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|01458nam0 2200277
|□a978-7-□a7-5111-14-
|16-4□dCNY25.00
|□bbwz1338kj-00429
em y0chiy50
|□aCN□b110000
|□a企业主动环境行为驱动模型研究□f陈兴荣著
|□a北京□c中国环境出版社□d
|□axiv, 143页□d21cm
|□a博士文库
|□a国家社会科学基金重点项目(07AJL013) 湖北省统计-
|科研计划项目(HB092-06) 中央高级基本科研业务费专项-
|资金项目(CUGL120225)资助
|□a陈兴荣(1978～)，现为中国地质大学(武汉)数理学院副-
|教授、硕士生导师，主要从事经济金融数学方面的教学、科研工作，-
|研究领域为资源环境管理与区域经济发展。
|□a有书目 (第136-143页)
|□a本书内容包括：企业主动环境行为相关理论基础；企业主动环境-
|行为应然性分析；企业主动环境行为驱动因素分析；企业主动环境行-
|为驱动模型的构建与检验；企业主动环境行为动力机制完善等。-
|□a企业环境管理研究人员
|□aResearch on driving model of-
| corporate positive environment behavior
|□a企业环境管理
|□aX322.2
|□a陈兴荣,
|□aCN□b北京百万庄图书大厦□c员工主动行为对人力资源管理的启示-
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合作经济与科技杂志社
地址：石家庄市建设南大街21号
邮编：050011
□文/张国君
员工主动行为对人力资源管理的启示
　　［提要］　员工主动行为是员工自发采取行动对工作系统进行改进或对自身角色进行扩展。主动行为和其他相似概念的差别在于主动行为强调行动的自发性。本文对国内外文献进行梳理，给出主动行为的内涵、影响因素、影响效果，最后提出基于员工主动行为的人力资源管理策略，期望提高企业人力资源管理有效性。
　　关键词：员工主动行为；人力资源管理；启示
　　中图分类号：F270.7　文献标识码：A
　　收录日期：日
　　自从中国加入WTO以后，全球资本进入中国市场，角逐财富。在面临国外更先进的技术和管理威胁时，传统企业自上而下的命令式工作方式已经无法跟上时代步伐。新形势下要求员工主动工作，如主动提高自身知识、技能来匹配岗位要求，主动创新改进产品和工作流程，主动寻找市场机会、发现组织存在的问题，并积极反馈。学术界在提出主动行为概念以后，近些年成为研究的热点问题，在广泛实证研究的基础上，主动行为被证实对个体和组织都有积极的作用。企业中人是最主要的资源，如何在人力资源工作中，充分激活员工的主动性潜力，让员工主动实施有利于组织的行为，具有重要意义。
　　一、主动行为的内涵
　　Griffin、Neal和Parker（2007）认为员工主动行为是员工自发采取行动对工作系统进行改进或对自身角色进行扩展。张桂平和廖建桥（2011）认为主动行为突出个体行为应具有自发性、改变导向和聚焦未来性等三个特点。Parker和Collins（2010）根据主动行为的影响将其分为三个层次：个体和组织环境匹配（主动个体-环境匹配行为）；改变内部组织环境（主动工作行为）；组织和外部环境匹配（主动战略行为）。其中，个体和组织环境匹配包含有反馈寻求（反馈询问、反馈监视）、工作转换谈判、职业主动性。改变内部组织环境包含有主动负责、建言、个体创新、问题预防。组织和外部环境匹配包含有问题推销、战略搜索。
　　二、主动行为与其他相近概念的区别
　　和主动行为相似的概念有组织公民行为、角色外行为等。朱飞和王震（2012）研究认为角色内行为是企业工作说明书中明确写明的员工必须承担的职责行为；角色外行为是工作说明书没有明确写明的行为由员工自发表现出来的，角色外行为包括组织公民行为和反生产力行为两种。主动行为和组织公民行为最为相像，因此主要辨别两者的差异。彭正龙和赵红丹（2011）研究指出组织公民行为并不总是自愿的，一些情况下被强制、剥削、诋毁等形成的强制性组织公民行为，相较西方而言，中国组织情景下组织中存在强制性公民行为，而且表现得更为明显。张桂平和廖建桥（2011）认为主动行为包含自愿性组织公民行为，但不包含强制性组织公民行为；主动行为没有角色外与角色内这种划分，它指的是员工主动地预测、计划和行动以对自身和环境产生影响的行为。胡青、王胜男、张兴伟、程斌和孙宏伟（2011）认为区别其他行为在于主动性行为是自发的，而其他的行为不一定都是自发行为。因此，我们紧紧把握住主动行为自发性这一特点，就可以将其从其他行为中区分出来。
　　三、主动行为的影响因素
　　理解主动行为的影响因素，有利于把握在何种管理条件下可以促进主动行为的产生。丁奕（2007）在对新员工进行研究中认为新员工的自我效能感、成就目标导向、入职前的工作经验都将对新员工的主动行为产生影响。韦慧民和潘清泉（2012）构建了员工个体特征、组织背景因素和个体内部认知即情感因素对于员工主动性行为影响的模型，从理论上分析了主动行为的影响因素。龙江艳（2009）变革型领导风格对员工的主动工作（进谏行为、个人创新等）、主动战略行为（关注战略等）有正向的影响作用。朱瑜、黄丽君和曾程程（2014）通过结构方程模型研究得出分布式领导直接影响员工主动行为，也可以通过心理授权和组织自尊间接性地对员工主动行为产生影响。许勤、席猛和赵曙明（2015）研究结果表明，主管的辱虐管理直接减少员工的主动行为，也可以通过削减员工在工作中的投入，再减少主动行为。李红和刘洪（2014）通过对领导和主动行为相关文献进行梳理，认为正面领导行为促进员工的主动行为，负面领导行为减少员工的主动行为，此外高质量的领导―成员交换能够促进员工主动行为。李成江和杨东涛（2011）采用结构方程模型实证研究表明员工授权知觉、独立型伦理氛围与员工主动行为正相关，独立型伦理氛围是员工授权知觉与员工主动行为两者关系的中介变量。孙春玲、张华、李贺和宋红（2014）授权氛围较为明显地影响项目经理主动性行为，心理授权是授权氛围与个人主动性两者关系中的完全中介变量。刘小禹、刘军、许浚和吴蓉蓉（2015）研究发现职场排斥显著负向影响主动性行为；组织自尊显著正向影响主动性行为；组织自尊是职场排斥与员工主动性行为之间关系的中介变量。
　　四、主动行为的影响效果
　　主动行为成为最近几年组织行为学的研究热点，主要是因为主动行为对组织管理具有重大影响效果。傅学萃（2013）研究得出主动行为对工作绩效有显著预测作用。胡青等（2011）对文献梳理归纳后认为主动性行为的结果变量有个体水平（绩效、职业发展、心理健康、认同感）、团体水平（团体绩效）、组织水平（组织绩效）三个水平。张桂平、廖建桥（2011）对文献梳理归纳后认为主动行为的影响结果具有两面性，一方面员工的主动行为对个体和组织都有积极的影响，帮助个体提高自身与上下级、同事之间的关系，提高个体绩效水平，提高组织效率；另一方面主动行为具有风险性，可能得不到同事和领导的认可，受到别人排挤甚至惩罚。
　　五、主动行为对人力资源管理的启示
　　（一）主动行为对企业招聘工作的启示。在对主动行为的影响因素研究得知，员工个体特征中的主动性人格能够促进员工主动行为产生（韦慧民、潘清泉，2012；刘密、龙立荣、祖伟，2007）。主动性人格指的是一种稳定的主动行为倾向（刘密等，2007）。主动性的个体积极寻找机会改变当下环境，他们是组织中的问题发现者和积极变革者，而不具备主动性的个体则被动依赖他人，喜欢一成不变的环境。市场环境是瞬息万变的，稍有迟疑就会丧失机会，被其他竞争对手超越和打败。因此具备主动性的个体对于企业来说十分重要。此外，员工个人特质中自我效能感是主动行为产生的信心基础（韦慧民、潘清泉，2012）。自我效能感指的是个体完成活动的信心。主动行为可能会失败，个体主动改变时有可能遭遇到别人的抵制和斗争。因而主动行为对员工的信心具有一定的要求，对自己没有信心的员工往往不愿意实施主动行为。在企业选人用人的实践中，招聘是企业进人的源头，招聘工作对企业后续人力资源管理工作有着非常重要的影响。鉴于主动性人格和自我效能感对主动行为具有重要的预测作用，企业在招聘过程中可以将主动性人格和自我效能感作为一项考察指标，将这两个变量的问卷让应聘者当场填写，根据得分情况来了解员工是否具备这两项个人特质。
　　（二）主动行为对企业新员工培训工作的启示。企业新员工由于刚进入企业不久，存在不适应组织文化、缺少朋友等问题，影响其心理健康和工作绩效。学术界将新员工融入集体的过程称为组织社会化。孙健敏、王碧英（2009）组织社会化是个体从外部人员变成组织内部成员的学习和适应过程，这一过程使新员工逐渐融入组织当中，最后成为组织的一分子。新员工的组织社会化的过程中完成了对于在企业工作所需的知识和技能的储备，因而这一过程十分重要。孙健敏、王碧英（2009）还发现国有企业组织社会化包含胜任工作社会化（员工胜任本职工作）、组织文化社会化（组织的历史、习俗、人物事迹等）、领导政治社会化（领导的喜好、作风、公司的权利网络）等内容。新员工组织社会化过程中存在着多种主动行为，主动性强的员工能够快速的融入组织。郑勇、邹文篪（2011）研究认为信息寻求行为是一种重要的新员工组织社会化方式，新员工通过主动寻求信息增加自身对工作技巧、组织目标和价值观的了解，进而有效提高新员工自身的组织认同和工作绩效。赵梅、谢晋宇、刘宁（2008）主动社会化行为是指新员工主动积极地采取行动来降低企业工作环境中的不确定性，增进自身组织适应及职务适应，因而大学毕业生在进入企业工作以后，可以通过主动社会化行为加速实现组织社会化。基于上述理论分析，主动行为对企业新员工的主动社会化行为具有重要作用，因而在企业新员工培训工作中，要着重注意培养员工主动行为。严云鸿和丁奕（2007）研究认为新员工主动行为的影响因素主要包括员工自我效能感、成就目标导向等。黄河、吴培冠（2012）研究认为团队成员交换能促进新员工组织社会化，新员工能获得更多的资源和支持，进而提升工作绩效和工作满意度。
　　具体来说，在给新员工培训中，有目的性地设计一些提高新人信心的活动，使之认识到自己的长处，树立工作的自我效能感。培训人员详细讲解企业在激励员工方面的规章制度，使员工了解公司具有激励的文化，请企业模范员工给新人分享自身成功的心得体会，树立榜样的力量，以此来培养新人的成就导向，激励他们在企业努力工作，实现自身的价值。培训人员设计提高员工互动的游戏，增加成员相互了解，此外在新员工培训期间，安排部门或者团队骨干多和新人交流，确立一对一师徒制，提高新人的团队成员交换质量。
　　（三）主动行为对企业绩效管理工作的启示。管理心理学家B•F•斯金纳先生提出了“强化”理论。白安平（1990）研究指出强化是心理学术语，可分为正强化与负强化，正强化指对某种行为给予肯定或鼓励的回应，使该行为巩固保持下去，负强化是对某种行为予以否定或惩罚的回应，使它减弱消退。
　　企业在员工出现主动行为时予以奖励，不管是物质上的还是精神上的，有时只是一声表扬，及时的奖励能有效激励员工，使其表现出更多的主动行为，也能有效激励其他员工。除了这种及时的奖励以为，在企业的绩效考核工作中，针对员工的主动表现也应加分，制定相关规章制度，将主动行为作为员工加薪升职的依据。多管齐下，在企业中形成员工争着实施主动行为的氛围，避免“人人只扫门前雪，不管他人瓦上霜”这样的消极局面出现。
　　（四）主动行为对改善领导行为的启示。领导是组织的精神领袖，是组织文化、考核制度等的制定者，领导行为对员工的主动行为产生了重大影响。朱瑜等（2014）认为分布式领导直接影响员工主动行为。李红和刘洪（2014）通过对领导和主动行为相关文献进行梳理，正面领导行为（变革型领导、领导支持行为、道德性领导行为）促进员工的主动行为，负面领导（如辱虐管理）减少员工的主动行为，高质量的领导―成员交换促进主动行为。因而组织管理中，应增加正面领导行为，减少负面领导行为。领导应认识到自身行为对于员工行为的影响，学习科学的领导方法，树立积极的形象。领导应有宽广的胸怀，当员工主动施展自己的才华为公司做贡献时，领导不应认为这是对自己的威胁，从而采取打压、排斥等举动，而应积极鼓励，为自己树立良好的识人用人的形象。
　　此外，领导应加强自身的责任感，对员工负责。因为主动行为存在风险，倘若失败将会影响员工自身的形象，在领导不负责任的情况下，员工会减少自己的付出，避免实施主动行为。
　　随着市场竞争加剧，传统的金字塔式组织结构已经不能满足快速信息交换的需求，越来越多的企业采用扁平化的组织结构。研究表明，管理者对于员工的授权能促进员工的主动行为，孙春玲等（2014）授权氛围较为明显地影响项目经理主动性行为，心理授权在授权氛围对个人主动性影响中具有完全中介作用。李成江和杨东涛（2011）认为员工授权知觉与员工主动行为正相关。因此，企业在改善组织结构设计，施行扁平化的组织结构，减少员工等级森严的感觉，还应给予员工更多的工作自主权，管理者不应独断专权，什么事情都要向领导请示，不妨适当分权给员工，使员工在自己职责范围内行使自己的权利，建立员工责任制，增加员工对于工作的意义感、重要感，员工自然就会增加主动行为，提高自己的工作绩效。
　　（五）主动行为对营造和谐工作环境的启示。现今的工作时间制度是朝九晚五，工作是人的一生重要的组成部分，在工作场所的情感体验，不仅会影响当时的心情和绩效，甚至会影响员工家庭生活的质量，因此营造和谐的工作环境十分重要。而在实际的组织环境中，存在着大量的职场排斥现象。根据Ferris等人（2008）的定义，职场排斥是指员工在职场中知觉到的来自他人的排挤或忽视对待，包括漠视、避免眼神接触、社交孤立等。刘小禹等（2015）认为职场排斥剥夺了员工被注意的权利，员工在组织中感受不到自己的存在，带来“社会死亡”，这会对员工的心理甚至生理都产生很大伤害，最终影响员工在企业中的各种行为，并且他用实证验证了职场排斥对于员工主动行为具有显著的负向影响。在组织管理中，应避免职场排斥行为。具体措施有：定期组织企业活动，增加组织成员的交流，促进大家相互了解，增进成员感情；注重对于员工品德的培养，不能只重视技能而忽视其道德品质，特别对于管理者的选拔要注重以德为先，考量其品质和胸怀；管理者应关注员工的心理状态，一旦发现有被排斥的员工，应及时进行心理疏导，寻找其被排斥的原因，多方设法让其尽快重新融入正常的团队中去，避免对组织造成不良影响。
　　总之，主动行为的理论给企业人力资源管理工作打开了一个新的思路，人力资源管理者应积极学习新理论，改善工作方法，积极促进员工主动行为，提高人力资源管理的效率。
　　（作者单位：贵州大学管理学院）
主要参考文献：
［1］Griffin，M.A.，Neal，A.& Parker，S.K.A new model of work role performance：Positive behavior in uncertain and interdependent contexts［J］.Academy of Management Journal，.
［2］张桂平，廖建桥.国外员工主动行为研究新进展探析［J］.外国经济与管理，.
［3］Parker，S.K.&Collins，C.G.Taking stock：integrating and differentiating multiple proactive behaviors［J］.Journal of Management，.
［4］朱飞，王震.员工角色外行为的管理：组织文化的视角［J］.中国人力资源开发，2012.11.
［5］彭正龙，赵红丹.组织公民行为真的对组织有利吗――中国情境下的强制性公民行为研究［J］.南开管理评论，.
［6］胡青，王胜男，张兴伟，程斌，孙宏伟.工作中的主动性行为的回顾与展望［J］.心理科学进展，.
［7］丁奕.组织社会化视角下的新员工主动行为研究［J］.中国人力资源开发，2007.8.
［8］韦慧民，潘清泉.复杂环境下员工主动性行为及其驱动研究［J］.企业经济，2012.3.
［9］龙江艳.国有企业员工主动行为的高阶结构研究［D］.暨南大学，2009.
［10］许勤，席猛，赵曙明.基于工作投入与核心自我评价视角的辱虐管理与员工主动行为研究［J］.管理学报，.
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你可能喜欢分布式领导的概念/分布式领导
　　虽然分布式领导至今尚没有一个精确的定义，但部分学者已做了一些有益的探索。莱克姆斯克(Lakomsk，G.)认为“分布式领导”是领导及领导的影响分布于有结构的组织关系之中，是以组织中种种联合力量的形式表现出来的。“这一概念强调了领导作用的环境和形式。 哈里斯(Harris，A.)认为，分布式领导还称不上是一种完整的理论，它只是一种观察、分析和探讨领导实践的新的“概念透镜”conceptual1ens)。她把领导看成是发生在组织层面而不是发生在个体层面或小群体层面的活动，分析领导实践的恰当单元，不是占据领导职位的个人或少数几个人，而是整个学校。哈里斯把整个组织——学校作为一个分析单位，探讨领导行为如何发生的，克服了学校领导研究中过分强调个体领导者英雄主义行为的缺陷。 等认为分布式领导是指领导活动分布于领导者、追随者和情境相互作用的“网”中，情境构成了研究分布式领导的恰当分析单位。”斯皮兰对分布式领导概念的分析与哈里斯有相通之处，但他把哈里斯静态的“学校组织”推进了一步，使其成为动态的相互作用的“网”，在学校组织中找到一个个流动的分析问题的聚集点。 尽管几位学者的观点见仁见智，但他们都强调领导实践分析的组织层面，而非个人层面，关注领导实践怎样(how)进行，而不只领导是什么(what)，强调领导实践是领导者、追随者和学校情境交互作用的结果，认为分布式领导是一个实践层面的概念，具有很强的实践性。 综上所述，我们认为分布式领导是分布于学校组织中的领导者、追随者和特定情境交互作用网络中的一种领导实践理论，它强调领导的实现是领导者与其它因素交互作用的结果，而不是领导的个人行为的作用。
分布式领导提出的背景/分布式领导
　　分布式领导是20世纪90年代提出的一种新的教育领导理论，受到许多学者和专家的青睐，尤其在美、英、澳、加拿大等国.已开始把这一理论应用于学校管理实践，在理论和实践上都取得了一定的成果。作为一种新的领导理论，分布式领导的提出是多种因素交互作用的结果。 1.教育领导理论研究的局限性 　　在分布式领导提出之前，多种教育领导理论相继出台，如交易式领导、转化式领导、教学领导，等等，对领导理论和领导实践产生了一定影响。同时，这些领导理论也受到了不同程度的质疑，在实践中也存在着困惑。斯皮兰(spillane，J.P.)认为这种“正统”的教育领导研究及实践过分强调领导者个体的作用，把学校领导等同于校长、忽视领导实践，更忽视领导实践中的情景因素、倾向于用成就定义领导。 这种隅于“英雄式领导”窠臼的理论研究与实践多关注对校长或学校中几个主要人物的研究，强调个体的作用，忽视集体领导的重要性；强调的职位、功能和角色，忽视的作用，局限了领导研究的视域。 2.新组织理论的推动作用 　　20世纪90年代后，包括学校在内的各种社会组织面临着种种更为复杂和难以预测的挑战，它们要想迎接各种挑战，就必须不断学习，以增强自身应变能力，学习型组织理论应运而生。哈林格(Hallinger，P.)根据圣吉的学习型组织理论，鉴别出了学习型组织应具备的五种能力：改变组织的思维和行动方式，适应变化中的各种条件，做以前不能够做的事情，持续扩展组织创造未来的能力，创设一种人们能够不断学会如何在一起共同学习的环境。学校要具备这五种能力，光凭一个“英雄式的”、能干的校长是不可能实现的，学校、学校各个部门以及学校的每个成员都应该成为主动学习的团队或个体。 3.教育领导角色的重新定位 　　萨乔万尼在其理论中提出“领导者的领导者”的概念，对的角色进行了重新定位，“校长的第一要务并不是直接改进课堂教学和学生的表现，而是树立目标、培育文化、发展具有共享价值观的学习共同体，然后通过分布于组织中各个工作团队的领导‘流’，来改进课堂教学和学生的表现”。这一概念突破了传统领导理论研究的束缚。传统领导研究强调校长在教学中的领导作用，教学的领导者应该是教师，校长应该成为“领导者的领导者”，根据本校和社会对学校的期望采用各种措施，把教师的力量引发m来、汇集起来。领导者既是学校群体的一员，又要为学校的发展负最终的责任。 4.学校组织管理实践的需要 　　萨乔万尼曾经说：“在我们的学校、公司及其它机构中，正在出现一种要求我们重新界说领导概念的实践，工作现场走在了理论的前面。””教育已经部分地走在了理论的前面。英美两国学者对成功学校的研究发现，这些学校的校长都有意识地把学校的领导权力分布于学校各个层面。英国全国中小学协会(NAHT)和全国学校领导学院于1999年和2001年对成功学校进行的两项研究，同时指向了一种正在出现的领导模式：更少地关注个体的能力、技能和才智，更加重视创造性领导行为、领导活动的集体责任；关注点更少放在“领导者”的特征上，更多集中于创造性学习和培养领导能力的共享环境上，并指出了卓越领导的局限性。
分布式领导的构成因素/分布式领导
　　斯皮兰认为实践.交互作用和情境是构成分布式领导的核心因素(见下图)。领导实践是中心和基点(the&central&and&anchorcing&concern)；领导实践发生于领导者、追随者和其情境的交互作用中；情境既定义领导实践，又被定义于领导实践。如果用一个三角形来代表领导实践，每一个角代表三个基本因素中的一个；每一个三角形代表领导者、追随者和其情境在一个特定时刻的交互作用，领导实践的实现在于多个交互活动，时间的推移在三者的交互作用中具有重要作用，各三角形断开的边线意味着随着时间的推移，前后相联的交互活动或多或少连接在一起，并互相影响。 从图中可以看到，处于三角形三个角上的三种力量是构成分布式领导不可或缺的三个冈素。情境和追随者不仅影响领导者能够做什么，而且是领导实践的限定因素。从分布式领导的视角审视，领导实践是在三因素的交互作用所形成的网络中实现的，是三因素共同作用的结果，它明显地超越了传统领导者研究对个人行为的强调。
分布式领导的特征/分布式领导
　　学者常常把协作领导、分享领导、合作领导、民主领导、情境领导与分布式领导交换使用，尽管分布式领导与这些概念有相通之处，但它有着自己的特点。 贝内特(Bennet，M)及其同事在文献研究的基础上，指出了分布式领导的三个特征：领导是互相作用的网络或团体的自然属性、领导边界的具有开放性、多样性的专业知识能够得到最大的分布。综合上面的分析，我们认为分布式领导具有实践性、相互依赖性、情境性和交互性四个方面的特征。 1.分布式领导是一种具有实践性的教育领导模式 实践性是分布式领导的重要特征。分布式领导聚焦于领导实践，关注的不是“是否要进行领导分配，而是怎样实现领导分配的问题，即考察领导是如何在多个领导者之间拓展(stretch&over)，以及如何在特定情境中扩展到追随者等学校其他成员的”。研究教育领导实践如何操作，领导权力实际如何分配，领导分布与哪些因素有关，领导分布的驱动力是什么等，这些都是分布式领导所关注的问题。所以，分布式领导是一种实践理论，它注重对实践的观察和研究，关注不同学校的不同牦点。 2.分布式领导实现于相互依赖的互动过程中 集体性和互相依赖性是分布式领导的又一重要特征。格朗(Gronn，P.)等认为分布式领导最重要的特征是“共同行为”(concertive&action)。共同行为是相互作用结果的累积性动力。人们在一起工作，通过相互间的互动激发出彼此潜在的首创精神和专业特长，彼此作用的结果是一种远远高于个人行为的一种创作或力量。”分布式领导的这一特征，使领导者成为一个创造的整体，他们相互协调、相互启迪，即领导不是为“别人”做事，而是与别人一起做事。它关注领导与其下属，尤其是资深教师、学科带头人、项目开发者、能手教师等交互作用中的相互依赖所产生的累积性能量。 3.分布式领导强调领导行动的情境性 从分布式领导的角度考察，环境或情境不是领导行为的外部因素，而是其构成因素之一，主要包括学校领导的日常工作和工具。日常工作是指“从早t起床去工作纠教授一节阿读课的每一件事”，”涉及到两个或多个行动者在相互依赖的行动中的一种“重复性的、可觉察到的行为方式”，如设计学生评价方法、记录和分析学生的反应、根据评估鉴别、提出问题，决定教学策略等。“工具是人们实践思想的外化表现，包括学生评估数据、教师评价观测方案、课程计划和学生的学术作品等。这些在人们的实践中起媒介作用，以特殊的方式构建领导者与追随者的交互行动”。当然，情境的来源多种多样。有的学校从零开始自己设计，有的从外部汲取，也有的是对学校原有东西的继承。 4.分布式领导强调领导边界的开放性 领导者、追随者与其情景交互作用的领导实践，要求领导权力在多个领导者之间科学、合理地分布，这种分布是动态的，它因校长领导风格、学校发展阶段、目标、文化、传统、规模等的不同而不同。因此，分布式领导的边界是变动的，具有开放性，它打破了传统领导的框框。开放性也表现为在不同的情境中，领导者与追随者的角色不是固定不变的，可以进行转换。当然，分布式领导没有提出如何拓宽领导边界的设置，同样对概念也没有任何限定。然而，这一理论却正在消解划在领导者与其他组织成员之间不可逾越的界线。
分布式领导的类型/分布式领导
1.合作式分布 　　合作式分布是指几个领导者一起工作，执行一项特定的领导任务，其中一位领导的实践活动结果将成为另一位领导实践活动的基础，反之亦然。 “唯这种分配方式中，领导者问存在一种互惠性依赖关系，如同足球场上的运动员，只一个人是不会赢得比赛的，场上的每一个精彩都是大家心领神会默契配台的结果，这时合作具有一种共时性特点。 2.集体式分布 　　集体式分布是指两个或多个独立，且相互依赖的领导者在追求引起共同行动的共享性目标时的一种领导实践。咧如，教同一班级的各科教师，独立地担负着本学科的教学任务，但最后学生的学业表现却取决于所有教师共同的劳动，这一劳动的成果是不可分割的。 3.协同式分布 　　协同式分布则意味着为了完成某些领导功能，在不同的领导实践中，不同的领导任务必须有一个特定的顺序——任务之间、为完成任务领导所担负的责任之间的依赖性是有先后顺序的。如果承担学校中各个年级的教师间权力的分配就是领导的一种协同式分配。 我们看到分布式领导的三种形式各有侧重。合作式分布更强调领导者之间所具有的依赖性特点，领导者之间的活动互为基础；集体式分布交互活动中产生的共同实践成果；协同式领导则聚焦于交互活动的顺序性。
分布式领导对我国学校管理的启示/分布式领导
　　分布式领导是一种研究教育管理和学校管理的新视角，它对我国学校改革，特别是中小学校长负责制改革有重要的启示。 1.有利于解决校长负责制的误区 自1985年发布《》，我国公立中小学内部普遍实行了校长负责制。这一体制的实行克服了以往校内领导体制的诸多弊端，但也存在着一些误区，如校长负责制即校氏负责，很多学校把权力集于校长一身，把一校之成败系于校长一人。有学者提出了“一个好校长就是一所好学校”的命题，成功学校中总是有一个神话般的英雄校长。分布式领导不仅强调校长在学校发展中的作用，而且更关注学校领导的集体作用；分布式领导不仅重视领导权力在正式职位中的分布，而且更强调在非正式领导人员的分布。这对于我们学校领导及其实践巾存在的问题拓开了一个新视角。 2.有利于理论与实践的密切结合 分布式领导不仅关注领导是“什么”，更聚焦于“怎样”领导。这可以使我们的学校管理理论的研究者更关注理论与实践的关系，走出“象牙塔”，离开研究窒的“摇椅”，走进学校，脚踏实地地考察、透视学校领导实践的常态，汲取校长们在实际工作中实践着的“理论”，并诊断其存在的问题，构建真正切实可行的学校管理理论。美、英、澳等国在这一理论指导下重视对成功学校领导的研究，寻找其成功的影响因素。这对于我国教育管理研究者也不无启示。 3.有利于培育合作性的学校文化 创建合作性的工作关系，既是分布式，也是分布式领导的结果。集体领导是分布式领导的重要特征之一，它强调正式领导与非正式领导之间的合作领导。带头教师、带教教师、能手教师、员工开发者、项目领导人等，这些居于非正式领导职位的教师领导者，在学校的不同层面和不同领域发挥着特殊的作用。这种有效的领导策略，必以合作性的学校文化为前提，同时它也能促进合作性文化向深处发展。
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