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移动通信网络技术服务项目管理培训教材&&&&&&&&拓明通信技术有限责任公司2009年4月&&&&&&&&Page1of74&&&&&&&&&&&&第1章1.11.21.3&&&&&&&&1.4&&&&&&&&1.51.61.71.8&&&&&&&&第2章2.12.22.32.42.5第3章3.13.23.33.43.53.63.73.8第4章4.14.24.34.44.54.6&&&&&&&&4.7第5章&&&&&&&&什么是项目管理...............................................................................6项目是什么........................................................................................6项目的特征........................................................................................6项目的生命周期................................................................................61.3.1四个阶段.....................................................................................61.3.2责任转移.....................................................................................71.3.3重要概念.....................................................................................71.3.4项目生命周期小结.....................................................................8项目的成功要素................................................................................91.4.1了解什么是客户的成功.............................................................91.4.2帮助客户实现价值.....................................................................91.4.3担负起客户成败的责任.............................................................9项目管理的定义..............................................................................10项目管理要素及其相互间的关系..................................................11项目中“人”的因素......................................................................11技术服务项目管理的特点及对策..................................................121.8.1技术服务项目的特点...............................................................121.8.2相关问题对策思考...................................................................13售前和销售的项目管理.................................................................14识别客户需求..................................................................................14提出解决方案..................................................................................14方案交流..........................................................................................16合同签订..........................................................................................17项目的执行跟踪..............................................................................18项目管理的过程.............................................................................19项目目标..........................................................................................19项目计划..........................................................................................19项目预算..........................................................................................20项目难点..........................................................................................20执行项目..........................................................................................21项目控制..........................................................................................21结束项目..........................................................................................22项目评估..........................................................................................22项目计划与控制.............................................................................24明确项目范围与分工界面..............................................................25工作分解..........................................................................................25责任落实..........................................................................................27项目计划..........................................................................................27项目进度安排..................................................................................28项目变更与预算调整......................................................................294.6.1项目变更...................................................................................294.6.2预算调整...................................................................................29资源动态需求..................................................................................29项目人员.........................................................................................31&&&&Page2of74&&&&&&&&&&&&5.1&&&&&&&&5.2&&&&&&&&5.3&&&&&&&&5.4&&&&&&&&5.5&&&&&&&&5.6&&&&&&&&5.7&&&&&&&&第6章6.1&&&&&&&&6.2&&&&&&&&6.3&&&&&&&&项目经理的职责..............................................................................315.1.1计划...........................................................................................315.1.2组织...........................................................................................315.1.3控制...........................................................................................315.1.4培养员工...................................................................................325.1.5承上启下...................................................................................325.1.6传递经验教训...........................................................................32项目经理的技能..............................................................................325.2.1领导能力...................................................................................335.2.2沟通技巧...................................................................................335.2.3人际交往能力...........................................................................335.2.4应付压力的能力.......................................................................335.2.5培养员工的能力.......................................................................335.2.6时间管理技能...........................................................................34敬业、授权与应变..........................................................................345.3.1敬业...........................................................................................345.3.2授权...........................................................................................345.3.3应变...........................................................................................34项目团队..........................................................................................355.4.1成功团队特征...........................................................................355.4.2团队建设方法...........................................................................36冲突管理..........................................................................................375.5.1冲突的性质和影响...................................................................375.5.2冲突的原因...............................................................................375.5.3冲突处理方法...........................................................................38时间管理..........................................................................................405.6.1时间管理概述...........................................................................405.6.2项目时间管理规划...................................................................405.6.3项目时间管理方法...................................................................40如何实现由项目工程师向项目经理的转变..................................415.7.1角色转换的难度.......................................................................415.7.2认识你所在的公司...................................................................425.7.3学会了解人...............................................................................44项目沟通及文件记录.....................................................................47项目沟通概述..................................................................................476.1.1沟通的定义...............................................................................476.1.2沟通的三大要素.......................................................................47人员沟通..........................................................................................486.2.1口头沟通...................................................................................486.2.2书面沟通...................................................................................48会议..................................................................................................496.3.1项目会议类型...........................................................................496.3.2项目初期会议...........................................................................496.3.3情况评审会议...........................................................................49&&&&Page3of74&&&&&&&&&&&&6.3.4解决问题会议...........................................................................496.3.5项目最终评审会议...................................................................496.4技术交流..........................................................................................506.4.1进展报告...................................................................................506.4.2技术报告...................................................................................506.4.3最后报告...................................................................................506.5项目文件管理..................................................................................50第7章预算与绩效.....................................................................................527.1资源需求、项目成本估计..............................................................527.1.1资源需求的考虑因素...............................................................527.1.2成本估计...................................................................................527.2项目预算..........................................................................................527.2.1预算是什么？...........................................................................527.2.2项目成本预算...........................................................................537.2.3怎样编制预算...........................................................................537.3预算与成本绩效分析......................................................................557.3.1每月份预算与实绩差异报告...................................................557.4费用控制..........................................................................................567.5项目考核与激励..............................................................................57第8章质量管理.........................................................................................588.1制定质量计划..................................................................................588.1.1质量计划的输入.......................................................................588.1.2质量计划的手段和技巧...........................................................588.1.3质量计划中的输出...................................................................598.2质量控制..........................................................................................598.2.1质量控制的输入.......................................................................608.2.2质量控制的手段和技巧...........................................................608.2.3质量控制的输出.......................................................................618.3客户满意度测评..............................................................................618.3.1构建服务的客户满意度...........................................................618.3.2如何进行客户满意度测评.......................................................63第9章外包劳务管理.................................................................................669.1选择外包供应商..............................................................................669.2培训与认证......................................................................................679.3安全管理..........................................................................................689.4外包质量管理..................................................................................68第10章项目管理的技巧.............................................................................6910.1定义项目成功的标准......................................................................6910.2把握各种要求之间的平衡..............................................................6910.3定义项目验收标准..........................................................................6910.4沟通承诺..........................................................................................6910.5写一个计划......................................................................................6910.6把任务分解成“英寸大小的小圆石”..............................................7010.7为学习总结安排时间......................................................................70&&&&Page4of74&&&&&&&&&&&&10.810.910.10.第11章11.111.211.311.411.511.6&&&&&&&&使项目重回轨道..............................................................................70合理估算..........................................................................................70公开、公正地跟踪项目状态..........................................................70清楚表达..........................................................................................70积极乐观..........................................................................................71尊重其他人......................................................................................71使人们愿意负责..............................................................................71感谢好的绩效..................................................................................71附录72案例一压力管理............................................................................72案例二沟通管理............................................................................72案例三跨部门沟通........................................................................72案例四如何评比............................................................................73案例五如何批评............................................................................73案例六项目管理真实再现............................................................74&&&&&&&&Page5of74&&&&&&&&&&&&第1章什么是项目管理&&&&&&&&1.1&&&&&&&&项目是什么&&&&&&&&关于项目的定义很多，其中以项目管理专家JamesP.lewis（美）的说法比较有代表性：项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。这里涉及到了4个要素：P——预期的绩效，C——费用（成本），T——时间进度，S——指定的工作范围。这4个要素相互关联、相互影响。&&&&&&&&1.2&&&&&&&&项目的特征&&&&&&&&项目管理是为完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程，通常需要满足时间、资源或成本方面的限制。换句话说，项目管理也就是对与项目密切相关的绩效（P）、时间进度（T）、费用成本（C）、范围（S）进行管理控制的过程。?明确的目标按顺序完成特定的任务可利用资源有限时间有限或项目寿命有限独一无二客户的需求不确定性&&&&&&&&1.31.3.1&&&&&&&&项目的生命周期四个阶段&&&&&&&&一般而言，项目生命周期由四个阶段组成：识别需求、提出方案、执行项目、结束项目。&&&&&&&&1.3.1.1识别需求&&&&当需求被客户确定时，项目就产生了。这个阶段的主要任务是确认需求，分析投资收益比，研究项目的可行性，分析厂商所应具备的条件。商务上这个阶段以客户提出明确的《需求建议书》或《招标书》为结束标志。这个阶段尽管可以由客户单独完成，但如果厂商介入则非常有利：一方面可了解客户真正需要什么；另一方面早期的交流可建立良好客户关系，为后续的投标和合同奠定基础。&&&&&&&&Page6of74&&&&&&&&&&&&1.3.1.2提出方案&&&&主要由公司向客户提交标书、介绍解决方案。这个阶段是赢得项目的关键，公司既要展示实力又要合理报价。如果竞标成功则签定合同，公司开始承担项目成败的责任。这个阶段容易出的问题是：因看不见最终产品，销售人员可以“随便说”，甚至过度承诺（因不用他们去执行），由此会造成公司的损失。防治的方法是一方面在合同中明确定义项目的目标和工作范围，另一方面在公司一层建立合同审核机制。&&&&&&&&1.3.1.3执行项目&&&&从公司角度来看这才是项目的开始。这个阶段项目经理和项目组将代表公司完全承担合同规定的任务。一般需要细化目标，制定工作计划，协调人力和其他资源；定期监控进展，分析项目偏差，采取必要措施以实现目标。因为技术服务项目的不确定性，项目监控显得非常重要，公司运作管理部的监控体系跟踪项目的运行状态。&&&&&&&&1.3.1.4结束项目&&&&主要包括移交工作成果，帮助客户实现商务目标；系统交接给维护人员；结清各种款项。完成这些工作后一般进行项目评估。评估可以请客户参加，让其表达意见，并争取下一个商业机会，或请求将项目作为灯塔向其他客户展示。最后，举行庆祝仪式，让项目成员释放心理压力、享受成果。&&&&&&&&1.3.2&&&&&&&&责任转移&&&&&&&&在上述项目生命周期中存在2次责任转移：第一次在签定合同时，标志着项目成败的责任已经由客户转移给承约方；第二次是交付产品时，标志着承约方完成任务，开始由客户承担实现商务目标的责任。第一次责任转移时清晰定义工作范围非常重要，开始说得越清楚则完工后越容易交回去。如果开始没说清楚也会“皆大欢喜”，因为承约方觉得“反正没说清楚，到时咱不做”；而客户觉得“到时让他们做，当然不会另外加钱了”。而一旦发生这样的情况客户是占上风的，一是客户可以拒绝付款，二是一个不满的客户会使厂商丧失大量商业机会。&&&&&&&&1.3.3&&&&&&&&重要概念&&&&&&&&项目生命周期中有三个与时间相关的重要概念：检查点（CheckPoint）、里程碑（MileStone）和基线（BaseLine），描述了在什么时候（When）对项目进行什么样控制。&&&&&&&&Page7of74&&&&&&&&&&&&1.3.3.1检查点。&&&&指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。&&&&&&&&1.3.3.2里程碑。&&&&完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，我们用一个例子说明：情况一：你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天你们可能都挺悠闲，可后2天就得拼命加班编程序了，而到周末时又发现系统有错误和遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了。情况二：实际上你有另一种选择，即周一与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能发现遗漏并即时修改；周二要求程序员完成模块设计并由你确认，如果没有大问题，周三、周四就可让程序员编程。同时自己准备测试案例，周五完成测试；一般经过需求、设计确认，如果程序员合格则不会有太大问题，周末可以休息了。第二种方式增加了“需求”和“设计”两个里程碑，这看似增加了额外工作，但其实有很大意义：首先，对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道“他们做的怎么样了”是很困难的。其次，可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。第三，一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理“粒度”。&&&&&&&&1.3.3.3基线。&&&&指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。&&&&&&&&1.3.4&&&&&&&&项目生命周期小结&&&&&&&&综上所述，项目生命周期可以分成识别需求、提出解决方案、执行项目和结束项目四个阶段。项目存在两次责任转移，所以开始前要明确定义工作范围。项目应该在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整；通过设定里程碑渐近目标、增强控制、降低风险；而基线是重要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。&&&&Page8of74&&&&&&&&&&&&1.4&&&&&&&&项目的成功要素&&&&&&&&成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。成功的项目应该取决于三个阶段的努力：1)项目开始前必须“了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功；2)项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作；3)项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。虽然项目前和项目后的努力不是讨论的重点，但对于项目的成功却有重大的意义，这里简单说明。&&&&&&&&1.4.1&&&&&&&&了解什么是客户的成功&&&&&&&&“了解什么是客户的成功”指了解客户的真正需求，客户需求是项目存在的根本原因。这就要回答“可以帮助客户解决什么问题？能给客户带来什么价值”，只有回答了这两个问题，才能明确客户的成功标准，进而明确项目目标。事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题，这点尤为重要。客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来，而是要能帮他们解决问题。比如，你如果对一个银行客户说“这个大集中系统能够集中管理数据，统一管理流程，实时分析经营情况”，那么客户会非常兴奋，觉得为此买2台AS400并开发新的应用系统完全值得；但如果你站在厂商立场考虑问题，可能关心“今年他们还需要几台AS400？”“是否还有新的软件单”、。那么即使成功签单并完成了项目，你顶多只能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件质量不错”。&&&&&&&&1.4.2&&&&&&&&帮助客户实现价值&&&&&&&&“帮助客户实现价值”指要让客户用项目的产品达成预期的商业目标。项目完成后，还需要移交、培训支持和运行维护等一系列的工作，才能确保客户正常使用和实现商业目标。这部分的工作量非常可观，要特别重视，否则就会陷入两难的境地：如果为了客户满意度而额外承担这部分工作，会造成商业损失，甚至项目亏本；如果不做这部份工作完工就走，会降低客户满意度，造成信誉损失。目前很多公司都明确将这部分工作写入合同，或者项目后另行签定维护合同。做到上述两点就会拥有满意的客户，这不仅会促成再次发生业务联系，而且一个满意的客户的推荐会帮助我们轻而易举获得新的客户。&&&&&&&&1.4.3&&&&&&&&担负起客户成败的责任&&&&&&&&而作为创造产品或服务的过程—“项目”，不仅是让“客户满意”的关键，更是让“公司获利”的关键，项目管理的水平也决定着能否“担负起客户成败的责任”。项目中要管理的成功要素包括：范围（Scope）。也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物（Deliverable）和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说“完成哪些工作项目就可以结束&&&&Page9of74&&&&&&&&&&&&了”。后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。时间（Time）。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。成本（Cost）。指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。特别值得注意的是，在技术项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。质量（Quality）。是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义，这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。时间、质量、成本这三个要素简称TQC。在实际工作中，工作范围在《合同》中定义；时间通过《进度计划》规定，成本通过《预算》规定，而如何确保质量在《质量保证计划》规定。这几份文件是一个项目立项的基本条件。一个项目的工作范围和TQC确定了，项目的目标也就确定了。如果项目在TQC的约束内完成了工作范围内的工作，就可以说项目成功了。综上所述，项目的成功就是指“客户满意、公司获利”，这取决多种因素。包括项目前真正了解什么是客户的成功，明确成功的标准；项目中定义清晰工作范围和TQC，并按TQC的约束完成工作范围；项目后帮助客户实现商业价值。只有当客户说项目成功时，才是项目的真正成功。&&&&&&&&1.5&&&&&&&&项目管理的定义&&&&&&&&按PMI的定义：“Projectmanagementistheapplicationsofknowledge,skills,tools,techniquestoprojectactivitiesinordertomeetorexceedstakeholderneedsandexpectationsfromtheproject.”。按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范畴和要达到的目标。对于以“项目”为基本运作单位的技术服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使“客户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。因此，项目管理已经是公认的技术服务公司核心竞争力之一。简单来说，项目管理就是把各种系统，方法和人员结合在一起，在规定的时间，预算和质量目标内完成项目。项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。但我们不能简单的认为是把工作任务分发给每个人员，然后幻想他们将会取得一个预期效果。事实上，许多本来可以很成功的项目往往因为这类想当然的方法而导致失败。我们要靠扎实的知识和过硬的本领来成功地在项目环境中工作，并实现项目目标。要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望，我们是需要在下面这些相互间有冲突的要&&&&&&&&Page10of74&&&&&&&&&&&&求中寻求平衡：·范围、时间、成本和质量·有不同需求和期望的项目涉及人员·明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）项目管理有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为由项目实施的管理，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。&&&&&&&&1.6&&&&&&&&项目管理要素及其相互间的关系&&&&&&&&项目管理有四个要素，工作范围、时间、质量、成本。对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”“多”指工作范围大，。“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。举个可能每个人都遇到过的例子——装修。假定原计划需要两个月完成，但由于原住房提前拆迁，必须1个半月内完工。因此，“时间”的要素发生了变化，为了缩短工期可能采取什么样的措施呢？?措施一：原来厨房是自己做框架，买贴塑门面，现改为买整体厨房；显然代价是成本提高了。?措施二：原来墙面要刷4遍立邦漆，这非常耗费时间，现在刷2遍就算了；但代价是质量降低了。?措施三：先不铺木地板，灯具以后再安装；注意，这时您已经改变工作范围了。从这个例子可以看出，在项目中很难保证每个目标同时达到最佳。在实际工作中往往只能均衡多种因素做出取舍，使最终的方案对项目的目标的影响最小。&&&&&&&&1.7&&&&&&&&项目中“人”的因素&&&&&&&&在项目管理的成功要素中，有一个要素非常重要，却往往被忽略—那就是“人”是。“人”在确定项目目标、推动项目进程，使用项目成果创造价值；在技术服务项目中，人力成本决定了项目是否赢利。首先，技术服务经营的就是“人”。技术服务项目中的人力成本占总成本的相当比例，项目实际的人力成本决定了赢利的水平。实际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。这是因为，应用开发项目的人力成本很难估算准确，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。因此技术服务公司必须核算项目人力成本以控制项目的人力资源投入。具体要做的就是：在做项目预算时就应该明确需要的人力资源总数，执行中要记录实际使用的人力资源，结束项目时核算一个项目到底是赚了还是赔了。特别是一些利润水平低风险又大的项目，可能只要多投入一个人月项目就赔了，因此项目过程中就要动态监控人力投入情况并与预算进行比较，一旦发现超出预算就应即时处理。&&&&Page11of74&&&&&&&&&&&&例如，假设一个工程师一年的平均成本要12万（包括工薪和分摊成本），那么一个月的人力成本就是1万元，如果一个项目需要10人月，那么保本的签约额至少10万。假设签约15万，预算10万成本（假设全是人力成本）发现已经投入16个人月的人力仍未结束项目，，则单人力成本就是16万，项目至少已经亏了1万元。其次，项目的目标是“人”确定的。我们前面讨论过，项目的目标是衡量成败的标准，如果开始时目标不清，或者组织中各个方面对目标没有达成共识，会使项目从一开始就蕴涵危机。在前一种情况下，项目可能为了遵从“上级”的意图而不断反复，甚至即使按要求完成了项目，但用户也无法使用项目的结果实现利益；在后一种情况下，一旦发生人事变动则目标就可能被修改，甚至直接被终止，从而前功尽弃。还有一些有“政治”因素的项目，可能提出无法达到的目标（一般是过高的时间要求）最后不得不牺牲质量造成最终项目失败。，第三，项目承担者的能力对项目成败有直接影响。在大型或复杂的项目中，仅仅技术不能决定项目的成败。事实上，项目很少因为技术原因失败，更多是因为管理和人际关系等方面的原因。有的项目经理虽然是一个技术专家，但缺乏必要管理能力，就会使计划成为废纸，项目工期和成本大大超出预期。一些技术服务项目需要客户的参与和支持，推动客户的能力就非常重要，如果项目经理缺乏必要的沟通协调能力，就无法获得客户的支持导致项目延期。例如，软件应用项目完成开发后需要对用户进行培训，但用户平时都要工作，培训不得不加班进行，培训组织工作就非常困难。这时，有的项目经理只会向公司汇报，并在等待中延期和超支；而一个优秀的项目经理就非常出色，他先问自己：项目可以“给谁解决问题”或“给谁带来利益”，从客户中找出的这些人就是自己同盟军。然后，这个项目经理或自己说服或高层公关，通过各种方式获得这些人的支持，最后通过技术服务技术服务客户方自上而下施加压力顺利完成客户培训，培训中客户甚至要求项目组出题考试。其实，这个项目经理口才并无出色，但他出色之处在于具备“分析项目驱动力，借势达成目的“的能力，进而推动项目的进程。第四，团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风险，会给我们带来惨痛的损失，这是大家可能都有体会的。有的项目经理虽然有专业技能，也具备一定的管理知识，但恰恰缺乏团队建设能力，会使团队人际紧张，甚至分裂，从而造成项目动荡和失败。事实上，“找一些优秀的球员并不难，但让他们一起打球就困难了”，光有专家还不能保证项目成功，必须让他们能团结协作，有时项目困难之处也正在于此。&&&&&&&&1.81.8.1&&&&&&&&技术服务项目管理的特点及对策技术服务项目的特点&&&&&&&&我们公司的技术服务项目有以下特点：?客户的需求往往会变更（增加）?买方市场特点非常明显?项目执行较易模仿?专家工程师在项目中会起到关键作用?项目的准备时间较短?项目的规模较小?项目的整体结构相对简单&&&&&&&&Page12of74&&&&&&&&&&&&对于以“项目”为基本运作单位的技术服务公司来说，目标是“客户满意、公司获利”，而项目管理是达成这个目标的重要因素。项目成功应该在开始前“了解什么是客户的成功”；执行中“担负客户成功的责任”，结束后“帮助客户实现价值”。项目执行中的管理要素包括工作范围、时间、质量、成本，这四者相互制约，我们只能作出权衡。项目成功的另一个重要要素是“人”。在技术服务项目中，人力成本的控制决定公司赢利能力。很少有项目是由于技术上的原因失败，而是由于“人”未能确定正确目标，未对目标达成一致；项目“承担者”需要必要的能力获得组织的支持，推动项目的进程；团队建设对项目意义重大，需要专家之间良好协作项目才能成功。&&&&&&&&1.8.2&&&&&&&&相关问题对策思考&&&&&&&&在我们的服务项目中，与客户取得良好的沟通，发挥技术专家的作用，激励项目组人员发挥潜力，成为项目成功的关键。问题一：买方市场特点非常明显，客户的需求往往会变更（增加）思路一：在合同谈判和签定的时候，明确双方的分工，销售人员在对客户做出承诺的时候，一定要充分考虑执行成本的压力。在项目执行过程中，客户提出新的需求，我们的项目经理要及时沟通，向客户说明，公司给予我的资源是有限的，迫于成本的压力，我无法去做项目范围外的事情。在工作量不大的情况下，可通过项目组内发挥潜力来完成，但要让客户知道，你是在帮助他。如果需要增加资源，你可能就要委婉地拒绝，建议他考虑新的合同或补充协议。问题二：项目执行较易模仿思路二：充分发挥公司在软件上的优势，把网络资源和日常工作用软件管理起来，形成体系，方便查询与分析。在项目执行过程中，处处体现我们的职业化、专业化，从细节入手，给客户留下良好印象。问题三：专家工程师在项目中会起到关键作用思路三：项目经理对整个项目负责，技术专家是项目组技术上要倚重的对象，如何协调与技术专家的关系，发挥技术专家的作用，是项目经理必须重视的一个课题。一般来说，技术专家在技术上有自己的优势，这样项目经理在安排工作的时候，要多同技术专家交流，取得他的支持，让专家多做一些有技术含量、有挑战的工作，日常、繁琐的工作由其他人员完成，同时，项目经理要提高自己的技术素养，能够对自己所执行项目的技术要求有个全面把握。问题四：项目的准备时间较短思路四：在有较明确客户需求的时候，就要开始做准备工作，查看公司现有人力与设备资源是否满足，销售人员与执行部门及时取得沟通，交流合同谈判的进展情况。同时，要充分考虑外包商的资源情况，有多少可以在我们项目启动的时候，立即调来使用。通过内外资源的有效管理，快速形成项目执行团队。&&&&&&&&Page13of74&&&&&&&&&&&&第2章售前和销售的项目管理&&&&回忆一下，项目生命周期包括4个阶段：识别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目。本章重点在识别需求和提出解决方案，即前两个阶段。&&&&&&&&2.1&&&&&&&&识别客户需求&&&&&&&&在项目生命周期的初始阶段，客户可能会收集大量相关问题的资料，然后以一种叫做需求建议书（RFP）的文件来制定需求和相关的要求；其目的就是从客户的角度全面的详细陈述需要做些什么，来达成已识别的需求。一份好的RFP能让承约商和项目团队明白客户期望什么，以便能让他们准备一份以可行的价格满足客户要求的全面的申请书。RFP可能会包括工作表述和客户对有关物理参数与操作参数的要求；客户期望承约商提供的交付物；一系列客户供应条款；要求完成项目的进度计划；对承约商申请书的表格和内容的规定；客户期望潜在的承约商提交申请书的最后期限；评价申请书的标准，以使潜在的承约商提交申请书。RFP中会详细介绍客户的已识别的需求；但是想要针对企业或政府的RFP制定出有获胜把握的申请书的承约商，不应当等到客户发出正式的征求才开始提出申请，而是要在潜在的客户准备提出需求建议书前，就与潜在客户建立联系。这是因为：首先，客户可能并不知道自己有什么需要。市场上也许没有自发的要求。因此，我们就不得不从创造需求开始。这并不意味着我们要试图诱骗客户去购买他们并不需要的服务，而是表明我们必须主动帮助客户认识到他们为什么需要我们以及我们能为他们提供什么服务。其次，潜在的需求可能还未表象出来。如果我们只专注于满足客户当前的需求（其中大部分都是由过去的需求发展而来的），那么我们就会成为潮流的追随者而非领导者，从而错过许多本该属于我们的赢利机会。第三，需求可能没有被表达出来；他它可能正处于休眠状态，有待于在客户的头脑中发展成熟。客户可能没有想到要购买我们的服务——他们也许根本没有听说过这些服务。我们可能在出售一项实际的服务之前必须说服客户接受一个概念，为此，我们应该对问题或机遇做出判断，然后设计出相应的成套服务来解决问题或利用机遇。如果我们坐下来守株待兔，等人们来询问，结果只能是无休止的等待。&&&&&&&&2.2&&&&&&&&提出解决方案&&&&&&&&熟知了客户的需求、要求和期望后，就可以针对客户的RFP，准备一份重点突出的解决方案申请书。1、是否投标决策因为制定和准备申请书是要花费时间并且消耗成本的，所以对提交申请书、回复RFP感兴趣的承约商必须要讲求实际，并且应对被选中为获胜承约商的可能性有现实的估计。评价是否准备申请，要考虑的因素如下：1）竞争还有哪些承约商会提交申请回复RFP？这些承约商中有具备竞争优势的吗？其优势是什么？&&&&Page14of74&&&&&&&&&&&&2）风险项目有失败的风险吗？是来自于技术方面的还是资金方面？3）任务所申请项目与承约商的经营目标一致吗？4）能力的扩展申请项目会给承约商提供增强能力的机会吗？5）客户资金客户真的有可得到的资金用于继续项目吗？6）项目所需资源如果承约商中标了，能得到合适的资源来执行项目吗？2、提交申请书（即应标方案）经过以上这些因素的决策，如果觉得有获胜（即中标）的可能性，就可以开始着手设计申请书了。申请书是一份推销文件，并不是技术报告。在申请书中承约商必须使客户知道承约商：。理解客户的要求。能执行所申请的项目。能给客户提供最大的价值。是能解决问题的最佳承约商。将利用以前相关项目的成功经验。将高度专业化的工作。将收到预期的成果。将在预算内和进度计划约束下完成项目。能使客户满意在申请书中承约商必须突出不同于竞争者的因素。承约商申请书必须强调说明，如果客户选择该承约商来执行项目将会获得的好处。申请书应当以简明扼要的方式表达，而不应是冗长罗嗦的。他们应当用客户熟悉的术语，并避免使用缩写词、字母缩略词、行话或客户可能不知道、不理解的其他词。如果可能，可以使用简单的图示和图例，不应该使过分复杂的图例。当表述观点或提出方法、概念时，应当以逻辑理论基础或资料来补充说明。最后，申请书必须实事求是。在客户看来，申请书必须在工作范围、成本和进度计划方面实事求是。3、申请书内容申请书经常被设计成3个部分，包括技术、管理和成本。1）技术部分承约商申请书的技术部分的目的是使客户认识到：承约商理解需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。技术部分应当包含以下组成部分：i.理解问题承约商应当用自己的话来表明他对客户问题或需求的理解；但承约商不应当仅仅重述客户RFP中出现的问题表述；必须让客户知道，自己完全理解需要解决的问题以及提出的要求。ii.提出方法或解决方案在申请书中，必须使客户认识到所提出的设计、开发和建立这样的系统的方法是富有逻辑性的、现实的，并将促进成功的满足客户的要求iii.客户的收益申请书应当表述所提方案或方法如何使客户受益。收益可能是数量上或是质量上的，还&&&&Page15of74&&&&&&&&&&&&可能包括成本节约；减少程序时间；减少库存；更好的客户服务；更少的废品残品率或出错率；提高安全条件；更多的及时信息和减少维修次数。2）管理部分管理部分的目的是使客户确信，承约商能做好项目所提出的工作，并且收到预期结果。i.工作任务描述界定在完成项目中将要执行的主要任务，并且提供每个主要任务所包括的简要描述ii.交付物一系列的交付物（有形的产品及物品或无形的服务），这些交付物应当在项目期间提供iii.项目进度计划提出完成项目所必须执行的主要任务的进度计划iv.项目组织描述如何组织工作和资源，以便执行项目v.相关经验简洁的描述曾执行过的类似项目，并解释说明从那个项目中得来的经验，并怎样有助于成功的执行所申请项目。vi.设备和工具一些项目会要求使用特殊设备，此时承约商可能愿意提供他自己拥有的一系列设备和特殊工具，以便使客户确信其拥有必备的资源3）成本部分成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目提出的价格是现实的、合理的。成本部分通常包括承约商估算的如下要素的成本的列表：?劳动力?原材料?分包商和顾问?设备和设施租金?差旅费?文件费?企业的一般管理费?物价上涨?意外开支准备金?赏金或利润&&&&&&&&2.3&&&&&&&&方案交流&&&&&&&&客户对申请书进行评估后，会选择一些他们认为可以接受的、有价值的申请书，然后与提请这些申请书的承约商进行方案交流。1、注意事项人们通常会认为方案交流越专业越好，为此他们会准备一些多媒体演示方案，大量的演示材料，录像带等来以最有利于自己公司和产品的方式向客户介绍自己的服务。这种做法很值得赞赏，但有时也可能会导致一些负面影响。另一个极端的做法——就是完全不进行任何的准备工作——也是不可取的。经验丰富的销售人员过于依赖于自己的演示经验，不事先考虑客户可能提出的问题，结果失去很多良好的销售机遇。我们应该在两者之间取得一种平衡&&&&&&&&Page16of74&&&&&&&&&&&&——进行充分的准备，同时又能够在向客户传达信息的过程中做到随机应变。为此，应注意以下几点：1）事先尽可能的了解客户的需求2）事先确定交流的具体目标3）要对自己即将传达的信息有着清楚的了解：要确保自己能够通过整个过程向客户清晰完整的传达信息，并给他们留下深刻的印象4）把精力集中在客户的需要，而不是你所能提供的技能上面5）要灵活：虽然进行了充分的准备，我们还是要在进行交流时表现的灵活一些，客户可能会提出一些你没有预料到的问题，固守陈规只会使你在面对那些不期而遇的问题时捉襟见肘。要解决这个问题，首先你应该准备一些灵活性较大的演示资料，你可以很容易的建议客户根据你的演示去就某一问题进行更深入的研究。2、如何应对交流中客户的异议客户的异议实际上是件好事，只要客户对我们的交流演示提出了异议，无论是正确的还是错误的，是相关的还是不相关的，它都表明客户开始真正考虑我们的服务，也就意味着我们开始向下一步迈进。客户的异议可能包括以下几个方面：1）价格价格可能是最普通的能够引起异议的问题。我们的目标是使价格在客户做出购买决策时不会把价格放在第一位，而且我们还建议，要想做到这一点，我们首先应该着重强调自己的服务所能给客户带来的收益。“所有权的终生成本”往往比价格因素更为重要，一个廉价而无效的服务或产品通常意味着客户做出了一笔糟糕的投资。销售人员要用这些理由说服客户购买自己的价格偏高的产品或服务，并表示自己是在设身处地的为客户着想。2）对于供应商身份的不确定性因为我们为客户提供的是一种看不见、摸不着的服务，客户未免会对我们的服务质量提出质疑；为了消除客户的疑虑，我们必须提供证据，将无形转化为有形——比如说，我们可以向客户提供案例研究、满意客户的推荐信等等。3）缺乏权威性我们与客户的接触可能是非常愉快的，但双方的合作并没有因此而继续进行下去。这可能是因为进行接触的某一方（或双方）缺乏一定的权力，也就是说，他们必须请示更高一级的管理人员才能做出进一步的举措。这时我们应该询问自己是否可以向更高一级管理人员交流演示我们的方案；除此，还可以精心的准备一次会面：可以提供更多的资料，企业介绍或者其他视觉性的帮助信息，以帮助客户深入了解我们的服务所能给对方带来的财务上的影响。4）对其他供应商的忠诚度潜在客户可能会同意我们的观点，但它却解释说自己已经有了另外一个服务提供商。这时我们要作的不是去批评别的服务提供商，而是首先要求客户将一部分业务交给我们。对于客户来说，多渠道的收集资源也有很多优势，比如可以大大降低风险，扩大自己接触专业知识的途径。还可以解释自己将如何向其提供他们目前所没有得到的服务和支持。&&&&&&&&2.4&&&&&&&&合同签订&&&&经过方案交流，客户就会选择一个获胜的承约商；承约商作为获胜者，将受合同制约。&&&&&&&&Page17of74&&&&&&&&&&&&合同是承约商和客户之间的协议，承约商提供产品或服务（交付物），客户作为回报付给承约商一定的酬金。合同有两个基本类型：固定价格合同和成本补偿合同。在固定价格合同中，客户与承约商对于所申请的工作达成一致的价格，价格保持不变，除非客户与承约商协商同意改变。这类合同对于客户是低风险，对承约商是高风险的。在成本补偿合同中，客户同意付给承约商所有实际花费的成本（劳动力、原材料等），加上协议利润，而不规定具体数额。这种类型的合同对客户是高风险的，因为承约商的实际花费可能会超过所提出的价格；而对承约商是低风险的。合同的内容额可能涉及到各类条款，如谎报成本、成本超支或进度计划延迟的通知、分包商的支持、客户提供的设备及信息、专利所有权、专有信息的透露、国际化考虑、终止理由、付款方式、奖金或罚款以及变更过程。&&&&&&&&2.5&&&&&&&&项目的执行跟踪&&&&&&&&销售人员的职责不是说在签订合同之后就终止了；为了确保合同的执行，销售人员还必须进行项目的执行跟踪。首先，销售人员要定期对客户进行回访；调查客户的满意度，从客户的角度理解项目执行过程中存在的问题，并提出建设性的建议。其次，还要定期与项目经理交流，了解在项目执行过程中遇到的实际问题，必要时还可以协助项目经理与客户协商一些合同上没有明确规定的细节问题。此外，还要要求项目经理定期提交项目执行报告。&&&&&&&&Page18of74&&&&&&&&&&&&第3章项目管理的过程&&&&项目由一个一个的过程组成，一个过程是为实现某一个结果的一系列行动，项目的过程是由人来完成的并且大致可以分为两类：·项目管理过程注重对项目工作进行描述和组织。项目管理的过程在大多数时候对多数项目都是适用的，本章对此只作了简要的阐述，我们将在4-12章中再作进一步讨论。·产品导向型过程注重对项目产品进行具体说明并进行制造。产品导向型过程常常是通过项目生命周期来进行定义，并且在不同的应用领域会有所不同。项目管理过程和产品导向型过程在整个项目中会相互迭用、相互作用。比如，如果缺乏对如何制造产品的基本了解，我们就无法确定项目的范围。项目管理过程可以被分为五部分，每部分有一个或多个过程组成：?起始过程确定一个项目或一个阶段可以开始了，并要求着手实行。?计划过程进行计划并且保持一份可操作的进度安排，确保实现项目的既定商业目标。?执行过程协调人力和其它资源，执行计划。?控制过程通过监督和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。?结束过程取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。&&&&&&&&3.1&&&&&&&&项目目标&&&&&&&&项目开始的第一步就是确定项目目标——预期的结果或最终产品。目标必须明确界定并要在执行项目的组织或承约商和客户之间达成一致意见，而且必须可行、具体和可以量度。项目目标的实现必须容易被客户和承约商识别。项目目标是确定的，即项目团队必须提供的最终有形产品或无形服务。对于一个项目，目标通常根据工作范围、进度范围和成本而定——它要求在一定期限和预算内完成这项工作。理想情况下，项目目标在项目一开始就是清楚、明确的。然而，有时项目目标随着项目进程需要而改动。项目经理和客户必须对有关原有项目目标的所有改动达成一致意见，因为任何这样的变动都可能影响项目工作范围、完成日期和最终成本。&&&&&&&&3.2&&&&&&&&项目计划&&&&一旦项目目标确定，下一步就是确定需要执行哪些工作要素或活动来完成它。详细的计划步骤如下：&&&&Page19of74&&&&&&&&&&&&1）再次明确项目目标。注意：项目目标必须在客户与执行项目的组织或个人之间达成一致。2）制定WBS（workbreakdownstructure，工作分解结构），把一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。3）制定责任矩阵，界定WBS中每个项目成员的责任4）制定网络计划，以网络图表的形式描述活动；图表要表明各种项目活动之间的必要的次序和相互依赖性5）进行时间估计，预计完成每一项活动需要花费的时间6）为每一项活动做成本预算；成本预算根据每项活动所需的资源类型及数量而定7）估计项目进度及预算额，以决定项目是否能在预定时间内、在既定的资金与可利用资源的条件下完成。如无法完成，应当采取哪些调整措施（如调整工作范围、完成时间估算，或重新进行资源配置）以适应项目工作，直到建立起较现实的基准计划&&&&&&&&3.3&&&&&&&&项目预算&&&&&&&&制定项目预算之前，要先估计项目成本；这一工作在制定项目建议书时已经做过，主要要考虑人力成本、原材料、设备及工具、差旅费、分包商和顾问等成本因素；另外，还应准备一定量的备用金，以便在项目期内发生意外事件时使用。项目预算过程包括两个步骤。首先，将项目成本估计分摊到WBS中的每个工作细目；第二，在整个工作细目期间进行每个工作细目的预算分配。1）分摊总预算成本分摊项目总成本到各成本要素中去，再到WBS中适当的工作细目，并为每一个工作细目建立总预算成本（totalbudgetedcost,TBC）。为每个工作细目建立TBC的方法有两种，一种是自上而下法，即在总项目成本之内按照每一工作细目的相关工作范围来考察，以总项目成本的一定比例分摊到各个工作细目中。另一种方法是自下而上法，它是依据与每一工作细目有关的具体活动而做成本估计的方法。2）制定累计预算成本一旦为每一工作细目建立了总预算成本，项目预算过程的第二步就是分配每一TBC到各工作细目的整个工期中去。每期的成本估计是根据组成该工作细目的各个活动所完成的进度确定的。当每一个工作细目的TBC分摊到工期的各个区间，就能确定在任何时候用了多少预算。&&&&&&&&3.4&&&&&&&&项目难点&&&&&&&&项目计划和预算完成之后，就可以开始执行了。但是，为了确保项目执行的质量，最好能够在执行之前确定出项目执行中的难点；只要把这些关键问题解决了，整个项目的执行应该就没什么问题了。1）时间问题主要是由于一些人力不可控因素（如洪水、流行病SARS等）导致的项目进展延迟，从而超出项目进度计划的问题2）成本问题项目中由于各种需要的资源变化而引起的问题（如项目所需人力资源的变动，在项目成本中人力成本所占的比重还是比较大的），所以如何控制人力、原材料等成本因素也很重要&&&&Page20of74&&&&&&&&&&&&3）技术问题在项目执行过程中，可能会遇到有些在目前项目人员的技术水平下无法解决的问题；这时可以及时的联系专家组成员进行技术支持4）资源问题在各种项目工序进行中可得到各类资源的数量是有限的。找出那些对同一资源存在竞争性的活动，以期在执行中合理有效的分配资源&&&&&&&&3.5&&&&&&&&执行项目&&&&&&&&建立项目计划后，项目工作就可以开始进行了。由项目经理领导的项目团队将执行计划并依据计划进行各种活动或工作组成单元。1）市场人员拿到合同，开项目号，项目内发生的所有费用都入到此项目号，项目决算的数据来源于此2）竞聘项目经理，组成项目团队3）制定项目计划4）项目预算5）召开项目启动会，协调资源6）与客户协商现场执行计划并明确双方的职责7）开始现场执行&&&&&&&&3.6&&&&&&&&项目控制&&&&&&&&当项目工作已经处于执行阶段时，监控过程，以确保一切按计划行事是很有必要的。这涉及到测量实际过程并与计划过程相比较的工作。为了测量实际过程，必须掌握有关已开始或结束了哪项活动、每项活动的开始时间和完成时间、已经花了或调配了多少资金等信息。如果在项目的某一时刻，实际进程与计划相比显示出项目延迟、超出预算，或不符合技术规格，就必须采取措施使项目回到正规上来。但是，在做出执行纠正措施的决定之前，应该评估一下纠正措施，以确保纠正措施使项目回到项目的工作范围、时间和预算范围内。有效控制的关键是定期及时测量实际进程，并与计划进程相比较，如有必要，立即采取纠正措施。项目控制的过程包括定期搜集有关项目绩效的资料，把实际绩效与计划绩效相比较；如果实际绩效比计划绩效差，就应当采取纠正措施。这一活动在项目期间应定期进行。项目控制的过程的步骤是：1）建立基准计划，此计划表明项目范围（任务）怎样按时（进度计划）在预算范围（资源、成本）内顺利完成。2）应当确定固定的报告期，以便比较实际进程与计划进程。报告依项目整个期限的长短及复杂性而定，可以是每天、每周、每两周或是每月报告一次。3）在每个报告内需要收集两种资料/信息：a)实际进程资料，包括：活动的实际开始/完成时间；实际费用或已承付的款项b)有关项目范围、进度计划和预算的变更方面的信息注意：如果已经根据变更修订了计划，并已经过客户的批准同意，那么就必须建立一个新的基准计划4）及时收集上面谈到的资料和信息，测估近期项目进度计划和预算，然后与基准进度计划&&&&Page21of74&&&&&&&&&&&&和预算进行比较，分析变化，以决策是否需要采取纠正措施5）如果必须采取纠正措施，那么决策就一定要涉及到如何修订进度计划和预算；这些决策常常会涉及到交易时间、成本、工作范围6）评估经过修正的进度计划和预算，以便决定计划的纠正措施所产生的进度计划和预算是否可行；如果不可行，就要采取进一步的修改措施&&&&&&&&3.7&&&&&&&&结束项目&&&&&&&&项目生命周期的第四个，即最后一个阶段，是结束项目。此阶段开始于项目工作结束之后，涉及包括各种适当结束项目的措施。适当的结束项目的目的是从项目中学得经验，以便改善未来项目的工作效率。这些活动可能包括组织和存档项目文件，收存和做好最后付款，项目完成后在客户及项目组织内部举行评估会议。1）拓明通信为客户完成项目后，必须证实已提交了全部达成一致的交付物，如约定的报告、验收ATP等。在项目结束期间内，项目组应确认，项目有关的文件备份已妥善制作并存档了，以便将来查询和调阅。将来我们可能会想从这个已完成项目中，引用一些实际的成本和进度计划信息，来为编制下一个申请项目的进度计划和成本预算提供参考。2）项目结束阶段必须执行的另一个活动是确保客户应付款项都已收到。许多合同都会包含一个进度付款条例，条例中注明在项目结束时，客户将进行最后的付款。有些情况下，最后一次付款可能占总项目价格较高的比例，如25%。一旦收到了所有的款额，并付清了所有款项，项目“文件”，或会计帐目就可以结清了；最后的项目分析也可以进行了，这一分析即把实际成本与项目预算成本相比较。项目结束时的决算分析非常重要，它可以让我们回头来看，项目的成本控制是否有效，在哪些方面有可以进一步压缩的空间。3）在项目结束阶段，项目经理应该准备一份书面的项目团队成员的绩效评估书，并注明对于项目任务的执行结果，每个人是如何扩展他（她）的知识的，以及他（她）还需要进一步提高的地方在哪儿。4）最后，成功的项目应当以某种类型的庆祝活动结束。&&&&&&&&3.8&&&&&&&&项目评估&&&&&&&&在项目结束阶段的另一项重要活动是举行项目后评估会议。这些会议应该在执行项目的组织内以及与客户举行。会议的目的是评估项目绩效，以确定预期应从项目中获得收益是否确实达到了，并确定为改善将来的项目绩效应做些什么。1）项目内部的评估在项目结束阶段，项目经理应当准备一份书面的项目团队成员的绩效评估书（类似于常用的考核表），并注明对于项目任务的执行结果，每个人是如何扩展他（她）的知识的，以及他(她)需要进一步提高的地方在哪儿。而且，项目经理还应与每个项目成员会谈，让他们说出个人对项目工作绩效的认识，以及未来的项目应该作哪些改进。除此，项目经理还应该召开一次项目团队会议，在会议中讨论项目执行期间发生的对今后项目执行有帮助的事，并确定一些具体的改善建议。2）与客户的交流&&&&Page22of74&&&&&&&&&&&&与客户之间举行的项目后评估会议的目的是确定项目是否为客户提供了预期的利益，评估客户满意度，获得将来可能会对这家客户或其他客户之间展开业务联系有所帮助的反馈信息。项目经理应当仔细斟酌确定一个合适的开会时间，以便客户能真正说出项目是否达到了预期水平，是否获得了预期效益。&&&&&&&&Page23of74&&&&&&&&&&&&第4章项目计划与控制&&&&简单说，进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并作出必要的调整使项目向有利的方向发展。这其实也说明计划和实际状态之间总会存在一些差异，也就是“计划跟不上变化”，有的人因此得出结论“计划没用”。那么，面对不断变化的实际情况，计划到底有没有用？有什么用？其实，没有“计划”便无从谈“变化”，也就是说计划只是一个基准，它是对未来的“预测”，或者说计划好象一个准星，它指定的方向可以命中目标，但在子弹飞行过程中会受各种因素影响，不能保证一定命中目标。但可以肯定的是，没有准星命中的可能性会大大降低，因为你无法记录偏差和修正弹道。工作中计划的作用是协调工作、分析变化，如果不根据计划执行并进行必要的控制，计划没有什么意义。也就是说控制过程中计划才能发挥作用。进度控制可以分成四个步骤：Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动），简称PDCA。关于Plan（计划）的我们在以前的章节中已经讨论了很多，这里不做赘述。但不要指望计划打印出来往墙上一挂大家就会照着执行，在开始执行前还有重要一环：任务的委派。委派在进度的控制中有非常重要的地位，很多时候计划失控并非因为某个人不努力，而仅仅是因为没有弄清要求。正确的委派活动要控制好三个关键点：时间点、交付物、责任人。·时间点是指任务明确的开始/结束时间，最好同时交代清楚工作上下游关系；·交付物是指任务的结果，一般是工作产品。交付物应明确指明具体要求；·责任人是指“出了问题你该找的那个人”。如果需要几个人协作完成任务，一定要明确指明谁负责，不能为了搞平衡而让他们共担责任，这可能造成谁都不担责任。任务委派最好有文字记录，如果任务比较简单，可以用责任矩阵描述，而复杂的任务可以给每个人任务书。无论采用那种方式，委派时最好要当面沟通和确认，并得到责任人的承诺。为了确保责任人真的理解了任务，可以在说明任务后让责任人复述一遍，有意思的是一般你都会发现不符或遗漏。如果组织结构不只一层，委派任务时还要向下“看一级”，即看看你的下级是否正确地将任务委派给了它的下级，实践证明“看一级”对提高项目的控制力度非常有效。任务委派完成后当然就是执行（Do）了。执行过程中项目经理及时沟通情况和交流进展，调度和协调资源，处理变更和应付意外。这个过程说起来简单，但实际做起来就难了，这里不多讨论。检查（Check）可以在执行过程中的检查点进行，也可以在特地的时点进行。检查的目的是比较实际情况与计划差异，以确定当前的状态。比较正式的检查方式有例会、周报、汇报；非正式的方式包括口头询问、非工作时间的交流。另外，交付物的质量和提交情况、变更记录也是重要的检查手段。在正式检查方法中，例会是一种非常简单有效的方式。例会可以在周末召开，也可以在周一召开。个人建议周一好些，一是经过周末可能事情又发生了变化，应该在一起重新更新一下；二是不必让大家周末就开始承受下周任务的压力。召开例会应注意以下几点：·例会以检查和确认为主。检查任务完成了吗？没完成的原因是什么？需要多长时间才能完成？不要责备、埋怨或谈项目计划无关的事。·在确认了当前状态后，再讨论该如何调整工作或计划，并一定要落实到具体的行动方案上。&&&&&&&&Page24of74&&&&&&&&&&&&·对于需要确认的问题，可以安排一系列只由相关人员参加的专题讨论，而不必要让所有的人在一起讨论一些局部的话题。·例会的结果要形成会议纪要或填写周报。这些文件应该保存，并可能作为下次会议的前提和依据。为了检查方便，在制定计划时要注意任务的颗粒度要适中，即应该尽量让任务的工期小于检查周期，这样例会上可以比较确切地判断任务的完成情况。例如，如果例会是每周一次，则任务工期最好小于1周，这样可以明确地判定一个任务是“完成”还是“没完成”，而不会发生“哦，大概完成了85%”这种情况。检查后如果发现“变化”就要行动（Action），如果项目出现延期的情况，常用的调整措施包括以下几类：·增加投入：增加人力资源，加班，或指派更有经验的人，一般这都会带来成本的上升；·减少产出：减少工作范围或降低要求，当然这需要征得客户的同意；·新的方法：采用新的方法和技术，但这可能会带来新的风险；无论采取什么措施，在调整的过程中有几个基本原则一定要注意：·要“及时调整”，即优先调整近期开始的任务，不要让风险后移；·优先调整工期长的任务，因为压缩同样的百分比，工期长的任务节省的时间多；·要全面评估对时间、质量、成本和风险等方面的影响，避免“拆东墙、补西墙”；进行调整后可能产生新的工作计划，这个计划应该及时通知相关各方，至此项目又会进入新的一轮PDCA过程。其实，项目的进度控制正是不断重复着两个动作：·向后看—确定当前的状态，因为“Ifyoudon’knowwhereyouare,amapwon’help”tt。·向前看—调整和更新计划，因为“Planisnothing，Planningiseverything”。&&&&&&&&4.1&&&&&&&&明确项目范围与分工界面&&&&&&&&清晰地定义项目目标.此定义必须在客户与执行项目的组织或个人(项目团队)之间达成一致.与给予你项目授权的人及客户进行沟通,确定项目目标与范围,并以书面文件的形式记录下来,在项目团队内有效扩散,达成统一.范围管理的首要任务是确定并控制哪些工作内容应该包含在项目范畴内，如果不能有效地定义并控制项目范围，将会招致两大严重问题的产生：1．项目实际要求的、但没有明确定义的工作将不能得到有效执行，进而危害项目最终目标的满足（当客户对于项目目标不能给予完整、详细的描述，而项目团队又不能提供帮助的话，这种情况极易发生）。2．不在项目工作范围内的工作内容被执行，项目范围盲目扩大，进而危及项目的预算（迫于客户压力，不得不做一些份外工作，或自身缺乏明确的费用管理观念，都将导致这样的结果）。是否有正规的项目目标说明的文档？是否定义了工作分解结构，项目成员是否都理解与用户的分工界面？是否有正式的项目范围变更程序？对用户的额外要求能否合理拒绝，或加以引导成我们新的收费服务？&&&&&&&&4.2&&&&&&&&工作分解&&&&在项目规划的过程中，人们往往会求助于WBS方法进行项目工作内容的分解。在此基&&&&Page25of74&&&&&&&&&&&&础之上再进行资源的分配、进度计划并估计项目的成本。WBS随着项目规模的差异所起的作用不尽相同。小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基本上是一目了然的，得到的结果容易得到认可。项目规模越大，WBS也越重要，从另外一个角度来讲也越难做好。对大型项目而言，确定项目的WBS结构往往不可一蹴而就，需要经过多次反馈、修正，最后才能得到一个项目各方都能接受的WBS结构。划分项目的WBS结构有许多方法，如按照专业划分、按照子系统、子工程划分、按照项目不同的阶段划分等，以上每一种方法度有其优缺点。一般情况下，确定项目的WBS结构需要组合以上几种方法进行，在WBS的不同层次使用不同的方法。那么，确定项目的WBS结构需要遵循何种方法和原则呢？在回答这个问题之前，首先需要反问一下为什么需要WBS结构，也就是说，WBS在项目过程中究竟起到何种作用？这个问题涉及到项目规划和管理的几个层次。良好的项目管理必须具备以下因素：对项目的认知、为项目提供良好的协同环境和有效的控制。这几个因素环环相扣，前者是后者的必要条件。一个良好的WBS结构在项目管理中所起的作用也可以这三个层次来理解。站在认知的层次，WBS所起的作用是一目了然的。对项目的认知是协同和控制的基础，如果项目各方对项目本身如果没有一个清晰的无歧义认知的话，项目的成功几乎是不可想象的。WBS的层次结构为我们认识、把握复杂项目的逻辑关系提供了良好的工具。在共同认知的基础上，项目的成功还有赖于良好的协同环境。一个复杂的项目往往有许多参与者，例如高速公路基建项目，参与者会包括：政府部门、业主、设计咨询机构、施工单位、设备采购供应商、施工监理单位等。项目的顺利进展有赖于这些不同角色的协同工作。由于这些参与者在项目过程中从事不同的工作，需要不同的信息。比如，复杂的项目会遵循先自上而下后自下而上的计划制定过程。两种计划的粒度和范围都是不一样的，但二者需要有机地结合起来形成统一的计划，WBS结构为这些信息提供了一个结构框架。另外和邮政系统中的邮政编码类似，WBS结构还可以成为进度、资源等信息的标签，使不同层次的信息就可以在预先规定的线路中漫游。认知和协同环境并不必然意味着项目的自动成功。项目管理者还必须对项目的进度、范围和资源进行有效的控制。为了进行有效的控制，必须对项目中的工作任务进行范围界定。清楚的范围界定能有效防止出现纠纷时合同双方牵扯不清，同时还有助于业主对承包单位进行数量最少但最有效的控制。而WBS结构实际上有助于界定范围，当然，这实际上也是对WBS结构的要求。回答了WBS作用的问题，现在可以对不同的WBS划分方法进行分析。首先是按照专业划分项目，应当说这是一种最自然的划分方法，优点是容易让人接受，缺点是不易协调。比如，在进行地铁建设时，假定在WBS的顶层按照专业将建设分为土建和安装，并按照这种划分确定一个土建分项目经理和一个安装分项目经理。按照这种划分方法在画项目的网络图时就会出现一系列的土建作业和一系列的安装作业。因为某一个车站即包括土建工程又包括安装工程，这样在两组作业组之间就会出现非常复杂的关系，分项目经&&&&Page26of74&&&&&&&&&&&&理之间也很难协调工作。按照系统划分方法容易界定项目范围，但有时候显得不那么直观。系统是人们在长期实践中确定的一种分类方法，其特点是系统与系统之间的联系往往是比较简单的，这种联系通常被称为系统界面或接口。正由于系统之间的界面比较清楚，所以按照系统对项目进行划分更容易界定子项目或子工程的范围，在项目实施过程中更容易控制结果。按照项目的不同阶段划分WBS结构有利于项目管理者控制中间结果。对那些不确定性比较大的项目来说，项目最后的结果往往是未知的，控制项目的唯一方法就是控制中间结果的进度和质量，当然阶段的划分应该是可测量的。按照阶段划分项目有助于管理者在不同阶段控制中间成果同时不至于使项目管理者陷入到项目细节中去。不同的项目，其范围、性质可能都不一样，项目管理的目标和重点不尽相同，项目的WBS结构也并不一样。但无论对何种项目进行WBS划分，都必须兼顾WBS的三种不同层次的作用。划分项目的WBS结构还必须遵循一定的方法论。具体说来，划分项目的WBS结构必须遵循以下步骤：确定项目特性并确定WBS层次，比如项目的不确定有多大？项目的规模又是多大？确定项目管理的重点，为项目管理目标划分优先级别，比如，项目质量是放在第一位的，还是项目进度居于首位？针对项目管理目标的优先级别确定每级WBS划分方法。确定WBS结构。&&&&&&&&4.3&&&&&&&&责任落实&&&&&&&&项目是有风险的，肯定会有失败的部分甚至整个项目失败。虽然说每个人都在WBS里定下了责任，在项目里程碑里都有任务。但是当整个项目危机来临的时候，PM要勇于站出来，承担起全部的责任。这是做人的方式，也能让你赢得团队所有成员的尊敬和爱戴。往往在这个时候我们才能体会到什么叫团队合作精神，就是大家齐心合力，共渡难关。&&&&&&&&4.4&&&&&&&&项目计划&&&&&&&&项目计划是正式被批准的用于管理和控制项目实施的文件。它的作用在沟通管理计划中作了界定（比如：执行组织的管理，可能不要求提供详情，而承包商则要求每个问题要提供全部细节）。在一些应用领域，综合项目计划是归在这个文件中的。应该搞清楚项目计划和项目执行情况测量基准是有明显区别的。项目计划是一个文件或文件的汇集，当得到有关项目的进一步的信息后，它会被改动。项目绩效测量基准代表了一种管理控制，这个管理控制通常只会周期性地变化，而且通常只要对通过的范围变化作出相应的反应。有许多方法可以用于组织和表示项目计划，但是它的共同特征包括在以下几方面（这些项目工作在其他章节阐述的更多一些）：&&&&Page27of74&&&&&&&&&&&&·项目证书。·项目管理方法或战略的阐述（在其他章节对个人管理计划进行了总述）。·范围阐述，包括工作细目和项目目标。·工作分析结构（WBS），是把项目工作分解到控制系统可以操作的程度。·成本估算、进度计划的开始日期和责任分配，一直分解到WBS的控制系统可以操作的水平。·为进程和成本制定的绩效测量标准。·对项目每个阶段的具有里程碑意义的事件和目标日期的记载。·关键的或必需的人员。·主要风险，包括制约因素和假设以及每个阶段的对应计划。·辅助的管理计划，包括范围管理计划和进度管理计划等。·已经公布的和悬而未决的决定。根据各项目的需要，其他项目规划的输出应该包含在这正式计划中。例如：为一个大的工程作的项目计划通常包括一个组织管理图表。&&&&&&&&4.5&&&&&&&&项目进度安排&&&&&&&&进度计划就是一个模块或功能要执行多长时间，PM安排个日期，设立里程碑，叫成员们不能偷懒。进度计划是从WBS提取过来的。对PM来说，合理的安排进度计划对项目控制和激励团队士气有着很大的作用。显示进度计划一般有先后顺序图，甘特图和里程碑图表。项目里程碑是一把双刃剑，合理安排才能既促进效率也不至于打击士气。团队成员士气的逐级衰落会给项目后期的开发带来难以估计的影响，进度将会大大延缓。里程碑图表的特征是任务，成员和时间，任务和成员用文字标志，时间用数字描述并辅助以图线跨度，象阶梯一样非常形象，一目了然。管理起来非常方便，完了的打个钩就可以了。网络逻辑图是表示任务和逻辑关系的示意图，可以用先后次序表示，也可以用关键路径表示。其实把各个活动划分为1，2，3，4等阶段，每个阶段包括小活动1.1，1.2，2.1，2.2，2.3，2.4，3.1，3.2，3.3，4.1，4.2等，日程计划也分四种，一般只提到从前向后和从后向前两种。从前向后的概念就是某项活动必须相同或晚于直接指向这项活动的的所有活动的最早结束时间的最晚时间。有些绕口，我们打个比方：2阶段指向3阶段，那么2阶段里的4个子阶段也都指向3。假设2.1结束时间为1月12日，2.2结束时间为1月22日，2.3结束时间为1月15日，2.4结束时间为1月20日，那么，2阶段中最晚的结束时间是2.2的1月22日，所以在3阶段中的3个子阶段3.1，3.2，3.3的最早开始时间都不能早于1月22日。&&&&&&&&Page28of74&&&&&&&&&&&&4.64.6.1&&&&&&&&项目变更与预算调整项目变更&&&&&&&&对任何项目，变更无可避免，无从逃避，只能去积极应对，这个应对应该是从需求分析就开始了。对一个需求分析做的很好的项目来说，基准文件定义的范围越详细清晰，用户跟PM扯皮的幌子就越少。而需求没做好，基准文件里的范围含糊不清，被客户抓住空子搞你一下是非常头疼的事情，往往要付出无谓的牺牲，有时候甚至非常火大。需求做的好，文档清晰又有客户签字，那么后期客户提出的变更就超出了合同的范围，需要另外收费。这个时候千万不能手软，并非要刻意赚取客户的钱财，而是不能养成客户经常变更的习惯，否则后患无穷，维护的成本会让PM吃不消。在客户提出变更请求时，要建立变更申请登记表和变更申请表，并让客户签字。当然，有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面，该卖面子的时候还是要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要卖面子，但是也别卖的太干脆，不要让他们得到的太容易。需求做的不好，客户抓住漏洞或者非常不讲道理，麻烦就大了。有时候争论会很厉害，到非常白热化的地步，PM与客户代表几乎沟通不了。PM在客户关系和短期利益两方面难以取舍，一般都是向客户妥协，最终形成恶性循环。这种情况非常难办。一般这种情况都是到了项目后期，做重大的更改几乎是不可能的事情，如果白做就要亏钱。而这个时候如果PM跟对方高层的人关系搞的定，可以透过对方高层把事情压住。然而由于已经到后期，客户代表不会轻易更换，对方这次没有改成，必然心怀不满，下回在别的模块依然会找麻烦或者在谈二期的时候动动手脚，都是很让PM伤脑筋的事情，这方面目前还没有什么好的解决方法，所以尽可能的做好需求比什么都重要。相对需求来说，什么WBS，风险管理，计划进度都是扯淡，需求做好了，一帆风顺。还有一种办法就是装可怜，要装的非常的象，在对方的领导面前装，而且不能让人看出是装的样子，要让你自己都觉得你自己是真的可怜，那么就算这次客户硬是要求改了，下回他也必然不好意思再叫你改。其实人心都是肉长的，如果可能的话，还是不赞同使用一些手段的，但是有时候客户非常难以在短时间打动而工期又将接近，这种情况下就要靠PM耍一些手段了。各人有各人的方式，八仙过海，各显神通吧。PM在变更管理中需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。&&&&&&&&4.6.2&&&&&&&&预算调整&&&&&&&&由于项目有了变更，所以要对预算进行相应调整。具体调整方法，见项目预算一章。&&&&&&&&4.7&&&&&&&&资源动态需求&&&&&&&&资源获取和配置，包括相关的风险转移（如外包整个项目或项目的一部分）是资源管理中重要的工作内容。项目经理所面临的最大挑战将是确定所需要的资源（人员、设备、服务、信息等）并进行卓有成效的组织规划，即确定、记录、指派项目的角色，责任和报告关系。&&&&Page29of74&&&&&&&&&&&&一份优秀的组织规划应清楚地定义项目团队所包含的人员以及他们所担负的角色和责任，确保项目工作的所有责任已经确定并已经与相关责任人达成一致。是否制定了显示人员负荷强度（以时间为横坐标，表示对人员配置的需求变化）的项目人力资源管理计划？是否定义了明确的项目角色和责任，并编制了相关文档？确定了担当各种角色的人员？是否有项目团队发展计划（促进团队合作、提高成员技能）？&&&&&&&&Page30of74&&&&&&&&&&&&第5章项目人员&&&&&&&&5.1&&&&&&&&项目经理的职责&&&&&&&&项目经理的最终职责是确保全部工作在预算范围内按时、优质地完成，从而使用户满意。用户是提出需求并愿意提供资金以实现项目需求的组织和个人，用户满意是项目管理的目标之一。对于本公司来说，用户一般是国内的移动通信运营商。项目经理在项目中负有领导项目的计划、组织和控制的责任，以带领项目团队实现项目目标为己任。&&&&&&&&5.1.1&&&&&&&&计划&&&&&&&&首先，项目经理要明确项目有哪些工作要做，并就这些任务与用户取得一致意见。接下来，项目经理与项目团队就这些任务进行沟通交流。只有这样，他们才能够形成共识，最终圆满地完成项目。项目经理是项目的带头人，应领导项目团队成员一起制定项目的计划。在项目的实施过程中要确保项目的工作更详细、措施更合理、项目团队成员的工作更投入。同时，项目经理应与用户一起对该计划进行评价，以获得用户的认可。最后，项目经理最好建立一个项目管理信息系统，以便将项目的实际进程与项目的计划进程随时进行比较，找出项目实际进程与项目计划进程之间的偏差，再根据偏差的大小采取纠正措施。&&&&&&&&5.1.2&&&&&&&&组织&&&&&&&&组织工作涉及到为开展项目工作获取必要的资源。首先，项目经理应决定哪些工作由组织内部完成，哪些工作由组织外部的协作者（如合作单位或劳务公司）来完成。由组织内部进行的工作，项目经理应当把任务落实到人，同时具体承担工作的人员应对项目经理作出承诺（书面的）。由外部协作者完成的工作，项目经理应对其工作范围作出明确的划分，与每位协作者协商达成和约，签订合同。此外，项目经理还要对合同的执行过程进行监督，发现问题要及时协调处理，若不在自己的职责范围之内，则应及时向上级报告。对于大型项目，项目经理应为下属的项目团队选派团队领导。组织工作应营造一种工作环境，使所有成员作为项目团队的一员能够以高昂的士气投入工作。&&&&&&&&5.1.3&&&&&&&&控制&&&&&&&&为了实施对项目的监控，项目经理应熟练应用项目管理信息系统这一系统对项目的各个&&&&&&&&Page31of74&&&&&&&&&&&&环节进行控制。这一系统使项目经理能够了解哪些工作对完成项目目标有意义，哪些对项目来说是徒劳的。项目团队成员可通过这样的管理信息系统掌握所承担任务的工作进程，并定期提供有关工作的实际进展情况、时间进度及成本的相关资料，定期召开项目工作评审会议对这些资料加以补充。如果实际工作进程落后于预计进程，或者发生意外事件，项目经理应立即采取补救措施。&&&&&&&&5.1.4&&&&&&&&培养员工&&&&&&&&项目管理在我国的很多行业往往是一个“意外的职业”，人们往往是“偶然”、不自觉地参与到项目中，很少有人受过规范的基本管理技能方面的训练，管理经验是非正式学到的。在这样一种情况下，客观上要求项目经理在