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吴敬琏、张维迎、项兵、王育琨、秦朔、芮成钢联袂推荐，研究华为最全面、最权威的读本
华为还能走多远-任正非唯一亲笔题词的华为传
中国友谊出版公司
出版日期：
读者对象：
￥28.40&&&
立刻节省：￥16.60
所属分类：
华为工作法
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　　研究华为最全面、最权威的读本。
　　国务院发展研究中心研究员吴敬琏、北京大学光华管理学院教授张维迎、长江商学院院长项兵、中央电视台财经频道主持人芮成钢、《第一财经日报》总编辑秦朔、北京大学企业家研究中心主任王育琨联袂推荐。
　　本书第一次以企业传记的形式，回顾了华为25年的成长历程，揭示出华为独特的成功之道，探讨了华为及中国本土高科技企业的发展前景。
　　与很多书强调华为的创新或管理不同，本书强调了华为&以客户为中心&的服务理念。如何将满足客户需求贯穿到企业的技术创新、管理等方方面面，才是华为模式的核心所在，这对目前某些高科技企业过分强调技术创新的发展模式或许是一种校正。
　　在科技发达的今天，华为这样的企业，不仅是世界500强，是中国高科技企业发展的蓝本，它更是一种改变人们生活的力量，正如的任正非豪言壮语：&要让全世界的人，像用电一样享用信息的应用与服务。&将自己与客户的需求紧密相连，华为才取得了今天的辉煌成绩。从更深层次来看，只有把握时代的脉搏，关心人类的福祉，企业才能走得更长更远。
　　华为用25年时间创造了中国企业发展的奇迹，但由于任正非长期以来的低调，给华为蒙上了一层神秘的面纱。
　　本书通过回顾华为25年来的发展历程，深刻地揭示了华为如何打造自己的核心竞争力，战胜强大的国际竞争对手，以惊人速度发展成为世界500强和全球顶级通信设备制造商的成功之道，讲述了华为成长过程中不为人知的内幕与细节，分析了新形势下华为面临的机遇和挑战，揭开了美国&封杀&华为的背后真相，并就中国如何发展国际化高科技企业提出了很多独道的见解。
　　在这本书中，读者既可以感受到华为这家世界级民营高科技企业所经历的风风雨雨和生存智慧，审视华为的过去、现在，预见它的未来；也可以体会到这个国家、这个世界、这个时代30年发生的沧桑巨变。在中国制造业转型面临困境的今天，华为的经验无疑值得中国企业家学习借鉴。
　　余胜海，1964年生于湖北随州，现居北京，著名财经作家、北京大学特邀研究员，专注于中国经济、企业管理、商业模式和企业家思想研究20多年，曾荣获&全国优秀青年学者&称号。著有《企业家大败局》、《解密中国顶级CEO》、《能源战争》等多部作品。
　　第一部分 变革与重生
　　第1章 变革之路003
　　&削足适履&式的管理变革003
　　改造流程 009
　　告别粗放式增长 014
　　激活队伍 019
　　建立股权激励机制 024
　　第2章&狼性文化&的蜕变030
　　拼搏求存的&狼性文化& 030
　　&狼性&是一把双刃剑 033
　　不做&黑寡妇& 036
　　《华为基本法》的嬗变 040
　　告别&狼性&回归&人性&042
　　第3章 惶者生存046
　　居安思危 046第一部分 变革与重生
　　第1章 变革之路003
　　&削足适履&式的管理变革003
　　改造流程 009
　　告别粗放式增长 014
　　激活队伍 019
　　建立股权激励机制 024
　　第2章&狼性文化&的蜕变030
　　拼搏求存的&狼性文化& 030
　　&狼性&是一把双刃剑 033
　　不做&黑寡妇& 036
　　《华为基本法》的嬗变 040
　　告别&狼性&回归&人性&042
　　第3章 惶者生存046
　　居安思危 046
　　东渡日本取经051
　　准备过冬的粮草 057
　　在金融危机中逆势飞扬 059
　　从&惶者&到&王者&063
　　第4章 以客户为中心067
　　以客户的需求为目标067
　　建立完善的服务保障体系 072
　　持续为客户创造价值074
　　构筑一流交付平台 079
　　用心经营客户关系 082
　　第二部分 国际化之舞
　　第5章 国际化策略与路径089
　　先易后难的国际化战略 089
　　走出去，造势国际大舞台 093
　　请进来观看&中国功夫& 096
　　编织全球化的企业网络 099
　　打造国际化的核心链条 103
　　从追赶者到领跑者 107
　　第6章 艰辛的海外征程 110
　　试水香江 110
　　闯荡莫斯科 112
　　日本之旅 115
　　征战非洲与中东 012
　　切入欧洲腹地124
　　攻伐最后的&桥头堡& 130
　　第7章 持续创新引领行业发展136
　　不冒风险才是企业最大的风险 136
　　&领先半步&的创新策略 142
　　坚持开放式创新 146
　　追求知识产权价值最大化 150
　　打造&绿色华为& 154
　　第8章 海外扩张受阻158
　　进军印度市场一波三折 158
　　再次遭遇美国贸易壁垒 161
　　美国&封杀&华为的真相 164
　　澳大利亚项目竞标遭禁 168
　　华为海外受挫的启示171
　　第三部分 华丽转身
　　第9章 借助云计算转型179
　　做云计算的领跑者 179
　　创造IT服务新模式 182
　　&云管端&一体化 186
　　引领云办公时代 188
　　搭建新媒体融合平台190
　　第10章 终端大纵深作战 195
　　从融合终端起步 195
　　直面终端消费者 198
　　注重消费者体验 203
　　补齐渠道的短板 206
　　打造世界级消费品牌208
　　第11章 角逐手机江湖214
　　十年磨一剑 214
　　走精品路线 218
　　冲击世界手机三强 223
　　角逐高端智能手机市场 226
　　打造中国&芯& 229
　　第四部分 创始人与接班人
　　第12章 走近任正非235
　　最神秘的企业家 235
　　从寒门走出的军队技术骨干238
　　白手起家创办华为 243
　　不做埋在沙子里的鸵鸟 247
　　全员持股，拒不上市250
　　灰度管理 255
　　坚持均衡发展258
　　第13章 &代际传承&新尝试262
　　华为步入后任正非时代 262
　　出走的&天才接班人& 265
　　&接班人&风波 268
　　不搞家族继承271
　　推行轮值CEO制度 274
　　轮值CEO制度的利与弊279
　　后记 283
　　附录一：参考文献 287
　　附录二：专业名词中英文对照表 291
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华为还能走多远？
——对话财经作家、《华为还能走多远》作者余胜海
我的新书《华为还能走多远》今年4月由国际友谊出版公司出版以来，受到了广大读者的好评，同时也引起了媒体的广泛关注，这本书成为目前最为畅销的财经图书之一，在社会上引发了“华为还能走多远？”、“我们的公司还能走多远？”、“我们离世界级企业还有多远？”的大讨论。最近，我接受了《企业家日报》、《民营经济周刊》、CCTV、凤凰卫视等媒体的专访，并回答了记者的提问。
还原一个真实的华为
记者：您写《华为还能走多远》的目的是什么？
余胜海：华为是一本让人想读但又读不透的书，这缘于华为用25年时间创造了中国企业发展的奇迹，但由于任正非长期以来的低调，给华为蒙上了一层神秘的面纱。我写《华为还能走多远》这本书的目是想还原一个真实的华为。
记者：《华为还能走多远》这个书名是不是有意炒作？
余胜海：《华为还能走多远》这个书名主要是缘于任正非的危机和忧患意识，不是炒作，对华为的干部职工来讲是一个很好的警告，戒骄戒躁，居安思危，惶者生存。
众所周知，任正非是一位具有忧患意识的企业家，他有句名言叫“惶者生存”。他曾说过：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”由此可见，华为还能走多远？也是任正非经常思考的问题。在他写的《华为的冬天》、《北国之春》、《华为的红旗还能扛多久》等文章中都流露出强烈的忧患意识。其目的是不断地向华为高管传递这种危机意识，及时寻找对策，让华为走得更远。
记者：《华为还能走多远》这本书有什么独到之处？
余胜海：《华为还能走多远》一书分为“变革与重生”、“国际化之舞”、“华丽转身”、“创始人与接班人”四个部分，共13章，涵盖了华为的企业文化、技术创新、海外突围、客户服务、管理变革、战略转型、代际传承等方面的内容，共计27万字。
《华为还能走多远》与其它华为书相比有以下几个方面特点和看点：
1、本书是一本有着华为官方背景的华为传记，吴敬琏、张维迎、项兵、王育琨、秦朔、芮成钢联袂推荐，是研究华为最全面、最权威的读本；
2、本书首次以企业传记的形式，通过回顾华为25年来的发展历程，全面总结了华为的成功之道，呈现出一个中国民营企业发展成为国际一流企业的成长轨迹；
3、本书收录了一些任正非在企业内部的重要讲话精彩片段和经典语录，原计原味地体现了任正非的管理哲学、经营理念、创新思维、竞争策略以及华为的生存智慧；
4、本书注重华为经验的总结，把一些实际的经验都提炼了出来，作为单独版块放在每个章节的旁边，便于阅读和学习，启人心智，慧人心灵；
5、本书的内容都是我本人深入华为采访而获得的第一手资料，同时我以一个局外人的眼光来看华为，既不夸大成绩，又不回避问题，把一个真实的华为呈现给读者；
6、本书首次讲述了华为成长过程中不为人知的内幕与细节，揭开了华为接班人、不上市之谜以及美国“封杀”华为的真相，分析了新形势下华为面临的机遇和挑战，并就中国如何发展国际化高科技企业提出了一些的建设性的意见。在这本书中，读者既可以感受到华为这家世界级民营高科技企业所经历的风风雨雨和生存智慧，审视华为的过去、现在，展望华为的未来，也可以体会到这个国家、这个世界、这个时代25年所发生的沧桑巨变。
华为的创新之道
记者：创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称之为一个企业的生存命脉和一个品牌的价值核心。在技术创新上，华为是如何战胜强大竞争对手的？
余胜海：华为的创新体现在企业的方方面面，各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势而动，紧紧沿着技术市场化行进的创新，这是一种可以自我持续完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。华为在技术创新方面有五点经验值得国内企业学习借鉴。
华为不上市之谜
记者：上市几乎是每一个企业的梦想，然而，华为在过去20多年里一直在回避资本市场的诱惑，拒不上市。任正非最近还明确表示：“华为董事会认为上市不合适华为的发展。未来10年内华为不会考虑上市”。华为为什么不上市？
余胜海：我分析认为华为不上市主要有两个原因：
一、上市是一把双刃创。任何企业上市，都必须接受一个永久的后遗症——交易成本尾大不掉。凡此种种，不一而足。还有诸多后遗症，比如股价大起大落造成人心浮动，比如小股东套现的不可控，比如与上下游争利导致信用丧失，比如上市与企业精神背道而驰，又比如为激励员工而上市，结果在一群富翁面前又谈何激励？“水能载舟，亦能覆舟”，上市虽好，也会让企业陡生变数。
任正非说，“科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，甚至是亿万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不见得是好事，华为会因此而增长缓慢，乃至于队伍涣散；员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰，对他们个人的成长也不会有利。所以，我要求华为的高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感，不上市才能保证华为的战斗力。”
二、华为全员持股，股权结构复杂。中国相关法规规定上市公司最多只能有200个股东，但是华为目前有6万多名员工持股，有6万多个股东，不符合上市公司的规定。虽然说，上市可以让华为变得更加开放、透明，但是华为股东过多，股权结构复杂给上市带来天然障碍。但是，作为国际化企业，华为在未来十年之内将会上市，接下来，华为将开始做上市前的准备工作。
记者：华为内部股权结构对外界来说一直是一个谜，请您介绍一下华为公司内都股权情况，任正非究竟持有公司多少股权？
余胜海：“全员持股”是华为的一大特色，也是一面镜子。从中可以窥见任正非创业初期经受的艰辛与屈辱，也可以看见后来采取共赢市场策略和全员持股时，他的内心有多么坚定。宁愿与所有人利益均沾，宁愿自己只占1.42%的股份，也要让合作伙伴、让员工和自己一起拼命把企业做大。
1997年，华为建立了员工持股计划（ESOP），授予高绩效员工股票。每年，华为根据该员工的工作水平和对公司的贡献，决定给雇员可能获得的股份数。截至2012年年底，华为有67000多名员工持有公司股份，约占员工总数的64.7%。
这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。
记者：华为在内部总共发行的虚拟股票有多少？股票的收益如何？
余胜海：目前，华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股，每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所，多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出，目前华为采取按照企业增值估算的模式，将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可，同时也为企业发展募集了宝贵资金，而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。
比如，从2000年到2010年，上证指数从2073点涨到了2808点，增长了0.35倍。同期，假如投资上海的房子，增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股，增值将达到15倍。
比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元。
记者：任正非只持有公司1.42％的股权，作为公司的创始人和CEO持股率如此之低，会不会失去对公司的掌控力？
余胜海：华为是一家100%由员工持股的民营企业。而总裁任正非持股比例只有1.42%，这在中国民营企业中持股比例是最低的一位老板。
几年前，四通集团联合创始人段永基访问华为时，问任正非有多少股权，任正非回答：“我占的股份微乎其微，不足1.5%。”于是段永基说：“那你有没有考虑到，你们只占那么少的股份，你不担心有一天别人可能联合起来把你们推翻，将你赶走?”
任正非笑着回答说：“如果他们能够联合起来把我赶走，我认为这恰恰是企业成熟的表现。如果有一天他们不需要我了，联合起来推翻我，我认为是好事。”
很多民营企业的财富多为创始人个人所有或者是少数几个高管所有，大部分员工仅是陪衬而已。而任正非认为，公司不是他一个人的，属于15万华为人共同所有，它是一个同甘共苦的团队。而且不让家族成员按班。任正非还强调，企业管理层要淡化英雄色彩，实现职业化的流程管理，即使需要一个人去接受鲜花，这个人也仅仅是代表，而不是个人英雄。我们今天是利益共同体，明天是命运共同体。当我们建成内耗小、活力大的群体时，抗御风雨的能力就增强了，才可以在国际市场的大风暴中去搏击。
任正非拥有的财富距离“中国首富”和“世界首富”的差距越来越远，但是华为离卓越的世界级企业的目标越来越近。
华为核心竞争力是怎样炼成的
&20124390%
&记者：您认为华为的凝聚力和战斗力是怎样形成的？华为的成功之道是什么？
余胜海：“力出一孔，利出一孔”是华为的成功之道。任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。
由于华为不是上市公司，这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是，每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计，包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用，这本应由个人支付，而不小心由公款报销都会被审计纠正，这就解决了员工的信任问题。
任正非说：“有利益同共体又有利益驱动机制，我们就能激活这个组织。”这种把客户、供应商、合作伙伴、竞争对手等价值链上的利益相关体，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共赢生态圈”思维，最终使华为的市场快速做大规模，其低成本优势终究得以大规模地爆发——早年每年保持100%左右的增长，2003年销售收入317亿元，毛利率达到惊人的53%。这一年，海尔、联想、TCL在中国电子信息企业中营业额排在前三名，但这三家企业的利润总和才约等于华为一家。
化腐朽为神奇的逻辑可以推论，华为缺钱的时候，任正非一定不会首先想到找银行，他首先想到的是怎样把自己的这一需求变成与利益相关体的一次合作共赢机会。如果找银行贷款，需要华为一力承担市场及还贷风险，而且合作伙伴没有动机拿出更大的积极性来做市场使整个价值链更大增值，那么孤独的华为所承担的风险就是巨大的，也不利于市场做大。
任正非的实际做法是，找利益相关体成立合资公司，一方面实现融资，另一方面将华为融资风险分摊到了整个价值链上，再一个，“利益均沾”会强烈刺激合作伙伴奋斗，这样价值链的增值不但会消弥分摊在整个价值链上的融资风险，华为还可以轻松做大市场，并进一步加强客户关系。向银行融资获得的好处，完全无法与此种方式同日而语。将困难与风险消解于无形，已经够高明，而任正非更高明之处在于，他将困难与风险化为“金牛”。
记者：您认为华为的核心价值观是什么？驱动15万华为员工的精神力量是什么？
余胜海：华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。2、质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
华为的核心价值观驱动全体员工团结奋斗，这是一场从精神到物质的转移，而物质又巩固了精神力量。拿破仑曾经说过“精神和物质的比例是3：1”，精神是3，物质是1，精神的力量很重要的。
释放出华为15万员工的能量的背景是25年来华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼，每个员工身上小小的原子核在价值观的驱使下，发挥了巨大的原子能。对于华为成功质疑的一个结论，华为成功的源泉就是靠哲学、靠制度的力量。华为的管理哲学到底有哪些？提炼出来大致有这么几个：开放、妥协、灰度、自我批判、以客户为中心、以奋斗者为本、持续的艰苦奋斗、均衡。
“开放、妥协、灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范”。一个不开放的文化，就不会努力的吸取别人的优点，逐渐会被边缘化，是没有出路的，一个不开放的组织，迟早也会成为一滩江水的，任何组织的强大，必须是一个开放系统，如果不能实现开放系统，这个企业就会走向自我封闭，任何自我封闭的组织，他不会有成长力和驱动力的，我们在前进的路上随着时间空间的变化，必要的妥协是重要的，没有宽容就没有妥协，没有妥协就没有灰度，不能依据不同的时间空间掌握一定的灰度，就很难有合理深思笃实的正确解释。开放妥协的关键，是如何掌握好灰度。每一个将来有可能承担重任干部，一定要具有对外开放妥协和灰度的理解，这是将来要成为领袖最重要的心态和工作方法。
华为国际化的借鉴意义
记者：华为是中国企业国际化成功的典范，华为国际化经营成功经验是什么？
余胜海：华为国际化采用的是务实的“先易后难”的战略。也就是“农村包围城市”的“海外”翻版。华为“先易后难”的国际化道路具有两层含义：在国内，在国外，华为避免与欧美跨国公司争夺欧美市场，迂回侧翼地
在国内市场，华为通过先做县城再做城市的“农村包围城市”的战略创建起来的。这种“先易后难”的战略与其说是华为的主动战略选择，在某种程度上也是一种不得已而为之的战略。因为华为当时不管在产品、技术、人才、综合实力上和强大的国外竞争对手都差距甚远，如果正面交锋的话，凶多吉少。针对当时的市场情况，东方不亮西方亮。欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，华为先去啃亚非拉的骨头。不能正面碰撞就侧面迂回。把非洲和亚洲的一些第三世界国家作为企业国际化的起点。
1996年初春时节，华为启动了拓展国际市场的漫长之旅。一群饥饿的“土狼”从华为总部深圳坂田基地出发，开始向国外迁徙、觅食。任正非的目标是：“10年之内，世界通信行业三分天下，华为将占有一分。”
华为国际市场开拓的路径分为三步走：第一步瞄准的是深圳的近邻香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品；第二步，开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区；第三步，自2000年起，华为开始在海外市场的全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续拿下了几个较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等华为也取得了良好的销售业绩；第四步是开始在觊觎已久的发达国家市场上有所动作。
在发展中国家的连战告捷，使华为信心倍增。此后，华为开始在关注已久的发达国家市场上开始行动。自2003年以来，华为在发达国家市场屡屡中标，特别是在3G、4
G、NGN等重要产品领域，也获得了世界主流电信运营商的青睐。
记者：经过25年历练，华为打造了一个国际化的核心链条，完成了全球化架构。华为的产品和解决方案已经进入全球140多个国家和地区的市场，海外销售额占全球销售额的68％，从模仿起家，到跻身世界500强和全球电信设备行业的领导者，探索出了一条适合自身发展的国际化运营之路。那么，什么样的企业才称得上是国际化企业？华为的国际化的核心链条是怎样打造的？华为的国际化具有哪些借鉴意义？
余胜海：企业的国际化是一个系统工程，只有管理、市场、制造、研发、人才等实现国际化。对于中国企业来讲，国际化的道路并不是其产品或服务进入国际市场那么简单，国际化意味着中国企业的经营和管理体系全面地与国际惯例接轨。华为在国际化道路的尝试，对那些以国际化为战略的中国公司，是有着积极的启发和借鉴意义的。
核心技术的国际化。核心技术的国际化是华为实现品牌国际化经营的最重要支撑点和扩张点。在产品研发方面，坚持压强原理形成局部突破，只在自己最擅长的领域做到业界最佳，同时以研发机构的国际化为载体，在软件开发能力和标准化程度上与国际接轨，实施全球异步研发战略；在市场营销方面，找准市场目标并选择正确的市场进入方式的能力，在某些特色领域具有丰富的应用经验并提供特色解决方案的能力等等都是华为在国际市场上制胜的关键。
市场的国际化。任正非说：“海外市场拒绝机会主义”。使得华为从一开始就认识到什么是国际领先，认识到自身的差距，并点点滴滴地积累着国际竞争的经验。在争夺海外政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，还有诸多的考虑因素。任正非认为，“华为和西方公司的差别，就是我们每层每级都贴近客户”，这种贴近客户，与消费品市场的贴近是不同的，华为想方设法与各国运营商结成利益共同体。
为了实现世界级企业发展目标，任正非提出了“你中有我、我中有你”的战略构想：“和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。所以他们愿意给我们提供一些机会。这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，使我们能在很短时间提供和外国公司一样的服务。”
研发的国际化。为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。在国际化道路上，华为研发和机构的国际化是至关重要的一个链条。以机构的国际化为载体，在软件开发能力和标准化程度上与国际接轨是华为国际化战略重要的组成部分之一。
华为在研发方面的投入一直保持在10%以上。到目前，华为已经为全球140多个国家的运营商提供服务，在全球建立了20个研发中心、36个研发中心和100多个分支机构。服务全球三分之一的人口。
管理的国际化。国际化的瓶颈是企业的管理体系，实现管理与国际接轨是华为实现国际化的重要举措。华为同世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发、人力资源管理、财务管理、质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，构建了基于IT的与世界级一流企业接轨的管理运作体系。
人才的国际化。人力资源全球化管理是实施全球化战略的重要保障。企业国际化第一步是企业的一部分人力资源走进国际市场，企业的人力资源管理领域直接扩展到全球，企业不仅要实现对国内人力资源的有效管理，而且还要关注对进入国际市场的企业人力资源和国际人力资源的有效管理。
如果华为在海外上市，其资本也将实现国际化。
记者：华为是中国国际化高科技企业的成功典范，其标杆意义是什么？
余胜海：华为作为中国国际化高科技企业的领导者，其标杆意义还在于，探索出了一条在中国发展与管理高科技企业的道路，这条路因之由混沌而变得清晰。华为成功地探索出有中国特色又与国际接轨的商业模式、经营模式、营运流程、内在机制和管理体系，并创造性地解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的课题，实现国外先进管理体系的中国化。成功地迈出了由“活下去”到“走出去”，再到
“弯道超越”的惊险一跳，让竞争对手由忽视华为到重视华为，再到仰视华为。
记者：您专注于中国经济、企业管理和商业模式研究多年，就如何提升“研发能力”，您能否给中国制造业提一点普适性的建议？您认为，中国制造业还面临哪些困境、怎样摆脱这些困境？
余胜海：目前，中国制造企业正面临着人力成本居高不下、产能过程、高消耗等的“内忧”，和人民币升值压力、海外市场低迷，贸易摩擦案件增加等“外患”，普遍缺少品牌和技术的中国制造企业，转型和升级已经迫在眉睫。但是如何转型？怎么升级？显然不是喊几句口号和出台几项政策就能实现的，关键在于企业自身要具有主观能动性和危机意识。这时，华为的榜样价值再次凸显。无论是从产业地位、技术实力还是国际影响力来说，华为堪称是“中国制造”的一张名片。
但必须指出的是，产业升级仅有技术升级也是不够的，还需要对管理的同步创新升级。和其他国内企业一样，华为在创业之初也走过一段粗放式的增长时期，但是华为及时认识到管理创新的重要性，并不惜血本、进行脱胎换骨式的变革和提升。
经过长达十多年不断改进，华为的管理实现了与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。
中国制造业怎样摆脱目前的困境，我认为第一、企业要经得住诱惑，走专而精的路子。多元化看起来是非常美好和诱人，但是从国际国内经验来看，多元化道路上成功的不到10%，绝大部分都会因为这样那样的问题而走向失败；第二、要强化科技创新、高度重视科学技术。对于广大制造业来说，科技是立于不败之地的唯一法宝。科技每天都在创新，有些产品可能一夜之间就会面临淘汰的风险；第三、企业的扩张要量力而行，不能盲目性再加上随意性；第四科技创新不能急功近利。中国企业要走出国门，融入世界，做大做强必须学习华为摈弃赚“快钱”的心态，舍得在技术升级和管理创新上花钱，转型和升级才可能实现。华为不赚“快钱”、赚“长钱”的思维值得企业学习。
记者：华为从开始到今天有26个年头，走的是一条什么道路？任正非的终极梦想是什么？
余胜海：华为20多年来始终走的是一条国际化之路是在“屡战屡败，屡败屡战”中走过来的作为一家从二万元起家的民营科技企业，华为一直面临以小搏大、虎口夺食的巨大压力。但华为从来没有向国际大鳄们低头示弱过，而是敢于向强大的竞争对手发起猛烈进攻，顽强拼杀，一点点吞食他们的份额，最后成功地战胜并超越了所有竞争对手。
而任正非20多年的职业生涯也一直被一种梦想所牵引，当他出色地实现了当初梦想之后，依然有新的梦想在前面召唤。20年前，他的梦想是让华为“活下去”；十年前，他的梦想是在世界电信设备市场夺得“三分天下”；而现在，他的梦想让华为更长久活下去，发展成为世界级一流公司。
&“狼性文化”是一把双刃剑
记者：“狼性文化”是华为企业文化的标志，可以说如果没有“狼性文化”就没有华为的今天。但是近几年华为很少提到“狼性文化”，这是为什么？难道华为要摈弃“狼性文化”？
余胜海：任正非是军人出身，他指出：“做企业就要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要发展，必须要具备狼的这三个特性。”因此，“狼性文化”被深深地印在华为所有员工的心里，并成为华为的标志文化。而由于华为的成功，“狼性”迅速成为中国企业乃至中国社会热捧和仿效的文化和观念。尽管从2005年以后，任正非已很少再提“狼性”了。
狼性文化淋漓尽致地彰显了华为对竞争力的渴望，但其本身所带有的局限和负面作用也逐渐扩展开来。华为也经历了“狼性文化”后遗症的痛苦折磨，但“狼性文化”的影响之大之深已非一般文化现象可比。为了与时俱进，扬长避短，华为对“基本法”进行了修订，华为“狼性文化”开始蜕变。
记者：“狼性文化”在企业管理方面能起到极大的推动作用，您认为狼性文化的主要弊端是什么？
余胜海：随着国内外通信设备市场的饱和以及华为的不断壮大，华为实施“狼性文化”的环境已经改变。尤其是华为要以更加开放的心态走向国际市场的时候，过度的凝聚力反而会阻碍国际化的实施。当年的“狼性”文化对华为业绩的迅速提升，对当年那些毫无经验、身无分文的华为人来说，都起到了强大的驱动作用。但是华为走到今天，其“狼性”文化体现出越来越不合时宜的倾向，企业及员工容易在文化上的迷失。
华为人与强大的国际竞争对手的拼杀中，置对方于死地的残酷方式和咄咄逼人的进攻气势让业内同行难以忍受，并发起强有力的反击。2003年１月24日，思科对华为提出的震惊业界起诉讼，思科指控华为非法复制其操作软件。引发这场国际官司的原因正是华为在美国的狼式扩张。
据媒体报道，2002年，华为在美国的一些有影响力的主流媒体上刊登了极具攻击性的广告——“他们唯一的不同是价格”，图案背景是旧金山金门大桥。思科公司的标志恰恰就是金门大桥。这种带有攻击性的广告和价格战激怒了思科，恼怒的思科制定了“打击华为”的计划。正是华为的咄咄逼人的气势才导致了这场国际诉讼。
有管理专家指出，随着华为经营规模的扩大和国际化进程加快，华为的“土狼精神”己经开始萎靡。特别是面对长期被国际通信巨头垄断的欧美市场，“土狼”策略无法打破进入壁垒，不能站在同一条起跑线上比赛，公平竞争自然无从谈起。
华为的文化冲突，不仅仅表现为与竞争对手和企业内部的组织冲突，还表现为对海外合作伙伴缺乏有效激励并与合作伙伴发生矛盾冲突。比如，在与３COM公司合资后，３COM员工独立悠闲自由的IT人文精神和华为略带血腥的的狼性精神形成极大反差。
华为的狼性让很多国家和企业敬而远之。华为欲以优越的条件收购英国电信巨头马可尼，但在英国政府干预下失败。印度内阁安全委员会也以影响国家安全为由，拒绝批准华为在印度投资建厂的要求。
在企业的内部管理中，由于人性的缺失，员工与老板之间以及员工与员工之间互相提防、互相猜忌，必然产生巨大的内耗。很显然，对企业的长期发展而言，“狼性文化”存在一定的“毒副“作用。
有一位华为的员工在接受我的采访时说：“新员工进入华为第一感觉像进了军营。过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来阴影。华为是一家非常讲求‘狼性’的企业，与万科那样的温情文化相比，华为的文化强硬和激进。从近年来华为暴露出的管理问题上也说明，华为正在经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困扰着今天的华为发展。”
华为25岁的工程师胡新宇因为加班猝死，胡新宇死后，一石激起千层浪。一些员工对华为的“床垫文化”、“加班文化”等制度进行指控。
不可否认，华为是成功的。华为的成功既有任正非个人能力，也有企业选择的项目和前进的方向的正确性，更凝聚了十万华为员工的心血和汗水。这些文化的积累，使华为人在工作效率的提高方面确实走在了同类企业的前面，甚至被有些企业用来移植和照搬。而如今，在企业发展的同时，在员工高福利光环的同时，高压力，高抑郁等等问题也随之而来。甚至有人说华为的“狼性文化”其实就是一种不人道的文化，也就是“兽性文化”。对于华为出现的这些问题，任正非也已经意识到“狼性文化”需要转型，“狼性”只是手段，人性才是根本。
记者：华为是如何变革企业文化的？如何告别“狼性”回归“人性”？
余胜海：做企业确实需要有点“狼性”，时刻有危机感，处处行动要领先，但是狼性也遵守规则，有秩序的竞争。但是，“狼性”最终还要回归人性，只有散发着人性光芒的企业才能基业长青。
2008年，笔者与任正非谈到企业文化管理时，向他提出了一个问题：在市场经济中，我们究竟应该做“狼”还是做“羊”呢？任正非回答说：我们既不做“狼”，也不做“羊”，而是应该选择做“人”。
任正非所说的“人”就是“人性化管理”。我们可以从他的这句话中深刻地体会到他改造华为狼性文化的决心，让“狼性”向“人性”化转变。
年6月18日，华为在发布的《2008华为社会责任报告》中宣布，华为首次设立“首席员工健康与安全官”一职，并任命华为前首席执行官纪平担任此职，其目的是进一步完善员工保障与职业健康计划。从此，华为员工惊奇地发现，邮箱里时常会收到副总裁、首席员工健康与安全官纪平的邮件，她在邮件里提醒大家注意安全（哪怕是交通安全），要注意劳逸结合、注意身体健康。就在几乎所有人都将“狼性”作为华为企业文化的第一大关键词时，华为也逐渐在企业文化中加入更多“温情”。
“首席员工健康与安全官”这个新职位的出现，不由得让人眼前一亮。一个成立十几年的民营企业，在金融危机肆虐且没有好转迹象的时下，能够做到把员工健康和安全放在第一位，无疑具有积极意义，值得称颂。
在设立首席员工健康与安全官的同时，华为还专门成立了健康指导中心，规范员工餐饮、办公等健康标准和疾病预防工作，提供健康与心理咨询。
在设立首席员工健康与安全官之前，华为总裁任正非曾在公司内部多个场合发表演讲，帮助员工解决各种精神压力和思想困惑。比如在参加华为优秀党员座谈会时，他以自身为例，说自己在1999
年到2007 年间曾经有很痛苦、很抑郁的经历，但最终通过多与外界交流、多交朋友等方式把自己解放了出来。
华为实施了一系列措施，对那些前线竞争进行投标、进行高强度作业、压力太大的员工，可以短时间到海滨去度假，费用由公司支付。还有一些强度太大，短时间身体不太好的，可以临时到五星级酒店进行缓冲。
任正非说：“华为公司总的来说是个内部很宽容的公司，不像社会上想象的那样。有些误解的人，主要是不了解我们，我也是可以理解的。”根据华为的数据，2008
年华为单是为员工各种福利保障的支出就达到14.4 亿元。2008 年华为还发布了健康报告，依据2008
年度员工体检的结果，总结了华为员工高发的病症，并详细介绍了这些疾病的诱因、危害以及如何预防及治疗。
任正非表示，设立首席员工健康与安全官在国内企业中尚属首例。这方面比较超前的公司是IBM，但其目前仅有资深健康保健顾问一职，并有专门的团队负责员工健康问题，但在级别和权限上，华为显然略胜一筹。
记者：您认为企业文化应该向哪个方面发展？您有什么好的建议？
余胜海：企业文化应该“以人为本”。只有注重人文关怀企业才能持续发展。对于能够把员工权益放在首位的企业，我们的企业除了必要的期待外，还应给予更多的掌声和赞誉，全社会就是要营造“尊重员工权益光荣、漠视员工权益可耻”的氛围，毕竟，这样有道义、有良知、有温情的企业，才会为员工们创造更大的福祉。
一个现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。这就是人性化的管理，关怀员工，激起他们的工作热情，企业才能更快进步。
美国为何封杀华为
记者：近几年来，华为在美国的扩张屡次遭遇美国政府“封杀”。2012年10月8日，美国众议院发布了对于中国企业华为和中兴的报告，以“国家安全威胁”为由，阻止华为的通讯设备进入美国市场，您认为美国为何要封杀华为？
余胜海：近几年来，华为在美国的扩张屡次遭遇美国政府“封杀”。作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，华为掌握了不少电信设备的核心技术，近10年来一直致力于欧美市场的拓展，但是，却屡屡遭到美国的百般阻拦，用的都是同一种理由“国家安全威胁”。
华为再次遭遇美国的的贸易壁垒，“国家安全威胁”成为美国阻止华为进入的“挡箭牌”，说穿了，所谓的“国家安全威胁”是为保护主义寻找借口。
此前，有报道称美国国会535名议员当中，有73名美国国会议员持有美国最大电信设备制造商思科公司的股票，而思科一直视华为是自己的最大竞争对手，号召美国企业封杀华为、中兴也是为了满足一己私利的需要。
记者：华为海外受挫给了我们中国企业怎样的启示？中国企业在“走出去”过程中，如何应对外国政府设置的重重壁垒？
余胜海：华为海外受挫也给了我们新的启示，中国企业要提高核心竞争力，提高国际市场的竞争力，不仅要面对自身的挑战，还要面对外界的压力，不仅要克服传统观念的束缚，还要改变外界对中国企业的认识。而面对中国经济不断以新的姿态、新的业绩出现在世界的面前，尤其是经济总量已超过日本成为世界第二，遏制中国发展和崛起的力量会进一步集聚，针对中国企业和产品的贸易保护手段也会不断变化和升级。
最重要的，华为需要更多的耐心和智慧。在时机并不完全成熟的时候，事缓则圆。某种程度上，在华为的攻势面前，美国市场过于保守的表现其实暴露了他们在实力上的担心。自我封闭往往源于内心脆弱，在经济战场上尤其如此。
中国企业海外拓展之路该如何走，这不仅关系到华为未来的国际化发展，更是所有正在尝试走出去的中国企业都将面临的现实挑战。
因化，中国企业在“走出去”过程中，面对美国政府设置的重重壁垒，首先要了解国际规则；第二，在国际化道路上肯定会有各种磕磕碰碰，要有平常的心态；第三，最重要的是自身要有实力。这种实力不仅是有技术能力，有走入世界的决心和战略，更重要的是在应对这样的突发事件，应对这些挑战的过程中要有超前的研究，去积极应对。
记者：华为在屡次被美国以安全理由而封杀的情况下，华为是否放弃征服美国市场？
余胜海：《金融时报》引述华为轮值CEO、副董事长徐直军4月23日在2013全球分析师大会上的讲话：“我们对美国市场不再感兴趣。”此话被外媒解读为“华为放弃美国市场”。其实华为并未放弃美国市场，美国市场一直是华为努力进入的市场。只是由于政治原因，华为在北美区的市场开拓一直进展不顺，近年来处于僵持状态，需要做一些相应的战略调整，把主要精力放在拓展欧洲市场，同时继续“攻坚”美国市场。
今年4月8日，华为总裁任正非在公司年报寄语中表示，华为要“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋……”业内分析，华为将继续“攻坚”美国市场。
诚然，华为的通信设备不能进入美国市场，对于华为来说毕竟损失巨大。但为了弥补这一缺失，华为正在尝试分散核心业务，开展多元化经营。“别把鸡蛋放在同一个篮子里”这句话永远不会过时。
面临的挑战
记者：华为已经成为全球通信制造业的领导者，您认为华为目前面临哪些挑战？
余胜海：机遇与挑战并存，华为目前主要面临以下五个方面的挑战：
一、老大历来最难当，随时面临被颠覆的可能性。华为已经是行业的领导者，如何使这个地位持续下去？而且老实讲，当你从领导者的地位被掀翻的时候，可能老二、甚至老三都做不了。
做领导者就要给追随者指出方向，与追随者一起制定行业的游戏规则、技术标准、市场竞争规则等等。中国企业在这一方面没有太多经验。华为在过去5到10年参与到了这个行业的国际俱乐部，参与了许多规则、技术标准的制定，与同行共同竞技世界市场，也形成了很多合作。但那时毕竟还不是老大，毕竟还没有在肩上扛起老大的责任。
二、忧接班人之忧。生于1944年的任总已是70岁高龄，虽说企业家没有退休之说，但是毕竟也需要考虑接班人的问题了。而在此时，他遇到了中国传统威权型组织普遍遇到的问题。令他感到尴尬的是，他既无法将自己的权力传递给子女，又找不到能够真正独当一面的其他接班人，2011年任正非力排众议，创新性地提出了轮值CEO制度，每人当4个月的CEO，但所谓的集体决策，其实就是没人决策，轮值CEO注定只是一个过渡阶段的制度。而无论是从管理的责权利还是从中国人的传统来看，这种类似“联合国秘书长”的轮值CEO制度都颇为尴尬，只是过渡时期的权宜之计。虽然任正非最近公开表示：“不让家族成员接班”。但从目前来看，在华为内部还没有一个让任正非满意的接班人，在真正的接班人出台之前，华为在接班人问题上的暧昧和各方意见的不统一导致内耗、思想混乱、可能会经历一段动荡的时期，而这显然是任总不愿意看到的，接班人已成为华为最大的风险之一。
三、外部环境之忧。由于中国独特的商业环境，民营企业家对于外部环境的无力感会更加的强烈，尤其是近些年出现大幅度的“国进民退”的大背景下。不可否认，虽然一直刻意与政府保持距离，但是华为的发展仍然离不开政府的大力扶持，例如创业初期针对国有交换机的扶持政策，后期针对出口型企业的买方信贷等等。而从大的经济环境来看，则是人民币和人力资本长期低估，作为出口主导型企业的华为享受了多年的“汇率红利”和“人口红利”。未来，这些“红利”即将消失，政府也把关注的焦点转向了国有企业。同时，目前，中国制造企业正面临着人力成本居高不下、产能过程、高消耗等的“内忧”，和人民币升值压力、海外市场低迷，贸易摩擦案件增加等“外患”，在越来越不利的外部环境到来之时，身形已经如此庞大的华为将如何适应？成为华为面临的严峻挑战。
四、企业业务面临的挑战。尽管华为在运营商市场已经与爱立信不相上下，进入领导者的序列，但在企业业务市场，华为还是一个“新人”。据华为高级总裁徐文伟介绍，当他去拜访企业客户和合作伙伴的时候，对方的第一反应往往是，“华为也开始做企业业务了？”
比营销更重要的，是建立一个全新的、不同于运营商市场的运作与商业模式。运营商时代，华为直接面对客户，“华为的基因是直销”。但这显然不能直接复制于企业市常由于对企业市场了解有限，根深蒂固的直销组织记忆，华为在企业市场一开始也是自己做研发、销售和服务，甚至在个别项目也做了集成，但此举与渠道商产生了直接利益冲突，之后华为内部展开了深刻争论，整整用了一年时间“试错”，华为才最终确立坚定不移“被集成”的商业模式。
华为更大的挑战在于运作与思维方式的转变。已经适应了运营商直销打法的华为，要在短时间内学会企业市场的游戏规则并不是一件容易的事，尤其是在直销市场有20多年的成功经验的情况下更是如此。在企业与运营商两个市场，“道”相同，但“术”的层面相差很大。
五、华为的未来之忧。最近一两年，华为的发展似乎有悖于任正非坚持多年的谨慎和专注的原则，不仅分拆出了企业和终端两大业务集团，而且在一年内招了3万多名员工，人数扩张了三分之一，还提出了要超越思科和谷歌的“大跃进”目标。不过，这也是华为突围的无奈之举。如果美国市场能够顺利地进入，华为也许不必这么早就开始多元化。只是，从自己擅长的运营商市场走向新市场，一是从蓝海走向红海，二是走向完全不同的业务模式，成功的概率又有多大呢？即使能够取得阶段性的成功，又是否能够推动华为公司整体走向“长期价值贡献”呢？从阿尔卡特、西门子和爱立信等电信设备商过去的失败经历来看，华为还真不能过于乐观。
目前看来，华为在终端方面的表现还不错，2012年华为终端全球销售收入484亿人民币（约75亿美元），同比增长10%。全年整体发货量1.27亿台，其中智能手机发货量3200万台，同比增长60%。华为智能手机的份额位列全球第三名。但是市场竞争激烈，要想超越三星、苹果两大巨头还存在许多困难。
不可否认，华为是中国最优秀的企业之一，竟然能够在中国这片贫瘠的土地上长出技术型企业的奇葩，任总也被众多中国企业家学习和膜拜。但是，华为终究无法脱离中国的现实，要突破天花板，还必须同时克服外部和内部的诸多阻碍，而这还需要非常长的时间，而留给任正非的时间并不充裕了。其实，时间才是任正非的最大忧虑。
但是在未来的3-5年时间里还能维持公司的运转。如果华为能挺过难关，走出困境，完成蜕变，前景依然美好。
华为还能走多远
记者：您作为一名著名的财经作家、长期研究经济的学者，您以为华为还能走多远？
余胜海：一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。创业难，守成难，知难不难。高科技企业在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。作为企业领导者要居安思危，要想让企业可持续发展，就必须增强危机意识。企业家是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的反应能力。无数事实证明，一个组织越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。缺乏危机意识的企业其变革的意愿就越小、变革的能力就越差、转换核心竞争力的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败，因此，企业家时刻要有“生于忧患，死于安乐”的危机意识。
任正非说：“做公司是一种生存状态，是惶者生存；做公司永远有数不尽的危机，永远面临倒下去的临界点；做公司是永远的谦卑，要牢记着时间的作用。”
企业和人一样都有生命的终点，“死亡”这实际上是每一家公司都要审视和面对的问题。
在一次国际咨询会议上，一位德国的专家请任正非展望一下华为今后10到20年的远景，任总回答说：“20年以后的华为，我可以告诉你，两个字：‘坟墓’。”这位德国专家感叹道：“任先生能这么想，20年后华为会活得更强大，德国能有今天，就是因为我们民族总有危机意识，华为跟我们很相像。”
任正非和华为人的最高目标是活下去，作为全球通信制造业的领导者，现在依然面临面临着更大的挑战和活下去的问题。老大历来最难当，风险和挑战更大，随时面临被颠覆的可能性。未来华为如何生存下去？如何保持领先地位？这是任正非苦思冥想的问题，当你从领导者的地位被推翻的时候，可能老二、甚至老三都做不了。在这个日新月异的高科技行业，颠覆与被颠覆是个普遍现象。所以，任正非创办华为25年来一直是“如履薄冰”，始终坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗和不断创新。也许，华为的未来还会像以前一样，充满艰辛与坎坷，还会历经磨难，但对于一个敢于自我批判，自我反思，具有危机和忧患意识的企业来讲，相信它一定会活得更好，走得更远！（注：此文根据媒体采访整理而成，小标题系作者本人所加，《华为还能走多远》京东、当当、亚马逊有售）
人物简介：余胜海，1964年生于湖北随州，系资深传媒人、著名财经作家、北京大学特约研究员，从事财经新闻报道20多年，专注于中国经济、企业管理、商业模式和企业家思想研究，曾荣获“全国优秀新闻工作者”、首届中国博客大赛
“中国十佳博主”称号。著有《企业家大败局》、《解密中国顶级CEO》、《海归创业赢天下》、《草莽生长》、《变革时代》、《大道至简：全球顶级CEO商道智慧》、《能源战争》等10余部。
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