【图文】上海贝尔TD-LTE无线产品介绍CC_LN_百度文库
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上海贝尔TD-LTE无线产品介绍CC_LN
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上海贝尔TR950如何能修改APN和拨号
我想在TR950中使用海外的SIM，进行数据漫游，但要修改APN和拨号，我打电话到贝尔客服，他们说由于是中移动定制，不能修改拨号，我在网上找，也只能看到一些视频，教如何修改APN （改成CMWAP），看不出能修改拨号，请问是否有高人能告诉我如何能在TR950上设定全新APN，用户名，密码和拨号。非常感谢
本帖最后由 51see 于
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对的，只要新建就可以了。第七步，楼上写的是用户名和密码都输any，这个是理解错误。对于移动上网来说，只要输入了接入点就可以了，用户名密码不管输入什么或者什么都不输入都可以。它的这个any的意思是随便怎么输入。
我新买的贝尔tr958也一样，修改不了拨号。并且锁定只能用td，我的还没固件可以刷，你这个还好些，刷下固件就好了
这不是我们店的图片么~
[]: 一个袋子砸在了 广州颐佳 头上，广州颐佳 赚了 1
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学习下。。
<font color="#see 发表于
谢谢你的回复，这个是网上一些视频教程也看到，但我是要设定一个全新的APN，具体是：
用户名：tcp
拨号：*99#
我打电话问上海贝尔客服，他们说不能修改拨号
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Inside Alcatel Shanghai Bell (2007 ed01)
《深历上海贝尔阿尔卡特》(2007 ed01)
Alcatel Shanghai Bell无疑是国内通信市场上无法缺席的名字，官方中文名称上海贝尔阿尔卡特，这个与英文恰好顺序相反的名称反映了中外双方博弈的结果。ASB的历史最早可以上溯到20世纪80年代初期邮电部与比利时贝尔合资的上海贝尔，若是从国内通信市场开始呈爆发式增长的1998年算起，上海贝尔-ASB到今天也走过了十年的旅程，正是从那一年起华为取代上海贝尔成为国内通信市场的领头羊，十年回首，ASB如今在国内市场扮演着一个什么样的角色，凤凰涅磐还是仍然在卧薪尝胆？本文试图能给出一个答案。
Alcatel在中国 ()
2002年前，Alcatel在中国主要扮演着三个角色：SBAMC(Shanghai Bell Alcatel Mobile Communication)，ACI (Alcatel China Investment) 和Sbell(Shanghai Bell)。
SBAMC： Sbell和Alcatel合资的移动通信公司, 51%对49%股份
ACI: Alcatel 中国投资有限公司，总部在上海，管辖有十多个子公司。
Sbell: 以前是邮电部和比利时贝尔的合资公司，1986年Alcatel通过收购比利时贝尔后间接拥有大概30%股份
经过艰苦的谈判，2002年的时候三家公司合并组成了贝尔阿尔卡特(ASB)，国资委和alcatel各有50%股份，但Alcatel有控制权(+1股)。简称ASB(Alcatel Shanghai Sell)。
另外的Alcatel子公司则会在将来的一段时间内继续整合，而苏州Alcatel 手机已经变成TCL控股，原上海贝尔的三产公司也被分拆出去。
2005年，Alcatel再次与Lucent合并，组成阿尔卡特朗讯(ALU)，并随后收购了Nortel UMTS部门。但目前ASB与Lucent China的整合仍在进行中，主要涉及到与国资委双方重新增资的问题。
Alcatel近年的资本运作（2000年之后）
收购NewBridge [2000年]
Newbridge与阿尔卡特的数据传输公司CDD合并，以建立新的互联网数据传输公司CID。然而，Alcatel并没有凭着这项交易在数据网络中占据任何有利地位，整个数据网络市场在随后的几年里被CISCO，Juniper几家巨头控制。
收购TiMetra [2003年]
收购了TiMetra后取得其Edge 路由技术，纳入Alcatel产品序列后改名为7750，这是Alcatel历史上最划算的一次收购，三个月后收回全部成本。7750SR打入CN2 网络竞标，并且进入BT的21cn网络，Alcatel由此重返数据通信领域，取代Juniper排名第二的位置。
收购Spatial Wireless [2004年]
2004年阿尔卡特由于在R4/软交换上没有成熟产品而决定收购Spatial Wireless，以图快速切入软交换领域。这个交易并没有带来立竿见影的效果，相反在随后几个中国电信运营商的测试中Spatial表现极其不稳定，据传未能进入2005年初期的浙江软交换试验网。
与Lucent的合并[2005年]
阿尔卡特和朗讯合并后的新公司将更名为“阿尔卡特-朗讯”，公司总部位于法国巴黎，同时于朗讯总部所在地美国新泽西州设立美国运营总部。股票同时在欧洲证券交易所和纽约证券交易所两地上市，交易代码为“ALU”。新公司成立后，原朗讯董事会主席兼CEO陆思博(Patricia Russo)将出任首席执行官，原阿尔卡特公司总裁塞尔日丘鲁克(Tchuruk)将担任新公司的总裁，但不直接管理业务。朗讯股东持有的朗讯股票按照每股朗讯普通股兑换0.1952股阿尔卡特美国存托凭证，目前阿尔卡特-朗讯已发行普通股共23.1亿股,15亿美元左右。合并后的新公司年营业额可望达到210亿欧元(约合250亿美元)，市值高达360亿美元，且新公司将拥有通信业最大的全球研发机构之一。合并在未来3年内将为两家公司年均节省约17亿美元的成本，以年销售额计算，新公司将一跃成为全球第一大电信设备巨头。
(注：根据财富杂志统计，2006年排名第一的应该是CISCO系统，营收280亿美元，爱立信241亿，ALU营收220亿，诺基亚西门子网络部门加起来约等于170亿，但是CISCO非全业务电信设备商，一般不参与比较)
到目前为止，ALU已连续2个季度巨额亏损，并且最近将2007年的盈利调低5%。
Nortel UMTS [2006]
这也是一项颇有历史渊源的收购，Nortel UMTS的R&D便位于巴黎，收购这个部门应该没有语言和文化融合上的障碍，Nortel急于从UMTS脱身和Alcatel在新一代RNC开发上受阻使这个收购水到渠成，但它不见得明智，阿尔卡特从侧面证明了自己的短视和急功近利，人们会认为这是一个在UMTS Roadmap上没有诚意的公。
ALU的CDMA2000技术主要来源于朗讯，在中国联通C网无线侧，朗讯占据超过30%的市场份额，而上海贝尔与三星合资的贝尔三星则大概占有7.5%-10%的市场份额。
目前CDMA2000无论在中国还是全球的发展形态均不容乐观，WCDMA制式的市场份额在2005年超越CDMA2000，并且差距还在拉大。美国的最大运营商已经宣布3.9G将选择基于从WCDMA演进过来的LTE技术，而不是走CDMA2000的rev.C的roadmap，韩国三星则已经将精力转向基于Wimax的Wibro，联通对C网的进一步投入也在逐步减少。
对ASB来讲，如何处理贝尔三星和朗讯CDMA2000业务之间的关系是一个难题，预计在今后的一段时间内两者之间继续会独立竞争。贝尔三星主要是一个商业部门(Business Unit)，包括市场，销售，项目管理、网络规划，部署和技术支持；而朗讯在南京有一个CDMA2000的研发部门。
UMTS/WCDMA
根据一份咨询报告，在未收购Nortel UMTS和Siemens 通信集团未与Nokia network合并前，Alcatel全球的WCDMA业务排名第7，GSM排名第4。
在Alcatel收购了Nortel的UMTS部门后，这种情况有所改观。现在市场上主要的WCDMA厂商只剩下Ericsson，NSN（诺基亚西门子网络），华为和Alcatel-Lucent（NEC和Fujitsu影响较小）
Alcatel在2000年的时候与Fujitsu 合资成立了Evolium SAS。Alcatel出资66%投入GSM和CN核心网技术，Fujitsu出资34%投入WCDMA技术，分为在日本的Evolium EVJ和在欧洲的Evolium EVE两个部门。Alcatel的目的是能够通过Evolium SAS快速切入开始爆发的WCDMA 市场。
第一代的RNC和NodeB都是由Fujitsu 网络系统部门研发的，此后NodeB V2转移到Evolium&&EVE (也就是Alcatel在德国斯图加特的研发部门开发)， Alcatel 德国此前也是GSM BTS的主要研发基地，凭着深厚的技术积累，NodeB V2 顺利推出。
但是RNC MK2 一直未能完全转移到Evolium EVE 手中，未知是日本人有所保留还是因为Evolium EVE实力不济，直到2006年，Alcatel和Fujitsu分道扬镳时，RNC MK2仍然是一个遗留下来的历史问题，不过，Alcatel收购Nortel UMTS之后干脆完全放弃了原有的Evolium UTRAN系统。
尽管综合了两家大厂的研发实力，Alcatel在年期间的中国信产部和运营商测试还是远远落后于其他厂商，幸好中国3G牌照的暂缓发放、国家力量主推TD、ASB与大唐的合作使ASB称为中兴、大唐之外的既得利益者。
CN-CS: Alcatel在核心网最早使用的是E10交换机，相信Alcatel没有针对国内市场开发CN-CS，E10和S1240在Alcatel内部属于两个体系，前者是Alcatel的自有产品，而后者是比利时贝尔的产品；在R4系统上Alcatel没有成熟产品，不得不在2004年收购了Spatial wireless，但是spatial wireless表现并不能尽人意。
CN-PS: Alcatel的GGSN是采用了CISCO的产品，2004年后收购了Watercove以取代原有的CISCO产品，产品roadmap自然也随之变化。
UTRAN：Alcatel在无线侧的稳定性、系统性能以及feature上与其他厂家相比也处于下风，例如并发AMR call，对Open-Iur的支持。
但ASB在2005年的HSDPA功能测试上取得了不俗的成绩，据官方消息，ASB排名前三。
2006年的一份咨询报告称ASB承担了Alcatel全球60%的UMTS-RNC 研发任务，在初期ASB所承担的3G系统的研发主要集中在OMCR以及一些LMT工具上面，后来逐渐承担了一些RNC新Feature开发，但Evolium RNC和NodeB的核心部分仍然分别主要由日本和德国的R&D控制，在收购了Nortel UMTS部门后，广州和北京的原Nortel UMTS部门人员也随之转入Alcatel。
ASB在南京建立的R&D原计划主要负责RNC MK2日本到中国的技术转移工作，但由于收购Nortel UMTS后事实上放弃了原有的Evolium系统，南京R&D的定位便变得模糊起来了，大概会与原南京Lucent的R&D进一步整合，接手原Lucent的项目，如femto_bsr。
据2006年的一份报告表明，ASB承担了Alcatel全球93%的BSC，60%的GPRS(MFS)的研发任务。OMCR的部分工作也是在ASB完成的 (另一部分在罗马尼亚) 。
近年来，为了应对国内GSM市场的激烈竞争，ASB充分利用上海贝尔的本地市场资源和采取低价策略，与华为短兵相接，同时又积极寻机替换北电/MOTO等厂家的设备，GSM业务做得有声有色，大概市场分额在10%-15%左右，主要集中在江苏，浙江，上海，山西，吉林长春，陕西，重庆，贵阳等地，前4个区域是其主要市场，占据了50%左右份额。
Alcatel的在中国的策略之一是充分利用ASB本地人才资源为全球服务，ASB既是一个制造基地，同时又是一个研发基地。例如，ASB的R&D工程师也需要为欧洲的项目做技术支持，但是，由于有不少产品早期是在欧洲完成设计和实现的，目前在中国属于维护和二次开发性质，比如业界闻名的ALMAP (Alcatel Network Management Platform)，这个网管平台是在法国开发的，首先在固定网络产品上取得了大规模的应用，然后推广到移动产品GSM，再推广到UTRAN。ASB基于这个平台开发网管系统的PM部分、CORBA service和LMT；还有一小部分低端的应用，如一些脚本的开发交给外包公司。
Alcatel在开发工具上也有历史特色，CHILL 全称 CCITT HIgh-Level Language，是ITU-T建议的一种程序开发语言，特别适合来描述状态和消息流程，与SDL的作用差不多。 Alcatel在很多系统中都采用了CHILL语言开发，它的S1240系统便是基于Intel X86 CPU和CHILL语言的，还有Mx-BSC的OMC agent（基于Linux和CHILL）
但是从全球来讲，2007年Alcatel-Lucent的无线业务连续第二个季度下滑(同期Ericsson仍然保持上升6%)，主要是非洲和东欧销量不理想，东南亚和中国仍然保持强劲，公开的资料显示ASB在国内GSM的市场份额大致在10%-15%之间，目前的格局为Ericsson&NSN&ASB/华为/MOTO，而NORTEL正在成为主要的被替代对象。
根据公开的消息，中兴取得48%的市场份额，Datang-ASB阵营取得36%，而TD-tech(华为+Siemens)取得13%。
Datang-ASB的合作模式是，Datang负责TD系统的R&D，ASB负责生产（产业化），两家均有商务部门。ASB的TD业务部门主要包括市场销售和技术支持两块。而技术支持部门的工程师有不少是由于原WCDMA技术支持部门业务裁减而转移过来的。最近可以从媒体上看到ASB大量招聘TD-SCDMA 专家的广告。
ASB将无线业务的重点放在TD和GSM上是一个正确的选择，随着TD的大规模商用，ASB在这方面还有进一步的作为。
Alcatel与Intel签订了Wimax合作协议，并且由Alvarion为其OEM Wimax 设备。至2006年底Alcatel在国内没有Wimax 的R&D，只有业务部分。Alvarion在咨询公司CurrentAanalysis的报告中评分为Tier2厂商和产品中性评价。
Alcatel对Wimax期待很高，前任总裁dega就曾经亲自游说信产部为Wimax开绿灯，但由于Wimax频段上和TD的竞争关系，信产部短期内不可能为Wimax放行。这也是Alcatel随后将Wimax R&D设立在印度的原因
DSL/光网络/IPTV等
固定网络是Alcatel的强项。Alcatel在ADSL上有31%的市场份额，光网络上有15.6%，均全球第一 (排名第二的应该是华为) ；ATM网络排名第二；IMS和IPTV (triple play) 也是Lucent和Alcatel的强项。
原上海贝尔在固定/宽带网络走了一个弯路，曾选择ISDN作为其发展方向，而投入了大量人力物力，号称上海贝尔第一个完全自主研发的接入产品matrix2000的成绩惨不忍睹；2002年后从Alcatel取得的DSLAM技术帮助其在中国DSL接入市场上取得一席之地，但很快又被华为等厂家抛在身后。目前国内市场主要的DSLAM接入厂家有华为、中兴、ASB和UT。
2007年ALU第二季度无线市场分额大幅下滑的时候正是固定网络力挽狂澜，增长率17%，贡献了1/3+的营收，让季报不至于那么难看。
ASB承担了7325RU 接入服务器和IPDSLAM的研发工作，主要开发平台是MPC8260，M859，板上系统主要是vxworks，也有GreenHill Multi2000，开发环境是solaris。版本工具为ClearCase, 建模工具Rational Rose。最早的时候还曾经有ATM项目，但近来已经放弃。
总体来讲，Alcatel在固定网络上会遭到越来越多的强力挑战。华为在DSL及光网络上步步紧逼，很可能会在不久的将来危及Alcatel在全球宽带接入传输上的第一位置。
在数据通信领域值得一提的是Alcatel对TiMetra的收购，也许是Alcatel历史上最成功的一单收购，据传收购三个月后收回成本，Alcatel由此重新杀回数据通信领域，甚至对CISCO形成威胁。
在TiMetra之前，Alcatel在IP市场上的布局就只有一点加拿大前NewBridge的76x0和74x0MSP(多媒体业务平台)。之前还推过一阵”奥运芯核”7770，被北京网通采用，但由于性价比的问题未能形成规模应用。
TiMetra位于美国加州硅谷，最初产品的定位是针对核心路由器，和CISCO直接竞争，但后来改变策略，主攻edge 路由，由此揭开了IP产品市场重新洗牌的大幕。
7750的体系架构采用NP Array (TiMetra自己研发的NP), 使得其QOS性能比一般路由器好，能做到任何一条路由的查询在1ns内完成
国内其他厂商IP R&D的情况：
Cisco/juniper在中国无核心交换技术R&D
华为：NE5000（Avici OEM？）及后续系列
Alcatel：所有的数通产品R&D都在国外
港湾：已被收购
7750SR成绩:
Alcatel宣布2007年第一季度其7750SR在IP边缘路由器市场份额是22%，处于第二位，少于Cisco 56%的市场份额，第三位的是Juniper 10%的市场份额，第四位是Ericsson AB的子公司Redback
Alcatel称在过去的18到24个月间，从Cisco手里获得了10%的市场份额、从Juniper处获得12%的市场份额。
国内：7750SR于2004年在江苏电信第一次得到应用，两台；随后，2004年广东电信省网项目也使用了2台7750SR，华为的高端路由器NE5000也是在此项目中第一次应用。此后、Alcatel和华为撕开了Cisco和Juniper垄断的国内骨干路由器市场。2005年，这四个厂家分享了中国电信CN2骨干网（其中CISCO和Juniper合计占据85%以上份额）；近日刚开标的联通电信业务IP骨干承载网由华为和Alcatel分享。
CISCO上海R&D的地位造成了CISCO数据产品在国内的尴尬。CISCO上海R&D从事的多数是非核心产品或者是linksys终端产品，CISCO在两年内迟迟未能对7750SR进行有效反击，倒是华为会凭借其强力的本地R&D能力对7750SR发起有力挑战。
7750SR在短期内应该无法移至国内研发，ASB 的IPD部门主要负责集成和商务工作。据称TiMetra目前对7750SR产品有完全的控制权，包括roadmap，requirement和feature的实现。在多网融合的环境下，Alcatel 可能想寻求IP产品和接入产品融合更好的roadmap，但未必能得到TiMetra的许可。
企业大事/文化
Alcatel 是一个机会主义者，也是一个资本运作高手，但这不能保证每一次的收购都象7750SR那么成功。
看看Alcatel网站上的history，便是一幅长长的收购与合并的历史，从Alcatel从诞生之日起便一直伴随左右。1985年Alcatel CIT与Thomson合并，取名Alcatel，形成了今天我们看到的Alcatel的雏形。
“狄加：实际上我们ASB在很久很久以前我们就预测到了我们会有今天，所以我们用了朗讯通常使用的名字“贝尔”。 “
这一句话道出了历史渊源：比利时贝尔(BTM)便是美国国际电话电报公司（ITT）的子公司，与AT&T/Bell-lab历史有着千丝万缕的关系，不过BTM选择研发S1240交换机，而Lucent Tech-Bell Lab则研发了5ESS，也就是众所周知的5号机。
1986年，Alcatel收购了BTM，从而间接取得了SBELL的30%股权，2001年互联网泡沫破裂后，Alcatel便酝酿过收购Lucent，只是直到2006年才梦想成真。
到了1998年前，经过几次分拆后，Alcatel将Alsthom(阿尔斯通)，Cegelec分拆出去，并买入了前北方电讯的STC Submarine Systems，成为今天所看到的主攻电信业务的Alcatel。谢瑞克上台成为CEO，到今天，在巴黎velizy郊外，还可以看到Alsthom，Cegelec的大楼和Alcatel CIT挨在一起。
ASB的主要前身，上海贝尔原名上海贝尔电话设备制造有限公司，实质上是一个原邮电部普天系的电信设备生产厂家，如东方通信、北京首信、武汉烽火、广东金鹏等一样。改革开放初期从外资合作方比利时贝尔引进程控交换技术，主要作为制造基地生产程控交换设备S1240，公司的总机电话便是，可见上海贝尔对1240的感情。这种模式在年之间取得了极大的成功，S1240占据了国内整个程控交换市场的一半江山。生产部门出身的员工在如今的ASB董事会中仍占有主要位置。
从很多文章，包括贝尔人自己写的“华为进攻”都指出上海贝尔的衰落从1998年开始，当年华为的全年销售额第一次超过上海贝尔。上海贝尔这种外方单纯提供技术，在中国本土进行生产的模式被证明是行不通的，普天系的其他一些原邮电部设备厂业绩不佳同样证实了这一点。为了挽救上海贝尔，经过艰苦的谈判，上级主管单位国资委与阿尔卡特同意将阿尔卡特其他在华业务与上海贝尔合并组成新的ASB (Alcatel-Sbell)，ASB也是第一个Alcatel全球中非全资所有，但能够与全球Alcatel共享技术和各种市场信息的子公司。ACI (阿尔卡特中国投资有限公司) 仍然存在，但主要负责政府关系，投资策略方面的事务（以及部分技术业务）。所有技术业务部门转至ASB（除开手机，海底光缆和卫星业务）。
从2000年与Fujitsu合组Evolium开始，2002年在中国与上海贝尔合并到2005年与Lucent全球合并，再到2006年收购Nortel UMTS部门并与Fujitsu分道扬镳，直到今天，Alcatel在华的其他业务估计仍未合并完，与Lucent的部门合并才刚刚开始，有网友开玩笑说，以后ASB要更名为上海贝尔阿尔卡特朗讯部分北电股份有限公司了，包括了原来SBELL、SBAMC、ACI、Lucent China、Lucent JV 和NORTEL UMTS的人，真的是一个大家庭。不少人认为Alcatel最大的本事是投资，而不是搞技术，是个地道的资本运作家。长期采取这样的策略可能会危及Alcatel的市场形象和产品Roadmap，并且会极大的伤害员工的感情，害怕工作岗位朝令夕改，不得不在每次的整合中忧心忡忡为自己将来的位置早作打算。
每一次的整合，市场动荡都会带来一场激烈的公司内部斗争，从99/2000年原上海贝尔改组研发部门意图拓宽其产品线开始，ASB已在企业重组中经历了将近10年的时间。2002年Alcatel中国和上海贝尔合并后的第一项措施VLP（Voluntee Leave Plan）计划至今还被很多员工当作一个笑话，也被部分看作是公司内部斗争的缩影，VLP提供了优厚的至少(n+3)x往年平均月收入的离职package，最高层希望直接对公司进行洗盘，中层拼命留住人不让走以免自己成为光棍司令。结果是”走了很多不该走的人，留下来不该留下的人继续混日子”，也有些想走的人不让走，所谓离开的人是”Very Lucky Person”(引自员工Email)，当时的3G R&D总监很快离职，原上海贝尔整个研发部门的总监从鼎盛时期管理1000名R&D工程师到转去管理海外的工程项目，手下只有10来人，而年电信市场回暖的时候ASB还不得不再度花血本大力招人。
2002年底合并带来的影响一直持续到2004年，在首任总裁AndrewYoung的任期内，冻结了薪资普调，并且业绩持续低迷，引以为豪的ADSL被华为再度超过，不过7750SR的强势多少在2004年伊始给第二任总裁Dega带来些安慰，并且在当时的重头大戏中国WCDMA信产部和运营商测试中基本上紧跟队，在这场中国3G战役中拖垮了UTstarcom，并间接影响了Nortel和Moto的全球3G布局。
但是到了2005年底，由于对业绩的失望，ASB改组了其营 销网络，由邱戎红担任负责营 销的EVP(执行副总裁)，在邱戎红的强势领导下，ASB在2006年营收达到150亿人民币，利润8.1亿，基本保持了与市场的同步发展。这也可以让总裁Dega放心的选择在2007年初退休。尽管ASB可以自豪地宣称其销售再创佳绩，但事实是从2001年的核心部门90亿营收（整个上海贝尔集团包括三产110亿左右）到2006年的150亿， 5年间的年均增长率是9%，而同期华为从100多亿人民币增长到2007年可望达到150亿美元，中兴这个当年ASB看不起的对手，从全年40亿增长到2007年上半年的150多亿。若计入同期通胀的话ASB实际增长只有3%-4%，在华为已经独步国际市场、中兴摘取了国内TD大部分份额的时候，ASB却仍不得不在有限的国内市场内瞻人马首，ASB是否需要自我反思？
ASB的总部在宁桥路388号，耗资1.5亿美元，总体属于中等水平。在西藏北路 (原邮电部512厂) 和新金桥路银东大厦各有一个办公地点，此外以前还保留了时代广场的一部分门面作为Alcatel的亚太总部，不过时代广场顶上的Alcatel大招牌早已被拆去，楼下ALCATEL闪亮的铭牌是否还在？在2005年房地产价格大幅上升期间，据传ASB为了减轻现金流压力曾经将曲阳家乐福楼上的办公楼变卖和将金桥总部的地产抵押。
ASB主要由原上海贝尔的机构和人员组成，仍然保留了上海贝尔的国企作风和体制，并且相信在很长的一段时间内仍然会保持下去。例如：ASB采用严格的定时考勤制度，8:30打卡，5点下班。迟到3次算旷工一天；不提供免费饮料，咖啡，点心，也没有微波炉，冰箱(ASB有自己的食堂，然而评价普遍不佳)，甚至饮水机的味道都曾被员工诟病过。
从2006年起ASB普遍采用在编与非在编的合同制度，对于非在编合同，也就是所谓的合同工，一般合同时间为半年至一年，不能享受在编员工的一部分福利制度，而在编员工，特别是应届生，由于工资相对低廉，合同时间一般为2-3年，而社会招聘的员工则多数是1年1签。
ASB是很多人口中的“养老院”，是不少通信行业女性的职业第一选择。但事实上ASB的工作环境并不算宽松，除开新员工入职时的“橙色起点”和导师制度口碑尚佳外，与不少外企相比，ASB里面有着相对严肃的企业气氛，更多的像是国企，绝大部分经理都会单独在远离员工的小房间里办公，从而客观上很少有机会倾听员工的意见、及时主动披露部门或者公司的运营情况、与员工交流思想、提供职业发展上的任何建议等等。此外，原上海贝尔在通信行业二十多年的经营也造成了人际关系比较复杂，ASB还是很依赖于人治。其实这也是很多国企的通病。员工对企业的归属感和认同感在逐步降低，导致发生了一些管理上的问题。
然而ASB的加班制度则相对宽松，免费提供晚餐，9点后还可以报销出租车费用，平均每个月通过加班可以最高得到36x1.5倍小时工资的加班费，年薪10万出头的工程师一年下来会多出1万多的加班费用。相比之下上海其它的外企，多数没有加班工资，至多提供晚餐补贴和出租车费用，甚至也没有出差补贴。ASB国内外出差虚开住宿发票的情况也一度非常严重，这些现象究其原因还是工作量的不饱和以及管理制度上的问题。
在ASB还要拥有一定的权限才登录互联网。实际上，同行业的外资企业都在力图打造最好的工作环境，Google的宽松环境已经是众人皆知。而很多公司的研发部门，如Nokia，CISCO甚至允许穿着拖鞋上班，而且都在公司摆放了桌球供员工业余时间娱乐，还提供了专门的健身费用，新修建的办公楼甚至还能提供了健身、免费淋浴、桑拿和massage等服务。
事实上，Alcatel-Lucent的合并已经进行了将近一年，这里综合各方面产品线消息：
软交换： 继续采用原Alcatel的spatial
IM-HSS：&&产品序列为1430，IP-HLR，原Alcatel产品
IMS Application Server： Alcatel-Lucent 产品序列为5350，未知
WCDMA：Alcatel 已经决定采用Nortel的系统了，同时放弃了原有的Evolium以及Lucent 的WCDMA系统。产品序列也重新以93xx开头
GSM/Edge: 原Alcatel的系统
CDMA2000：毫无疑问会采用Lucent的系统，但会如何处理和Sbell-Samsung 的关系呢？
Wimax：由Alvarion OEM的产品
ADSL：原alcatel系统
Femto_BSR，产品序列9365，原Lucent 的产品
DWDM：产品序列1640，原Alcatel产品
PHS：采用Lucent的系统
传统的交换机两者都很强，lucent有5号机，而alcatel的1240占据国内的骨干网，此部分目前国内主要属于维护性质
数据产品方面，Alcatel 有收购TiMetra而来的7750
chaoranwuwai 发表于
23:15:23chaoranwuwai[ID:jianghuxiao111@sohu] [传小纸条] [送礼物][回复] [编辑] [投诉] 6楼市场竞争和个人职业发展
ASB在电信行业市场中所处的位置十分尴尬，前有Ericsson和NSN这样垄断地位的移动网络供应商，后面有华为/中兴这样紧紧追逼的国内厂家。虽然在电信行业中受到华为激烈竞争影响的绝不只有ASB一家，Ericsson和NSN也能体会到华为的巨大压力。但ASB是受冲击最大的一个。华为和ASB的产品线和策略均十分接近，Alcatel在全球光网络和ADSL排名第一，国内电路交换容量大致在第二，但占有核心端局；而华为光网络和ADSL在国内均排名第一，全球第二，电路交换容量处于第一；而两者的数据产品均双双进入CN2招标；在Nortel和Moto逐渐退出移动网络市场后，华为最接近的对手便是ASB。
ASB在过去总是不屑于提及华为，或者屡屡质疑华为的财务问题，2005年ASB总裁Dega在一次媒体访问中就表达过如下观点：
“首先，华为看起来做到一些大的项目，事实上执行下来的只是很小的一部分，而且要么是采用低价策略，要么是提供免费。根本不是宣传中所称的那样。
第二，华为在发展中国家取得的一些项目，要么是当地新兴的企业，要么是比较弱小的，要么是在财务上存在一些问题，这些会对华为的财务产生极大的威胁，“有可能最后一分钱都拿不到”。对这类项目贝尔阿尔卡特一般是不做的。
第三，华为如果要进入发达国家市场，则意味着成本会迅速加大。而华为当年成功则是价格低，成本低，这些长处在进入发达国家市场则发挥不出来了，华为的优势同时也就不存在了”
ASB是否内心一直惧怕华为？华为在1998年销售额超过上海贝尔造就历史性的跨越是否给贝尔人心中留下难以磨灭的阴影？ASB如今处处把华为作为主要对手，并且很多迹象表明，上海贝尔阿尔卡特目前的策略是利用Alcatel的全球技术，在中国采取低价策略和华为、中兴等本土竞争。相***为则已经不屑于把ASB看作竞争对手，华为目前的销售额是ASB的5倍，华为更远大的理想是Ericsson，Nokia和CISCO这样的占有行业统治地位的巨无霸。
ASB管理层对电信市场发展的研判能力也颇值得怀疑，在2002年合并之初，公开披露的信息是“这是一个诞生之日即达数十亿美元规模的通信厂商，根据2001年的统计，上海贝尔当年销售额约为12亿美元，而阿尔卡特（中国）约为10亿美元。比照当年的中国电子百强公布的数字，你就会发现，国内通信设备制造巨头座次得重排，国内通信设备市场面临重新洗牌。”
然而后续几年的结果却令所有人大跌眼镜，ASB合并财务报表之后的营收，一直在12亿欧元左右徘徊，与此前20亿美元的营收预计相距甚远。
ASB现在采取的低价竞争策略（以及前面提及的Alcatel全球采取的资本运作收购策略)主要体现在如下方面：第一是生产能力，第二是本地化售后服务能力，第三是市场能力。如果在ASB追寻职业发展，这三个方面是主要入手点。
即使2002年与Alcatel合并引入Alcatel的全球R&D力量，并且在ASB成立了三大创新中心之一，积极开展如4G这种前瞻性研究，事实上Alcatel-SBell的研发能力仍然很值得怀疑。从一些ASB工程师的面试经历来看，有“公司不尊重人才，未能发挥个人才能”这种说法（可以参考后面跳槽爱立信公司员工的Blog）。而由于公司合并，部门裁撤的影响，人不能尽其用，研发电子电路的硬件工程师会被派去做软件的黑盒测试，无线网络研发部门的人员每年大量流失（据称2003年员工流失达800人，占总数15%，2005年期间Mx-RNC整体跳槽），管理层难辞其责，或者这正是他们所期望的降低成本以招聘更便宜的工程师？
与其他的同行业外企相比，ASB也没有能够为工程师规划一套清晰的职业路线，许多工程师并不明确自己的责任和发展规划。而Ericsson，Nokia，CISCO一般都有entry-level-&engineer-&senior (engineer II)-&specialist (engineer III)-&principle (distinguished/fellow)的技术路线或者是team leader-&R&D(program/project) manager-&senior Manager-&director这样的管理路线，并且主管领导会不断了解员工的规划，并与其一起制定职业发展计划，例如参加何种培训，分配何种工作以便有意识的锻炼该能力。ASB的企业管理还需进一步完善。
ASB在出国工作培训方面有相当大的投入，据ASB统计，R&D的多数员工和技术支持部门的骨干员工平均每人1年出国10天，一般的工作培训周期为2-3个月。这得益于ASB已经形成了一套相当成熟的出国工作培训机制，法国方面也乐于接受这些工资远低于法国本地的“劳工”。
尽管ASB近年在电信行业遭遇了激烈的竞争，但ASB的央企/国资委背景却仍然可以保证在将来的一段时间内可以高枕无忧，现任信产部副部长奚国华在2000年便曾任过上海贝尔董事长，得益于与中央政府/中国电信的良好关系以及Alcatel对ASB的全力支持，在市场竞争中ASB可以得到中性偏正向的评价。包括今年年初中移动/联通的新一轮扩容，和最近法国总统萨科齐访华为ASB带来了巨额订单，ASB合计签订了7.5亿欧元的合同。
面对华为，中兴等国内企业的激烈竞争，ASB在国内或亚非拉面临的市场压力非常大，当前ASB的主要任务是提高在国内的市场份额，特别是无线市场。这次合并lucent，收购北电的UMTS,alcatel集团产品线更加丰富，但预期的效益却还没达到，合并元年每季度利润都在下降，但我希望asb在中国的奥运年能取得更好的成绩。ASB也是一个优秀的团队。
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说实话，ASB内部互相倾轧太严重了！
管理层注重的不是员工的能力，而是自己手中的权力！举个简单的例子，ASB年中考虑，
分P,A,O,E这样的等级，E是最高等，是杰出的意思。但是这个E在ASB内部基本不是按照员
工实际的工作成绩来给的，而是按照谁更需要来给。比如说，组里某个人想弄个上海户口，
那组长就把这个E给了那个人，据说有E的可以优先落户。这种做法于情上可行，但是于理
上也太打击员工积极性了吧。
还有就是我以前说的那种污水和酒定律，ASB内部污水太多了，并且他们都把持着管理层的
职位。在ASB随随便便就能抓出来一个在那工作十年以上的员工，而这些人又有多少是真正
适合自己的职位的呢？岗位评定，绩效考核，全掌握在这些人手里，新来的人就两条路可以
走，要么巴结这些老人，自己跟着混上去；要么被排挤到呆不下去，愤然走人。
再说ASB的实际能力。ASB几乎就是一个维护site，核心的东西全是在印度，法国，美国做
的，中国site有简单的问题自己解决，遇到难的还得抓印度人帮着解决，这样一个自己都不
能独立站着的site，注定永远都是配角！当然，这个现象很大程度上是由上一条导致的。优
秀的人才都被排挤，大大的打击了员工的积极性，当待了一年到两年，认清了这家公司的前
途以后，都会愤然走人的。这样导致公司就两种人：扯皮的老人和刚进来的freshman。当
这些freshman工作一两年以后，又走人了，于是周而复始...这样的团队，注定是永远都不
能成长的。
所以从我的观点看，ASB永远都不会倒，因为有国有资产的血统，但也永远都不会再辉煌
了，因为根基已定，想改变谈何容易啊...
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