小米6对比oppr11，究竟哪个更值得购买_百度知道
小米6对比oppr11，究竟哪个更值得购买
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看需求吧，游戏玩的多就买小米6，性能没话说，自拍看电影就r11
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小米6跟oppr11哪个值得买
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两款手机都是比较优秀的产品 各有优势 小米6主打性价比 搭载高通骁龙835处理器ufs2.1闪存 6g内存 算得上是目前安卓机的顶级配置 r11注重拍照体验 后置双摄像头 前置两千万美颜自拍 拍照体验真心不错 外观设计方面 小米6采用了四曲面玻璃后盖加金属边框设计 而r11是金属后盖设计 和苹果7plus相似 屏幕尺寸上 小米6是5.15英寸屏幕 r11是5.5英寸屏幕 所以综合来看两款手机各有优势 可以根据自己的需求选择 追求高性能建议小米6 追求更好的拍照体验建议r11
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我们会通过消息、邮箱等方式尽快将举报结果通知您。小米6对比oppr11，究竟哪个更值得购买小米6对比oppr11，究竟哪个更值得购买数码小宅男儿百家号近日OPPO联合群星（更重要的是群星，真的好奇花了多少钱）发布了R11旗舰(真的是旗舰，哈哈，不是中端机器)手机，主打拍照（倒不如说是美颜）、高颜值（跟苹果7和一加5背面真的差不多）等特性，其关注度不亚于小米6，在某些明星粉丝眼中比小米6好用多了，毕竟她们的明星都在用，哈哈。现在问题来了，OPPO R11和小米6哪个好？下面通过OPPO R11与小米6对比，让大家详细了解下，希望对今后理性购机的朋友有所参考，至于粉丝型的可以忽略了，毕竟那些人有明星就行了。OPPO R11和小米6哪个好？首先来看看小米6和OPPO R11的配置区别，如下表格所示。从配置对比来看，小米6的特点是小屏、更便宜的价格、性能更强的骁龙835处理器；而OPPO R11的特点是主流大屏、价格略贵、更高规格的摄像头，更佳的拍照体验。具体来说有以下几点。1，首先屏幕大小和类型都有区别，oppor11更大，而且是A屏，色彩艳丽（但是不很真实），省电同时也有同样情况下像素
密度低的情况，其次就是小米6这次有个特别的功能，就是黑暗模式，可以亮度调的特别低，喜欢黑夜被窝里面玩手机的
福音。2，网络上，就可以看出来，每个手机厂商都吹牛逼自己是全网通，但是究竟什么样的了，可以看出来有的支持的频段多有的
支持少，经常出国的这是必须的一点，因为并不是所有的全网通都是“全球通”。
导航上没啥太大区别，也就是小米6多支持一个俄罗斯的格洛纳斯，但是其实支目前来说支持格洛纳斯比支持北斗有用，
但是oppor11为啥不支持呢，纳闷。3，连接方面，小米6更好，支持nfc和红外，这个nfc现在还是非常有用的功能的，可以坐公交，刷银行卡，模拟门禁等，红外也还可以，有的人控制家电用的多，有的人不用。4，网络上，小米6占优，支持双路wifi，但是现在系统好像还没优化好。同时支持MU-MIMO，但是不幸的是现在支持这个技术的路由器并不是很多，甚至可以说非常少。5，也是最重要的是硬件了，这点是个人都知道，oppor11是啥样的，售货员一定告诉是8核的，什么品牌的，8核的，不会说是中端处理器的，至于ram和rom都一样，4G（肯定不是LPDD4X）对6G（LPDDR4X），64G（EMMC）对64/128G（UFS2.1）的，全面不占优，但是就有一点小米输了，不知道出于怕外置内存卡速度慢，还是成本，小米很多都不支持扩展内存。6，电池上，容量小米6完胜，快充上，技术不一样，结果差不多。7，拍照上，小米自从出现那天就不怎么滴，oppo美颜不错，单纯拍照上，好于小米，但是也好不到哪去。甚至都不支持4k拍摄。8，价格上，半斤八两吧，基于配置的话，oppo低配高价，基于质量的话，小米质量没有oppo的好。所以说哪个贵，看怎么想了。版本方面，小米6分为3个版本，主要是机身存储大小、机身材质与价格不同，具体区别如下：小米6标准版：64GB存储、玻璃机身、售价2499元；小米6高配版：128GB存储、玻璃机身、售价2899元；小米6尊享版：128GB存储、陶瓷机身、售价2999元。而OPPO R11有2个版本，主要是配色与价格不同，具体区别如下：普通版：金色、玫瑰金、黑色3色可选，售价2999元；热力红版：红色可选、定制礼盒包装、送口红、售价3199元；下面我们再来通过外观、性能、拍照、系统、续航等核心体验方面展开对比。OPPO R11和小米6哪个好看？外观颜值对比外观方面，OPPO R11采用的是金属机身设计，主打简约轻薄，而小米6则为玻璃机身，配备四曲面玻璃后壳，整体显得颇为精致大气。此外，由于这两款手机屏幕大小不同，因此在机身尺寸方面也有明显的不同，一大一小。OPPO R11和小米6正面设计风格类似，正面均配备2.5D弧形玻璃，屏幕下方均为椭圆形指纹Home键，其中小米6配备的无孔式指纹识别，也就是不颗按压设计，雷军口中的固态设计。小米6正面OPPO R11正面背面方面，小米6配备了四曲面玻璃后壳，在视觉上十分精致，还有陶瓷版，另外由于小屏设计，单手握持也非常舒适。OPPO R11背面则采用微缝天线2.0设计，微缝天线采用靠近两端的隐藏式设计，我觉得这个设计非常不会看，根本没有隐藏，反而更难看了，尤其还“撞衫”苹果7和一加5了。小米6背面OPPO R11背面从外观来看，oppo设计非常成熟，毕竟和一加5，苹果7基本一样，颜值上小米更高一点，至于哪个好看，就看大家自己的审美观了。OPPO R11和小米6性能哪个好？安兔兔跑分对比性能方面，小米6搭载高通骁龙835处理器，6GB大内存，而OPPO R11延续了OPPO一贯的够用特性，首发搭载了高通骁龙660中端处理器（然后售货员吹牛逼说美国最新8核处理器），4GB内存，性能定位中高端，对于绝大多数用户来说绝对够用，但是也仅仅是够用，绝对不是顶级。简单来说，论性能，肯定是小米6更强，而OPPO R11首发中端骁龙660处理器，性能也不弱，相比上一代OPPO R9s性能提升明显，因为oppo性能没高过，最后我们还是跑分分吧，让大家更直观了解下性能上的差异。OPPO R11安兔兔跑分小米6安兔兔跑分从我们熟悉的安兔兔跑分来看，小米6跑分超过了18万分，而OPPO R11安兔兔跑分超过了12万分，两者性能差距6万分左右。简单来说，小米6性能定位高端，而OPPO R11则为中端，就目前来说，这两款手机的性能都完全够用，只不过小米6具备更好的战未来特性，通俗说性能更不容易在未来被淘汰一些。拍照、系统、续航、价格与对比总结：拍照一直是OPPO手机的主打项，这次OPPO R11配备了更高规格的前置2000万和后置2000万+1200万双摄像头，结合成熟的相机软件优化（也就是PS能力了），拍照体验非常出众，尤其是自拍。而小米6配备的相机规格同样很高，前置800万和后置双1200万像素，拍照表现达到时下安卓旗舰机优秀水平。从综合体验来看，两款手机在拍照上都属于今年优秀水平，而OPPO R11拍照作为主打强项，在拍照上会比小米6更为优秀一些。OPPO R11主打拍照系统方面，小米6配备的是MIUI 8.2系统，而OPPO R11配备的是ColorOS 3.1，论更新速度（小米一星期一更，oppo很多手机是一辈子一更）、口碑和功能，MIUI显然更强一些，miui8后也差点了，毕竟有广告了，ColorOS 3.1主打简约，另外内置APP较少、没有广告、专门针对王者荣耀（oppo总是特别了解国人）游戏优化等，这点要比MIUI强，两者算是各有特点吧。对比总结：以上就是OPPO R11和小米6的区别对比，相信大家看完本文对这两款手机的区别会有一个全面的了解。总的来说，OPPO R11的特点是大屏（也不知道现在5.5算不算大）、主打拍照（PS能力），整体硬件上表现均衡，没有短板（如果性能不算的话）；而小米6则是一款性能强劲的小屏手机（5.15都是小了），堪称性能小钢炮，性价比很高。那么OPPO R11和小米6买哪个好呢？如果你是喜欢小屏，并注重性价比，也就是想要物超所值的话，小米6无疑是最佳的选择。而OPPO R11是一款各方面都非常均衡的手机，主打拍照，由于花费巨额（最后也是用户花钱）邀请群星代言，品牌影响力大（大街上全是广告，综艺节目全是，满大街门店也是广告），这使得OPPO R11单机销量超小米6没有悬念，并且比较容易买到，满大街全是，适合注重明星品牌效应的用户群体（主要是脑残粉，那些说明星也在用，肯定不会差的）推荐。本文仅代表作者观点，不代表百度立场。系作者授权百家号发表，未经许可不得转载。数码小宅男儿百家号最近更新：简介:用自己的观点评价现在鱼龙混杂的数码界作者最新文章相关文章OPPr11和小米6买什么好啊?我不玩游戏的情况下。求各位老铁出个主意._百度知道
OPPr11和小米6买什么好啊?我不玩游戏的情况下。求各位老铁出个主意.
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i~很高兴为您解答玩游戏我建议您选择小米6，小米6搭载满血骁龙835系统，游戏性能肯定是没得说的，但是如果只是日常生活用用，毕竟小米6的拍照也是非常棒的&#10084，不过如果条件允许也可以考虑小米6的，我联系您买oppo
总的来说现在oppo的照相技术比小米的要好，比如说拍照啊，在手机上面稍微玩一下走啊
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我各人是比较喜欢oppo的
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前阿里巴巴HRD写给CEO的一封信：你该如何找到合适的高管？
作者：之家哥
摘要：网贷之家小编根据舆情频道的相关数据，精心整理的关于《前阿里巴巴HRD写给CEO的一封信：你该如何找到合适的高管？》的相关文章10篇，希望对您的投资理财能有帮助。
《前阿里巴巴D写给CEO的一封信：你该如何找到合适的高管？》 精选一本文为创业酵母创始人兼CEO、前阿里巴巴集团总部HRD、拥有超过十年人力资源经验的张丽俊女士的分享。Boss您好，今天我想跟您分享一下如何去高管、组织能力和团队管理。值得您思考的三个问题在开始之前，我先给您列三个问题：1、经营一家企业最重要的是什么？2、管理的本质是什么？3、HR真的是HR部门的工作吗？我个人认为人是创办一家企业最重要的资源。因为同样一件事，可能A这批人做了，没做成；而B这批人去做就做成了。我们看到企业碰到很多麻烦事，表面上看是业务出了问题，但往里头看其实是人出了问题。管理的本质是通过别人去拿到结果。只要你坐上了老板或者管理层的位置，脑袋里一定要有「人」的概念：再牛的人一个人也干不完所有的活。所以你的公司要蓬勃发展，就要把你团队的人看成是你最重要的资源。HR并不是HR部门的事。一个优秀的业务管理者首先应该是HR老大，其次是财务老大，最后才是业务老大。因为业务本来就是你擅长的。你一定要知道HR的工作不是HR部门的事情，是你的事情。HR部门的三个作用对公司来说，HR部门承担三个作用：一、 文化传承当公司只有50-100人时，上传下达非常容易，没有中间环节；但当你的公司超过1000人时，你发现很多时候你会疑问为什么下面的人理解的跟我表达的不一样？为什么明明说的很清楚的事情就是落不下去呢？这就是传承的问题。所以HR的第一个价值，就是要把公司最核心的文化传递下去，从老板到员工，要保证传递过程中信息是没有损失的。二、战略落地例如公司今年目标要完成一个亿的销售额，打法、策划都已经做好。而HR要做的是保证战略落地：招兵、练兵、激励、制度。三、组织能力提升一个新员工招进公司，慢慢培养成一个熟练工，再培养成为一个领导者，这叫做个人能力提升。而一个公司需要提升的是一群人的能力，这叫组织能力提升。这个三角形蓝色部分叫做「道」，说的是公司的愿景、使命和价值观。「愿景」是你为什么要创办这家公司；「使命」是为什么是你来做这件事，而不是别人；「价值观」是创办人、CEO建立起的优秀「基因」。接下来一层是「谋略」。一个公司要「两条腿」走路，在战略落地时除了制定完业务制度，人还得必须跟上。这就是愿景、使命、价值观以外的另外一条腿：团队。最后是「组织能力」。当战略落地时候第一件事就是要划定组织架构。组织结构就是排兵布阵，你要做业务，谁做总经理、总裁、HR、运营......布阵之后要训练、培养员工。经过这两条，组织保障还不能落地，需要HR做一套制度出来。这个制度保证是公平的，干得好的人，就能得到最好的回报；同样，做的不好的人也会有反向激励。管理层培训三部曲我们在阿里巴巴的时候，开发了几门课，叫管理三板斧。管理三板斧来自于马云总的哲学思想，他去日本参观了以后回来跟我们说，日本武士训练，一个武士就拿一棵树来砍，师傅先交你第一招，砍一万次，再教第二、第三招。师傅发现教了徒弟三招，每一招有了一万次的训练以后，突然这个人就有功力了，他就能融会贯通了。所以当时在阿里，在管理培训方面，不同的层级有不同的方法。针对基层管理者，主要教的是一些基础方法论。把一个主管和经理一天、一周、一个月干的事情全部都罗列出来，然后排，把最重要需要的能力拿出来每天进行训练。针对总监这一层，主要提升管理境界，要训练他们的管理意识。1、闻味道。什么意思呢？每个员工状态好不好，他心里爽不爽都会写在脸上。你完全可以从他们的脸上判断出一个人，甚至整个部门的工作状态。所以管理层要学会「闻味道」。2、揪头发。当你想不通一些问题时，将自己放在老板的角度去思考，很多时候你会发现，如果我是老板我也只能这么干了。3、照镜子。当很多人说你好，是因为你真的优秀还是因为你在这个位置上？你要学会照镜子，日省三身。针对高层的管理训练是：眼光、战略、组织文化。三个层次的招聘，需求不同很多老板说招聘很难，我招不到人。但有时不是招聘的问题，而是一个综合性问题。为什么一般的服务公司、猎头公司都很难帮你招到合适的人？因为这个服务公司的人必须要懂得：你公司的业务、战略、公司文化、基因以及企业所处的发展阶段。但这些未必是服务公司都了解的。所以公司在招聘时要注意两个部分：1、硬性条件。了解业务、了解团队、了解你企业不同的发展阶段和岗位本身要解决的问题。2、软性条件。应聘者的文化、气质、价值观是否与公司相同？这里我详细的解释下艾迪思的企业生命周期。每个企业和人一样，会有婴儿期、青春期、成熟期和消亡期。早期创业是0到1的过程，活下去就好。到了快速发展阶段时，会大批量进人，这些人为了能够把你的业务指标完成而进的。成熟期进来的人是帮你解决组织的，因为那时企业全是各种组织问题。而消亡期的到来没法阻止，再厉害的企业也终究是要衰老的。而创业公司、成长性公司、成熟期公司哪种公司招聘最难呢？答案是，一样的难招。创业公司，没有钱没有品牌，很多人不相信你，所以很难招。成长性公司，招聘需求量大，很多人是稀里糊涂招进来，质量难以把控。成熟期公司需要做变革，但是之前的公司文化很坚硬、组织惯性很强大，你想招进几个人来推动变革是很难的。招聘不同层次的人，你的需求是不同的。招聘的三个要求：1、合伙人必须要有共同的愿景。2、合伙人一定要找互补的。互补分两个方面：知识结构互补和性格互补。3、你们要有背靠背的信任+包容。招聘高管的三个要求：1、有战略眼光2、有格局3、有胸怀、要超越伯乐。什么叫超越伯乐，就是他永远要花更多的时间去培养下属。如果你要晋升，你的位置没有两个候补人员是很难晋升的。招聘管理层的三个要求：1、价值观正。不管他再能干，首先要价值观好。2、热爱培养下属，也就是要有团队责任感。3、他的业务管理应该有体系化，而不能是点对点的管理。总结一下，我想说三个道理：1、经营一家公司就是人、财、物。你要把业务管好、明白HR怎么做、相应资本结构怎么做。2、人是第一位的。人员怎么招聘、培养、考核、激励，你要当做非常重要的事情。因为你想要的结果是通过别人拿来的，所以你要善待他们、对他们负责任。3、具体问题具体分析。当你在考虑招聘问题时，永远要考虑四个维度：企业发展阶段、公司文化、业务的核心优势、岗位本身需要解决的问题。这就是招聘最重要的事情。《前阿里巴巴HRD写给CEO的一封信：你该如何找到合适的高管？》 精选二互联网大潮袭来，即使强者如安邦也只有顺势而为。1月31日在哈佛的招聘演讲中，安邦CEO吴小晖毫不讳言他们对的重视，表示在安邦的版图中，互联网是重中之重。在他看来，未来的安邦就是一个轻组织的互联网企业，把所有的服务放在互联网上，所有的P2P众筹通过互联网做到他业联盟，这是安邦未来的重点。而当前讲互联网金融很多人还不懂，吴小晖认为现在的互联网金融还处在第一阶段，主要表现为在网上实现了。到了第二阶段，用户要创业、要发展，就需要金融支持，这些可以在互联网上直接实现。而到了第三阶段，除金融支持外，还需智慧支持、管理支持、咨询支持。在演讲中，吴小晖多次提到互联网金融与互联网文化，互联网势不可挡的大势下，安邦如何顺势而为?imoney选登了吴小晖的这篇演讲，以飨读者!以下安邦哈佛大学2015校园招聘会现场实录：主持人：各位同学下午好!今天我们将向您展示一家充满竞争力的中国企业。它近年来进行了一系列的，今天也是我来哈佛这么多年见到的阵容最大的一次招聘活动，这次活动安邦集团的高管来到了美丽的哈佛大学，并和各位同学进行面对面的交流，选聘优秀人才共同实现人生梦想。是综合性集团公司之一，现在请欣赏他们公司的视频。看了视频后各位可能想更多了解安邦，接下来让我们热烈欢迎安邦董事长吴小晖吴总。吴小晖：各位同学下午好，今天我们的见面是个缘分，这就是哈佛的缘，我们开始互动，我想首先由同学们提问我来回答。1)提问：吴总，我们现在在美国读书工作的华裔非常关注您去年做的非常大的一笔收购就是纽约华尔道夫酒店重要的跨国收购案，能否介绍一下买这个酒店交易的过程以及安邦国际化的战略。吴小晖：说到华尔道夫，我们在该项目的时候引起了中美媒体及全球媒体的热烈反响，这个故事是这样的，有些人从表面上算这个酒店单个房间的收购均价觉得贵了，其实做商业决策的时候最基本原则是盈利，以及它的商业模型可不可持续。这个酒店共1400多个房间， 16.3万平方米的面积，19.5亿美金的投资约合每个平方米73000人民币，与中国北京拍卖地价每平米十万块且40年使用权相比，这个项目获得的是终身产权，每平米只有七万元人民币，我们觉得有很大的盈利空间。以此为基础，我们开始综合考虑它的盈利性、税收、未来使用年限。我谈这个问题是想说明做商业决策不能从概念出发，一定要有数据做支持，我们详细分析了纽约中城地区周边住宅价格每平米售价约20-30万人民币，其中差价至少十万多人民币，这个项目潜在盈利性非常好。同样可比的纽约广场酒店住房改造，已经获得丰厚回报，证明是成熟的商业模型。基于这样的判断及相关数据做支持，我们做了非常理性的投资。大家看到安邦近期这么多的投资动作，其实是我们国际团队在全球对于众多项目分析和判断的结果，他们在全球的累计飞行里程数大概可以来回月球两趟，我们的都是很谨慎的。在代表中国企业走出去的过程中我们不但首战必胜而且每战必胜，是考虑到在所有的底线情况下我们都能盈利。就靠这一点，我们在财务数据计算过程中要判断这个商业模式能不能盈利，现金流能不能持续，能不能带来财务的回报，这就是我们基本的投资逻辑。在这个基础上，我们对不同的项目进行比较选择，对不同地区行业进行，筛选回报率高的项目进行投资，这叫做机会成本，就像你们选择哈佛、麻省理工或者其他学校一样，时间增值是不一样的。基于这些分析，我们觉得华尔道夫符合我们的三个准，就是选择成本、综合成本、财务成本。投资产生效益，效益有选择效益和综合效益和财务效益。做企业就是把握两点：投入和产出。任何一个企业、一个组织系统运行，投入多少成本产生多少效益，这是维系企业永续发展的动力。像人一样，你有限的生命时间应该配置在哪里，就像稍后我会邀请你们把你们的宝贵青春配置在安邦一样，选择成本、选择机会和你的增值机会都在这里面。今天做招聘会讲华尔道夫有很大的意义，邀请优秀人才跟我们一起共同实现梦想。华尔道夫是美国著名品牌，代表了美国光辉的历史以及美国精神，我们也欢迎至少今天在座的所有同学来华尔道夫免费喝茶(掌声)，当然成为员工的话可免费享用一顿晚餐(掌声)，员工结婚的时候可免费享用酒店房间(掌声、笑声)。我们的华尔道夫项目将会是非常丰厚的，我们会把两个塔楼改造成住宅，很高，我们这里还着重考虑了文化因素，还计划把它改造成全球顶尖的住宅，成为文化与地位的象征。仅仅有钱的买家是不够的，我们把这个住宅地产项目打造好，同时会把酒店部分建成超五星级的酒店，创造顶级客户体验，实现安邦以客户为中心的理念。同时我们会加入一些中国元素，可能酒店会增加中餐厅(笑声)。我们收购华尔道夫酒店的消息在整个中国都刷屏了，这就会带来额外的品牌效应和商业机会，这就是溢出的综合效益，对希尔顿集团来讲这笔交易也非常划算，以前华尔道夫在中国知道的人不多，自从安邦收购了华尔道夫之后，很多中国人都知道了(掌声)。因此这次投资对中美两个国家来讲是有利的，对两个企业来讲也是双赢的。根据美国在1950年通过的1031法案，希尔顿用出售华尔道夫获得的资金，再投资新的项目可以达到递延税优惠的目的，获得综合收益。同时我们通过授予对方一百年的管理权，我们获得了管理费的优惠，达到了共赢。通过一百年的管理权限，希尔顿也获得了一个宣传大礼包，因为我们相信希尔顿一百年不会破产的，这是巨大的信任。在美国，即使像GM这样的世界五百强顶级企业都有随时破产的可能，我们给予希尔顿的信任是一种巨大的支持，再加上中国庞大的客户群体，希尔顿给我们的优惠也是值得的。整个管理协议的谈判过程相当艰难历时三天，每天谈判都持续到凌晨两点，最后达成一个共赢的结果。商业的精髓就是共赢，只有共赢才能持续。比如我们今天和同学之间通过今天招聘会的见面，可能成为朋友、同事或者，这就是互联网世界产生的有趣现象。就像通过华尔道夫这个项目我们跟希尔顿之间取得信任，关系更紧密了。我们的会在很多地产项目，以前都会考虑跟万豪、丽思卡尔顿、四季合作，现在我们就会想到给华尔道夫一个优先权，因为我们已经是战略的伙伴关系。其实这个交易更是的，我们的改造会带来很多就业机会和增加税收，同时由于中美之间有税务互惠协议，中国企业在美国设立公司获取的收益汇回中国在税收上有优惠，对中美两国来讲都是非常有益的，这样，我们的商业模式是多赢的局面。现在大家可以算一算，广场酒店只有9.3万平米，赚了15亿左右美金，然后还保留了一个酒店。而华尔道夫共16.3万平米，我们的原则也是留下一个全球顶尖的酒店，保留华尔道夫这个品牌的顶尖体验，也保留美国的文化。很多美国总统在这里住，像迈克拉瑟、胡佛总统都在这里住了几十年，还有其他名人，像英国退位的温莎公爵就在这里住了27年。通过对华尔道夫的投资，我想表达的是我们为人处事都是寻求共赢，商业上也是交朋友并寻求共赢，从整个华尔道夫的决策过程就体现了这样的综合效应。概括来讲，我们安邦的任何投资都从三个维度考虑，即选择成本和效益、综合成本和效益、财务成本和效益，从这三方面去执行投资决策，在过程中我没有决策权只有否决权。我们公司内部的决策都由专业人士负责，我只保留否决权，所以我们在投资上即谨慎又有很强的执行力，在华尔道夫这个项目上黑石和希尔顿都给了我们很高的评价，认为我们跟他们一样有执行力，在表扬我们的同时也表扬他们自己。明天黑石董事长及CEO苏世民先生会为安邦的招聘会亲自赶来做一个演讲，他是我们的合作伙伴也是哈佛的校友。我问问，大家欢不欢迎啊，欢迎我就请他来。明天我请他来讲讲中美之间的共赢，讲讲黑石与安邦，中美两国企业的合作。我和他本人是很好的朋友。他在清华大了一个很有名的苏世民学院，共投了3.5亿美金，我们安邦也支持，投了一千万美金。我对做教育慈善的人非常尊敬，一个美国人那么关注中国的教育发展，包括你们今天在这儿受的教育非常重要，因为教育能改变人的思维，改变每一个人思考问题的角度和解决问题的能力。教育是对社会有益的，因此我乐意参与这个项目，商业还是能带来很多乐趣的，既交了朋友又赚了钱又给社会带来正效应，何乐而不为。我把这个故事讲完了，谢谢大家!2)提问：我想问的问题可能代表在座各位的心声，我在过去几年中研究中国企业国际化，我走访了大概数十家在美国投资的中资企业，他们大部分的中国企业领导人都觉得实际上跨国并购的确不是容易的事情但也不是最难的，最难的部分是并购之后如何进行真正的跨国性管理，成长为一家真正的跨国企业。吴总您过去几年在海外收购的银行、保险公司、房地产，收购之后如何进行管理和经营，如何利用从海外招的人才推动国际化进程，您是怎样规划的?吴小晖：我今天来没有做任何刻意的准备，希望跟同学们分享我内心的想法，答的不好大家给一个及格60分，但是都是我真实的想法。我认为中国企业国际化是一个概念，实际上我们公司不讲国际化而是讲全球化，国际化好像是为了国际化而国际化，如果在全球平台这个高度来看问题你就有全球的机会。给大家举个例子，你如果是在村里看到的就是小芳，如果在巴黎你看到的就是蒙娜丽莎。在市里看到的是市里的机会，在中国看到的是中国的机会，在全球就能看到全球的机会。刚才这位同学这个问题非常好，在这样一个国际化的发展过程中，全球化就是通过全球视野在全球平台上布局，首先你的商业模型对当地的国家和当地的社会能不能带来正向的作用，能不能有价值，整合是其次的问题。在安邦我们有一个安邦思维，主要有六个方面，首先是商业模型，前面我讲的投资包括企业的整体运营，需要有一个商业模型，我们所有商业模型核心是各方共赢;第二，组织架构，需要怎样的组织架构去支持这个商业模型，我们讲扁平。第三，人才，在组织架构里面配置怎样的人才，就像我今天在哈佛招聘人才，我们需要各种优秀的人才，要有情商要有智商要具备各种能力，我们讲专业;第四，怎么设定它的流程，我们讲简单;第五，机制，我们用怎样的机制去吸引人、激励人、留住人;第六是评估改进，怎么使这个企业能够螺旋式向上发展不断改进。这是我们安邦思维的六个要素。安邦在选择国际的上为什么敢去做，我们有两个基本原则，第一个是多方共赢，我们能赢吗?合作方能赢吗?共赢模式能不能可持续?我们要考虑的首先是怎么让员工去赢，这是在改革开放35年后的今天具有全球化视野的中国人应该考虑的问题。我们说企业里的企字是人字下面一个止，人走了企业有再多的企图都不可能实现。一个企业里员工没有激情这个企业是不可能健康发展的，人的动力在哪里?有三类机构的员工工作是最努力的，一个是投行，一个是律所和，一个是，员工经常白天黑夜的工作，很多青春在熬夜和星光共享中度过，但是还是有很多人选择加入这些机构，为什么这些员工这么拼命努力的工作?为什么员工有这样的动力?高投入带来的是高回报，这是重要的动力机制。总结而言，核心是机制，这是我作为一个企业家重点要思考的问题，机制解决了人的发展动力是永续的，尽管没有永续的发动机，但是他们有利益分享的机制，比如公司的投资项目你个人可以跟投，你可以像基金一样跟投，也可以拿你的奖金跟投，三种机制你可以自由选择，这样员工的参与感很强，把个人的回报和企业的经营目标绑定在一起。在企业里，全世界的员工有两个是通行的，一个是开心快乐，你不可能说赚钱很痛苦你们也在那里赚钱，肯定明天就想走。我们安邦首先提供快乐，这个是心理货币。安邦现在的国外同事很多，华尔道夫就一千多人，我们投资的银行和保险都有外籍员工，我希望他们能了解中国的文化学一点中文，至少会说“你好”。那天在比利时银行的年会上我的讲话被五种语言同声翻译，英语德语法语荷兰语汉语，员工都能听得懂，人人平等。第二个原则是系统的稳定性，首先我们收购企业之后我们一般都会保留管理层，他们了解客户、市场、竞争对手、当地的环境。其次我们所有的收购都是友好的收购，只要有利益相关者反对我们就坚决不会介入。我们安邦内部的运行机制也是这样的，我们管他叫大集团战略小核算体系，每十个人一个事业部，我们公司规定从上到下没有官僚机构，从我自己开始，所有人都是平等的，我们把这个理念贯彻到公司内部，通过组织架构来实现这个概念叫合伙人机制。大家都是合伙人，人人都是合伙人，每个事业部领取一个目标任务，可以综合销售集团所有的产品，每个事业部给予一笔预算，你怎样设定你的目标，需要多少预算可以与公司商量，实现扁平化的执行，运营，决策模式。这样我们的信息完全对称。为什么安邦十年发展那么快?我们的决策流程是日结制，从县级机构到总部的全流程是一天，每天太阳下山之前必须决策，如果没有在规定的环节中执行完毕就要落实罚款给上下游流程的人。开始大家不在意，真正实行这个制度效率就出来了，它帮助你克服人类的惰性。制度的管理是一个系统的能力，别的公司可能三个月做一个决策，我们有这样的能力去执行，我们的效率非常高，而且跟每个人的利益息息相关。比如我们在欧洲收购的一家银行，刚刚上周我们在欧洲给他们举办了一个年会，我看到老外比中国员工还激动，我讲话以后很多员工热泪盈眶，其实我们中国人是很开放很OPEN的。我跟他们讲，我尊重比利时银行的历史，这家银行非常具有管理能力，有260年的历史。我跟他们开玩笑，我给华尔道夫是100年的承诺，我给你们260年承诺，永远不退出做你们的战略性伙伴，下面掌声动。第二，尊重他的传承，他们过去的名字叫Nagelmacker 1747，我们就把1747这个名字恢复了，这是一个在比利时欧洲非常有名的私人银行和商业银行，我表示尊重它的历史和传承，就像我们尊重华尔道夫的传承一样，将来修旧如旧，有这么多总统这么多明星住过的房间，如果哪位男生来我可以给你住安吉丽娜茱莉住过的房间。这里面有太多文化的传承，我们必须给予尊重。我想国际文化的交流不一定是谁整合谁，要尊重它的历史，让它自然发展，因为系统平衡一旦被打破就给企业发展带来障碍。企业系统就像我们每个人的生命一样，它就是一个生命体。癌细胞其实是很活跃的，影响到其它细胞以后系统生态平衡就被破坏了，企业就不能健康发展。所以我们不能进去就说文化植入，我们安邦思维理念首先讲共赢，我们先研究企业目前的状态就好像你去看中医要先搭脉，了解现在的身体是什么状况。我们思考企业发展的问题时要尊重它的历史，维护它的团队稳定，然后给它更多的支持。全球化的发展过程中我们中国人要有更大的胸怀，不能只想我们赢，只有共赢是可持续的，所以我们在全球化过程中没有想要去改造，我们收购企业的标准就是要盈利，我不去改造你，就做一个，因为我相信我们选择的企业都有良好的信誉。当然我们有一个严格的全球系统来进行控制住，既要控得住又要放得开，这个企业才有巨大的发展空间。为什么我们投资做得好，我们选择目标公司的收益都很高，我们的是PB低于1，ROE高于10%，这是我们投资的底线。这样的话我们所有的投资回报都会很高，即使我们什么都不做它也能给你产生可观的利润，现在我们并购两个案例的回报基本都超过20%。我们为目标公司制定战略，并加强与中国的联动，这就带来了协同效应，降低了成本。我们培养很多年轻人在数据基础上建立，安邦的业绩做得非常好，去年我们的ROE达到全球同业领先水平。我们投资的成本和运行的成本比别人低，效率比别人高，我们提倡产品创新，在设计和销售的产品的时候始终坚持是以客户为中心，客户真正需求的产品就是我们的产品。我们的渠道运营成本也是最低的，这就是为什么我们的运行成本比别人低，我的比别人高。两个正效应相加就带来了价值。我们在国际并购中把思维的元素嵌入到每一个案例中，我们跟每个目标公司的CEO谈，会问一句话，你们这个团队执行能力怎么样?成熟市场培养出来的人是很职业化的，只要你给足够的报酬，谁是老板他就听谁的，这带来的价值是巨大的，执行非常有效率，让我们非常放心。我们说“公司公司”，必须是先公后私，如果公家不挣钱哪来私人挣钱，企业不可能都是慈善组织，虽然慈善组织很伟大，但是公司产生税收，承担其余应该为员工提供薪金和报酬。在全球并购中我们总结的经验是：尊重它的文化，尊重它的传统，维系团队稳定，给予最好的合伙人机制，然后引导他学中文，学习中国的文化。中国人有一个词用的最多就是“东西”，怎么能成为东西?用西方的数字化思维作为基础，把东方的情感导向儒家文化植入，这样就形成一个很好的结合，东西结合才成为东西。我们在并购过程中告诉企业我们是中国人，同时我们非常了解西方，我们希望你们西方赢，我们希望共赢。同时我们结合中国，大量的中国人出来包括很多国人到全球旅游、投资、移民，那么他就需要跟中国元素结合。西方的人大多对中国不了解，你们胜出的机会就是了解西方了解中国，因为只要在中国读过高中的人你们都不会忘掉中国，忘掉中国文化。你不相信你试试看，等你成名了，你无论来自哪个村来自哪个镇来自哪个城市，你都想回去为你的母校为你的家乡做点事，这就是中国文化的厉害。你跑的再远，线、根还在中国。安邦全球化的理念，为什么我们敢于走向全球?大家将听到我们在欧洲、亚洲、大洋洲、非洲都会有不同的项目陆续宣布，这些项目我们跟踪了很久，我们都是经历了恋爱准备进入婚姻的礼堂。我们看项目一见钟情的很少，都要求对项目了解得很全面很细致，包括刚才讲到的华尔道夫酒店，我们的团队非常佩服当年美国建设这个酒店的人，这么年前建造的水管和电梯的缆绳质量都比现在的好，基础真的非常好，只需要稍加电子化改造，我有信心把这个改造好。正如各位同学的基础都很好，相信你们进入安邦一定有一个美好的未来。3)提问：吴总刚才讲了国际化管理的心得甚至透露了一些商业机密，大家听的非常聚精会神。下面我们想请吴总介绍一下安邦的企业文化和发展战略。吴小晖：安邦的文化很简单，三句话，水文化、家文化、互联网文化。概括起来就是你坐在家里喝水上网，这就是安邦文化。安邦成立于十年之前，现在有两千多万的客户，能发展到今天，最自豪的就是我们的文化。我们叫人与自然的文化(水文化)、人与社会的文化(家文化)、人与科技的文化(互联网文化)。我们的文化不是挂在墙上为文化而文化的，我们崇尚简单，一个国家简单就高效、一个企业简单就赚钱、一个人简单就快乐。企业为什么讲文化?文化能体现我们的思维模型，只有思维共通才能让一批心怀梦想的人走到一条道上来。首先我们讲讲水文化。为什么水这种物质可以包围地球70%的表面永续存在着?企业是一个生命体，能不能像水一样永续生存?水的特性是可以以任何形式存在，水分子之间没有空隙，它既可以滴水穿石也可以洪水滔天，我们从中提炼出企业的元素是简单高效、团队合作、随需而变、马上就办。第二个是互联网文化。十年前互联网在中国还没有象现在这么盛行的时候，我们就把互联网定为我们的文化。我们不是做简单的互联网企业，我们把互联网这种结构导入整个企业的组织，我们给每一个人都是同样的机会。我们不是金字塔型组织，金字塔型或者串联、并联的架构这些都落后了，逐级的往上汇报速度很慢。我们公司的汇报是互联网结构的汇报，发出的信息可同步让事业部里的所有人知道，同步发送给最高领导，也就是说普通员工能直接E-mail给我，但我只保留否决权。这种结构可以众筹智慧，这里的众筹不是钱，是把所有人的智慧集中在一个问题的解决上，而且安邦给了一个机制，如果解决了这个问题，为公司降低了成本、增加了效益，你的名字就留在公司的记帐本上，年底奖金有你的份!一个企业如果让雷锋吃亏了，这个企业未来发展的动力就会减弱，我们要鼓励雷锋，但是不能让雷锋吃亏，我们让每一个默默无闻付出的人都能被发现，这就是我们的价值论。整个安邦的互联网文化带来的价值和理念为我们带来了这十年的发展，这就是文化的力量。第三，家文化。谁都离不开家，每个人再强大再骄傲，他回到家对儿子对父母对爱人都是真诚的，赚了再多的钱都要回去交给太太，不知道你们是不是这样的?中国人是这样的。我们的家文化，就是把每个客户当作家人，所有的产品都是为家人精心打造的，是给兄弟姐妹们的，你不能骗!安邦没有任何一个引起销售误导的产品，给客户的回报是高的，因为我们的成本低，愿意跟客户共享。我们把员工视作家人，将来你们如果是安邦的员工，我们也会把你们真正视为家人。我们有一个员工非常努力，也许是北京空气不好，他得了癌症，你怎么对他负责任呢?安邦HR有一个家文化基金，有一个自动的机制，不需要申请就给了他帮助。我们负责他孩子的教育和生活，直到孩子大学毕业后两年，帮助他的爱人找到工作，这才叫家文化。这位员工是给公司带来价值、很认真工作的人，是优秀的员工，所以公司给他提供这种激励性福利，当然，我们希望这样的悲剧尽量少发生。另外，我们把投资者也视为家人，他们大多数是一批心怀共同理想的浙商，打造了一个宽广的平台，让我们所有的员工在这个平台上实现自我价值，让我们的客户获得更多的帮助和收益，我们的是超出市场平均水平的回报，实现了客户增值，，股东增值。家文化深度地解读：我们跟你共同奋斗、共同负责、分享成功、风雨共担。刚才讲的是文化，讲的是人与自然、人与社会、人与科技，现在我们讲人。我们实施的是“人”字战略，大脑、四肢、躯干组成一个完整的人。保险、银行、是我们的大脑，金融是我们的核心战略，想做这三个行业的都可以来到我们的“脑部”。左手的五个手指是五个经营策略，第一个是个人金融全面解决方案，为个人客户提供全球的金融解决方案;第二个是法人企业金融全面解决方案，为法人企业提供全球的金融解决方案;第三个是互联网金融，未来的安邦就是一个轻组织的互联网企业，把所有的服务放在互联网上，所有的P2P众筹通过互联网做到他业联盟，是安邦未来的重点。现在讲互联网金融很多人还不懂，很多人没有做，现在还处在第一阶段，就是说我跟你认识了，不用翻过这个山跨过这个村走过这个城市，只是把墙拆掉了，在网上实现了第三方支付。到了第二阶段，你要创业、要发展，就需要金融支持，这些可以在互联网上直接实现。第三阶段，除金融支持外，还需智慧支持、管理支持、咨询支持。以上是我个人的思考，互联网金融是我们安邦的重中之重。第四，健康医疗，因为身体也是需要去维修需要去保养的，所以我们想做医疗，建庞大的医院连锁。我们将来会在全球并购医院，这是未来非常好的产业。我看到北京很多医院病患就医的情景惨不忍睹，像繁忙的菜市场一样，我们要保护病患隐私，把医院建得很好，像家一样，让每个病人在就医时都有尊严。第五个是养生养老。为什么不只讲养老呢?每个人都需要养生，在座的每一位都希望自己红光满面，打通任督二脉，让身体充满活力和激情，因此养生是非常大的市场。以上是我们的五大经营策略。右手的五个手指是五个。生命科技帮助我们拥有健康的身体，所以生命科技是我们的第一个投资战略。有了健康的身体，就需要安家立业、有房子住，不动产是我们的第二个投资战略。人出行需要有汽车，所以我们投资汽车和基础设施，这是我们的第三个投资战略。我们的第四个投资战略是能源和资源，第五个是互联。大脑、左手、右手，还有两只脚，是什么呢?一只脚就是互联网，我们会大力投入互联网技术，互联网在安邦应用非常广泛，比如我们用微信等APP实现网上理赔, 五千元以下的小案，只需将现场照片上传，通过软件自动审核，最快的半个小时即可电子支付赔款到账;另一只脚是全球化，我们在内部形成了一个网，把我们全球的事业整合在一起，成为一个全球化的中国企业。中间的躯干是什么?五脏六腑就是你们，就是人才，能支撑我们持续前进的是人才，当然是有梦想、有激情的人才。这就是我们的“人”字战略。主持人：谢谢吴总。我把所有的问题拿出来，有几百个问题，大致分为三类，一类问吴总公司战略，第二类招多少人薪水多少具体的事项，很多人跟面试官可以详细面谈，还有一类问题问吴总个人的兴趣。我们先代表性回答一下外国同学的问题。4)提问：安邦已经经历了10年的快速发展，您觉得再过10年，安邦会以什么样的姿态展现在世界舞台上?如果您再年轻20岁，会想干什么?吴小晖：这个问题很难回答也很好回答，如果讲我梦想中的安邦我希望它能够帮助所有的客户实现梦想。我希望那个时候的安邦会无处不在，在每一个地方都有它的身影。如果十年是一个轮回， 10年后的安邦将会完成它的第二个轮回，第一，那时候的安邦至少会在全球各大洲都有自己的企业。第二，它会在世界上很多资本市场上市，是一个全球开放的企业。第三，那时候的安邦将会由不同肤色及不同文化背景的员工组成。除非互联网被更先进的技术所取代，目前我都会以互联网作为所有的管理工具和组织原则。那时候的安邦会有超出你想象的资产规模我相信未来10年的安邦会继续按照今天的速度发展。如果在座的同学都加入的话，发展速度会更快。为什么我们会选择到哈佛大学招聘优秀人才，我先从和黑石的合作谈起。黑石的房地产业务负责人Jonathan Gray是我的好朋友，他是希尔顿的董事长。我跟他从谈判对手变成了朋友，我非常信任他，他讲话算数。我觉得他是做人、说话像支票一样开了就算数，不浪费时间。后来我思考为什么黑石能吸引到这样的人才，就是持续培养刚毕业的年轻大学生。这个故事给我的启迪是什么?他从毕业开始在这个企业服务了20年，明天来的苏世民先生对他言传身教，这点很像我们公司。我们也有很多的学生毕业就入司，在公司的培养下有机会担任子公司的副总。我们公司不论资排辈，只要你们有本事就会脱颖而出。我希望你们能在安邦工作一生、幸福一生。关于10年后的安邦，我相信她至少是能为客户创造更多价值的安邦，能让员工更加幸福更容易实现梦想的安邦，更让员工家人感到骄傲的安邦，能为人类的慈善事业做出更大贡献的安邦，能够为各个国家缴纳更多税收的安邦，更会是一个能为社会负更大责任的安邦。至于再年轻20岁，我想，活得快乐就好!谢谢大家!5)提问：关于公司的战略，刚刚吴总提到了一些，安邦的战略部署在以往的战略中有哪个部署对安邦起了非常关键性的作用?在中国崛起了一批世界瞩目的新科技公司，作为国际一流的金融集团安邦是否有进军科技和其它领域的打算?吴小晖：这两个问题其实刚才都已经回答过了。我们的投资会按照我们的既定战略坚定的走下去，我们对人才的战略，对商业模型的战略也从来没有改变过。过往的十年，我们就是坚持战略才能走到今天。科技战略前面已经回答过，生命科技和互联网科技。6)提问：近期安邦招聘的职位很多，此次在美国招聘到的人才怎么安排计划?吴小晖：这次在美国的招聘我们想放到全球去，对于符合职位要求和任职条件的同学们，你们喜欢美国的就在美国工作，喜欢欧洲的可以在欧洲工作，想回中国的可以在中国工作，想去非洲的也行，想去澳洲看袋鼠的也行(现场欢笑)。这是一个全球化的布局，我们给出的Offer，是一个合伙人机制，希望给你们一个稳定的收入，提供一个让你们创造价值的平台，与公司利润分享，模型是固定收入加分享机制。这种机制，就是给你们一个预算，只要你创造了价值就可以分享。我们发展的非常快，拟聘岗位很多。对于学生，我们会对你加以锻炼，职能上在前中后台轮岗，职责上从总部到分支机构，区域上从国内到海外，行业上覆盖投资、银行和保险。我们会用半年到一年时间把你从职场新人打造成可以独挡一面的职业人。安邦非常重视培训系统的建设，我们会对你制订个人的培训预算，对你进行培养训练，在你身上全面投入。我观察，从学生开始培养的人对公司的忠诚度特别高，而且特别有价值，特别能干，公司会在这个群体中发现公司未来的支柱型人才。7)提问：作为一个大企业的CEO，吴总，你每天的工作状态是什么?您喜欢您现在的工作吗，有没有后悔选择保险这个行业，未来还会在多久?如果再年轻20岁会重新选择你的职业规划吗?吴小晖：回答这个问题很简单，我想到生命的意义，我们都有归零的那一天，我们从这个角度去想。人哭着来到地球到我们撒手西归的时候其实就是一个过程，生命是一个过程，既然是一个反正要归零的过程，为什么不让自己快乐一点?我每天很快乐，挑战很多，每个挑战都当成一次增加自己能力的机会，面对很多无奈的时候也不能放弃。我每天都给自己很多的鼓励和动力，心中充满着阳光，所以我信奉三句话，国家简单高效、企业简单赚钱、人简单快乐。我们企业就按照这样的原则永远走下去。做人我很简单，所以我把每天的工作当做自己生命的意义，就像那些念经做慈善的和尚，做企业就如做慈善，你要为社会承担责任，你也要为员工的生活承担责任，所以你要为自己所做决定承担负责任。但是你不能变得很沉重，因为这样你就会变的不可持续，像乔布斯这样英年早逝。我每天都非常快乐地工作，为什么快乐?你们去娱乐卡拉OK也是很累的。我每天心中很安宁，很幸福，我做的事情非常有意义。在安邦创业十年来，我每天工作十几个小时。这是工作的一种态度，这种态度会带来快乐。至于我的爱好，很简单，走路能让我感受到快乐。我每天坚持锻炼，每天走路一万步。走路让我感受到大自然的美：鲜花为什么这么开，青草为什么那么绿，河水为什么那样清澈。星空为什么这么灿烂。一个人在地球里，地球在宇宙里是一颗灰尘，一个人在地球上也是一颗灰尘，我们的烦恼非常非常非常小，想开了什么都没有，最后归零，过程中一定要快乐。主持人：吴总非常健谈非常乐于跟大家交流，现场留十分钟跟大家互动。吴小晖：我回答及格吗?及格给点掌声。8)提问：非常感谢吴总过来跟我们分享您的工作经历，您的个人魅力在回答的时候我们都能感受到。我的问题很简单，因为安邦现在还没有上市，有没有关于上市方面的打算，有这个打算大概多长时间之内进行上市，在香港还是美国还是上海等等?吴小晖：这个问题其实我也回答过了，安邦的目标所有的子公司都要上市包括集团要上市，我们全部要跟资本市场连接，这样的话能够达到核心骨干的员工有股份，我们叫连股连心计划，有自己投资的有项目跟投的有的，我们推出一系列的计划，这些计划根据每个国家每个公司每个产业不同，是这样的理念。我们跟各位的合作模式可以很灵活可以很开放，上市是我们既定的目标。至于什么时间上市和上市的地点，这是个秘密。我们会在全球并购上市公司，当然这里面看谈判，最后一刻谈不成也有可能。比如我们并购了成都农商行，当年并购18%，多少人逼迫我们贷款，我们坚持原则，得罪了很多人。现在经济下行的时候我们坏账率从18%还降到了0.85%，700%多，坏账消除了，银行的ROE保持20%以上，资产规模增长三倍，从一个西部地区成为全国第一，这还是要有点商业模型能力的。讲上市的话，所有的子公司全部上市，要讲全球布局的话我们将在全球并购很多上市公司。第二，我们自己也会去全球上市，包括香港，中国和国际连接的窗口，懂得中国的市场，在美国这个主要的资本市场我们肯定要来的。9)提问：非常感谢您的演讲，我对您的家文化和水文化非常认同，当你讲到大脑以及手、脚五体策略的时候，我觉得是一个非常聪明的策略，但同时我在想作为这样一种战无不胜的策略，您觉得在目前面临的挑战是什么?安邦有一个非常远大的梦想，那么在眼前，今年，明年，或者五年之内是一个什么样的挑战，如果我们有幸加入了安邦，对于我们来讲挑战是什么?吴小晖:我觉得我们的挑战是我们自己，你们的挑战是你们自己。而我们的挑战是什么?为什么安邦十年发展那么快?刚才这位同学讲的，我们的投资大家都可以看到。有人说安邦启动了A股去年的牛市，但前几年你跑哪儿去了?三年前我们买ROE达到20%的招行的时候，有人说蓝筹是破蓝筹，涨不起来的。安邦一直看好中国经济发展，看好中国的改革大格局，看好市场化导向下的中国资本市场。安邦的战略一直都非常清楚，执行力也非常清晰，团队执行力非常强。比如在竞争这么激烈的地方，去年安邦寿险做到了第一，而在北京做到了第二。我们团队的年轻人充满着激情，公司管理非常规范。我们的产品设计迎合客户需求，九大渠道开拓策略非常有效，因此这几年我们的保费快速增长。另一方面，我们坚持，非常稳健。金融公司最重要的三点：第一是安全性，第二是，第三是盈利性。我们安邦用很小的一块比例去投资，比如大家看到的，我们买招商银行6块多开始买的，现在已经14块多了。另外民生银行大家都在抛售的时候我们买了，5块多开始买的，现在9块多了。我们投资成功的原因在于我们公司内部是一体，互联网文化把团队和的利益连在了一起，另外，我们的工作极其细致，以投资金融街为例，我们团队考察测量了每一个楼盘，在精确估算市场价值的基础上打一个折，再扣掉负债，加上市值一算，还有190亿的差价，所以我们就投资了，我们这种科学的分析让我们的投资远远超过了市场回报率。随着规模的增加，如何持之以恒的坚持价值投资及以上提到的金融公司三大要素，将会是我们未来的挑战。但我们已经做好了迎接这个挑战的准备，而且会更加努力认真，危机意识永远存在。10)提问：安邦从五亿资本金的中小型财险公司成长为七千亿的金融复合体只用了十年时间，近两年也是大手笔海外并购，去年安邦花了150亿增持了民生银行、招商、金融街等，这么快速的扩张需要源源不断的资本作为保证的，但是据我所知安邦在国内的市场占有率相较于平安还是有一点差距的，我想问安邦在国内有什么样的战略去扩张它的市场占有率?吴小晖：在抢占市场份额这个问题上，我相信，我们国家制订的市场化战略是非常成功的，尤其是我们的中国梦和一路一带战略。我们习主席提到的中国梦，让我们坚信中国的未来会形成巨大的经济GDP总量。这为所有的中国企业提供了巨大的舞台和机会。我们安邦不需要单纯追求市场份额，我们不做赔本赚吆喝的事，我们所有的战略都必须建立在盈利的基础上。中国改革开放35年的一个时代已经过去了，今天的中国企业进入了一个新的时代。新常态下的一个新时代开始了，我们很幸运，生在了一个伟大的国家，开启了一个伟大的梦想。美国为什么强大，因为有美国梦。中国为什么未来强大，因为有中国梦。中国梦和美国梦是相通的，但伟大的梦想一定要结合实力。所以我们每一个投资都必须成功，安邦的战略就是每一次胜利都是新的起点，归零思维是我们的准则。我们今天的成功都是基于刚才讲的三个，我们完全按照市场化运作，结果去年我们安邦寿险增长率是业内第一位， ROE是全球最高水平之一。此外，我们还存了大量现金在银行里。我们的投资非常的稳健及精准。我们安邦人蛮拼的，要为我们安邦家人点赞。主持人：时间关系把最后的机会留给非常幸运的同学。11)提问：感谢吴总跟我们的分享，您”坐在家里喝着水上网”的家文化、水文化、互联网文化给我们印象很深刻。作为求职者我们来到这儿对安邦非常有兴趣，您的演讲给我们吃了一颗定心丸，其次大家的教育背景也都比较相似，那么在今天的招聘活动当中您具体找什么样的人，会看中哪些素质?吴小晖：首先非常感谢后面这两个问题已经提到理想的高度，理想很理想，现实很现实，我想回答三位同学这三个问题很值得回答。一个是现实，一个是理想，我首先讲现实问题，咱们从现实出发再讲到理想，一个是土地一个是天空。我们站在地上仰望星空，这就是我们未来的人生态度。选择人，为什么说今天大家的教育背景都很好，我选择人不是只看文凭，我们的公司里面有各种名校的，同一个学校出来的人也不同，我们首先看人的形象气质，第一看眼神，你们等下见面试官的时候要眼神发亮，眼睛是心灵的窗户，你在学校要是看到意中人，眼睛一定会发亮(全场掌声，笑声)，今天看到你们都很有激情，一个人的热情很重要，因为生命是燃烧的，你如果有热情就会充满智慧Idea特别多。第二看这个人的面相，面相不是说一定长得多漂亮，貌由心生，你天天想的是大事、阳光下的梦想，你的脸长得是很开的，你们就不需要到韩国做美容(全场哄笑)。衣着打扮，不止看行头，还看你的鞋你的头发，有没有头皮屑(全场哄笑)，说明你有没有尊重别人，你有没有维护自身的形象，你自己都sell不掉自己怎么sell给你的教授?怎么sell给其他人呢?你对自己的要求就决定了你的前途。简单化，你看我们公司高管面相都很善良，眼睛都是有神采的，行为举止还是有一点体统的，代表一种中国企业的形象(掌声)。第二看你的思路，你有怎样的思路，解决问题的思路是什么?第三，看你的出身经历，就知道你能不能吃苦，你的家庭是什么，我更愿意给普通家庭孩子机会，我们公司人人平等，没有特殊，我本人也是普通人，我们给每一个人机会，根据你的经历、阅历，可以知道你是否有奋斗精神。安邦的要求很简单，不行贿、不受贿、不撒谎，很多人说这很容易，难啊!当在一个组织里面掌握着一拍就能定的权利，这1个亿、2个亿，甚至20亿出去了，一些人给你的诱惑是很大的，那个时候和在学校、在教室里面、在食堂里面吃饭是不一样的。权力最终归于年轻人，归于你们。当做决定的时候，一定要公司利益最大化。选人的标准已经讲了，我的面试官在这儿，第一看形象气质，第二看思路，第三看经历，最后问你兴趣是什么，有什么要求，我们非常直接，我们的机制人人平等，我给你一个Offer，还有一个分红机制，你要把你的成本挣回来，我始终给你机会和平台，创造价值，带来效益，为公司和自己获取高收入。12)提问：吴总，谢谢您跟我们分享生活经验和生活感悟，我的问题跟安邦公司本身和今天招聘没多大关系，第一位提问问题的先生提到您的个人魅力，我也是非常赞同您的个人魅力，深深被折服。我感觉您说话道理非常通俗易懂，但是也是非常有道理，大家听得也是非常深刻。对于我们现在20多岁的年轻人，您感觉您给我们什么样的建议，如果我们想要成功不管在生活上还是在工作上想要成功，像您一样成功，或者比您还要成功，什么才是最重要的对于我们来讲现在做什么?吴小晖：你一定要有梦想，刚才这个女生问得非常好，应该有怎样的选择。我觉得有两种选择，行业来讲做互联网，因为它是成本最低发展最快，它能够让你的生命得到放大，为什么互联网估值都很高，但是我没有去买?我跟巴菲特一样，我要实实在在抓得住的。第二，做金融。金融是所有经济活动的核心，这两个结合就叫互联网金融，这两个都可以做，这仅仅是一种建议。我自己的理想能到学校里面当学生当一个教书匠，将来能到学校去分享成长的经验。如果你要成功，你未来选择这两种职业你会比别人更快成功。学什么专业知识是很重要的，但是最重要的是解决问题的钥匙。朋友，你要与人为善，尽可能多交朋友，把你的对手变成朋友，人类每个人都值得同情，我们每个人都很无奈，有时候有些人咬了你，你不要去咬他，冤冤相报何时了，你要保持这样的胸怀。要有怜悯之心，大家在地球上生存，我们尽量能够友爱，以仁爱之心团结更多的人，你就能得到比别人更多的快乐。别人不理解你那是他的问题，只要有时间能解决问题，坚持住，熬过了你就战胜了。同时你记住生存永远是第一位，在竞争中你首先要学会如何生存，生存和发展怎么能够平衡这是艺术和智慧。每个人都有两种年龄，生理年龄和心理年龄，怀着赤子之心，与梦想同行的人永远年轻。跟年轻人对话的时候，我认为自己就是二十几岁，像我这样经历了那么多的事情，参与了那么多商业谈判，你可以变得很世故。为什么我今天看起来还没那么世故，还好像有点单纯，为什么我让自己保持这种心态?心灵上让自己保持在一种宁静的心境下，无论外界怎样你都不要去管，我觉得四个字是每个人都要思考的：为人处事。为人追求无我，做事追求无它。做事无它就是对社会正能量有益的事情就必须心无旁骛的去做，不要想太多其他的得失。要么自信爆棚，要么变成自傲，要么自谦，变成自卑这都是不正常的，我们要始终以归零的心态保持在水平线上。追求名誉有时候是一种负担，会阻碍你前进的道路，影响你的速度，企业家的责任就是做好企业，每个人的责任就是做好自己，不要去刻意追求名人效应，来的自然会来。个人角色定位准确，这是社会的分工，要Hold得住，定位清晰效应才好，追求无我是一种境界更是一种幸福和快乐。在人生的道路上要不断学习，你比我优秀就向你学习，哪怕你的微笑很有魅力也值得我学一学。因为每一个人都是一本书，你可以向他学习他所有的精华，比如今天的主持人讲得很好我要向他学习。你要抱着学习的心态去面对这个世界，宇宙万物都是一本书：树木是一本书，荷花是一本书，不同的人是一本不同的书。今天已经是互联网的时代，学富五车已经远远不够了。现在电脑GOOGLE一下或者百度一下，你便能了解所有的知识。成功的关键是智慧。人生的财富有两个，一个是知识，一个是悟性。我不敢为人师，但我可以跟你分享自己的感悟。一个人的成长会面临很多机会、挑战和困难。我们首先要自信;第二，要保持学习之心，开放之心。第三，在人生的道路上带着两个财富前行。悟性是永远的工具箱。这件事你想明白了就要带着它，要永远让自己不当第二次阿斗。把悟到的东西变成不断更新的软件，把这个软件装在你的内心，遇到每一个问题都用软件去套一套，节省你的时间。做到这样，你的生命就会有更大的价值。只要学会如何不犯同样的错误，你的梦想就会更容易去实现。第三，你要有梦想才会有成就，如果我们安邦没有全球化的决心，我们就不会有收购美国地标性建筑-华尔道夫的想法，当时希尔顿主动找我们的时候，我们也不会买。要成功，首先你要心存梦想，梦想有多大你的作为就能达到多大，但梦想的实现需要坚持，不能遇到困难就退缩。第四，你需要保持一颗年轻的心。无论你长到多大，不要让皱纹爬满自己的脸，更不要让皱纹爬满你的心。让你的心永远是赤子之心，永远存在宁静的状态，不要让外界影响你。世界很复杂，各种心态的人都有，不管别人怎么描述你都不用管，你就是你，你就是你父母的孩子，你就是你本人，你就是你孩子的爹，你就是你的女朋友的男朋友，你就是在哈佛的学生，你不要去想外界对你怎么评价，不要去在意这些评价。这种无我会给你带来青春带来智慧，人本来就是要归零的，这样一想你就会轻松很多，你就会拥有更多的能量去进步，你就会拥有更多的胸怀去承载国家的梦想、人类的梦想。人有五个能量级，你要改变自己的命运，要成功，首先要能自救。如果连自己都救不了又何谈救国。一屋不扫何以扫天下，所以首先要能养活自己;第二，要有能力帮到你的家庭，你的兄弟姐妹，要有能力孝敬自己的父母，你的父母生了你，不能让你的父母享受更好的医疗更好的生活说明你还不够成功。第三，帮助你的同学和战友或者所有跟你有关联，有缘分，有相同爱好的人过得更好，有帮助他们的能力。第四，有能力为社区做贡献，能够为你的城市去做贡献。第五，要为你的民族做点事。当你有为民族做贡献的能力，你就成为巨人。能够为全人类做事，就成为圣人。以前的基督耶稣、穆罕默德、孔子他们都为人类文化做过贡献，所以他们成为了圣人，伟人。从为城市，到为国家，最后到为人类做贡献，今天开始一步一步迈向你的理想，要非常有效率从高处起飞，你要一步步去积累能量，知道吸收怎样的知识，建立怎样的知识结构，带着怎样的工具箱。我不欣赏低处慢慢爬，生命太短暂了，要让你的思想灵魂永远在高处飞翔，那么你需要积蓄并具备这样的能量，就不会在意眼前柴米油盐的痛苦，按照网络语言就是神马痛苦都没有了，这个是小确幸和大梦想之间的关系。通过一步一步的小确幸，支撑你的大梦想。你们都受到了非常好的教育，人生一定要有一个宏伟的梦想，要坚持走下去，你的梦想需要怎样的元素组合，这个元素里面首先是知识，今天在学校就要吸收各种知识，我可以给大家一个建议但是不一定成熟，你要看东西方哲学史，哲学是钥匙，想明白了很多问题就没痛苦了。谢谢各位。13)提问：吴总您刚才提到您的个人兴趣爱好这些事情包括走路，如果除去做安邦做企业做企业家这些事情之外，您个人最想成就的一个最大梦想是什么?跟我们分享一下。吴小晖：每个人都有梦想，今天的主题叫与梦想同行，尤其哈佛的学生，你们都是有梦想的，你们能在每个年级脱颖而出，能承受离开父母家庭家乡思念之苦来这里求学，你们在图书馆里面熬夜、与星光同行都是有梦想支撑着。每一个成功的人都是有梦想的，没有梦想不可能成功，梦想就是一种热情。梦想与成功之间的距离是坚持，梦想与行动的距离是我们自己!拉开人与人之间差距的一定是你自己，你不要怪别人，你不要羡慕嫉妒恨，不要像祥林嫂一直说阿毛被叼走了，叼走就叼走了，你永远要去思考你面临的机遇是什么，你永远要非常阳光的态度去面对现实。你怎么来选择这种不对称的竞争，你怎么来选择你的策略，把你人生的时间放在哪里?放在安邦一定成功的，这是我个人的梦想。其实人生都是会有结束的那一天，想到了未来再想过去，以终为始，结果想明白了再去想开始，这样就能活得明白。既然死亡一定会到来那就不要恐惧死亡要去拥抱死亡。今天能够被人们所传诵的为国家和人类做过贡献的人，基督耶稣也好，穆罕默德也好，释迦摩尼也好，其他宗教的创始人也好，传承的都是他们的思想，只有思想能够永续传承。我的梦想首先是能够很开心地去做一个社会正能量的人，我能帮助很多人成功，这就是我的梦想。我为什么选择金融?我了解到一个农民贷款要找很多关系，要等很长的时间，我们就定了一个流程，十万元以下贷款一天内必须放贷。我们讲的不是高大上，实实在在帮老百姓改变生活，他做个农家乐需要贷款，按照一张桌子可以贷多少，一个座位可以贷多少，发放贷款的评判标准很简单，看他要做什么，农民是没有东西可以抵押的。不同的商业模型改变了很多人的生活。当我看到农民通过获取贷款经营的同时也改变了他的生活方式，他的生活改善了，他的儿女可以享受好的教育，金融不但可以帮助很多人改变他们的生活，更重要的是改变了他们下一代的命运，也许他的孙子就能够有机会到哈佛跟你们一样在这里读书。这不是天方夜谭，奥巴马的父亲就是从肯尼亚到美国来留学的，这就是过去美国梦的伟大。现在中国梦也非常伟大，美国梦和中国梦很多方面是相通的。人类的梦想是什么?我们的梦想追随中国梦去做一些自己应该做的事，那么在这个过程当中在自己的一生中能够帮助到很多人去实现他们的梦想，我的梦想也就实现了。主持人：非常感谢吴总，我想大家已经从吴总身上的个人魅力看到了安邦保险集团的文化，那么其实大家从今天会场的布置到整个活动的策划以及这两天跟安邦的工作人员进行工作的过程中已经体验到，安邦对于公司的文化和公司的品牌非常重视，是一个非常现代化全球化的一流公司。时间关系今天活动到此结束，接下来的时间各位同学进入面试环节，非常感谢大家的光临，感谢安邦保险集团所有高管和员工的支持和赞助这次活动，希望大家今天都能梦想成真，谢谢!《前阿里巴巴HRD写给CEO的一封信：你该如何找到合适的高管？》 精选三李一诺是很多人心目中的职场女神，她用了6年时间光速成为麦肯锡全球合伙人，还在最近几年成为了三个孩子的母亲，并创办了“不端不装、有趣有梦”的微信公众号“奴隶社会”。2015年4月，一诺选择离开麦肯锡，开启新的人生方向。回首时，她感慨十年前心急的自己：人就是这么一种动物，年轻的时候瞎着急，然后才慢慢找到自己。而真正成长了的人才知道：日子还很长，最好的时光还在前面。领英用户（LinkedIn Member）李一诺， 96级清华本科，UCLA生物学博士，6年成为麦肯锡全球合伙人。2015年4月离开麦肯锡，即将成为盖茨资金会中国区负责人。加入麦肯锡是2005年7月，号是我在公司最后一天。我05年在洛杉矶办公室入职，当年我是我们那一年唯一一个 “外国人”。当年办公室秘书们基本都是美国大妈，在公司做了20年上下了。她们有一个传统，就是在每年新人来的时候，大家观察一下，然后下一个赌注，赌这一批里谁能做到合伙人。据说她们命中率很高，和我们超级高大上的合伙人评选过程的结果高度吻合。(所以你说公司费这事干嘛)我想当时是没有人会选我的，因为那时候我最关心的就是我下周和项目经理feedback (反馈) 的时候是不是就把我炒了。我觉得项目经理都是今生无法企及的神话，合伙人更是外星球的事情了。而且和我一起入职的MBA毕业生们，一看就是职场精英的形象，合伙人怎么也得是那样的吧。难说再见，因为麦肯锡实在是一个很特殊的地方。早年据说哈佛商学院的学生是3M组成的，Morman (摩门教) 、Military (军队) 和 McKinsey (麦肯锡)，这是一个很 “美国” 的说法，不过一定程度上也是因为这三个组织都有很强的文化。我不是一个很 “美国” 的人。不过这些年，从美国到中国再到美国，在麦肯锡一直没有离开，一个深层的原因的确是因为公司的很多的核心价值观和我的个人的价值观吻合，而且这种吻合越做到 “高层” 越发深入和明显。当然 “吻合” 是必要非充分条件，机遇和遇到的人这些 “偶然” 因素也是呆了这些年的重要原因。价值观也就是 “value” 的重要性，再强调也不为过。麦肯锡招的都是有能力的聪明人，管理聪明人，在根本上不能靠流程规定，要靠 “价值观”。麦肯锡每年有一天是 “values day”，就是全球所有员工有一天不工作，专讲 “values”，和我党的组织生活差不多。我当时在美国入职，在洛杉矶这个 “纸醉金迷” 的地方知道公司这传统，还是很震惊了一下的。麦肯锡的的核心价值观在网站上有，这里我不给大家讲官方版，讲讲我自己感受最深的几个。1任人唯贤MeritocracyMeritocracy这个词我们翻译成 “任人唯贤”，我觉得不是特别准确，它的核心意思就是看一个人内在的能力和努力，而不是出身、家庭背景这些外在的东西。麦肯锡美国的大部分合伙人出身于中产阶级家庭，也就是普通人家，这就是meritocracy的结果吧。用我们现在常用的话说，meritocracy给普通人家的孩子提供一条上升的通路。我自己就是这一条的受益者。想想我当年进麦肯锡，没有任何工作经验，更没啥背景。公司对所有招进来的人一视同仁，既然给了你offer，就是觉得你有潜力会成为合伙人，会成为一个leader，不论你的肤色、语言、国籍、教育背景。公司下大功夫做各种职业发展的投入，唯一的目的就是能让你最大程度的发挥潜力，最快的成长。你也许会说，任人唯贤，这不难吧。但对于一个盈利性的企业，特别是一个没有 “产品”，所有的资产都是 “人” 的企业，能坚持这一点，其实很不容易。看看各知名大投行在中国靠招聘二代来获取客户和 “大单子” 而被美国司法部和SEC调查的事就看出来了，对 “专业服务公司”，特别是在中国，能靠 “人” 拿到客户是一件多么诱人的事情。麦肯锡有一个很资深的外部顾问团，在麦肯锡入中国之初，就有建议说如果希望能快速在中国开展业务，最好的方式就是通过给各类 “二代” 提供一个雇用通道而获得 “大客户”。这是一个很诱人的建议，因为麦肯锡最值钱的就是这块 “牌子”，“用好” 牌子，不花一分钱，就有生意做。但明白人都知道，如果真这么用这牌子了，用几次 “牌子” 也就不值钱了。在招聘这件事上，这么多年下来，有无数我认识的，同事介绍的 “重要人物” 希望他们的孩子来麦肯锡。但不管是谁，都要经过一样的面试程序，没有例外。我记得有一次公司的大头 Dominic Barton 来中国介绍了一个面试者，让我们看看。我那时候是EM而已，和另外几个EM分别看了，一致觉得不够好，就拒了。后来recruiting team 也只是给Dom说了一声，Dom还写了个邮件感谢我们几个面试官。当然这并不是说有 “背景” 的就一定不好，其实麦肯锡招不少了大家耳熟能详的 “名人” 之后，只是一视同仁，大家都是一个标准的面试。其实说到底，这种做法不算什么特立独行。不过在现在这个颇有些浮躁，什么事情都要 “大” 要 “快” 的社会，能坚持这一点慢慢耕耘，给出色的年轻人一条 “meritocracy” 的上升通道，是件难得的事情。2导师制：传承“手艺活”ApprenticeshipMentorship咨询，说到底是一个手艺活——从结构化解决问题的能力，到有效沟通，一直到 “战略思维”，其核心都是通过 “先入行” 带 “后入行” 的 “言传身教” 来传承的。另外一个麦肯锡合伙人说过，好的咨询师是有口碑、有情怀、有逼格的手艺人。我觉得说的很贴切。由于麦肯锡的培养人的机制，每一个 “领导” 都是从第一年的商业分析员 (BA — Business Analyst) 或者咨询师 (Associate) 开始做起的。现在公司招很多experience hire (有行业经验的人)，但哪怕是招来直接做合伙人，还是要求在入职以后能在比较短的时间里从 Associate 向上做一遍。所以大家都知道在入职之初开始的成长是怎么回事。做Associate的时候是EM (项目经理) 手把手带，做EM的时候是ED (engagement director, 一般都是副董事和合伙人) 手把手带。“培养人” 是公司文化里很核心的一部分，越是 “资深” 越如此。麦肯锡对咨询师没有 “人力资源” 部门，有的是 “职业发展” 团队。这个团队是麦肯锡内部的 “引擎”，让Apprenticeship和Mentorship 能够在每天在每个团队里运转。我有一个理论，就是不论在哪儿，决定你职业满意度的东西，其实不是公司的牌子，更不是职位待遇 (当然待遇很重要)，而是你周围的4-6个人，包括你最近的 “上级”，你合作多的 “平级”，和你最近的 “下级”。在这几个人里，如果能有全力支持你的mentor导师，有无间的朋友，有得力干将，你就是职场最幸福的人了。Apprenticeship + Mentorship 的人才培养模式，使得这种 “幸福” 的几率大大增高。回顾这十年，我在不同的时候，这 “4-6个人” 在变，但总是有，所以很幸运。特别幸运的是遇到的 mentor，在我各种迷惑和动摇的时候以不同的方式推我一下或拉一把。我其实是一个很不 “理性” 的人，在公司这么多年，说到根儿上的原因是因为这些人，我喜欢他们，愿意和他们在一起，而且觉得和他们之间有某种承诺。以后有机会我会在奴隶社会写写这些人。3完美主义Perfectionism我在以前的一篇文章里写过“麦肯锡到底招什么样的人”，说的难听一点，麦府招的人都很 “贱”。其实这个 “贱” 的意思就是追求完美。对一件决定要做的事，做到你能做的最好。我觉得任何一个 “品牌” 的建立，都是需要一种 “偏执” 的。麦肯锡的这种 “完美” 就是一种偏执。麦肯锡工作时间长，当然一方面是 “时间紧任务重”，另一方面就是对自己要求高。我记得当年做EM的时候，一个项目的客户很友好，对我们做的东西也都很满意，有些东西我就觉得 “差不多就行了”。当时给我们合伙人做problem solving session (就是我们内部工作会)，他挑了很多毛病。我很有些不服，说客户都没意见了。他说的一句话我现在都记得：如果我们只是以客户没意见为标准，我们早就不是麦肯锡了。” 所以你看，自觉自虐到骨头里。作为公司，追求完美，还有一个深层原因，就是相比其他专业服务公司 (财务、报税、法律)，咨询是公司的一个“discretionary spending”，就是不是一定要花的钱。企业请律师、财务、税务顾问经常是必须的，但没有任何法律要求你什么事情一定要找咨询公司。所以咨询行业，能立足，完全得靠自己“有用”。要想长期有用，就得对自己高要求。如何实现这“完美”呢？在工作方式上，除了对自己要求高，和有一套方法论之外，麦肯锡还有一条极具特色的要求，叫做 “Obligation to dissent” 就是说如果你对问题有不同意见，你有义务 (注意，不是权利) 说出来。大家互相“挑战”、讨论，寻找新的事实、数据，从新的角度考虑问题，直到我们能达到的最好答案。4理想主义Idealism这是一个大词。我在麦肯锡之前读博士，研究生院有些“象牙塔”的意思。麦肯锡一定程度上是商业世界里的“象牙塔”。这不是说不食人间烟火，而是说麦肯锡对发现和解决问题的态度，是脱离了“眼前利益”的。包括公司最终考核合伙人，最核心的维度也是“impact” (影响力) 这个看起来极虚的东西。所谓的 “impact”，最终是对客户有长期显著的帮助。我们不是不“赚钱”，只是相信如果做的是对客户真正有价值的事，钱是会来的。“理想主义”有几个表现:一是考虑“大问题”麦肯锡每年会花大功夫和银子去研究会对经济和商业产生深刻和巨大影响的问题。麦肯锡研究院就是一个例子。研究的问题内容很广，一个例子是“城市化”。这个近几年在中国大家耳熟能详的问题，麦肯锡在08年左右就开始着眼着手研究了。二是以“个人和内在”为最终动力新合伙人有New Partner Orientation，我去的时候想，好了，现在要看公司账本了，要和我们谈“number”了。不过这一周的Orientation做的只有一件事，就是让每一个人深究我们的“Deep Intent”，说俗一点，就是如何定义自己的人生价值。 然后以这为起点，规划自己想做一个怎样的合伙人 。第三就是总存“善意”不管是对客户的问题，对客户的个人，还是对我们自己的同事。一切的基本假设是“善” ——就是客户是想做有价值的事情，个人是希望能做到最好，是上进的。我自己曾经是一个爱“judge”，会很快下判断的人 （现在好一些，不过也还要改进），这些年“温和”了很多。麦肯锡对人的态度，就是如果客户雇了我们，就是有实际的我们可以帮助的问题，我们雇了员工，就相信他们有潜力做到最好。所以在内部不断改进培养人和考核人的机制，核心的原则是拥抱多样性，最大限度发挥大家的长处，而不是靠竞争和压力“出成绩”。告别邮件有几封回复，我是看哭了的。有不少同事说“My McKinsey would have been different without you.” 我想对我又何尝不是。我最近的一位 mentor 邮件的最后说，“I still remember the many discussions we had in my office on a wide range of topics and your singular ability to make fun of me…” 让我看得泪里带笑。说到底，这是为什么我们不舍，是这些记忆，这些人，这些美好的东西。虽然挥别，但记忆和美好的东西不会消失，成为了我的一部分。我入职麦肯锡的时候不到28岁，没孩子，那时候觉得28岁老得不得了，而且时间转瞬即逝，每天的时间不够用。读博士的时候成天想着要早毕业，一个小心眼儿就是觉得如果博士读六年，我就30岁了，这一辈子就完了。现在我快38岁了，有了三个孩子，倒是觉得在每天的纷乱中能有空闲想想大问题，而且觉得日子还很长，最好的时光还在前面。人就是这么一种动物，年轻的时候瞎着急，然后才慢慢找到自己。我的这段成长是在麦肯锡，写写这段经历，也算给自己告个别。去年开始做微信公众号奴隶社会（ID: nulishehui），一些经历断断续续写了不少。在奴隶社会回复“一诺”可以看。另外很多麦肯锡朋友同事写的文章也收在奴隶社会一周年文集《女神经过》里，在亚马逊当当等网店可以买到。下一段路即将开始。5月4日开始，我会做的负责人。今后再给大家写写我会做什么，在允许的情况下，也和大家聊聊和比尔盖茨的“面试”他说了啥。前路很长，希望还会相遇。▲《前阿里巴巴HRD写给CEO的一封信：你该如何找到合适的高管？》 精选四分享者介绍：杨浩涌——山行资本创始合伙人、前58赶集联席董事长、现瓜子二手车CEO1.领导力与时间分配CEO要多花时间在人和战略上，起码占50%精力创业公司CEO很多都没有管理大团队经验，不知如何提高领导力，其实领导力就是两件事：一个是管人，一个是管事。管理任何公司，管人是非常重要的，就是你对团队中每个人的关注，都是非常非常重要的。再继续拆分，早期创业创始人应关注三件事情，第一是战略，第二是人，第三是事。不同的人在这三个事情上花的时间是不一样的。绝大部分的创业者在事上花的时间最多，永远在救火，永远在解决问题。产品有Bug，系统不够稳定，营销不够牛，作为CEO都自己上，跟团队开会讨论的全是问题。但是我的建议是CEO要多花时间在人和战略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身，这是我自己第二次创业的经验。首先，在人上面。一个是找人，找到合适的人。很多人在找人上不太愿意花功夫，通过猎头找几个人，三四个候选人里面选一个，但最后发现在创业公司里面，组织结构非常扁平化，人非常少，能不能胜任工作取决于CEO在找这人上面花多少功夫。如果用一两周时间把这个人找来，后面要花几个月去改造，不断地跟在他后面看做的怎么样，不断提改进意见。这个人其实是不合适的。如果你找到一个合适的人，应该是双方在大方向上就能把这个事搞定。与其花时间在后面对人的管理上，应该在前期找人上多下功夫，一个好的人是值得花非常多的时间。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他会被打动，他会感知到你确实非常在乎他，士为知已者死，好的人才觉得跟你是有共鸣的，他愿意加入你这个团队。CEO长期要有一个候补队员库，要找营销的人，产品的人，是要长期积累足够的人才库，这些人在某个早期发展阶段，是不愿意加入你们公司的，但是要保持沟通，跟他说很希望你来，任何问题很多时候找他聊聊喝喝茶，跟他去沟通一下，听听他提建议，没准就加入了（公司）。千万别说找人就仅仅通过HR发几个简历候选人，当中挑一个，尤其是总监级别以上的人，这个人负责公司这个部门或者是这个事本身。这个人弱，他招聘的人就会超级弱，找的人超级弱早期会陷入什么？对于公司发展来说很不利。对人的管理，很多产品技术出身的人，会认为对人的管理是就是跟他去做事，一起开会的时候过一下上周做了什么事，碰到什么问题大家一起解决。认为这个是管理，其实不是这样。每个人都有成长的需求，每个人从他的角度看公司都是不一样。CEO要去跟团队沟通的时候，一定要务虚和交心。换位思考，他希望老板来跟他聊的就是事吗？你跟他如果只聊事，他会紧张，跟他说的他会不会记住，跟他说碰到的问题他会觉得的自己做的不行，是不是要粉饰一下工作状态。这些都是他心里会想的事。所以在对人的管理上交心非常重要。交心包括你对这个人充分的了解，他是个什么样的人，他的家庭是什么情况，这些都会影响他碰到问题会有什么样的反应。还有个重点是每个人都需要成长，所以管理千万不能变成咱俩是兄弟，我拉你一起过来创业，我们俩在一起就谈事，谈事谈久了，他的角度和想法跟你不一样，就容易出问题。所以，正式交谈很重要，不管你与这个人关系有多亲，如果你是CEO把人招过来，三个月的时间跟他一起坐下来，不谈工作，我谈你管理的技能，和你观察碰到的问题，然后我们俩一起去讨论怎么成长进步，这是非常有必要的事，而且他会知道你在培养他，他会知道你在意他。不然就是你觉得他不行，每次跟他急，碰到个事就跟他急。你就跟他说这个事你搞得不好，看见他不高兴，一开会你就发火。他会觉得我有什么事你就说，你是不是看不惯我，我走。如果你们离得远，最后就会滋生这种想法。交心是指出他的问题，表扬他的优点，鼓励他要坚持持续去做的事情。正确的技巧很多人都知道，当众表扬，私下批评，千万别在公众场合去批评他。做事要用多少时间？我自己的亲历感受，90%的创业者每天的时间花在做事上。你们会发现随着公司的发展，公司的CEO，比如马云到后来的时间基本上全部在战略上。解决事就只能不停解决，如果CEO每次都解决一样的事，其实就是是找的人出了问题。人的问题解决了，公司这事还不行，那一定是公司战略出了问题。就像你选择创业方向，创业耗了五年时间，最后发现方向错了。既然这样，为什么不先在战略框架上多下点功夫呢？所以优秀的创业者需要在战略上面花非常多的时间。CEO要想今年公司的战略，以什么样的策略去做，财务规划又是什么，这些都要花很多时间。CEO千万别说最近好忙，我最近修bug，最近打一场营销战，我所有的时间全部花在这，你别跟我讨论战略，这个事不着急，我们先把这个仗打完了，不然饭都没得吃了，这都是有问题的。其实每个创业者应非常仔细的想想自己的时间应该花在哪里，在战略方面花费多长时间。如果CEO发现70%的时间花在做事情上，只能说明你的团队不够强。2.战略战略制定和全年规划是超级超级重要的事情每个CEO都是这样，有的在打磨产品，有的在找方向，有的还在找商业模式，这个时候你的钱你的事情超级重要，但你再波动，这一年到年底大概做成什么样，CEO心里都有数。所以全年规划是非常非常重要的，不是你自己脑子的想法，一定拉着你的团队出去花一天两天的时间去讨论，把问题丢出来，过一个月拉着大家再去讨论这个事情，我们全年怎么做，我们做什么事情，把任务分解下去，哪个人做哪一块。这是建团队很重要的过程。而且全年规划一定不是CEO个人的事情，一定是你带着团队一块做的事情，这个时候是统一所有人的思想，让大家朝一个目标努力。我们目标是什么，优点是什么，缺点是什么，在人上怎么补齐，然后把资金情况跟大家分享，我们的钱应该怎么花，大家怎么看这个事情，每个人从公司角度出发，这种参与感给团队带来的凝聚力和长久的激情非常有效，而且CEO在这种团队沟通中会吸引很多人。并且不要自己一个人发言，让大家都把想法思路表达出来。全年规划定下来后，千万不要随意做大改动，可以每个月调优，所以需要有一个长期的，还有一个短期的规划。3.焦虑与激情很多CEO说焦虑，那么怎么排除焦虑，又怎么保持激情保持激情有一个有效的办法，要想团队长期有激情，要跟大家沟通且分享，一起过全年战略。打胜仗是保持激情最好的方法，有全年的规划，设定阶段性目标，并最终把这些都达成。如果也不跟团队说今年目标是什么，到底做什么事情，或者做一个轻松的目标，你以为是对大家好，能让大家放松一点。或者说今年挺好，账面上很有钱，今年定的目标也没什么可担心，我们达成了也很高兴。然后说大家发水果发零食，没事出去打打球，跑跑步，团团建。你觉得这个团队大家很融洽，其实这个团队是个小白兔团队，这个团队是经不住打仗的。一打仗你就发现超级多问题，产品跟不上，测试跟不上，销售跟不上，市场跟不上，各种问题，就跟一个部队一样，你天天喊口号练练兵，吃吃饭，唱唱歌，这个团队能打仗？所以在任何一个阶段，你的团队一定要带着他们去打仗，你用阶段性的目标不断去挑起大家的斗志，大家只有在打仗的过程中，或者说在接近的生死中去磨练自己的团队，才是过硬的军队，否则这个团队将来碰到激烈竞争的时候根本没法打仗。做团队的时候，为什么需要定一个挑战性的目标，为什么把目标定的高一些？定的高不是说CEO有私心，今年三千万或者五千万看上去貌似没有本质区别，估