选择方案，过程比较缓慢，但是很有效果。产品迭代的时间规划视团队内部的合作方式而定，频繁无周期的改版和长周期改版都是不合理的方式，前者影响工作效率，后者影响产品更新进度。建议在没有大调整的情况下2-4周做一次改版，而且周期固定，形成团队的工作习惯；当有大的调整时，视资源和开发进度在时间上进行调整。这是我工作一年的小结，希望可以互相交流。文章来源：人人都是产品经理，作者：点点（微信号gonoway），产品经理，1年产品设计经验，新人上路，大家多多指教。（且行且珍惜，新人互勉）。本文由人人都是产品经理授权发布，未经许可，禁止转载。
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