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马云为什么要调整阿里巴巴的组织结构
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2014阿里巴巴集团组织结构大调整
2014阿里巴巴集团组织结构大调整
作家／潇彧
2014阿里巴巴集团组织结构大调整：
日，潇彧通过阿里内部朋友得知，阿里巴巴集团已经对组织结构进行调整，阿里高管调整如下：
阿里集团COO张勇（化名逍遥子）掌管阿里无线；
原淘点点事业部总经理王煜磊（花名乔峰）负责天猫和聚划算；
原来分管聚划算事业部、本地生活事业部的阿里副总裁张建锋(花名行巅)负责淘宝网；
马云在阿里内部会议上表示：2014年阿里巴巴集团全面转向ALL IN移动电商。
早在2013年9月，当时阿里巴巴也进行了调整：张勇出任阿里巴巴集团COO。
阿里巴巴集团旗下的天猫、淘宝、聚划算、航旅、本地生活、一淘及搜索事业部，以及阿里巴巴国际事业群、1688技术部、共享业务事业部等和PC端交易市场密切相关的业务板块，其负责人向张勇汇报。张勇向陆兆禧汇报；阿里巴巴CEO陆兆禧则亲自挂帅移动业务。
而这次大调整，现在组织架构调整后，由张勇被重用，掌管无线，陆兆禧不再直接掌管无线，张勇向陆兆禧汇报。
此次架构调整前，王煜磊担任淘点点事业部总经理，更早时候，王煜磊担任天猫副总裁。调整后，原天猫副总裁王煜磊(内部花名乔峰)接替张建锋，被任命为天猫和聚划算负责人。
原天猫和聚划算负责人淘宝副总裁张建锋(内部花名行巅)被任命为淘宝网负责人。
阿里巴巴暂未公布原淘宝网负责人、阿里巴巴副总裁张宇(内部花名语嫣)的调整情况，外界有传言她已经从阿里离职，不过张宇在微博上否认了这一说法，她表示：“在阿里十年换了不下十个岗位，这太正常不过了，不值得大惊小怪。”
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以上网友发言只代表其个人观点，不代表新浪网的观点或立场。阿里巴巴、美团点评为什么都在调整组织结构？ : 经理人分享
岁末年初之时，似乎总离不开总结前瞻，众企业也纷纷选择了这个时节重塑自己的组织结构。上海家化1月18日宣布了新任CEO张东方挂帅之后的第一个大动作：取消原先的四大事业部，成立新的六大管理部门。无独有偶，阿里巴巴集团CEO张勇1月13日在全员公开信中表示，阿里将进行组织结构的全面升级，多名高管被重新任命并轮换对调。同样发布内部信的还有美团点评CEO王兴：1月9日美团平台与酒旅事业群合并，成立美团平台及酒旅事业群；大众点评平台与到店综合事业群合并，成立点评平台及综合事业群。&蒙牛第四任掌舵人卢敏放上任百天后，在1月5日宣布革新蒙牛的横向架构，将原核心业务板块分成常温、低温、冰品、奶粉独立运营的新事业部。在这些新年伊始就发生的变革之中，各家决策者阐述的理由不外乎两点：拥抱新战略、激发新活力。“定期净化”的阿里和“背水一战”的上海家化拥抱新战略和激发新活力，几乎概括了组织变革的两大目的。在这股扑面而来的浪潮里，有两家企业正是这两种目的的典型代表：用调整来“强身健体”的阿里巴巴和困境之中被迫自救的上海家化。&“未来企业要适应市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。”&这是阿里巴巴CEO张勇的一贯的经营理念，两年前，他就已经为阿里的组织架构换过一次血。2015年12月，为了实现马云描述的“打造一个开放、透明、协同的商业基础设施平台”的新图景，张勇打破了树状结构的电商事业群，将其转变为一批快速决策，敏捷行动的“业务小前台”；对天猫、淘宝和手机淘宝三大核心业务，实施“班委会”集体负责制度；云计算、阿里妈妈、菜鸟三大新兴业务的独立道路，也从此时开始，以适应阿里巴巴为中小企业服务的新生态。对于几天前的阿里巴巴新变革，张勇在公开信中明确地表示“2017年是阿里巴巴集团‘五新’战略开始的第一年。组织再升级，正是推进整体战略而做的准备。”刚卸任菜鸟网络CEO的童文红成为阿里巴巴集团CPO（首席人力官）兼任菜鸟网络董事长；蒋芳担任张勇的国际业务特别助理兼阿里巴巴集团副首席人力官；云OS事业群进入阿里云事业群，阿里巴巴集团CTO（首席技术官）张建锋兼任阿里云CTO ……可以看出，这几项涉及CXO的重要变动，除了完成新旧力量的交替，正试图在协同管理上下功夫。2016年10月马云提出的“新零售、新金融、新制造、新技术和新能源”需要组织摒弃过去的“分”工哲学，实现“统”的变革。虽然此次的组织升级仅局限于对管理层权责的重新分配，或许正暗藏着其它布局目的，但不容辩驳的是，这又是阿里为自己庞大生态体系所做的一次定期净化。与阿里巴巴为新未来“健身”不同，上海家化近期视组织架构调整为自己的救命稻草。1月18日，上海家化原有的四大事业部（大众消费品事业部、佰草集事业部、数字化营销事业部、化妆品专营店事业部）被取消，新设立的品牌管理和渠道管理办公室，将分别统一管理旗下所有品牌和八大渠道。上海家化还进一步表示，通过此次变革，力争营业收入相比2016年度，实现两位数增长。调整之后的组织结构，呼应了上海家化新任CEO张东方确立的“研发先行、品牌驱动、渠道创新、供应保障”的经营方针，这意味着其营销体系将由渠道驱动转为品牌驱动，品牌将独立于渠道，承担更多的市场策略和资源分配决策权。其实，在新掌门张东方到岗之前，前任董事长、总经理兼CEO谢文坚也曾对公司改革有一个大体的框架：成立以百货、现代渠道、电商和化妆品专营店四大分销渠道为区分的四大事业部，但最终因为人事风波而搁浅。上海家化近年来的处境并不乐观，&2016年归属于上市公司股东的净利润预计约2.26亿元，与上年同期相比将减少90%左右。虽然两代决策者因不同的战略目标，设置了大相径庭的调整方案，但是组织架构变革，都被他们视为拯救企业于水火之中的一根稻草。小心组织变革让你“祸起萧墙”究竟是什么，让阿里巴巴、上海家化、美团点评和蒙牛纷纷尝试对自己的组织架构进行大刀阔斧的改革？企业史学家艾尔弗雷德·D·钱德勒（Alfred
D.Chandler）在20世纪，曾对美国70家大公司，包括通用汽车、杜邦、新泽西标准石油公司的经营史进行了深入研究，发现一个普遍现象：企业在选择新的经营战略之后，如果一味陶醉于过去成熟模式中，而未对现行组织结构进行相应调整，往往会造成组织效率下降等后果；当企业将组织架构调整纳入议程之后，企业的获利能力也会大幅提高。因此，1962年，钱德勒在《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》提出了“结构跟随战略”假设：企业的经营战略应该适应环境、满足市场需求，而组织结构又必须适应企业的战略，随着战略变化而变化。福特、通用电气等企业开始纷纷进行大胆尝试。直到今天，随着商业环境复杂程度、变化程度的加深，企业在每个阶段都会出现全新的特征和问题，组织结构调整已经成为了趋于常态的改良措施。但是，变革毕竟是一项复杂的系统工程，充满了风险和不确定性。彼得·德鲁克（Peter F.
Dmcker）就曾指出，组织增长的主要障碍在于，管理者没有能力按照组织的需要快速地改变自己的态度和行为。即使组织的架构进行了调整，员工对于新战略的情感认同未必能跟得上，很有可能成为制约企业发展的最薄弱一环。这种担忧并非杞人忧天。面对新的政府监管规则、新的赢利增长点、新用户需求、新技术发展，以及不断变化的劳动力大军，企业战略调整的步伐不断加快。相应地，大多数公司几乎每隔几年都会开展一次大规模的组织变革，每一年也会在不同范围内进行小缝小补。但是，这种忽大忽小的阵痛，一直深刻地影响着企业中的团队与个人。如果变革愿景未能在企业内部形成统一，忽视了员工个人学习及其适应性心理，组织的行为不会发生丝毫改变。变革反而会耗时费力、挫伤士气、扰乱情绪，引起员工的消极抵抗甚至极力破坏。届时，战略的号角已经吹响，进攻的方阵也已经规划，而士兵的步伐却迈向了四面八方。案例解读：为了拥抱战略，它们这样创新组织架构腾讯的七年之约纵观腾讯历史，、年的四次重大调整成就了今天的企鹅帝国。目前支撑腾讯“连接一切”生态体系的，是在2012年奠定的的架构基础。2012年之前，腾讯以产品为基础的业务系统制，帮助公司形成了一套坚固的产品体系，但同时也随着企业的壮大发展，臃肿程度递增，“大企业病”的先兆也在不断涌动。2011年6月，马化腾在首届合作伙伴大会上宣布，将原先封闭的公司内部资源向外部的第三方合作者开放。一年之内，腾讯决定将业务系统制升级为事业群制，重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）。这次调整减少了业务重叠而产生的部门矛盾，并发挥了事业群内部的“小公司”精神。事业群制推动腾讯核心业务从社交一个方向，向社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六个方向突进，通过扶持产业链上的合作伙伴，逐渐构建出一个开放生态系统的雏形。此后，随着腾讯生态的稳定和扩张，组织架构在此基础上也在进行小范围的更新迭代。2015年底，马化腾在世界互联网大会明确表示：腾讯每隔7年会有一个比较大的调整。华为从集权到分权与一些强调稳定结构的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。华为成立初期一直采用的是直线式管理结构：任正非直接领导的公司综合办公室，下属五个大系统：中研总部、市场总部、制造系统、财经系统以及行政管理系统。主管人员拥有绝对的职权，员工的所有工作事宜也只能向自己的直接上级报告。这种简明迅捷的结构，在华为开拓农村市场期间，为其迅速完成了原始积累。但随着华为的产品领域从交换机向其他通信产品扩张，市场范围逐步扩大，员工数量也也呈几何倍数递增，这种业务结构也变得臃肿复杂、协调性差。1998年，当华为把经营触角探向欧美市场时，决定引进事业部机制，并依据自身特点，既设置了按战略性功能划分的事业部，又拥有按地区划分的地区公司，从此确立了矩阵结构，并将其写入《华为基本法》。为了实现“让听到炮声的人呼唤炮火”，华为赋予矩阵结构新的特质：一旦出现有战略意义的关键业务和新事业生长点，华为就会在基础构架上建立一系列明确的负责部门。当阶段性的任务完成之后，就恢复到常态。这是一个依据市场不断演进的动态过程，成功地让华为的管理机制从集权主义走向了有序的分权，并最大限度地抓住各地的市场。如今，稳定已经是企业的美好幻景，变革才是时刻都在进行的新现实。当企业宣布组织结构升级或调整时，那一定是新战略已在弦上，不得不发。但是这两者之间是否彼此适应？接二连三的组织变革能否实现良性循环？还需要企业的战略瞭望者们进一步思考定夺。注：原标题为《上海家化、阿里巴巴、蒙牛为什么都在调整组织结构？》
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作者：刘怡君
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外媒称阿里巴巴同意以9亿美元价格出售美团点评股权
（文/孙媛）
猎云网1月28日报道（编译：孙媛）
据外媒报道，阿里巴巴同意以近9亿美元的价格出售其在中国最大在线服务供应商美团点评上的所有股份。
据知情的投资人士表示，此举意味着这位互联网商业巨头开始全身心搭建自己的供应商平台，与美团点评的关系正式划清界限。
阿里之所以做出该项举措，很大程度上归因于其互联网强敌腾讯成为了美团点评的一大股东。早在2015年10月，美团和大众点评宣布合并，被认为倒向了腾讯一边。于是阿里决定重新将重心摆在其O2O平台——阿里口碑上，寻求出售美团股份的同时，重点扶持口碑网，
据有关人士表示，阿里巴巴给美团点评的估值约为125亿美元，与之前投资者在最新一轮融资中给出的150亿美元估值有所下降。这一折让是因为阿里的旧股份反摊薄保护权（downside-protection rights）小于最新一轮融资出售的股份。
近日美团点评完成了最新一轮33亿美元的融资后，估值上升为183亿美元。投资者包括：腾讯、风投公司DST Global和新加坡的淡马锡控股。
此次融资对美团点评有利的地方在于，其在新一轮融资中向投资人提供了棘轮条款(Equity Ratchet)，即意味着如果IPO发行价未达到特定数值，投资人能够获得额外股票补偿。（猎云网注：棘轮条款是对投资者有利的反稀释工具。融资后稀释将导致每股净账面价值下降，反稀释则意味着资本结构将重新调整。）
但阿里巴巴所持的这部分股份并不享受棘轮条款保护。
因而对于阿里巴巴而言，与其只持有美团点评的小部分股份，不如寄希望于全程掌控其电商公司——口碑网。据悉，阿里巴巴与蚂蚁金服共同投资10亿美元成立阿里口碑。
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消息人士周日透露，阿里巴巴集团当前正考虑出售所持的美团点评股份，原因是该公司正在打造自己的平台。
11月23日消息，据外电报道，消息人士周日透露，阿里巴巴集团当前正考虑出售所持的美团点评股份，原因是该公司正在打造自己的平台。美团网与大众点评网在上月宣布合并，阿里巴巴集团持有合并新公司美团点评大约7%的股份。消息人士称，阿里巴巴集团当前正在兜售所持的美团点评股份。按照美团点评本轮融资的估值计算，阿里巴巴集团所持股份的估值约为10亿美元。不过消息人士称，准备接手阿里巴巴集团所持美团点评股权的投资人希望能够折价获得这部分股份，因为美团点评在进行的新一轮融资中向投资人提供了棘轮条款（Equity Ratchet），这也就意味着如果首次公开招股发行价未达到特定数值，投资人能够获得额外的股票补偿。（棘轮条款是对投资者有利的反稀释工具，也是投资方最常用的反摊薄保护形式。稀释是指融资后导致每股净账面价值下降，反稀释则意味着资本结构的重新调整。）阿里巴巴集团所持的这部分股份并不享受棘轮条款保护。美团点评正通过从投资人手中募集到新一轮资金来支持公司的业务扩张。消息人士早些时候透露，美团点评计划募集最高30亿美元资金，包括注入资本公司的估值将达到约200亿美元。不过根据美团点评设定的投资条款以及投资人的兴趣，最后的估值以及实际募集资金可能会发生变化。消息人士称，在阿里巴巴集团退出美团点评的同时，这家公司希望把精力专注于开发自己的平台口碑网，因为阿里巴巴集团能够完全控制口碑网。口碑网是由阿里巴巴集团和蚂蚁金服在今年6月创建的合资公司，两家公司总共为口碑网注入了近10亿美元。中国互联网巨头正在激烈争夺把用户与打车、食品速递、餐厅预订和电影片预订等实体店服务连接在一起的智能手机应用市场。因为提供了折扣和补贴，许多初创公司在吸引用户的过程中都已烧光了现金。不过像腾讯和阿里巴巴集团这样的网络巨头，不仅掌握着巨额现金，而且还拥有地图、数据和支付平台，让他们在竞争中能够保持领先优势。阿里巴巴集团的高管一直表示，该公司在电子商务领域的统治性优势，能够转化为线下、本地服务小众市场的成功，他们表示，除去淘宝网、支付宝之外，阿里巴巴集团的地图服务和其它资产，都能够支持类似的业务。与阿里巴巴集团的做法不同，腾讯的战略一直是使用结盟的方式扩展已拥有数亿用户的即时通讯和社交网络应用，对美团点评的投资就符合腾讯这样的战略。中国网络搜索巨头百度同样也对O2O市场投入了巨资，因为该公司认为本地服务能够与自己的网络搜索、地图服务结合在一起，通过向商户收取佣金获取更高的营收。
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