许多训练组织，在创业前期没有雄厚的资金，请不起牛逼的老师，都是自个统筹老师的作业，格外是K12和艺术教导组织，既是校长又是老师。（图一）
学而思新东方刚开端创立的时分启动资金基本上为0，可是照旧做大了，所以刚开端在资金不足的状况下，苦点累点不要紧，这即是教育训练职业的魅力。
一个人的精力，时刻有限，当你成功把“自个”打响后，学生来了，家长信赖了，且点名指姓只需你授课，你该怎样办？
有一位做K12的兄弟，和几个同学合伙开教育组织，其中有一个合伙人是华师大结业，985，211，一本院校，他们都戏称叫他“华师太”。
仍是说回“华师太”的事例，前面提到“华师太”魅力太大，别的一个老师没方法发挥拳脚，怎样办？
假如从招生到授课我自个都能够完结，那么我凭什么要受你组织克扣，把膏火的大多数上交到组织里去呢？我不能够自个去办学吗？
学生人数在0-200人的时分，是生存期的要害，你和别的教育组织的差异也许即是“老师”“教育质量”“孩子成果进步多少”前1-3个老师是与别的校园PK 的要害，赢了即是100，输了即是0。
A家长：路转角那家卖猪肉周围有一个“华师太”老师，给我儿子补习物理，教的很好啊！
咱们都知道，教育训练组织做的是效劳+价值，怎样让用户觉得有价值，你的课程有作用，那归根到底即是师资力气。师资力气是教育训练职业主要的中心竞赛力。
假如一家组织想做大，家长应当是这么说的：
一个组织能否活下来，是看前1-3个老师。能否做大，是看二次训练老师的才能。
学而思创始人自身有教育研制才能，他们渐渐树立起一支差异于老师团队的教育研制团队，即教材编写团队。而一个老师只需自个能弄懂教材的例题，并顺次解说给学生，那么就能确保学生能收成应当把握的知识点。由于例题自身就选自校园考试的标题，而每年校园的大型考试标题都有相似的有些，学生学完教材后天然会有必定的提分，发生出学生学习才能进步的假象。学而思请求一切老师都必须运用这本一致的教材，本来大大下降了老师的门槛。学而思的老师不需求有极强的叙述感染力、也不需求有极强的课程设计才能，只需按教材授课，就能变成让学生和家长承受的老师。因而学而思在训练老师的时分，只需求他们能按训练内容讲清教材例题，不强求他们进步授课的别的才能。
后来发现了一个疑问，大多数来上课的学生、家长基本上冲着“华师太”来，而不是充着组织自身而来。
换句话说，在教育训练组织，一个优异的老师能够撑起半边天，一个有名望的老师彻底不必忧虑学生生源的疑问，自个的姓名即是招生利器。
B家长：这么啊，那我去那家校园看看。
所以，一个老师刚被组织培育起来，就也许，很快把老东家给炒了，自个去创业了，老师就呈现了丢失。
他们把别的一位老师进行了包装，创造成组织“花重金聘请来的老师”，传单，海报上，都是这位老师的信息，给家长一种：哇，这个老师也挺凶猛啊！
B家长：这么啊，那我也去找那个“华师太”老师。
其时他们为了分管“华师太”的压力，还有别的一位老师，可是由于“华师太”的魅力太大，教育质量好，没有多少人情愿翻别的一个老师的牌子。
把老师的主要性下降到最低的“学大形式”能够说是让一切教育从业者都张口结舌的！在这个形式下呈现了经典的“劣币驱赶良币效应”。一对一形式不需求名师，只需许多水平相差不大的老师即可。
当然，老师丢失的疑问尽管不能彻底解决，可是咱们却能够下降老师丢失疑问带给组织的损伤。
所以，一旦老师能够靠“自个的姓名”招生的时分，他也许会这么想：
“华师太”在每节课上都会“伪装不经意间”提起这位老师，让这位老师给他人的感受是“诙谐幽默”“上课个性很格外”“某某大学的学霸”“当年怎样发愤图强考上某某大学”“共享日子中的糗事”。
多牛逼的头衔，所以他们前期的分工是这么的：
有的时分会制作一些小意外，比方“华师太”老师这几天一向身体不适，这几天一向坚持给同学们上课，可是今日仍是倒下了，又不能耽搁孩子们的课程，所以特约请XX老师上课（这个环节是给别的老师体现的时机，很可贵，必定必定要做好，做欠好就糟糕了。）
学而思形式
全部事务的中心是教育参谋，由教育参谋进行咨询、出售、老师匹配，最终再由老师授课。若学生对老师有不满，教育参谋能够马上互换老师。学大形式信仰的是“再烂的老师也总能找到学生”，仅仅找的进程交由教育参谋完结，老师仅仅完结最终一步教育进程。换言之，学大的老师通常不会脱离组织，由于脱离组织后他就也许无法找到自个的学生。这么一来才能强一点的老师会渐渐主动流出，出乎一切人预料的是，组织自身也期望格外好的名望高的老师脱离组织。由于一个老师再超卓，他带不了多少学生，反而会由于他的超卓和名望大反而使家长和学员发生挑选妨碍，“选不上这个最佳的老师，那我就不在这个组织找老师了”。
让咱们来看看，几家上市的教育训练组织的名师，师从何处？他们是怎样树立名师系统呢？
按这个逻辑开展下，呈现了比“学大形式”更极致的“龙文形式”。2011年开端，龙文逐渐辞退了此前找来的一切的老师，包含一批教育才能超卓的老师，而改从三流大学中许多招聘结业生，送往河北某地会集训练，再一个个创造变成一对一老师。试想一下，这些人员本来也许只找到月薪两三千的作业，却俄然具有了安稳五六千的老师课酬收入，那么他们的安稳性是满足强的。
当一个名师（校长或许股东）带了200人以上时，无法持续承当更多的教育作业，可是家长又点名指姓要你，你该怎样办？
每个组织的授课形式都不一样，比方新东方的七步教育法，或许自个研究出一套相当好的教育方法、课程系统等等。
学而思形式的最大坏处是无法许多发生有全部教育才能的老师，这也致使了学而思在对老师归纳才能有极高请求的高考课程以及对老师的表达才能有极高请求的英语语文文综课程的开展上发生瓶颈。
“华师太”担任授课，搞商场做出售的专门做商场出售，把“华师太”作为名师来推行，也是他们组织的中心竞赛力。
新东方在树立自个特有的形式时会从一开端就想方法处理老师培育和丢失的疑问。俞敏洪能够清楚地意识到，即便是钱给足了，优异老师也未必能留下来。所以“新东方形式”在这种格外环境下诞生了。
你是上面哪一种状况？
学而思的张邦鑫校长在刚创业的时分教的第一个孩子，接连三次教了100分，后来这个家长给他介绍了九个家长，他自个又招了10个，后来这20个孩子一种再学下去。所以老师们即便第一批学生只招了10个，可是确保了80、90%的续班，加上转介绍，就能够存活下去。
咱们来看一个场景：
一来让家长、学生形象深入，二来便利涣散续班学生到别的一位老师身上。这些都需求树立在你是不是情愿去培育“别的一位老师”或“别的N个老师”是不是情愿将你的“镇山之宝”共享出来的基础上。
A家长：路转角那家卖猪肉周围有一个教育组织，老师教的格外好，我儿子在那里补物理，挺不错的！
新东方形式
训练校园要名校，不要仅推一个名师。
当然，在创业前期，校长或许股东必须有一个人懂教育，教的格外好的，不然，校园胜败命运寄托在几个不相干的老师身上。这个出资的危险是十分不可控的。
校园怎样活下来？不在乎第一批招到多少老师，在于招到第一批学生，能够顺畅续班转介绍，这么就能够活下来。
假如没有二次训练老师的才能（或许不情愿培育），那么你的命运就只能寄托在原有的老师上，这么就会呈现组织一直做不大的疑问，由于老师的精力有限，时刻有限，你再优异，你也只能教这么多学生。
这个疑问也是现在许多中小型组织所面对的疑问，点名指姓我要某某老师，可是这个老师学生现已排满了，要么将班级人数扩大，要么不持续收学生（明显不也许）。
“华师太”的团队很给力，协作的比较好，学生数量还不错，尽管苦了点，累了点，有一种“痛并快乐着”的感受。
在90年代中期，英语大班教育现已十分流行了，一个班坐满300人、500人乃至是1000人也家常便饭。这么的大班课程是不是必定能确保一切学生的作用执行欠好说，但必定能确保授课老师的收入。一起新东方又是以对于留学考试短期打破的应试课程为主，这类课程最大的特色是一次性花费，很少有学员会重复学习，更不也许呈现像中小学课外训练那样接连好几年报班的状况。所以其时的新东方老师即便脱离也带不走学员。
而在实际操作上，“新东方形式”有个十分杰出的特色：老师搭班打分。这就使得老师永远在进步教育作用和投合学生口味之间来回摇晃，一瞬间变成了心灵导师，一瞬间又变成了文娱明星。惟成果导向的打分准则使得进程标准化变得并不那么主要，不一样老师的教育方法和教育理念能够彻底不一样。“新东方形式”对不需求续班的大班课程是十分有商业价值的，但是怎样能进一步将其优势引进需求许多老师、需求续班、并且是小班教育的中小学教导上会是影响新东方职业竞赛的要害因素。
*有些内容来源于 优邦兔
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多城市扩张阶段，教培机构该采用学而思模式还是新东方模式？
多城市扩张阶段，教培机构该采用学而思模式还是新东方模式？
摘要：中央集权还是联邦制？
学而思最近公布了“大后台、小前台”的管理思想。张邦鑫说：“我们以前没有管理架构，没有组织分工，后来把教研、研发、运营做的很细，类似中央厨房的模式。”对于一个教育机构的创始人来说，没有什么比学校扩张阶段教学、管理质量下降更可怕的事了。那么，在多城市复制校区的阶段，如何通过组织架构的设计做到管理质量的高效把控？学而思中央集权的模式PK新东方联邦制的模式对于教育机构来说，如果不实现总部统一管理，将会面临以下几个问题：&校长一个人的精力和资源是有限的，如果没有总部的支持根本做不起来。比如校园招聘，一个学校的招聘成本大概需要2000元（传单+工资+车费+食宿），春招秋招20场就需要40000元，而且需要至少两名资深HR。总部一个招聘部门能够负责1到2个省的大学，而如果让每个城市校长都抽出时间亲自去招聘是不现实的。再比如教研，没有总部全职教研员提供的标准化讲义、每周教研员的专业串课，教学质量也根本无法保证。（本地还不成规模的教师团队最多只能在总部提供的标准化讲义上完成题目的本地化）。校长在地方全面抓，单飞风险大。俞敏洪说：“全国做的好的英语培训学校创始人都是新东方出来的。”俞老师说这句话是为了表达自信和新东方的创业精神，但背后组织架构设计的问题却值得我们深入分析。新东方无论是老师还是管理团队都比较崇尚“个人英雄主义”，地方校长权力很大，总部职能部门对地方职能部门插手相对较少。这就造成了一个城市的校长把一个城市拉起来以后，不仅核心的管理团队是校长一手带起来的，而且学生资源也牢牢掌握在校长手里。校长一手把握核心团队，一手掌握学生资源，如果校长有单飞想法，很迅速就可以在一个城市单独拉起来一家正规机构。&新东方有俞敏洪作为领袖，为什么还做不好中央集权？原因1：分校管理模式差异化很大早在2011年，新东方就提出了要做标准化、系统化的改革，但进展缓慢，并且之前的系统研发都是外包。最开始推的CRM系统只有一个模板，落地效果很差。而新东方的分校有50多个，大的营收数亿，小的营收几百万，优能、泡泡、留学，巨大的需求差异根本不可能只用1个管理系统模板生搬硬套。因为不好用，分校校长也不愿意去落地执行。原因2：校长是一方诸侯，藩镇割据，足以抗衡中央对于新东方，，尤其是对于外地扩张的第一批校长而言，他们更像是自己创业。校长全权管理这个城市的人事调配、市场节奏、随时把握业绩，总部推行的策略都需要校长去大力执行。校长的行事风格会对所在城市形成深刻的品牌烙印。造成这个现象的根源在于，新东方第一重视业绩，校长则是完成业绩预算的直接负责人。另一方面，总部的直线职能部门管控不强，对学校给予的支持不能让分校形成依赖感，这就是典型的“藩镇割据”的管理思想。原因3：权力已经下放，再收回必然阻力重重当一个组织架构已经稳定时，从新调整组织架构，就意味着人员变动、系统变动。地方已经建成的职能部门需要从新布置。总部工作做的比较多了，地方的部门一定会有人员裁撤，领导变为基层执行者的情况。而且随着ERP、OA等电子化管理系统的应用，将对传统的管理方式进行彻底变革，必然级大削弱分校领导的既得利益。正如康熙平定三藩之乱，哪一朝皇帝把地方权力收归中央不流血呢？现在新东方希望用IT系统，实现总部对所有校区的技术控制，从而实现对校区的标准化管理的改革，但从目前的地方城市教师对于产品使用率看道路依旧漫长。学而思“中央厨房”的模式具体怎么操作？分权治理和精细化管理学而思采取分校分权治理的模式，地方的四位领导定期到总部述职，既相互配合又相互制衡：校长负责教学部、教研部、学科部。教学部负责教师选聘、新教师培训、讲义检查、教师凝聚力建设等工作、教研部负责教材本地化、学科部负责宣传营销、排班。财务主管负责校区财务。人力主管负责校区人力、招聘教务。运营主管负责教务、校区、设备、采购。分权管理就意味着精细化，校长无需为非招生、教学的其他繁杂工作分心，总部通过分权治理，直线管理了分校的各个部门。这样不仅实现了总部对全国所有校区招生、选聘、培训、教研、监控、技术工作的标准化，而且分校很依赖总部的支持，这就形成了一个强势的中央集权管理体系。绩效不能都在校长身上前两天和东北某连锁机构的区域负责人吃饭，他讲了他们校长的“承包”激励模式：分校收100元学费，总部会拿20元抽成，区域负责人拿10元抽成，剩余的学费全部归分校校长，如果分校成本低于70元，那么校长就赚钱，如果分校成本高于70元，校长就自己往里面补。这样把业绩全部压到校长的激励方式，必然会让校长只重视短期利益，因为只要扩张校区、增加全职教研员、管理岗就必然会导致成本上升，导致今年很有可能自己掏腰包补上亏损。校长实行承包制，虽然对校长的激励效果好，但是如果没有总部的统一支持，只是给个教材和培训视频，又如何保证每个城市的校长都有能力做起一个校区呢？我们再看一下学而思是如何考核校长的呢？激励思想：校长对一个城市的业绩只承担一部分责任，所以对校长没有过度的激励。考核模型：城市健康度+校区业绩教室使用率：这个和学大等教育机构“坪效”（每平米产生的收入）考核方式类似。入口学生数量（学生金字塔式的结构）&：低年级学生数量比高年级学生数量多，证明校区未来业绩就会越好。满班率：成熟分校在90%以上，使用率达不到90%，不会新增教室（特殊年级和新开校区可以照顾)。续班率：续班率小学正常应该在95%以上，初中应该在90%以上。退费率：反映培训和教研的管理漏洞。投诉率：反映校区管理和服务的管理漏洞。校区业绩：学而思结合城市的容量根据0到10万的数据增长情况，生成预判的数据模型，上下调幅5%都属于合理的数据范围。打一个比方，如果给校长设定的是招2.4万学生，他找来了2.7万学生，符合模型预估，所以总部不会做任何激励。正因为标准化的城市开拓经验，2014年才做出一个其他人看来很疯狂的决定：让学而思体系下7个城市校长轮调，其中还包括上海、广州、深圳等大区的校长，目的就是通过这次轮调来测试一下这个“大后台、小前台”的管理体系到底坚不坚固。 & &2015年的学而思财报营收增长38.3%，利润同比增长30.3%，80%营收来自学而思培优班课，这就是总部职能部门体系化管理的力量。非标准化的业务单独成线，数据打通，管理分离。学而思旗下的英语（）、语文（东学堂）、幼儿（摩比思维馆）、家长社区（家长帮）、新教学模式（海边直播）全部以事业部的形式出现，事业部之间管理没有关系，但是数据信息的打通和共享的，上过培优的学生，可以继续上语文、1对1。非主营业务线在地方城市也有领导，与主营小班培优的校长没有关系，每一个业务线总部都有一套成型的管理体系，完全实现了总部对于各个业务线的分离管控。有没有比学而思更好的组织架构？（参照百度）我在为我们机构设计组织机构的时候，希望在学而思的模式上有所突破。了解到BAT、Facebook、联想等互联网公司内部孵化创业团队能够非常激发员工积极性，所以特意采访了我们校长运营圈的小范（前百度员工）。百度内部创业的小团队，脱离不了总部小团队，只是人员而已,不是资源。比如百度软件部门，开发机是百度的，数据存储是百度的，宣传时百度统一拨款的，品牌是百度的。小团队人走了，这些都带不走。所以像百度这样的大公司leader离职，直接带走手下几个特别好的出去单干，也是从头开始，而百度的产品延续性不会有问题，换个人接着干就是了。内部创业的团队积极性确实会比传统企业高分校和公司内部创业团队的不一样在于：百度内部的小团队有点像一个内部孵化的创业公司。如果按照所有权、收益权、决策权来看，这样的“创业公司”初始员工拥有极大的收益权和决策权。内部孵化的模式并不适合分校开拓互联网内部孵化创业的模式一般都是开拓新的产品线，即创建某个新的产品，比如微信，一个微信不需要太多员工，就能够让全国几亿人使用。而传统行业的业务线一般都是很多人在一个个城市拓展的，比如学而思分校，这就需要强有力的总部监控，所以更适合“中央厨房”的管理模式。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&总结如果小分队是总部产品线在其他城市的拓展，那么小团队必须在总部成功的商业模式下发展，由总部推动整个业务线革新，此类适合市场变化不大的行业。& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & （学而思分校）如果小分队是在总部产品线相关的其他业务线上拓展，那么小团队必须在总部职能部门的支持和监控下发展，小团队推动业务线革新，此类适合市场变化较大的行业。& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & （Google组织架构）&如果小分队是在总部产品线几乎无关的业务线上延伸，那么总部最好采取财务投资的策略：以资金入股的形式投资该小团队，给其成员所有权，完全信任小团队的发展。& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & &&（学而思投资）&本文来自投稿，作者UncleW，欢迎关注微信公众号：校长运营圈（yaohaotixy）。
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uncleW每周的文章的确不错
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