2015《互联网周刊》年度人物候选人 269. 曾浩，深圳零度智能飞行器有限公司CEO、深圳雷柏科技股份有限公司创始人兼CEO
日，2015《互联网周刊》年度人物及年度产品颁奖晚宴将隆重举办，揭晓最具社会影响力、最佳新锐人物、最具行业领导力、最具技术领导力、最具模式创新领导力、最具社会责任、最佳产品领导力、最佳企业文化领导力、最强企业愿景领导力、最具品牌领导力共十大类人物的获奖得主，以及移动应用产品、消费电子产品、商用软件产品、云计算解决方案、大数据解决方案、数字营销案例、智慧金融产品、创新科技产品、互联网+核心支柱产品、互联网+智能生活科技产品共十大类产品名单。以下为年度人物候选人公示：从PC周边到无人机，曾浩花5000万买一张"入门券"，跨入一个拥有广阔未来的领域。曾浩以其敏锐的嗅觉在引领雷柏科技转型跨越。跨越贵在知己知彼，曾浩深知，零度智控的飞控技术加雷柏在制造端的优势可以搅动无人机这片蓝海；成功贵在兴趣和自信，曾浩希望降门槛让更多的人玩无人机，也不怕这个行业陷入一哄而上的境地，他相信无人机行业的壁垒是技术而非资本。 聚焦因网络而重生的新经济产业的未来！由互联网周刊与硅谷动力共同举办的2015《互联网周刊》年度人物评选颁奖不断绽放人性光彩。本着一字“诚”的宗旨，年度人物评选超越规模，更加注重人的社会责任承担意识，更加关注基于过去和现在的未来，将业绩与理念同时作为评价其发展力的标尺，树立时代旗帜，以榜样的力量共同推动形成一个精神文明、诚信和谐的科技与人文价值环境。
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硅谷动力公司版权所有 京ICP证000088号 京公网安备77号籍贯：广东潮州出生年月：1971年　
1971年生于广东潮州； 1995年，毕业于深圳大学自动化控制专业； 1996年，发明出射频无线鼠标，并获得国家专利，这也是中国第一款有专利知识产权的无线鼠标； 2000年，发明出了世界上第一款人体感应节电模式的光电无线鼠标，它是当时世界上耗电量最小的光电无线鼠标； 2002年，正式创办热键科技(深圳)有限公司； 2006年，曾浩利用了一个全新的技术，引领了行业内的一次技术性革命。这一“革命”之后，曾浩基本上包揽了所有订单，并且在第二个季度已经翻一倍。鼠标大王就此练成！ 2007年，创立“雷柏”品牌，正式进军国内市场； 2010年雷柏科技国内外的营业收入为6.5亿元人民币。 2011年，深圳中小板挂牌上市。近三年，其公司旗下无线键鼠产品全球出货量近3000万套，成为国内无线键鼠第一品牌，是全球最大2.4G无线键鼠外设品牌之一。 从2002年起步到2007年，曾浩一直依靠贴牌服务，从一亿做到了三亿。　
2011年4月，曾浩带领雷柏公司高管和保荐机构组成的推介团开始了北京、上海、深圳询价推介路演。4月20日，公司在A股（中小板）市场开始申购，发行价格为每股38元。4月28日，雷柏正式在深交所挂牌上市。“创业板虽然估值比较高，但最后我们还是非常谨慎地选择了中小企业版。”曾浩说。　　曾浩给自己的公司定义为：无线外设技术领域的专家，多年来专注于无线外设技术的应用和实践，在无线外设领域积累了良好的口碑，自主品牌产品迅速得到国内市场的认可，目前在国内无线键鼠市场占有率排名第一。近三年，公司旗下无线键鼠产品全球出货量近3000万套，成为国内无线键鼠第一品牌，是全球最大2.4G无线键鼠外设品牌之一。2010年雷柏科技国内外的营业收入为6.5亿元人民币。　　曾浩是个研发狂人。伴随企业的成长，曾浩一直以来都担任着研发总监的角色。雷柏是曾浩于2002年7月份创立的。　　众所周知，深圳是中国制造业的集散地，大学毕业的曾浩也想在这块梦想的土壤上创造奇迹，用借来的100万元淘得人生的第一桶金。公司一开始的定位就是代工。在这个行业中，键盘鼠标企业已经数不胜数，曾浩自嘲道：“当时宝安有500~600家，我们进去的时候就提出了一个差异化的口号‘无线鼠标’，当年那是一个非常前卫的概念，但技术并没有比其他厂商领先多少。”　　从2002年起步到2007年，曾浩一直依靠贴牌服务，从一亿做到了三亿。虽然到2006年时，在这个行业中雷柏仍是以无线闻名，但曾浩坦言：“当时也仅仅是口号上的领先，技术也没有太大突破。”　　2006年，曾浩利用了一个全新的技术，引领了行业内的一次技术性革命。　　“当我接触到这个新技术时，能感觉到，他将对整个行业带来翻天覆地的变化。”曾浩激动不已。之前的27兆无线鼠标，尽管算是无线鼠标，但连他自己都不用，因为性能非常差。所以在27兆的年代，无线鼠标销售一直不尽如人意。在他看来，所谓的“无线鼠标”仅仅是名义上把线去掉了，并没有实现技术上的突破。27兆的传输带宽低，数据存贮量太窄，处理不过来会导致使用的延时；电池也只能维持2~3个星期，同一个办公室绝对不能超过2个无线鼠标，超过了鼠标之间就会相互干扰。这些性能都没办法让消费者有一个舒适和愉快的体验。　　而2.4G无线鼠标，全数码传送，一个房间可以使用无穷多个，而且互相之间完全没有干扰，再加上高带宽，使用时完全没有延时，电池基本上可以用3个月至半年，而原来只有控制1米的距离，现在可以控制10米的距离。以前让消费者困惑的点，现在全都解决了。　　这个芯片技术当时中国还没有，而且新技术一般都很贵。在技术发生革命的时候就容易出现翻盘的机会，当时曾浩做了一个足以影响他一生命运的决定：就是将公司上游的IC供应商拉进来，换掉27兆的市场。代价就是让这些上游供应商给曾浩一个比市面上还便宜一半的折扣价格。而他许诺一个量，这样曾浩就把合同签下来了。　　在这个过程中，当所有厂家都在观望、揣摩曾浩拿了多少钱时，他已经全身心投入到这场革命中，曾浩做了很多2.4G无线鼠标的型号给客户推广，市场几乎在一夜之间被曾浩翻盘。所有人都傻掉了，不知道为什么突然一夜之间所有的客户都不购买27兆产品了，而雷柏还把2.4G卖得这么便宜，性能堪称完备。这一革命之后曾浩基本上包揽了所有订单，并且在第二个季度已经翻一倍。主持人：大家好，欢迎来到我们的《创业坊》。今天我们请到的嘉宾是雷柏电子曾浩董事长，曾董事长，您好！曾浩：主持人好，大家好，很高兴来到《创业坊》跟大家见面主持人：曾浩董事长是深圳大学毕业，青年才俊、非常年轻，您能不能先给我们介绍一下雷柏公司？曾浩：2002年7月份，我借了10万块钱启动工厂，一开始的定位就是生产键盘鼠标。在这个行业中，已经有很多厂家，讲句不好听的话，当时宝安有500-600家。我们进去的时候就提出一个差异化的口号，我们做无线鼠标。在2002年，无线是一个非常前卫的概念。我们引进了这个概念后，我们的技术没有比其他厂商领先多少，我们就是提出这个口号--专业做无线。这是口号上的领先而不是技术上的领先。主持人：你们之前只是口号上领先，技术上并不领先，你是在什么阶段突然技术上实现突破？有什么契机使你的技术上实现突破？曾浩：我们一直在研究，探索，直到2006年底，我碰到了一个全新的技术，可以说在这个行业内是一次革命性的技术革新，从原来的无线鼠标工作1.5米，发展到可以工作10米，而且非常稳定。在这个技术之前，我制作很多27兆鼠标，但是我自己都不用，它的性能非常差。当我接触到新技术的时候，我非常敏感的感觉到，这个技术对整个行业会带来翻天覆地的变化。我们做27兆的时候，在数量上超过我们的厂家有5-6家，都是台湾工厂。我们是专业做无线，但是数量不是太多。2006年底的这一波让我感觉到这是一个机会，在技术发生革命的时候就容易出现可以翻盘的机会。当时我们做了一个很重要的，对现在影响很深刻的策略，我们把上游厂商拉进来，就是把IC供应商拉进来，三方面坐下来开了一个闭门会议。代价就是他们给了我一个很好的价格折扣。新技术一般都很贵，我们当时就做了一个决定，我们投很多钱，开很多模具在制造这一块，他们给我们比市面上便宜一半的价格，让我们许诺一个量，我们就把合同签下来，全身心投入这场革命，开了很多模具给客户推广，让客户一夜之间把这个型号换掉。主持人：新的品牌刚进入市场，一下子让消费者去买产品，这是非常难的问题。您是怎么做到的呢？曾浩：问题是我们当时拥有一个东西，我们当时的定价，在中国市场里面，和我们类型相同的公司只有一家就是罗技，他的定价是300-400块钱，我们去了它当中的价格，但是我用的是和它一模一样的元器件，里面的核心全部一样，我们的性能甚至比它还好。它是一个外国公司，它卖得贵是因为它养了很多高管，我们的定价不需要那么高，我们切了一个很准的价格。很多人知道它的东西好，但是买不起。，雷柏出来就是唯一的机会，你要么买雷柏，要么买罗技，罗技没有那么多钱买，只好买雷柏，很多人买了雷柏之后觉得很好用，就帮我们去传播，一传十、十传百。产品和广告结合之后就像爆炸的感觉，所以产品很重要，所有的企业做自由品牌，如果离开产品就不存在自由品牌的概念。这个战略很成功，到2007年3月份的时候，整个市场被我们影响到，全部转到2.4G，所有人在谈2.4G。我们有上游厂商的价格让步，我们的价格可以做得非常漂亮，和原有方案差不多，市场几乎在一夜之间被我们翻盘。在这个过程中，这个合约是我们独家签的，所有厂家都在观望，所有人都在揣摩我们拿了多少钱，这个IT我们为什么可以出这个单价，还可以赚钱。他们万万没有想到，我们有这个魄力和勇敢去和人家签一份保证，只有市场50%的价格。当我在2007年德国展会展出的时候，基本上所有人都傻掉了，不知道为什么我们可以突然一夜之间把27兆全部停掉，把2.4G做得这么便宜，这么好。当时我们基本上搜刮了所有订单，我拿IT的数量在第二个季度已经翻了一倍。主持人：看来你们的这个战略取得了空前的成功，说明您充分把握了市场的脉搏。那么您觉得这次成功是来源于市场机遇、灵感，还是多年经验的积累呢？曾浩：这就要讲一个问题，消费者需要什么产品？中国什么产品卖得好、什么价位卖得好？作为一个决策者应该很清楚。依据我的经验，价格是一个门槛，在中国这个东西好卖，你超过这个价格，很多人会想一想。如果在这个价格，很多人不会犹豫。你要抓住价格的点，你超过这个点，数量会退降，但是进入这个点，数量会暴增，这个点就是考验你的智慧和对这个行业的理解深度。你怎么去做这个价位，消费者接受，你有利润，这就是考验大家的智慧，这需要一些积累和天分。以我个人的感觉，很多时候我是在凭直觉做事情，我把自己作为一个消费者，我首先接受自己的产品，我认为这个产品的性能很好才会往下做。我会问自己，假设这个东西在市场上卖多少钱我会接受。将心比心的站在消费者的立场考虑，再去核算这个产品要卖多久，出厂应该多少钱、工厂成本多少钱，可行吗？如果可行，恭喜你找到一个非常好的产品，如果你的成本超过了，你是不是采取零利润切入这个市场，但是这样做必须对后续空间有把握。假设一个产品为了打这场仗，如果没有后退的空间，这样做就没有必要。如果这个东西少赚半年的钱，半年以后我的成本可以增加多少，这样可以去做。雷柏没有这样的选择，我们在做的时候毛利率还有很高。你能不能把握市场的脉搏，对市场的行业分析特别是领先的技术，你有没有这个感悟--或者是有没有这样的触觉、灵感可以抓住这个机会。主持人：从你的脸上，我看到了成功后的自信与欣慰，可是，您没有想过做自己的品牌吗？做一个以自己公司命名的，或者是自己亲自创立一个品牌，就像自己的孩子？曾浩：我一直都有这个愿望，我们以前做海外贴牌OEM，不刺激，只是赚钱，只是价钱低、品质好说的算，没有经营的理念，你的贴牌产品价格便宜一点，东西好一点，客户就给你买，基本上没有技巧，纯粹是产品的主打。在2006年12月份，我们开始筹备国内的品牌--雷柏。我们经过半年时间的筹备，在2007年的5月份在北京开了一个发布会，在这个发布会之前，没有人知道雷柏是什么东西，我们的品牌是零，没有任何影响力，没有任何积累。刚开始做雷柏的时候，我们给自己定了几个原则：第一、我要收现金，不还债。因为我以前受过伤，被别人倒账。百分之百钱到账、出货，不会欠一分钱。你可以跟我买产品，但是买产品一定要现金。第二、我们做了一个行业里没有人看懂的营销方式--广告。在雷柏进来之前，国内还有很多知名品牌，但是很不幸的是，他们都没有营销概念，他们都沉迷于出货，他只是卖东西，不用找营销，做广告。我们走了另一条路，我们在5月份发布的时候没有出货，到7月13号出第一批鼠标。我们从5月份--7月份已经花了50万的广告费，就是这样空打，不断的在杂志上曝光。我们一直打空广告，很多人很好奇，雷柏是什么东西？为什么只是看到广告，没有看到产品。我们的产品推广的口号很好：数字无线、2.4G、10米的概念。他们看广告感觉很好，但是没有看到产品，很多代理商开始看到第一个广告，以为是深圳哪一个小厂商在忽悠人，看到第二个月他就有一点心动，到第三个月就打电话给我们。为什么？因为你可以花一个月的广告费，但是连续花二三个月就证明你的工厂已经很有实力，没有实力是花不起这个钱的。他们就觉得雷柏很有实力，就试一下，打钱、出货。我们的产品到市场上很好卖，我们的广告一直在投入，从2007年5月份到现在，我一个广告都没有撤，一直在增加投入。广告费占我们的营业额比例从开始的大部分到现在可以忽略不计。这个营销概念也是我们当时提出来，我们当时在国内行业提出了几个怪招，第一个就是广告先行，产品后上市，钓起人们的求知欲出货。第二是收现款。第三，我们当时提出一个非常好的定位。我们做了一个调查，100块以下的有很多品牌，基本上质量很差。微软国际的产品是二三百，刚好在100-200块的价格区段中没有很强势的品牌，这是我们的机会，我们的产品也撑得起这个价格，我们就定了一个零售价138元。这个价格在鼠标中已经很贵了，我们用了一个策略是给代理商很高的利润，基本上卖雷柏的东西很赚钱，东西卖的很快。我们的广告比例占了20%左右，这是很夸张的数据，但是舍不得孩子套不到狼，如果你省钱了，就没有这样一个爆炸性的增长。不得不提的是，虽然我们运用了一些苛刻的现金交易策略，但是从7月份出货到11月底，我们已经建立全国所有省的网络，所有省我们都有代理。这是非常可怕的时间，因为在中国30多个省建立一个代理，而且是现金交易，很多品牌要花3年时间，但是我们用4个月就达到了，全国各省都有代理，而且全部是现金交易。主持人：听起来像一个传奇，可是你们真的是做到了，我个人感觉这里面不仅仅是机遇和努力的结果，还有更多的是对市场高度敏锐的洞察力和把握。那么，您一定不会就甘心一直只做鼠标这一种产品吗？可以占据的新产品市场应该还很大对吧？曾浩：那当然了，我一直在关注这个行业的动态和发展，我们这个行业，技术革新是最重要的，在2008年4月份，我们一口气推出十几款产品，我们推了一个新技术，把接触器做得很小，插在笔记本电脑上就不能拔下来。我们不是第一个，罗技是第一个，我们是第二个。很奇怪，这是一个革命性的产品，没有去推广，我们就猛推这个概念，结果这个产品的出货量是它的好几倍，很多人以为雷柏是第一个，只有业内的几个人知道罗技出了这几个东西。我们就抢了这一个名分，在2008年7月份第二波出来以后，我们的营业额已经是一个月800万，我们就是一个台阶、一个台阶上去。主持人：我想请问曾总，公司的网络营销是从什么阶段开始做的？每年的网络营销费用所占广告营销的比重是多少？网络营销在公司发展各个阶段起到什么样的作用？曾浩：现在所有人都看好网络营销。同时每一个厂商都很痛恨网络营销，因为它扰乱市场秩序，假货很多，价格很低，这是每个厂商很头痛的问题。根据我们目前掌握的数据，我们在淘宝和京东商城卖出去的货占整个营业额的20%-30%。这个力量我们又不得不去辐射，我们就自己成立一个电子商务部，专门负责拓展自己的网络营销，但是我们强不过别人，别人卖的比我们还便宜，我们就是象征性的做一些。主持人：我很关注一点，您在转型过程中，个人的决策占第一位，你的团队和身边的资源配属怎么支持你？能不能给我们介绍一下？您给我们的感觉好像是单打独斗的英雄，显然不是这样。曾浩：不会这样。在转型之前，我们工厂从2002年5月份到2007年的4年半时间是积累过程，我们当时的制造水平、管理层已经到了一定地步。我们公司内部是团队作业不是个人作业，我个人只能决定公司的战略，执行全部是靠高层分工，我们分工很细，工厂的2500多人我从来不管，我只是管研发、产品开发这一块。工厂、营销、财务有专人处理，我基本上没有过问，我们是团队作业，没有个人英雄主义，个人英雄主义必死无疑，没有一个企业是个人英雄主义可以成功，如果是个人英雄主义，最后你的团队会被抛离在后面，你前面被人打死了，后面人还没有跟上来，这没有意义。所以，我们很重视团队，我很重视中层管理人员，中层管理才是栋梁，但是这些人需要领头羊，我自认为可以做好这个角色，可以定好策略，公司怎么做、怎么发展。我定了以后就靠他们一起去发展、一起去执行。主持人：看来您是个很智慧的领导人，那么雷柏后面的路又会怎么走呢？曾浩：我就在思索下一步在哪里引爆，我们在2008年11月份又做了另外一波--普及无线的概念，我们推出99块钱的套装，这就是给行业制订了一个门槛，雷柏卖这么多，你们必须在这下面去玩。很多人如果自己没有工厂，他卖这个钱会亏本，我们有不错的利润，我们掌握了所有资源。雷柏工厂大概有4万平方米，大概2500人，我们是垂直的，所有的技术、工序都是内部完成，我们的成本可控，所有资源可以最大化利用。2008年11月份的第一波推出去以后，营业额一个月拉到1800万，为什么？我们做出了消费者梦寐以求的东西，这个产品线一夜之间创造了600万营业额，所有的人都抢着买，做多少，出多少，这是单一产品、单一型号。在国内2008年度的媒体1万人的采样里面，雷柏的市场份额已经遥遥领先。我们目前的行业地位，在100个用无线鼠标的人群中有70的人是我们的，在这个市场份额里面我们有70%，这是非常可怕的数字，几乎是垄断了。其他近几十家厂商瓜分剩下的30%，我们基本上已经成为无线的代名词，我们现在利用这个品牌继续拓展一些相关概念的无线产品，我们对2010年的期望是在今年3亿的营业额上翻转1.5倍，到7.5亿。这是比较大的挑战。主持人：非常感谢曾总做客《创业坊》与我们一起分享他的创业成功经验，希望下次我们再邀请您来的时候您已经有一个更大幅度的跨越，祝福雷柏越走越好。曾浩：谢谢，谢谢大家！总结语：企业在一定的发展阶段要解决一些问题，产品问题在几千万的阶段要解决的，就是产品定位和质量，没有这两个，后面用再多的广告、再强的营销也没有用。曾总把两个阶段合并了，我们讲1亿的企业开始注重自己内部的平台构建，文化、品牌，高管文化团队，它是两步一并走了，雷柏走的这么快就是这个原因，它把两步合成一步，跨越性的实行转变。品牌是一品两面，有信念因素、情感因素，还有大家喜欢的东西，雷柏的定位是&时尚、舒适&，它在设计里面已经体现了情感价值，为什么他能卖的好，他的产品本身具有两个价值，现在很多品牌只有功能价值，缺乏里面注入的灵魂和情感。曾董事长讲产品的灵魂，希望做产品的企业家好好琢磨这一句话。来源：天下潮商、《创业邦》、28商机网整理：傑壩服饰服饰(AAjieba888)　
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