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之前有分享过，国内大部分的设计、CG资源都是从网站搬过来的。但是cgpersia有个不好，就是资源可以看到，很难下载。原因就是提供的链接大都是需要科学上网的网盘地址，并且非注册付费用户都是限速、30秒等待、每小时只能下载一个文件等等等等限制。&不过这都成为过去时！&<现在提供每日更新，尽力确保和cgpersia保持同步。资源方面，VIP注册用户可享受百度云不限速下载。同时还享有全站资源任意下载特权，目前可下载的资源数据规模已经达到了TB级别。&现在就享受全球第一时间的最新资源：/VIP注册：/donate/
Industrial Design Sketching: Designing Headphones in PhotoshopMP4 | Video: AVC
| Audio: AAC 44KHz 2ch | Duration: 34M | 106 MB/thread/53716...&
&Industrial Design Sketching: Designing Headphones in PhotoshopMP4 | Video: AVC
| Audio: AAC 44KHz 2ch | Duration: 34M | 106 MB&/thread/53716
虽然不常在人人混了，我还是活在互联网~做了一个微信公众号，希望大家继续关注~
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Autodesk（欧特克）公司宣布发行最新的Alias Design V2016 版本！利用Autodesk Alias Design中功能强大的工具，设计出富有灵感的造型，将创造力与工艺完美结合。软件能够帮助您设计创新消费产品模型，从而满足行业设计流程的独特创新需 求。Alias Design为您提供了行业领先的草图绘制、建模和可视化工具，可以为您的设计流...&
Autodesk（欧特克）公司宣布发行最新的Alias Design V2016 版本！利用Autodesk Alias Design中功能强大的工具，设计出富有灵感的造型，将创造力与工艺完美结合。软件能够帮助您设计创新消费产品模型，从而满足行业设计流程的独特创新需 求。Alias Design为您提供了行业领先的草图绘制、建模和可视化工具，可以为您的设计流程提供最大支持。Alias Design支持您在一个软件环境中完成设计，让您能在更短的时间内将想法变成现实。&
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3D World magazine 是全球最大的3D设计艺术月刊，涵盖所有CG创作，包括动画、视觉特效、游戏、建筑可视化等，同时提供包括3dsMax，Maya，C4D，ZBrush，Lightwave，Vue，PS，AE等软件的专业教程，每期杂志还提供各艺术家的Showcase、创作专题和新品咨询。
这是2015年四月号。
3D World magazine 是全球最大的3D设计艺术月刊，涵盖所有CG创作，包括动画、视觉特效、游戏、建筑可视化等，同时提供包括3dsMax，Maya，C4D，ZBrush，Lightwave，Vue，PS，AE等软件的专业教程，每期杂志还提供各艺术家的Showcase、创作专题和新品咨询。
这是2015年四月号。
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如果创新对一家公司的成长很重要，那没什么比打造具有创造性的公司文化更重要的了。无论公司多大小，所处行业或预算状况如何，一些环境和行为的改变就能提升团队的创造性，吸引合适的人才，并让公司发展更上一层。
以下是能帮助改变公司文化的十种方式：
1. 打造宜人的工作空间创造性可能始于工作空间状况。你也许已经不记得上世纪90年代流行的小隔间工作方式了?它们...&
如果创新对一家公司的成长很重要，那没什么比打造具有创造性的公司文化更重要的了。无论公司多大小，所处行业或预算状况如何，一些环境和行为的改变就能提升团队的创造性，吸引合适的人才，并让公司发展更上一层。
以下是能帮助改变公司文化的十种方式：
1. 打造宜人的工作空间创造性可能始于工作空间状况。你也许已经不记得上世纪90年代流行的小隔间工作方式了?它们的消失也自有其理由。在如今专注于设计，以用户为中心的世界里，公司需要快速行动，时常创新，而这些都不是封闭的隔间所能给的。大而开放的空间，舒适的环境，明亮的窗户，甚至还有厨房、洗浴室和自行车停放处，这些才是现代的标配。即便你不想重新开始设计办公室，那添加一些白板，给团队配备漂亮的电脑和其它一些科技玩意，也能有效提供他们的创造性。
2. 弹性工作时间固定工作时会保证组织的秩序，但创造性可不会只在朝九晚五这个时间段爆发。每个人的节奏都不同，最高效的工作时间段也各异。对一些人来说，好点子往往出现在午夜，或午休时间，因为这时他们会比较放松。在科技界，很多开发者都会在下班后的时间思如泉涌。他们会选择晚睡，然后工作至深夜。如果你想提升团队的创造性，采用弹性工作时是个不错的方法，这样也能吸引到一些兴趣广泛且有创造性的人才。
3. 无限制的休假获取灵感最有效的方式之一恐怕是休息了。灵感往往在人们摆脱了日常生活的束缚，接受新的刺激时发生，想想自己有多少次是在旅途中产生新点子的，就知道这话有多真了。仅仅休一两天假，在城市中漫无目的地穿行，或带孩子来个郊游，往往也会取得意想不到的效果。给团队来个无限制的假期，带他们去一些很遥远的地方，或许就能扩展眼界，打开创造性的大门。
4. 多元化的团队很多公司都抱怨找不到合适的员工，但可能他们只是想找个自己的复制品而已，他们认为找个像自己一样专业的人就能瞬间提高效率。除非你想打造福特汽车工厂那样的模式，否则找到个性相同的人并不能带来创新。只有打造多元化的团队，成员在工作经验，教育及文化背景上各有不同，才能激发出新思想。
5. 团队优先打造创造性的公司文化，你可能要将员工放在第一位。有人认为，应该用户优先才是，如果你有这种想法，不防学习下维珍集团CEO Richard Branson和Zappos公司CEO Tony Hsieh的事迹，他们团队优先的策略也让用户和股东很满意。
6. 奖励冒险行为如果你已经有了开放的工作空间和弹性工作时，那更进一步的做法就是鼓励冒险行为。想想那些优秀的公司，有哪些是因循守旧，追随传统就获得成功的?开公司就是一次大冒险，那为何不鼓励周围的员工也一起冒险呢?以Google为例，它甚至要求员工分配一定的工具时间开发属于自己的项目，在适当的环境中鼓励冒险行为。求稳的话，一定不会产生什么好想法。
7. 鼓励不同意见只有存在不同意见才能避免自我满足。当然，这并不是说要挑起一场办公室战争，而是说有了异议，才会有争论，而有争论才能保证公司正在努力向前迈进。
8. 尝试集体解决问题在小公司里，相互扶持才能完成大的项目，比如设计组的人可能就会需要技术组的支持。让拥有不同技能和观点的人在一起工作，往往能激发出创造性，并带来意想不到的突破。
9. 鼓励坦承直接拒绝形式化的交流方式，鼓励直接坦承的自我表达。创造性的公司要鼓励员工变得开放，不需要强迫自己做&好人&或害怕伤害对方的感情。同时，员工也要在不冒犯别人的情况下，提出一些尖锐的问题。这样才能保证员工不至于自鸣得意，能思考和讨论最紧迫，最相关的问题。
10. 鼓励自治及承担责任在有远见的小公司中，即便是资历最浅的员工也要承担很多责任。创造性的公司应该给予员工较大的期许，并赋予相应的自治权，让其自己做决定。这能让员工变得机智，活跃，提升创造性。&本文来源：创业邦/article/12882.html
写在前面的话今天跟大家聊一下硬件创业，硬件创业已经火了，大家会觉得硬件创业是一件非常爽的事情。软件时代，一个咖啡厅，两个人面对面地坐着，两台电脑， 然后每人一杯咖啡，18块钱，就把你所有的工作做了，但是硬件创业的时代发生了变化，因为硬件这个事儿得造出来，得实打实的拿在用户手里，无论是 iPhone、小米还是其他的硬件，一定要交到用户手里才能成为硬件产品。这几...&
写在前面的话&今天跟大家聊一下硬件创业，硬件创业已经火了，大家会觉得硬件创业是一件非常爽的事情。软件时代，一个咖啡厅，两个人面对面地坐着，两台电脑， 然后每人一杯咖啡，18块钱，就把你所有的工作做了，但是硬件创业的时代发生了变化，因为硬件这个事儿得造出来，得实打实的拿在用户手里，无论是 iPhone、小米还是其他的硬件，一定要交到用户手里才能成为硬件产品。&这几年，硬件创业越来越火：2007年，iPhone开始发展；2010年，雷总带着小米如火如荼的发展起来；去年，某位老师说世界上这么多的 硬件公司靠着个人的积蓄刺激，大家明天会不会成为巴菲特，那么硬件的春天到底是不是来了？确实，硬件的春天即将来了，SQUARE这个产品大家都见过，国 内也有类似的产品，我记得它最后一次的投资披露是32亿美金，但是最后拿到的数据是接近50亿美金；另外一个案例，3D打印机出来以后，媒体像打了鸡血似 的报道，最后以4.03亿卖掉了，大家High到不行，所以大家看到硬件创业能够带来4个多亿的美金哇，换成一块钱的硬币得把人砸死，多爽的一件事儿啊， 这就是硬件创业的春天；Pebble这个案例国内抄他的本来可以写成商学院的故事，结果成了商学院的事故。&大家可以发现，随着硬件创业这几年的发展，和原先的硬件创业不一样，目前硬件创业已经变得很简单了，现在是用月来衡量的。Fast interaction是一个很成功的项目，从他们开始做到最后上了kickstarter这些网站，共花了不到一年的时间，这个项目整个研发的过程都是 非常简便的。&
硬件创业这件事儿不简单&硬件创业和软件创业最大的不一样是产品绑在用户的身上，传统的时候，我没说软件开发就一定是黑脸加咖啡厅，但是确实是两个人面对面地坐着，一个 咖啡厅就把创业这件事儿干了，但是到了硬件的时代，我们把硬件产品的时代做了一个划分：第一个时代&&硬件1.0，也就是以诺基亚为代表的，抗摔抗砸、可 以敲核桃的这一代；第二个时代&&硬件2.0，其实是包括iPhone在内的这些重视用户交互体验，让你用起来感觉比较爽的产品；第三个时代&&硬件 2.0+，这些产品是隐藏在人们的周围，不会让你直接去拿到，不是说你每天带着手机出去，它是隐藏在生活中的一个东西。&这张图我想有很多人见过，以中间的多啦A梦为一条线，实际硬件创业的人想到的会是线的左边，而用户实际拿到的产品则是线的另一边。硬件创业这件 事儿一定是你一定要想清楚它既有它软件的算法、服务以及硬件的结构，硬件的结构包括电子结构、机器结构以及装配结构一系列的东西，要把这些东西组合起来才 能产生硬件产品。&其实我们现在发现，硬件创业的团队大多数都是当年互联网、移动互联网公司转型过来的，这种转型带来的问题是他们会认为创业这件事儿很简单，我们 曾经都有相对成功的案例，于是开始硬件创业了，结果拿着自己的设计图，跑到工厂，然后发现根本不懂工厂这些术语的意思，工厂只相信这些词（OEM、 JDM、JRDM、ODM等等），在生产过程中只会跟你用这些词来沟通。台湾的小伙伴用标准的闽南腔调来和你说这些词的时候，你会疯了，因为你根本就不知 道这些词是什么；但是对创业团队来说，他面临着一个问题：要把工厂拿过来的这些词转换成产品，然后出现对接不上的问题，带来的是大家不断地出现跳票、跳票 再跳票，连续跳半年票。&其实说白了，工厂的这些单词每一个都有他自己的含义，这些词是在生产环节中遇到的每一个问题，比如JDM是指joined design manufacture，也就是&联合设计生产&，是指创业团队或者小型团队不能在自己的制作生产过程中，由工厂配合进行的设计工作，工厂关注的ID到 MD的转化过程中，工厂需要的是MD，但是创业团队给出的是ID，其实ID到MD转化的过程是一个JDM的过程，也就是工厂和创业团队共同把这个产品做出 来的过程。紧接着JRDM是指joined research and design manufacture，工厂是分种类的，其实你深入工厂去研究会发现，很多工厂是带研发团队的，这个研发包括性能、以及测试等，这系列的过程都是通过 JRDM中的&R&来完成的。DFX中的&X&是合成词的缩写，包括cost、design、test、manufacture等等一系列的单词，这些单 词都会缩写成一个&X&，叫做design for X，它做的工作是把创业团队做的东西翻译给工厂听，担当着工厂翻译机的角色，再把工厂的需求翻译给创业团队，在创业团队和工厂之间起到桥梁的作用。根据我 们以前帮其他公司做DFX的经验来看，我们发现只要你的产品不坏，DFX是可以随着产品的生命周期一直走下去的。&大家知道最后一个单词&BOM&，指的是工厂的物料清单以及钢板、塑料之类的东西，但是DFX生成的报表是随着你产品的一生都是存在的，因为他 准确的定义了产品的设计、制造、组装以及最后的测试，这个有点类似于一个规范，但是它把这种规范做得更直接，更专注于自身的产品，比如，一款手环的成本大 致就是十二刀，就像你在马路上走着，突然间衣服被人剥了不见了，你自然会很不爽，所以说会整个拉低行业的门槛，手环BOM的变化在哪呢？当你采购一堆橡胶 的时候，比如成本是一个金额，当你一次采购十吨橡胶的时候，成本会低下来，所以DFX的变更相比BOM的变更是随着你的创业团队持续的走下去，那接下来 test是做什么事呢？大家打开手机上的客户端用户，搜一个关键词&A350&，这是空客对新出的一款飞机做的测试，这款飞机到今天为止还没有交付，在交 付用户使用之前，波音和空客生产了很多有价值的飞机，这些飞机都是用来做测试的，比如紧急刹车测试。&请注意！任何一个工厂不会建议也不会允许任何一个团队把这样一个test的产品拿到市场上售卖，这件事儿不仅挺二而且也有风险。后面还有很多的 单词，比如NPI-new production import，无论是旧技术也好还是新技术也好，这些东西一定不是现成的，这一系列东西最后要融入到你的产品中，这个过程就叫NPI。正是因为创业团队不 懂这些单词，所以带来了大量的问题。&
不要每天想着高大上&硬件创业太多了，每天一定不要想着去改变世界，改变世界这件事儿真不是你做的，你不会是世界上最聪明的人，你想到的一定有人想到过，他们为什么 会去做或者说他们做的过程中遇到了什么问题？即使他写成商学院的事故，也是能够给大家带来参考的；另一个就是他们做既然失败了，如果换成是我去做，我的优 势又是什么呢？我团队的优势在哪？劣势在哪？这些问题都要想清楚。一个创业团队失败最大的原因是没有发现你的劣势。&
接着说点不开心的事&土曼科技是一款国内众筹的智能手表，他的创业团队没有问题，这个团队想做事的心可以理解，但是最大的问题是他不了解供应链的生产内容，说白了， 还真得感谢小米这样的公司，至少它拉低了门槛，像橡胶、表盘这些供应商不愿意跟他们玩了。通过我们现在掌握的供应链资源，发现当年我在吉利汽车的时候，这 些汽车商不愿意跟创业团队聊，但是至少现在他们也愿意接了。&
硬件业务很困难&硬件创业团队的人选很稀缺，包括软件工程师、硬件工程师、工业设计师、机械工程师、电气工程师以及产品经理，著名的投资家马克&安德森说&硬件业务很困难&，他当时说的困难是说产品的研发需要研发团队。&
说说众筹&创业这件事儿要和钱打交道，我认为众筹并不是一个最好的让你拿到钱的方式，但是鉴于中国目前的现状，我建议所有的硬件创业项目都可以尝试采取众 筹的方式去筹集资金。现在，众筹这件事儿已经做大了，现在的众筹网站不少于50家，貌似什么事情都可以做众筹，但是众筹不会给你带来直接的收益，重点还是 PR；众筹也是有风险的，今年四月份，证监会下文关于众筹包括它股权结构的管理办法，所以我建议创业团队要清楚的考虑这个问题。 &
&硬件创业与软件创业非常不一样的地方就在于它的环节非常长，这个长的环节就在于硬件产品最后要交付到用户手中，最重要的是要卖出去。比如小米， 传统的经销商和卖场是很好的渠道，电商这方面我们学习小米，其实小米干的事情非常简单，就是&品牌塑造&。传统企业品牌的塑造过程其实是从知名度到美誉度 再到忠诚度，形象地来说就是在附近、在身边到在心里的发展；然而互联网公司品牌的塑造过程是从美誉度到知名度；小米这家公司比较逗的是，它品牌的塑造过程 是从美誉度到忠诚度再到知名度。其实它做了一个&忠诚度=有爱&的故事，这是一个新兴创业公司要做的事情，我相信在座的各位在创业的时候不会去做非消费类 的产品，所有的产品都会交付到用户手中，所以这是一个非常好的方式。&
最后的广告时间
&MUSES团队拥有核心的DFX生产制造能力，包括评估-筛选有潜力的产品、设计-研发创意硬件产品以及设计-打造消费级产品，全程保证任何硬件产品的顺利投产、面世到最后交付到用户手中。通过这种合作方式，实现多赢的局面。&DFX生产制造核心流程是我们与其他公司的不同之处，是真正为创业团队体现价值的东西：从原型设计阶段就需要产业链下游各环节参与配合降低研发 成本和迭代周期。原型设计阶段我们并不是仅仅设计出一个产品，而是弄清楚设计的定义在哪里，它的style在哪里？从一个idea到设计再到定义产品的 SPEC，包括软件、外观、电子方案等，最后形成concept prototype，经过社区用户的测试重新调整设计。制造阶段从设计DFX到concept prototype，如果到了这个阶段的测试环节，证明你的产品已经可以交付到用户手中了，但是距离最终产品还是有距离的，需要经过社区用户的测试重新设 计DFX，然后小批量的进行生产形成样机，最后大批量的生产。&本文来源：i黑马/8995.html
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Alias基础教程，共计89个视频文件，从界面开始，介绍各种工具应用。含练习文件。下载地址：/s/1gdAH0pt提取码：aukk...&
<-Alias Essential Training
Alias基础教程，共计89个视频文件，从界面开始，介绍各种工具应用。含练习文件。&下载地址：/s/1gdAH0pt提取码：aukk
研究阿里巴 巴成长的案例，是一件很有意义的事。实际上，阿里巴巴并不是最早做电子商务的公司，在创业过程中，其资本或资源与许多竞争对手相比也并不雄厚。阿里巴巴的 独特性在于，它的企业文化和团队建设，为它提供了超乎寻常的执行力，并由此构建了它在电子商务领域的长久竞争优势。阿里巴巴创始人马云曾对比过他和百度创 始人李彦宏、腾讯创始人马化腾的区别，他认为，如果要把公司...&
研究阿里巴 巴成长的案例，是一件很有意义的事。实际上，阿里巴巴并不是最早做电子商务的公司，在创业过程中，其资本或资源与许多竞争对手相比也并不雄厚。阿里巴巴的 独特性在于，它的企业文化和团队建设，为它提供了超乎寻常的执行力，并由此构建了它在电子商务领域的长久竞争优势。阿里巴巴创始人马云曾对比过他和百度创 始人李彦宏、腾讯创始人马化腾的区别，他认为，如果要把公司的技术水平再往前推进5公里，李彦宏更强;如果让这个公司一下子再增加200个产品，马化腾更 强;但是如果要让每家公司增加2万人，这两位都没有自己牛。他说：&人要是超过5、6个你可以自己管，要是超过500、5000，就要靠组织、靠文化&， 而&我只对人感兴趣&。
①团队组织是一家企业的肌体，而价值观是一家企业的基因和血脉，它们决定了一个企业的性格、特质和生命力，是决定一个企业能走多远的内在力量。
在阿里的团队建设过程中，阿里巴巴通过颇具创新性的中西结合的管理体系，把员工组织在一起，并在此基础上保持专注，形成统一方向。在这一过程中，阿里巴巴 逐渐形成了一套属于自己的价值观和企业文化，作用于企业的肌体，并在发展的过程中得到贯彻与保持，阿里巴巴和马云的前瞻性思维也是通过价值观的落实在组织 机构中得到体现，实现了组织形态和业务发展的不断创新。
从18人到2万人：阿里巴巴帝国的成长
阿里巴巴的组织成长，有几个关键的时间节点可作为参照：一是初成立时的&十八罗汉&，如今这些人中有七个进入了阿里巴巴的持股合伙人团队;二是2003年 &非典&时期，阿里巴巴分出了一个七个人的小团队秘密开发淘宝网，2003年5月淘宝上线，此后阿里巴巴迎来了快速发展期;三是2007年11月，阿里巴 巴港交所上市以后，其团队规模以每年数千人的速度增加，迅速成长为一个20000人以上的巨型公司;四是2012年，阿里巴巴从港交所退市，实现私有化之 后的几年，阿里巴巴的企业规模又进入了缓慢增长期，期间他们进行了多次架构调整和机构变革，力图创造出一种新的，适合互联网时代的组织形态。
为了更好地分析历年来阿里巴巴集团的员工总数变化趋势，我们选取了美国电子商务巨头，也是阿里巴巴的主要对手之一eBay作为对照系。2013 年，eBay的总交易额达到了2,120亿美元，营收160.8亿美元，利润28.56亿美元;而阿里巴巴的交易额为2,480亿美元,营收79.52 亿，净利润35.61亿美元。二者规模处于同一量级。值得注意的是，2012年以后，阿里巴巴虽然集团人数增长不多，但进行了大量并购和战略投资，由于没 有公开资料佐证，所以这些因并购而新进入阿里巴巴集团的员工人数并未统计在内。
阿里巴巴历年员工人数变化：
阿里巴巴与eBay历年员工人数对比&
资料来源：两公司历年财报及公开资料整理，其中2003年及2014年初数字为估算。 1999年创立之后的4、5年时间，是阿里巴巴组织体系和团队逐步成形的时期，阿里巴巴由18个人发展为数百人，CFO蔡崇信等人的加盟，给阿里巴巴带来了正规化的管理方式和先进的管理理念。
在阿里巴巴成立时18人的全体大会上，马云说了两点：第一，谁都不要向亲戚朋友借钱;第二，谁都别指望将来成功了凭资历做高官，&你们只能做个&连长&、&排长&，&团级&以上干部得另请高明&。因为阿里巴巴要&做一个八十年的企业，一个全球性的网站&。
②尽管目前回过头来，当初的18人中，除了他本人以外，已有两人做到了总监一级。但至少证明马云从一开始就是按照一个很大的格局去建设自己的团队。
把问题消灭在总监层
在组织不断壮大的过程中，阿里巴巴强调&客户第一，员工第二，股东第三&，这也形象地显示出阿里巴巴组织&金字塔&服务的原则。
从职位上来说，阿里巴巴组织的人才结构，分为员工、Manager(管理者)、Director(总监)、VP(副总裁)、CEO等几个层次，每个层次有不同的分工。
阿里巴巴的管理者(Manager)责任非常重，马云在公开场合讲话，都是很温和的，但对管理者会骂人，也会说脏字，而且越往上会骂得更厉害，甚至拍桌 子。他对管理者的要求是，阿里员工凭什么相信这个阿里巴巴的文化，要靠管理者的言行，所以会让所有管理者相信你的员工，相信他们的能力。员工为自己 干，Manager为别人干。当Manager之前要告诉他，昨天个人成功就是你的成功，明天别人成功才是你的成功，你愿不愿意走这条路，你是不是承担得 起这个职责?员工的未来在哪里，三年以后干嘛，他需要什么样的成长，什么样的机会?这些都是管理者的责任。阿里内部有一种说法：&三年才能成为阿里人&， 到了三年了，他就应该要被调动;不调动，要给他另外的成长;五年阿里人，就必须带新人了，这些都要靠Manager来落实。实际上每一次阿里员工主动离 职，对他的管理者都是一个非常大的考验，因为这个管理者会受到非常大的质疑，来自于他的伙伴，以及人力资源部门，Manager首先是做人。
Director的职责是获取各种资源，协同协调来做事情。这就像导演，需要整合一大堆资源，到各处找优秀人才凑起来。如果一名Director不去协同，就是第一大失责。
Director是中间的脊梁，今天阿里的总监们，除了是产品的owner以外，还得整合起整个公司横向的任何资源，应该知道谁有、谁没有。
而对于副总裁来说，就要关心在自己负责的这个领域里面，我做了哪些系统改造，让组织更加有效率?以前哪些问题要完善?而且副总裁一定要明白客户的需求，永远专注客户。 而到CEO这一层而，则要想办法进行组织文化建构，做决策。在阿里巴巴的权责体系内，Manager搞清事实，尽职做事，问题到了Director消灭一层，到VP level再消灭一层。集团要做的是一个决策，比如要不要进入新市场。
梦想驱动：团队成长的核心动力
其实，组织体系的&金字塔&只是表象，真正使阿里巴巴团队与众不同，并奠定了其后发展基础的，是两大要素：高远的目标和极强的使命感。一家公司要想做大， 不管由谁来运营，都会碰到协同的问题、新老员工职责的问题。是否能够有效解决这些问题，决定了这家公司的团队到底是一个组织还是一个&团伙&。
即使是今天，中国不少企业也还是没有组织意识，还停留在团伙意识、个体户思想。但是阿里巴巴和马云从一开始就把格局做得很大，这也是其能取得快速发展的重 要因素之一。但是组织的建立也有坏处，那就是会导致效率低、官僚主义。组织不能过硬，组织非常刚硬就是黑社会;组织太松散，又会失去其意义。所以什么时候 松，什么时候紧，组织靠什么团结起来，就是需要思考的问题。而阿里巴巴的成功之处，就是找到了完善这个组织的一整套制度和文化，这使得人数越来越多的阿里 巴巴有着远超多数竞争对手的执行力，变得更加强大。
另一方面，阿里巴巴在很早的时候就确立了企业的使命：&让天下没有难做的生意&，不但自马云以下真正相信、反复强调，还始终坚持到现在，这也是使阿里巴巴团队具有强大战斗力的动力源之一。
要想形成组织，一定要有纪律，更重要的是一定要有明确的远景目标，组织必须靠共同的使命团结起来。只有这样才能让组织中的一部分人短时间内做出牺牲，服从 于团队的整体利益。马云经常强调，每个阿里巴巴的员工一定要有梦想。在阿里巴巴的建构中，组织是由使命、机构和一批有梦想的人组成，这样的结构虽然简单， 却很清楚。从而具有很强的凝聚力。
2000年，当美国《商业周刊》的记者在杭州一个居民区住宅里找到阿里巴巴，看着里面黑压压坐着20多个人、地上还满是床单时，曾经非常吃惊，但也正是从这时起，阿里巴巴非凡的凝聚力和艰苦奋斗的名声开始被海内外媒体所知。
&大道至简&，阿里巴巴是一家运用使命、愿景、价值观来带领队伍的公司，这也使其在起点上就有了更高的标准。
因为信任所以简单
如果说，梦想是使一个团队区别于&团伙&的灵魂，那么，不同的公司在如何保障团队的梦想上，则体现出了高下之分。阿里巴巴的成功之处在于，它有一个非常强 势的文化来保证梦想的落地。实际上，阿里巴巴的人把这种强势文化称为&阿里味儿&，意为只要靠嗅觉就能知道这个人是不是真正的阿里人。
马云曾说过：&阿里文化是你的选择，你选择了这家公司，就要融入进去。这家公司发展到今天这个样子，它的文化确实很强势，不是文化来包容你，而是你去适应这个文化，并且进入这个文化以后去完善它，去丰富它。&
曾有分析者认为阿里巴巴的文化不够包容。据统计，阿里巴巴两年里，员工的&生存率&是67%，&纠结率&达60%。而据《创业 家》&I黑马、黑马营了解，目前，阿里巴巴的工号是员工总数的两倍以上，意味着历史上超过一半以上的阿里员工都已经离职了。但马云则表示这样&挺 好&：&那是我们招人招错了，这些人本来就不应该进我们的公司，应该早就把他们fire掉，不fire掉他是我们的错。&
据黑马营了解，阿里巴巴的强势团队文化中，有来自四大方面的基因：第一是来源于杰克&韦尔奇等大师的西方管理理念，比如分析问题的结果导向，构成了阿里巴 巴团队建设的根基;其次是来源于互联网的基因，如开放，民主，合作等，决定了阿里巴巴的作风;第三是来源于我党在革命过程中形成的组织经验，政委体制是其 代表，即培养干部、培养人才、建设文化的HR体系与思路;第四是道家的思想传承，如太极理念，在驾驭整个团队的情绪和状态上起到了指导性的作用。
而在这些基因的基础之上，阿里也形成了一些属于自身的创造，其中影响力最大的是两条：&因为信任所以简单&和&平凡人做非凡事&。
&因为信任所以简单&，这句话最早是支付宝的核心文化，也是支付宝这个产品的核心文化。这句话理解起来没有什么难度，但却非常耐人寻味。日常在人际交往 中，无论是管理公司、处理员工关系、业务合作伙伴关系，更多的时候遵循的是&因为简单所以信任&。日常管理中，人们都喜欢非常严密细致的规定和标准化体系 化的流程，喜欢信服那些规定得清清楚楚，明明白白，有具体条条框框的事情，但是对于不确定的，不够了解的，复杂的事情，总是心存疑虑。而阿里巴巴却强调因 为信任所以简单，他们的解释是阿里开创的事业是没有人做过的，我们不是因为什么而相信，而只是因为相信而相信，相信不是一种态度，而是一种选择。这就难怪 有人说阿里是一种&阿里教&。 这一点在文化落实的过程中其实非常重要。比如内部管理，每年晋升只有那么几个名额，为什么别人升职我不升?在阿里巴巴就要打消这一怀疑，要相信选择，相信 大家的摸索、探索、试错是有价值的，持续的付出一定会有应有的收益。在阿里巴巴，每一个员工第一次入职的时候，会花一个月做脱产的培训&&&百年阿里&。 在培训中，会有老员工用自己的经历来证明这些东西不是虚的。阿里员工要相信客户，尽管世上肯定会有行贿的，有假冒的，有钻系统漏洞的，包括买家也有差评 师，但要相信肮脏的，负面的东西一定是少数，要相信你的战友和伙伴，只有信任才能换来信任。
另外，阿里巴巴特别强调平凡人做非凡事。相当长的时间里，阿里巴巴很排斥所谓的&精英文化&，反而特别强调对普通人，对平凡人的尊重，但也要让人不断挑战 自己的极限。阿里巴巴基本上每年年尾的时候要制订第二年的计划和目标，大家坐在一起讨论明年的目标，如果某员工说能实现50%的提升，上级就会让他想办法 实现60%，梦想的指标做到了以后奖金也会非常丰厚。据了解，2012年双11的成功就是在这种情况下催生出来的，让这些平凡的人认为我有能力，有潜力， 在这个大平台可以做出一些非凡事，是阿里巴巴的传统。
除了这两条大原则外，还有几个子文化深刻地体现了阿里的创业公司特征：武侠文化、蚂蚁文化和&倒立看世界&。
阿里的日常文化中能看到很多武侠文化的印记，比如每一个高管都有一个来自于武侠小说的&花名&，会议室分别叫&光明顶&、&黑木崖&等等。阿里巴巴推崇的 武侠情节是平凡的人只要勤练武功，爱学习，还有一点行侠仗义，就能成为大侠。另外淘宝的员工叫&小二&，也是来源于武侠文化，强调一种服务心态，而管理者 的服务对象则变为员工。
蚂蚁文化则讲的是以小绊大，不怕苦，不怕累。 倒立看世界，则是换个视角想问题，这个世界会很不一样。淘宝所有新员工入职培训，有一项考察内容，就是要看倒立有没有练好。
对一家现代企业来说，讲究科学，讲究理性，讲究效率，把胜利放在最重要的地位，一般是每个企业在团队建设中都会贯彻的，但是平等、信任，尊重每一个人的感 受，让每一个人发挥更大作用&&这些就不是每一个公司都能做到的了。阿里巴巴的武侠文化、蚂蚁文化、倒立看世界，对很多创业公司都会有很大借鉴意义。
六脉神剑：价值观的考核、激励与培训
按照政治经济学原理，生产力决定生产关系，生产关系的发展又反过来促进生产力的发展。其中生产关系就是组织形态和文化价值观。在阿里巴巴的团队建设中，确 保其文化落地的，是其价值观的指引，而阿里巴巴又建立了一整套考核、激励和培训系，保证价值观的贯彻。马云曾经说过：&如果把使命作为我们的目的地，价值 观就是高速公路上的红绿灯、双黄线、斑马线。而KPI则是里程表，这些游戏规则，就是按照价值观来制定的，否则我们就是一批乌合之众。&
2001年的集团战略工作会议上，阿里巴巴将其价值观体系概括为&六脉神剑&，作为&制度化&建设提出，使之成为一个可以诉诸文字的"基本法"。并在之后的发展过程中逐渐完善。
阿里巴巴价值观的六脉神剑体系：
在&六脉神剑&当中，最上面的是&客户第一&，阿里的文化价值观以客户为中心，这也是核心判断标准，与使命有关。 据了解，在阿里，每年2月份会有2个星期左右的时间，各个部门的负责人跟马云等人汇报，这一年干了什么，明年怎么干。马云从来没有问过&你们赚多少钱&? 从来问的都是&谁是你的客户，你给客户带来什么价值，为什么别人不能给这个客户带来价值&，永远是这三个问题。如果在给客户带来特别大价值但是短期内赚不 到钱，和给客户带来价值稍小但是在短期内能赚很多钱之间，阿里巴巴永远选择前者。
六脉神剑的第二层，强调的是个体与环境的关系&&团队合作和拥抱变化。其实许多创业公司都强调这两点，但是阿里的特点 就在于说到做到。阿里巴巴的团队合作强调共享共担，平凡人做非凡事。积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。团队合作在阿里已经不再是老板 要求的团队合作，而是人和人互相之间随时随地会互相触发发生的一种团队合作。比如在淘宝团队中，有一种项目叫&水帘洞项目&。就是白天日常工作之外，几个 员工自己商量的项目，利用晚上开始干。弄好了之后跟老板商量，给一些运营资源，做一些测试。阿里巴巴的很多创新就是这样出来的。拥抱变化也是如此，因为创 业公司业务发展特别快，所以变化是必须的。而阻碍变化的最大困难不在于业务，而在于组织变得越来越缺乏弹性。而阿里巴巴从文化上就主动推进变化。比如他们 有一个转岗机制，只要员工在本岗位干满一年就可以转岗，老板也不能阻拦。在2012年2月份，阿里曾经做过一次大轮岗，20多个VP级的高管，在没有提前 通知的情况下一夜之间全部换岗，形成的组织架构有一个说法叫&七剑&，即七个集团的子公司。但这一体系只运行一年时间不到，在2013年初，阿里巴巴进行 了一次架构调整，忽然变成25个事业部。做任何一次这样子的调整，涉及到的员工都是上万。但是整个调整期基本上在一个月之内全部完成。而业务的衔接，基本 上只有两个星期，通知到人，交接的时间只有一个星期。而阿里经过好几次的人事大变动，基本上整个变动完成不会超过一到两个星期，全部要到岗，新到岗的人 员，必须把所有的业务关系，汇报关系，战略的制订落实，最多只有一个星期交接，然后马上进入工作状态。在执行力这一块，非常让人惊讶。这个企业的效率是这 么多年一直持续训练，持续细化的结果。
&六脉神剑&的第三层激情、诚信和敬业则是阿里巴巴对于员工行为方式的要求。其中诚信要求诚实正直，言行坦荡，表里如 一。阿里巴巴对于诚信的要求极为严格，任何员工收受贿赂或虚假报销，哪怕只有几十元，都会被开除，像这样的例子有很多。激情则要求阿里员工乐观向上，永不 放弃，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化;始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队;不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最 低要求。而敬业则强调专业执着，精益求精，直到做到遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。
在阿里巴巴看来，核心价值观念的传承是非常重要的，不但能把创始人的东西继承下来，化成职业经理人自己的东西，更要变成全体员工思维的习惯，变成血液的一 部分。所谓核心价值观的&六脉神剑&，支配阿里巴巴的一切行为，是公司DNA的重要部分。因此，在有关雇佣、培训和绩效评估的公司管理系统中，阿里巴巴都 融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价 值观。而且，在定期的培训课程、团队建设训练和公司活动中还要强化这些内容。在阿里巴巴，有一个全体员工都能够自由发言的论坛，就叫&阿里味儿&，马云经 常会在阿里味儿写一些东西，所有员工都可以在下面点评。阿里味儿唯一的原则，就是不能删帖。阿里巴巴尽量营造一种开放简单的沟通氛围，能够有尽量多的信息 分享。
而且阿里巴巴也将价值观考核从更偏文化理念的传道，落实到可承载、可量化评估，可以科学记录评估，并且深度挖掘的体系。如今，阿里巴巴把这套价值观考核体 系做入了KPI系统，在整个体系里占了考核的50%，与员工的晋升、年终奖、整体公司评价，保证授予的期权挂钩。阿里的文化与价值观，看上去像一个抽象的 东西，但是最后的落地，有一套最科学的方式来保证它的执行。值得注意的是，阿里巴巴的这套考核体系是递进关系的，只有做到低级标准，才能进一步打分，而价 值观不合格的人，则基本在阿里不会再有发展前途。
价值观考核内容及评价标准
考核项目评价标准
价值观考核 ︵ 总分 30 分 ︶客户第一尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意具有超前服务意识，防患于未然
分值512345
团队合作积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作决策前发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现&对事不对人&的原则有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围
分值512345
拥抱变化适应公司的日常变化，不抱怨面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路
&创造变化，并带来绩效突破性地提高
分值512345
诚信诚实正直，言行一致，不受利益和压力的影响通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导勇于承认错误，敢于承担责任；客观反映问题，对损害公司利益的不诚信行为严厉制止能持续一贯地执行以上标准
分值512345
激情喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失以积极乐观的心态面对日常工作，不断自我激励，努力提升业绩碰到困难和挫折的时候永不放弃 ，不断寻求突破，并获得成功不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求
分值512345
敬业上班时间只做与工作有关的事情；没有因工作失职而造成的重复错误今天的事不推到明天，遵循必要的工作流程持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果
分值512345
① 员工自评或主管/经理考评必须以事实为依据，说明具体的实例; ② 如果不能达到1分的标准，允许以0分表示; ③ 只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表达从低到高逐项判断; ④ 小数点后可以出现0.5分; ⑤ 如果被评估员工某项分数为0分、0.5分或者达到4分(含)以上，经理必须注明事由。 (3)考核周期及程序 ① 每季度考评一次，其中价值观考核部分占员工综合考评分的50%; ② 员工先按照30条价值考核细则进行自评，再由部门主管/经理进行评价; ③ 部门主管/经理将员工自评分与被评分进行对照，与员工进行绩效面谈，肯定好的工作表现，指出不足，指明改进方向。 在阿里巴巴内部，业务能力很强而价值观不合的人被称为&野狗&，业务能力不强而价值观较合标准的人被称为&小白兔&，&小白兔&会得到更多的机会成长，而&野狗&却一定不能留下。
阿里巴巴的价值观评价结果：
另一方面，阿里巴巴非 常鼓励员工进行各种尝试，尽管这会造成一定的资源浪费，但是阿里内部也有一个信用机制，如果某个员工提的项目失败了，他的信用分会被降低，这就保障了资源 不会被无限浪费。为了保证价值观的落实，除了考核激励和机制保障之外以外，阿里巴巴也非常重视培训。大约2005年开始，阿里巴巴着力在公司内部逐渐打造 了一整套的培训体系，像"阿里党校"、"阿里夜谈"、"阿里课堂"，还有"百年大计"、"百年诚信"、 "百年阿里"，这里既有公司的发展理念、价值观体系的培训，也有对工作技能方面的培训。阿里巴巴有两套人才发展体系，一套体系是专家路线，程序员、工程 师，某一个专业领域的人才;另一套体系就是搞M路线，即管理者路线，从M1到M10，把每一个层级的评判能力全部细分，它的能力表现是什么，要达到什么样 的层级，全部有一个细分的体系。这样就实现了整个人力资源体系的科学化。
阿里的未来是圆的
对于每一个公司来说，也许介绍其组织体系架构都是团队建设中最明晰的部分，但在阿里巴巴，这却恰恰是最难以被描述的一个部分，这一方面是因为阿里巴巴的组织体系总是在变化，另一方面也是因为阿里巴巴正在构建一种面向未来的组织体系，而这一体系现在还很难说已经成形。
阿里巴巴曾提出过一个理念：互联网公司必须是圆的。互联网本身生产力是网状经济，它不是一个垂直经济，最能促进网状经济发展的就是网状、圆形的环境。这也 与管理学大师德鲁克的观点不谋而合。德鲁克在1988年就曾经预言，由于信息技术的普及，20年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也 不及今天的1/3。在这样的企业中，工作将由跨部门的专家小组来完成，协调与控制将更多地依赖雇员的自律意识。而20多年后，阿里巴巴正在朝这样的企业迈 进。
正如前文所述，在2012年2月份，阿里曾经做过一次调整，形成的组织架构叫&七剑&，即七个集团的子公司。但这一体系只运行一年时间不到，在2013年 初，马云通过邮件宣布,将阿里巴巴拆分为25个事业部(BU)。尽管后来的发展并不能说尽如人意，但是阿里通过分拆自己，可以说是其对&用互联网思想管理 公司&的一次探索。
在阿里巴巴集团担任总参谋长的曾鸣，是架构调整的参与者之一。在他看来，对于阿里未来管理变革的构想，可以分为三个层面：第一，通过相对开放、紧密、互动 的沟通，始终保持阿里对于自身使命愿景和文化的强烈共识。第二，实现工作平台的逐步成熟，最终找到一种互联网的工作方法，承载高频率的深度互动。第三，在 这个过程中演化出不同的组织方式，比如内部员工可能会自由流动，可能会有人竖一个旗杆要做某件事，就招来了十几个人，公司内部会有更多的小单元出来。曾鸣 认为，做互联网很重要的一点是需要对不确定性有高度的容忍度，敢于失控。
在阿里巴巴的发展蓝图中，未来是要运营这家企业，而不是管理这家企业，管理是自上而下，而运营是大家一起努力，让整个系统转起来，让它越来越变成一个&自 组织&，有自己的能量，有自己的协同方式。传统自上而下的组织形式，它的特点是控制、命令，管理工具是做计划、预算。今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指明方 向、自下而上的方式，从所谓的整合资源变为资源聚合。就像太阳在银河系，太阳又有自己的卫星体系，有一种内在的能量让它们更好地运作。
这一点体现在组织上，就是阿里正从原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。从一个非常确定的世界走向一个网状、不确定的世界。
2012年，淘宝曾开过一个三天的会，开会前时任淘宝CEO的三丰(姜鹏)说，希望开过三天会后，能知道淘宝三年之后在干什么?但开完会后，他说，现在我不知道淘宝三年之后会干什么了。
很多东西，理念上的认同并不难，但要真正做起来，还要一点一点向前摸索。
本文来源：i黑马
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阿里巴巴集团向美国证监会(SEC) 提交招股书更新文件，首次对外公布了招股定价区间为60-66美元，以此估算，即将上市的阿里巴巴估值在1600亿美元左右，将成为美国历史上最大IPO。阿里巴巴集团将从下周一开始在纽约进行路演，随后将转战十多个美国城市，并于9月18日在曼哈顿结束这段巡回路演之旅。阿里巴巴创始人马云将会参与路演。而在26年前，他创业生涯的起点是在...&
阿里巴巴集团向美国证监会(SEC) 提交招股书更新文件，首次对外公布了招股定价区间为60-66美元，以此估算，即将上市的阿里巴巴估值在1600亿美元左右，将成为美国历史上最大IPO。阿里巴巴集团将从下周一开始在纽约进行路演，随后将转战十多个美国城市，并于9月18日在曼哈顿结束这段巡回路演之旅。阿里巴巴创始人马云将会参与路演。而在26年前，他创业生涯的起点是在杭州的一所大学里。
创业项目的选择1988年，24岁的马云从杭州师范学院毕业，被分配到杭州电子工业学院教书。当 时杭州师范学院500多名毕业生中，马云是唯一一个被分到大学任教的本科生，其他的都被分到中学教书。当时改革开放已经10个年头，人们思想活跃，不会再 稀罕所谓的&铁饭碗&，而更看重如何赚钱。马云的活跃在学校是出了名的，为了防止马云有别的想法，也为了给学校树立个好的榜样，当时杭州师范学院的副校长 黄书孟跟马云制订了一个&5年之约&，到了那个学校5年内不能辞职出来。马云不想辜负老领导的期望，便痛快地答应了。在杭州电子工业学院任 教期间，马云是英语和国际贸易专业的讲师。马云教学有一套自己的办法，他不喜欢一言堂的死板授课，他更希望学生能够积极主动地掌握知识。所以，在马云的课 堂上从不乏欢声笑语，学生们都很爱上马云的课，马云的课堂常常座无虚席。与此同时，他在西湖边发起了一个&英语角&，在翻译界慢慢地有了一 些名气。当时全国经济飞速发展，而在杭州乃至全国，既懂英语又懂贸易的人才很稀缺。在杭州做外贸生意的民营企业逐渐增多，对翻译服务的需求也越来越多。所 以，很多老板找他做英语翻译。但当时他只能做兼职，不能全职，因为他和老校长的&5年之约&还没有到期。马云对那几年高校任教的生涯很珍 惜。时至今日，马云已经蜕变为一个成功的企业家，但提起当时在大学教书的日子，他还十分怀念：&我是教师出身，我曾经在大学教过6年的书。&2004年， 马云回到母校杭州师范学院演讲时，他对台下的学生讲：&很多人认为创业就是为了赚钱，可是我创建阿里巴巴却不仅仅是为了赚钱，而是为了让自己以后有更多的 经验教给学生。在大学教书的过程中我得到了很多东西，我爱教书。但是我想到了中国经济的高速发展，在20年以后，我马云是否还能继续站在讲台上教书?因为 大学生的学习不光是学书本知识，还有社会实践，不论我创业成功与否，将来我再回到讲台的时候，至少我会比大学里其他老师多了一些经验。&在大学教书的那段时间，是马云厚积薄发的阶段，不但积累了人脉，还沉淀了心性。在兼职做英文翻译的时候，马云发现身边很多同事和退休老教师都赋闲在家。创办一个翻译机构把他们全动员起来的念头油然而生。1992 年，还在大学教书的马云跟同事一起成立了海博翻译社。这是杭州第一家专业的翻译社，海博取英文&hope&的谐音，意为&希望&。选址杭州青年路27号， 这个近30平方米的地方现今作为海博翻译社的一个接待部被保留下来。当时的翻译社就是个小店，所有的员工加起来5个人。马云跟同事一起筹集了3000元人 民币，租了一个房子，房租是每月1500元。翻译社的注册资本是3000元。创业之初并不顺利，翻译社经营起来困难重重，第一个月的营业额不足千元。入不 敷出的状况令翻译社的员工动摇了，但马云坚信翻译社可以做下去。与此同时他必须找到新的收入来源。后来，发现卖鲜花跟礼品可以挣钱，马云就 背着麻袋坐火车去义乌批发进货。之后他将办公室一分为二，一半拿来卖鲜花礼品，一半做翻译社。而且，马云也常常背着装满小工艺品的大麻袋，在杭州的大街上 穿梭售卖。为了挣更多的钱，马云甚至还做过一年多的药品和医疗器材销售员。为了推销产品，他跑遍了杭州各家中小医院及个体诊所。马云用这些小买卖的收入来 维持翻译社的运营。新的问题出现了，既然卖礼品一个月可以赚三四千元，翻译社仅能挣几百元，为什么还要继续做翻译社呢?马云的同事就建议只 开礼品店，将来成立一家礼品公司，但马云拒绝了。他陈述了自己的看法：当初成立翻译社的目的是什么，是为了满足市场需求，并解决老师们的问题，还是为了挣 钱?既然是为了前者，那就不能放弃，一定要坚持下去，熬过去，光明就会到来。在经营翻译社的过程中还出现过另外一个问题。当时他们请了一个 有出纳经验的女孩子收钱。后来不断发现当天实际的营业额跟他们预想的不一样。但是当时大家都是抓大不抓小，没有太在意。直至三四个月后才发现，那个女孩每 天从翻译社的收入中拿走一两百元。这个事情让马云得出一个教训：小公司也需要制度，也需要体系。1995年，亏损3年后，海博翻译社开始盈 利。这时5年之约已满，马云向学校提出了辞职。学校领导，还有马云的朋友纷纷挽留他，但马云却意志坚定，他说：&我在学校里接触的都是书本上的知识，所以 很想到实践中去辨明是非真假。所以我打算花10年工夫创办一家公司，再回到学校教书，把全面的东西再传授给学生们。&辞职之后，马云全职经营翻译社一段时 间。他发现翻译社在实现盈利之后，逐渐走上了正轨，马云就放手让其他同事打理，不再过问翻译社的具体事宜了。他开始寻找新的创业机会。今天，海博翻译社已 如当年马云所愿，成为杭州最大的翻译社。多年后，关于这段创业经历马云轻描淡写地提到：&我当时认为一定会有需求，应该能成功。&现在打开 海博翻译社的网页，还能看到马云手写的一句话：&永不放弃!&在这句话旁边配了一张马云食指轻轻靠在嘴唇边的照片。现任的海博翻译社社长张红回顾马云当年 的创业经历时，感慨地说：&当大家都还没想到这个行业的时候，当大家都还没有看到这个商机的时候，马云首先想到了，他的想法都是具有前瞻性的。那时我们杭 州没有翻译社，我们是第一家独立存在的这样一个公司，大家都不看好，而且一开始也不赚钱，但马云坚持下来了，没有放弃。所以，我很佩服马云，他说的话会让 你振奋，没有希望的东西在他看来也是充满生机，他能带给他身边的人生活的激情。&关于创业的问题，马云在参加中央电视台举办的&中国青年人 创业&大会上讲过这样几句话：&作为一个创业者，首先要给自己一个理想。1995年我偶然有一次机会到了美国，然后我看见了，发现了互联网。发现互联网以 后，我不是一个技术人才，我对技术几乎不懂。到目前为止，我对电脑的认识还是部分停留在收发邮件和浏览网页上。我今天早上还在说，到现在为止我还搞不清楚 该怎样在电脑上用U盘。但是这并不重要，重要的是你的理想到底是什么。&
创业项目的选择无法规模化这 是马云第一次创业项目的选择，此时的他还是一个大学教师，是在用业余时间创业。他那个时候会的，其实就是英语，用他自己的话说，就是很多人要翻译一些东 西，他们找到他，他在这个需求中看到了创业的可能性，索性成立了一个翻译社。那时的马云与我们今天看到的绝大多数创业者选择创业项目的方式并无实质不同， 多半在自己正在从事的领域或者相关领域进行。这样的选择有很多好处，一是容易进入，二是有一些资源。但这样选择的项目一般来说照顾了自己过往的经验，往往 无法兼顾其日后规模化的发展，更多时候也无法与引领时代前进的科技浪潮相对接。马云选择的翻译社就是这样一个项目，后来这个翻译社还卖过鲜 花、礼品，这些项目也都是无法大规模扩张的项目。如果马云沿着这个项目往下走，即使再努力，领导力跟今天一样，他的企业也只会是个有价值、也许有特色，但 长不大的企业。因为一个公司要长大、要规模化，必须裂变，而裂变的大体手段只有四个：一个是流程的标准化和优化，一个是运用品牌的力量，一个是技术的手 段，一个是资本的介入。如果是翻译社的话，顶多可以把口碑做好，在品牌上发一些力，但因难以运用技术手段，流程也无法标准化，其规模就无法扩大，没有规模 的公司，资本不会有兴趣。所以这个翻译社，会像中国几千万个公司一样，停滞在一定的规模而进入一种自转的状态。创业项目的选定如同种子的选定，你选定的是芝麻，即便你再努力也无法收获西瓜。在这里我们并不是说翻译社这个项目不好，世上的项目无好坏，只是是否适合自己。我的角度只是从公司可规模化和可裂变的程度做点评。
初次创业获得的历练马 云创业的第一个项目，应该是兼职创业，教书为主，创业为辅。这个第一次，让他初步尝到了商业的滋味，这一点对一个曾经在教师岗位的人来说很重要，此前所学 所做都与买卖无关。在这点上我有着较深的体会。2005年，《赢在中国》实行制播分离，当时央视只给一个播出平台，节目制作费和人员的工资劳务费都要自己 去找赞助，也就是说，我要把节目写一个PPT，去跟人家说节目会如何如何吸引人，然后希望人家投广告。我把PPT做成后始终走不出门，此前在央视我们做节 目有预算，有没有广告完全不用考虑。在《对话》节目任制片人期间，我常常因为广告过多而给广告部门提意见。作为一个制作人，我对广告是非常抵触的，而如今 我要自己去拉广告，我实在不知如何是好。为此我还跟一位商业中的好朋友请教，他认真地对我说，你如果走不出这一步的话，你就永远不可能成事!这一句话非常 刺激我，我硬着头皮去了一家保险公司。尽管这家公司的董事长我还认识，但就是这样，我的PPT还没讲到一半，就浑身是汗，衬衣已湿透。我觉得很难为情，开 口要钱让我恨不得找个地缝钻进去。但如果没有人赞助我就没法开始制作节目，无奈之下，我还是坚持讲完了。现在看来这是一个再正常不过的商务 合作，但对于一个以前只在事业单位工作，家中并无商业传统的人来说，仍然是个要过的坎儿。马云以前只是个大学教师，他的家中也无做商业的父母，此时的他离 商业其实很远。也许出生在浙江这样一个民营经济发达的地方比我的情形要好一些，但进入商业的买卖环节仍然会有诸多的不适。在翻译社不景气的时候，他还去义 乌批发小商品回来卖，这点对我来说有些难以想象，创业之初更无法做到(现在一点儿问题也没有)。我没有问过他心理的落差，但我想这样的实践应该是拉近了他 商业本土化的过程。二是知道了成本与利润。这一点从他在《赢在中国》现场的演讲来看，他当时真的不知道在做一个公司时要考虑成本费用以及与 收入之间的关系。他说这个翻译社第一个月收入不到600元，房租却是1500元，亏损是显而易见的。他们原计划6个月收支平衡，但几个月下来都不可能，4 个月后他们发现到义乌去进货回来卖鲜花和礼品可以赚钱，至少可以把房租付了。也许读者会不理解一个创业者不知道这个道理。其实，在创业过程中很多简单的事 情都是从试错中获得的。好在马云开始的这个翻译社的规模是一个不足万元的小公司，试错的成本比较低，如果开始创业让自己知道成本费用和收入这几项的关系， 只是用几千元人民币的损失搞定的话，这太划算了!有许多创业者，在启动几百万元的项目前连这几者的关系都还未弄懂。三是知道了商业中用人和 管理的重要。当时海博翻译社用的一个出纳每天从公司的进账上拿走一两百元钱，持续三四个月都未发现。后来马云说，一个公司制度不好或者没有都会把一个好的 人变成坏的人，即使公司只有四五个员工也需要管理，制度不行公司走不了长路。同样地，他在这样一个小的损失上竟然得出了这样的道理，获得了关于公司制度的 认识和心得，成本是何其低!
被忽略的开始绝大多数人会将马云1995年创办中国黄页视作他的第一次创业，而忽略他之前其实已经有过一次创业经历。原 因很简单，首先海博翻译社涉足的领域，同今日阿里巴巴集团实在相距太远。阿里巴巴集团涉足电子商务、金融、物流、大数据、云计算和数字娱乐，按照市值计 算，在纽约证券交易所上市的阿里巴巴集团是全世界最大的互联网公司之一。这是一家体量庞大的公司。而海博翻译社的业务，如其名字所示，是翻译。它同互联网 相距甚远，跟电子商务和大数据之类更是毫无关系，看不到一点儿日后阿里巴巴的影子。其次，马云在创立这家公司时，并没有离开自己供职的杭州电子工业学院，而是兼职在运营这家翻译社。它的性质，有点像今天很多高校老师还在做的事情：利用业余时间，在校外注册一个公司，赚一点儿小钱，弥补本就不高的工资。如果硬要找到一些后来阿里巴巴的影子的话，倒是也有。第 一，海博翻译社也是服务于中小企业的，而且跟后来阿里巴巴B2B一样，服务的是面向海外客户的&中国供应商&。海博翻译社的目标客户，那些做外贸生意的浙 江民营企业，也是后来阿里巴巴B2B业务的目标客户。我不知道，后来当马云1999年创办阿里巴巴时，他有没有想到回过头来找自己在海博翻译社时期的那些 &老客户&。帮助中小企业，这句话马云到今天还在讲。他倒真的是从第一天创业开始，就在帮助中小企业，只不过是在语言沟通上。第二，他是以 解决问题的态度开始他的第一次创业的。马云创立翻译社的目的，不是赚钱，或者至少不是以赚钱为唯一目的和最终目的&&否则，当他发现从义乌小商品批发市场 买来礼品、玩具到杭州卖比翻译社更赚钱时，就应该立刻转变创业方向。他的目的是，创办一个翻译机构，将赋闲在家的大学同事动员起来，让他们的外语能力有用 武之地，同时也赚点钱。后来马云总是说，今天的公司，应该是能够发现和解决社会上存在的问题的公司。那时候，他已经发现了自己身边的问题&&一方面同事赋 闲在家，另一方面贸易公司也需要翻译工作，并且尝试去解决。值得一提的是，1992年是中国商业史上非常重要的一年。这一年年初，邓小平的 南方谈话重新激发了中国人对改革开放抱有的希望。为数不少的人在邓小平南方谈话的鼓舞下，开始创业。后来，泰康人寿的创始人陈东升专门创造了一个词&92 派&，用以描述1992年后创业的企业家。除了陈东升，当时在复旦大学做老师的郭广昌和他的几个同学在那一年注册了公司;河南省外经贸厅的 公务员胡葆森辞职创办了一家叫&建业&的公司;冯仑和潘石屹、王功权等六君子在第二年创立了万通;俞敏洪已经是一个成功的英语培训老师了，不过他在 1993年才创办了新东方。他们中间的很多人后来也成为了马云的朋友。不过，那一年中国最著名的商人是牟其中。他在1992年8月用几个火车皮的罐头从俄罗斯换回来4架飞机，降落在成都双流机场，一下子成为轰动全国的人物。媒体的眼光全都被他吸引了。天下尚无人识得一个名叫马云的大学英语老师。&本文来源：i黑马&
有时候如何确定用户需求，比确定市场定位更重要，或者先确定用户需求才能确定市场定位。
作为创业公司，资源和数据都比较有限。用户的需求是无限的，资源有限的前提下如何确认目标用户的需求，如何确认这些需求是我们（基于现有资源）可以满足的？
首 先明确一点：调查问卷是不会帮你发现需求的。因为所有的调查问卷都是基于当前的技术和当前的市场做的，这对于洗发水之类...&
有时候如何确定用户需求，比确定市场定位更重要，或者先确定用户需求才能确定市场定位。&
作为创业公司，资源和数据都比较有限。用户的需求是无限的，资源有限的前提下如何确认目标用户的需求，如何确认这些需求是我们（基于现有资源）可以满足的？&
首 先明确一点：调查问卷是不会帮你发现需求的。因为所有的调查问卷都是基于当前的技术和当前的市场做的，这对于洗发水之类的成熟行业则很合适，而对于大部分 有创新业务特别是破坏性创新(disruptive innovation)的创业公司来讲并不适用，因为客户并不熟悉你的技术和想法，他们甚至无法理解你的意图。在iPod发明之前，绝大部分用户永远无法 理解，为什么要放一个月能听的歌曲到他的MP3播放器里面，所以市场调查问卷会告诉你，绝大部份用户只要携带一天上下班路上能听的音乐就够了&&如果乔大 爷真的照这个思路做，他显然失去了成就今天的Apple的机会。&
还要明确一点，客户的需求是无限的，你的资源是有限的，你要做的不是调查所有目标市场客户的需求，并从中作出遴选。恰恰相反，你要用你有限的资源尽快找到突破口和卖点，找到一个值得深耕的市场。&
寻找并确认需求的步骤如下：&
& 第一步，按 照你们创业的想法用最快的方法做出一个非常粗糙的原型，这个原型甚至只是一个没有功能的空壳（软件用户界面，或者纸板搭出来的硬件原型），让你们的团队自 己用用看，把自己放在非常苛刻的客户的角度，看看是否会接受（不是界面本身，而是所表达的功能）？并用快速迭代来改进设计。比如Kickstarter上 的一个基于Android很有名气的游戏平台OUYA，他们的游戏手柄，就是先用木头做的快速原型，在内部试用。目的是什么？在初期用尽可能小的代价，发 现产品的不足，错误和不足发现的越晚，改正的代价就越昂贵。&
& 第二步，找 出具有创新意识愿意和你一起玩的几个非典型客户，做出一个只有简单的核心功能的原型请他们试用。能找到这种客户并不容易，可以有各种方式，比如许诺第一批 产品出来以后免费赠送给他们。但首先这些客户一定是非典型的，极端客户。比如OUYA就会请一些游戏高手来试玩。比如下面这个OUYA的创始人，陪着一个 游戏玩家一起玩游戏。这些客户是极其宝贵的，他们不仅会指出很多你没有考虑到的地方，帮你拓展思路，甚至会帮你打翻原有的设计！在这过程中你要注意观察这 些极端客户的行为，不仅听他们说，还要琢磨他们为什么这么做。在这不基础上你可以发现很多新的需求，甚至产品的独到卖点，因为很多客户需求是客户自己都没 有意识到的。&
& 第三步，根 据上面的需求分析，再反馈回来，做新的改进，并进一步完善产品。也就是说重复第一步和第二步。直到非常确信这就是客户想要的东西，而且产品也可以做公众测 试了。（可以想见你找到的极端用户陪你走这一程，他们是多么宝贵！）这时候基本功能就稳定了，但是还有很多bug，没有关系，因为你下一步要做的是寻找更 多客户验证需求，而不是debug。&
& 第四步，这 时可以寻找更广泛的友好测试用户群体，通过观察和倾听，了解更多的需求。这时候大部分需求都是比较细微的，比如（那个颜色的遥控器我不喜欢）等等，若有重 大的需求改变，就需要要做出取舍，因为这时候做改进已经非常昂贵了。提问的时候多问开放型的问题，why, what, where, which, how等等，而不要仅仅问：你喜欢吗？这样弱智的问题。&
& 第五步，才是真正把产品做稳定，安排市场推广等等常规的流程。&
整 个流程的思路就是先针对一群极端用户，通过看得见摸得着的原型，渐进式地深挖需求，找到产品卖点和新的市场需求，在这过程中尽量把重大改进往早放；而不是 针对大众市场，做一个大家都能想到的产品。这对中国的创业公司更有挑战，因为中国人不喜欢表达自己的思想。所以更需要通过观察和开放型的问题来理解客户需 求。&
上 面做法对绝大多数创业者都是适用的，即使你原来就做这一行的也千万别自以为是，认为自己已经充分理解用户需求了，要尽早接触到客户，在产品还没有作出来的 时候就要厚着脸皮见客户，和他讲你们的愿景和产品规划，谦虚地从他们那里学习，他们会告诉你很多有意思的信息，比如我们就曾经遇到过一个非常前瞻性的客 户。他告诉我我们，我们提的方案他以前就考虑过，而他在用的竞争对手的方案有哪些缺点让他很痛苦&&还有比这个更有价值的信息吗？&
讲 到竞争对手，实际上他们是你最好的老师。他们已经做过一轮甚至几轮市场调查，用他们的产品前赴后继地趟出了一条血路。你一定要把市面上主要竞争对手的产品 都拿来分析一下，把你自己放在用户的角度，看你能不能说服你自己，你的产品是有竞争力有卖点的。如果你自己都说服不了自己，那还是慎重考虑创业&&别告诉 我你没有竞争对手，客户没有替代方案！你一定是在自欺欺人，如果创业还处在这个状态，真的是盲人骑瞎马，夜半临深池。
本文来源：i黑马
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不知从何时起，营销圈开始有这么一个论调：得粉丝者得天下。于是，无论是甲方提需求，还是乙方提策略，都想做成一个目标：培养一群忠于自己的粉丝。
一个很明显的标杆&&小米。其官方数据显示，2014年米粉节，在历时12小时的活动中，小米官网共接受订单226万单，售出130万部手机，销售额超过15亿元，配件销售额超1亿元，当天发货订单20万单，共1500万人参与...&
不知从何时起，营销圈开始有这么一个论调：得粉丝者得天下。于是，无论是甲方提需求，还是乙方提策略，都想做成一个目标：培养一群忠于自己的粉丝。
一个很明显的标杆&&小米。其官方数据显示，2014年米粉节，在历时12小时的活动中，小米官网共接受订单226万单，售出130万部手机，销售额超过15亿元，配件销售额超1亿元，当天发货订单20万单，共1500万人参与米粉节活动。
诚然，仅此数据，你就不得不承认，一个硬件厂商，4年时间，因为&粉丝营销&，造就市值百亿的神话。
标杆效应。现在无论是硬件厂商，还是软件厂商，都想复制小米的&粉丝营销&之路。然而，不幸的是，成功者寥寥无几。
L同学是我一个大学同学，在一家智能硬件创业公司负责市场。刚开始创业的时候，他自信满满。他说，小米能在智能机的风口吹起来，我们也能在可穿戴的风口吹起来。
小米粉丝营销的 第一步，是培养100个超级粉丝。L同学就学当年的黎万强，满世界泡论坛，找资深用户，几个人注册了上百个账户，天天在一些知名智能硬件论坛里灌水发广 告，被封号后换个号继续灌。因为他们的可穿戴设备比较新颖，一个月内，就拉了几千个初级用户。然后，再通过一步步的筛选，筛选出1000个比较认可产品的 用户，建立二级群。接着，通过测试和样本筛选，他们精选出100名忠实用户，建立一级群。这100个人，就是L同学说的&超级用户&，即粉丝。
其实，当时看到L同学走到这一步的时候，我非常震惊，因为我想不到黎万强说的这条路是真实存在且可复制的。
后来，L同学开始组织这100个粉丝线下聚会、线上讨论，参与产品的设计、研发、反馈等。而L同学也开始引导这些人将他的产品传播出去，形成口碑辐射。
但是，走到这一 步，L同学想不到的问题来了。这100个&超级用户&的确对产品有很大的喜爱度和忠诚度，也愿意介绍给身边的朋友。但是，当产品到达二级辐射圈时，它的接 受度和喜爱度却不是很理想，到三级、四级辐射圈时，他的产品口碑已经非常弱。显然，它的口碑效应是在递减，而不是像MIUI一样在几何倍增。
上周，L同学约我讨论这个问题。我直接问他，你有没有想过&粉丝营销&本身就是一个伪命题，小米的成功靠的并不是粉丝?
小米从手机到盒 子，再到路由器，做的都是生活必需品，而且都是高性价比的。所以，当用户接触到小米时，他们首先觉得小米是一个不错的商品。他们口碑相传的是&我发现了一 个不错的手机叫小米，用起来还不错&，而不是&我爱小米手机，我是它的粉丝&。显然，前者才是小米口碑的真相，后者只是营销家臆想出来的结果。
如果不信，小米手机可以将价格提到4千或5千，这时候，小米还会有这样的&口碑&和疯狂的&发烧友&?
L同学失败的原 因也是在这里。他做的是可穿戴设备，一款智能手环。这样的产品市场还不成熟，并不像手机、盒子、路由器那样被大众接受。这样，他首先就失去了口碑传播的前 提&&市场。而且，作为一个手环，它价值近千元，也不是像小米那样高性价比。从产品角度，口碑传播注定无法形成链式反应。所以，如果从粉丝角度，真能像传 说的那样发展&粉丝&获取市场，现在L同学也不会有上文中的困惑。
诚然，无论任何时候、任何行业，品牌都是属于消费者的。作为品牌主，你要想的不是凌驾于消费者之上，而是和消费者在一起。用产品与价格、服务得到消费者的认同，并与之形成契合的文化、价值观，以至于形成圈层效应，辐射向更多的消费者。
本文来源：i黑马
/5029.html
我承认，取这个标题有点借「饿了么」上位的意思，不过还算靠边，原因有二：1、我确实是 2009 年 2 月份开始做外卖的，名字叫饭是钢外卖网(域名
2008 年 5 月份就注册了)，比「饿了吗」早两个月;2、我在外卖领域做了 4 年半时间(2013 年 8 月「饭是钢外卖网」转让，可惜买家后来因为资金问题，搞得乱七八糟，导...&
我承认，取这个标题有点借「饿了么」上位的意思，不过还算靠边，原因有二：1、我确实是 2009 年 2 月份开始做外卖的，名字叫饭是钢外卖网(域名
2008 年 5 月份就注册了)，比「饿了吗」早两个月;2、我在外卖领域做了 4 年半时间(2013 年 8 月「饭是钢外卖网」转让，可惜买家后来因为资金问题，搞得乱七八糟，导致俺的孩过得很不好，难受)，尝试过「到家」的配送和「饿了吗」平台两种模式，订单和流量都达到一定的规模，对这个领域自认为有足够的发言权;本篇文章也不打算去一 一对比为什么我们没干过「饿了么」的种种原因，因为每个企业成功的路径可能都不太一样，对比太牵强。我转让上一个项目「饭是钢外卖网」刚好一年，我新的拼车项目「拼友」目前也正在小范围的上线使用。经过一年的思考、沉淀，结合现在新创业项目已经走过的路，现在回过头来总结一下上一个创业项目过程中的得与失，也算是给自己一个交代，也希望能给创业路上的朋友们一点启发。
1、要有合适的团队为什么说是合适而不是最强呢，最强了你就是小米了;不要说最强，能够一开始就有合适的团队，在很多时候已经很奢侈了。刚开始的时候，「饭是钢外卖网」核心团队就我一个人，一年左右的时候，我大学同学和另外一个朋友加入，不过非常遗憾的是，我们都偏重于运营，团队互 补性很小，而团队中急需的核心技术人员、懂物流的管理人员却一直没有得到有效的补齐，这导致公司在发展过程中付出了惨重的代价。由于没有核心技术人员的指导和控制，我们招聘的技术人员做订餐网站居然花了 6 个月;后来虽然采用了技术外包的方式，但还是受制于人，一些需要更新迭代的东西，往往要拖很长的时间才能满足，我们在 11 年年初的时候，曾尝试过业务转型，需要技术上的配合，原打算 2 个月的开发时间，最后项目完全交付却花了整整 7 个月，7 个月对互联网项目来说，时间代价实在太高了。由于没有合适的物流管理人员，我们在自建物流的过程中，也出现了挺多的问题，也导致我大量的时间耽误在物流的管理上边，而没有去做更多我应该去做的事情。建立合适的团队，怎么算合适呢?我认为有这么几点：第一、能力一定要互补，不要都偏重于某一方面。最好是 运营 + 产品 + 技术，实在不行，运营 + 技术一定是需要的，当然 CEO 是都教授除外哈。第二、性格上能够互相认同，有相同气味的人。每个人对于其他人的性格其实是有偏好的，我们在找人的时候最好能找一个臭味相投的人，气味不对的赶紧闪，否则以后相处起来多难受啊。第三、有共同的愿景。对做的事情一定要认同，要热爱，不然很可能中途闪人。第四、能够互相促进、共同进步的团队。我新的拼车项目「拼友」的团队，我认为还是挺符合我对团队的要求的，虽然每个人都不是最牛的人，但至少是某方面的专家，能够承担起相应的责任，最关键的是大家相处愉快，能够互相理解、互相促进，计划好的事情能够快速的推进。
2、要舍得：该花的钱一定要花，该付出的代价一定要付出创业的时候，特别是还没融资之前，钱省着点花是应该的，我也是这么做的，不过，非常遗憾的是，在这方面，还是犯了错，那错在哪呢?对于自己创业干的这件事，我们一定要判断哪些是最关键的?最关键的地方地方是否是自己或者现有团队能搞得定的，如果搞不定，而又对项目有非常重要关 键的影响，那就一定要想法尽快解决，绝对不能拖，不能勉强，拖的时间越久，对项目越不利。我做的外卖项目，我自己以及团队搞不定的主要有两个部分，技术和 物流，现在回过头来看，我们应该花更多的钱甚至是股份吸引到合适的人才做这件事(钱多就给够多的钱，宁愿少点人，也要能解决问题的强人，钱不够多，那就加 上股份，只要去找，总有愿意一起玩的小伙伴)，不管用什么方法，一定要尽早、尽快的解决这个问题，不解决这个问题，以后付出的代价会更大，事实也证明，这 两点对我们整个项目的影响非常之大。舍不得孩子套不住狼啊，多么朴素的道理，我当时就为什么不明白呢，感叹!
3、要大声吆喝如果在一个市场混沌的行业里，还没有胜出的企业，那就大声的吆喝吧，不要腼腆，你说你是市场第一也没关系，只要不犯法。有人愿意质疑你，骂 你，OK，随他骂好了，最好是牛逼的人骂你最好。现在想想，我们真是低调的过分，没有说自己做得最早，没有说自己单点运营效率最高，没有说自己很快就达到 了盈亏平衡，没有说 CEO 为了顾客亲自给顾客送餐&&，没有炒作，没有 PR，就整个一个二啊。当然，由于移动互联网的高速发展，现在传播方式不一样了，怎么利用好社会化媒体的传播渠道，这是需要好好考虑的，但是有一点是一定的，就是不管怎么样，你一定要大声吆喝，要多刷刷存在感。世界那么喧嚣，你声音不大点，大伙儿怎么听得到?
4、要有一颗做老大的心其他的行业不管，如果是互联网行业，我觉得一定要有这个心态，互联网行业一定是赢者通吃的局面，不可能让你偏安一隅，安安生生挣点钱过舒服日子的。我做饭是钢项目的时候，开始还是做得比较顺利的，订单上升得比较快，也很快的达到盈亏平衡，就就觉得，我一个一个点的扩张，成熟一个我扩张一个，慢 慢来，最不济也可以养活自己，挣点小钱嘛，后来才发现一旦这个市场被确认是一个可以规模化的市场之后，资本进入，竞争很快就会来到你身边，为了市场份额不 往下掉，只能各种拼啊，于是大家都不挣钱了，这个时候，谁兜里有钱谁就能熬到最后，谁就是胜者。既然是赢者通吃，最后的胜利者就那么一个两个，那为什么就不能是你或者我呢，所以一定有一颗做行业老大的心，具体的说就是：第一、欲望一定要强，老子就是想做第一;第二、对行业要有深刻的了解，对行业趋势要洞若观火，知道自己该怎么做，要有正确的方法;第三、对竞争者要了如指掌，面对竞争的时候要够狠，甚至要有伤敌一千，自损八百的勇气，反正一点就是不能退缩，当然这也需要自己有实力才行;第四、 动作要够快，要做老大，慢了怎么行。天下武功，唯快不破，互联网行业尤其如此，可能三个月就有「不知有汉，无论魏晋」的感觉了。
5、要尽早接触投资人，不要过份依赖投资中介或者顾问在我饭是钢外卖网的项目中，由于资金准备得还算充分，也比较快的达到了盈亏平衡，当时觉得对资金需求也没那么迫切，因此对融资这块动手比较慢，甚至 当时有投资人约了我两次想见面聊一下，都给我挡了回去。当然最失败的还是自己对融资这件事的安排，由于觉得融资这事比较麻烦，于是就全权委托一个朋友做我 的融资顾问，这位同事是我以前的公司同事，人不错，关系也挺好的，也有融资方面的经验，但最大的问题是，他仅仅是顾问，很多事情就根本忙不过来，导致错过 了融资的最佳时间。对于融资这件事，我想正确的做法是：第一，一定是创始人自己去搞定的一件事，可以利用渠道，但绝对不能偷懒，和投资人的交流，也是一个验证项目的机会，即使这次不成功，也会有机会让投资人看到自己的成长，也许在合适的机会就会有好的结果了。第二，接触时间要尽早，融资是需要时间的，而且尽早融资到位对整个项目的提升也是非常有利的，包括资金、资源等等方方面面的东西。
6、要有游戏的心态饭是钢外卖网的这次创业，我是感觉比较苦逼的，没享受到多大的乐趣，事后想起来，在做这件事的时候，有点用力过猛，失去了平常心，有点患得患失，按照前两天的一篇流传甚广的一篇文章《入妄破妄，创业如修行》中说的我应该处于妄境之中。以下这两段话，算是写照：1、「夹在妄境与现实中，愿望落差的压力，恐惧与兴奋，持续几年把自己压在一天 14 小时的工作量里」2、「在妄境里的人，会承受数倍甚至百倍的苦楚煎熬。一次一次全力以赴，换来的是各种不顺利，各种未达到预期&&各种怀疑。」在做新的拼车项目「拼友」的时候，我感觉逐渐找到了平常心，做事情经常有欢喜的感觉，我把他总结为游戏心态。游戏心态不是说做事不认真，相反，哪个玩游戏的人不是全力以赴，咬牙切齿、兴奋到不行的。具体说游戏心态就是：第一、要真的喜欢做正在做的这件事。第二、全力争胜、也平静接受失败。第三、不要把创业当做自己的全部，有创业也要有生活。「拼友」的这次创业，从一开始，我就恢复了自已一周打一次羽毛球和踢一次足球的的锻炼习惯，感觉自己的精力和心态从未有过的放松，觉得自己可以面对任何挑战。
7、自身能力一定要不断提高饭是钢的创业过程中，自己过多的陷于太细节的东西，没有充分的授权，不懂得放手，导致自己没有更多的时间去充电、去交流、去提高、去思考。创业是一个发展的过程，需要经历很多的沟沟坎坎，需要创业者具备多方面的能力，自身能力的提高是一个促进项目发展非常重要的驱动力。怎么去提高呢，从我目前的经验来看，有这么几点。1、养成每天阅读的习惯。2、多和人交流，创业者、某方面专家，比你强的人等等。3、经常反省自己的得与失。以上 7 点，算是对过往几年创业的一次总结，写完这个总结，感觉浑身一片轻松，心情大好，这也算是对自己以前几年的历史有个交代吧。我也希望我新的拼车项目「拼友」能够在目前拼车的风口上快速起飞，做一只会飞的猪。&本文来源：i黑马/4929.html
近 来，经常有人问我关于推广的事情，有的是有个idea，有的是有个demo，和大家沟通的时候，感到大多数人对于做App还是比较盲目，主要是由于现在 App很火爆，大家都想赚钱，有个想法立马就去做了，做出来了忽然想到市场了，忽然想到推广了，于是一聊，发觉之前很多的工作都没做。我想了想，把做移动 互联网App注意事项情给大家列下，祝转型的、创业的朋友们能快速成功...&
近 来，经常有人问我关于推广的事情，有的是有个idea，有的是有个demo，和大家沟通的时候，感到大多数人对于做App还是比较盲目，主要是由于现在 App很火爆，大家都想赚钱，有个想法立马就去做了，做出来了忽然想到市场了，忽然想到推广了，于是一聊，发觉之前很多的工作都没做。我想了想，把做移动 互联网App注意事项情给大家列下，祝转型的、创业的朋友们能快速成功。
第一个事情：请做好项目调研其 实很多人做App的时候，大多是由于一个想法立马就去做了，但是缺少了前期调研，比如App的定位，是哪些人会用，是50~60岁还是25~30岁?人群 特征要想明白，App人群特征，比如是家庭主妇，还是单身女性，是上班族，还是中学生，很多时候，前期的市场调研非常重要，我曾经负责的一个App项目， 调研时间都用了两个月，包括市场情况，对手情况，技术情况，国内国际情况，发展历史基本上都调研到了，调研完毕，我基本成了一个专家。所 以 说项目前期的调研是一定要做的，项目调研的形式很多，可以在线调查问卷，可以到地铁口发问卷调查，做的时候辅助一些礼品，一般花不了多少钱，但是对创业的 人非常有帮助，为什么?因为在调研的过程中，你会真实的感受到用户的心理，想法，以及顾虑，比纸上谈兵管用多了。我们做App的目的是什么，就是让用户用 的，满足了大多数用户的需求那就是成功了，那样我们在开发，在做产品设计的时候都不会在盲目了，同时以后在推广的时候我们也更加有方向。所以说项目调研还 是要做的，能增加我们做App的成功率。
第二个事情：多做一些宣传第二个发现的问题， 就 是很多人不怎么注重宣传，我之前接触过很多人，和他们聊天的时候，他们都说自家的产品，自家的技术很牛逼，由于之前不懂，后来发现一两年过后，市场上同质 产品很多，大家都觉得自己的技术是壁垒，其实都是自己的臆想，到最后超过你是轻而易举的事情，当市场上出现竞争者的时候，要想超越对手，唯一的区别就是宣 传，因为宣传能带来用户，当下是一个信息快速流通的时代，用户获取信息成本和时间越来越小，一分钟不宣传，用户就可能找别人去了。其次， 宣 传还能带来潜在合作伙伴，一般找合作伙伴很多人还是愿意找有品牌知名度的，为什么?因为和有知名度的公司合作，能提升自身的知名度，这些都是实实在在的好 处。再次，宣传还可以打压竞争对手的士气，如果竞争对手公司不注重宣传，那么你的大力宣传会扰乱对方的军心，吸引对方的客户注意力，增加对方销售的难度， 这其中门道很多。另外，用的好，打倒竞争对手真是太简单了。所以，别盲目自信自己的技术，多做一些宣传是非常有好处的。
第三个事情:多实战，少看成功学在 互联网内有一群老板成功之后，会到处为自己宣传，以至于经过媒体包装之后，显得神乎其神，这些迷惑了一些渴望成功的老板，让很多老板相信，不花钱我就可以 怎么怎么，或者我的成功是因为产品做得好，其实很多成功的老板不会告诉你很多真实的东西，而且一部分老板还喜欢吹牛，比如100人做成的事情，对外说的时 候10个人做出来的，结果有个做手机的创业者真以为是10 个人做出来的，最后请了10个人半年都没做出来，这个人是谁，估计大家经常看文章都会知道。还 有一个吹牛的点就是我的成功是因为产品做的好，我觉得这个太水了，Apple很成功，是因为Apple在宣传方面花了很多时间和钱，这些在《乔布斯传记》 里写的很清楚，所以别迷信成功的团队，别迷信成功的产品，别迷信那些过于闪亮的数据，别人不会告诉你，曾经多么努力的经验和技巧，只会告诉你闪光的数据。 别太迷信成功学，成功学有太多的水份。很多事情还是多实战，因为只有实战了你才知道，原来不是那么玩的，讲成功学的人都是在利用众人渴望成功的心理为自身 谋福利的。
第四个事情:差异化产品今天读到一篇犹太人的黄金法则，78:22法则，就 是 说一个成熟的市场里只有22 %赚钱的，其余78%不 赚钱的，比如App这个市场里，过5000万用户的App只有二三十个，占比22%，赢得了78%的用户，其他78 %的App都是跟风凑热闹的，赚不到什么钱，只能占到22%的用户，所以在一个市场机遇来临的时候，要争取做到22%的那波人。同时还要注重产品差异化， 现在很多人看移动互联网微信公众号挺火，于是都来做，很多人只是一时兴致，别人做什么，他做什么，到时候只能是上不去下不来，浪费了时间，还有一些是做 了，文不对题，什么文章都发，没有个主题，没有宣传，没有坚持，没有差异化，没有用户定位都是不可能成功的。如果一个市场处于红海之中的 时 候，要想获得成功，本来就很难，再去做的时候，就要做差异化，突出自己的优势，同时在细分领域深挖，做忠实用户，做忠实粉丝，这样或许还有一些机会，目前 的App就是如此，现在单纯做一个App已经没有什么前途，就看你的产品差异化在哪里，你有哪一点能吸引记者，能吸引用户，从线上到线下，从婴儿到老人， 从小学生到白领，不同的年龄，不同的人群，不同的行为特征，都是可以用来做差异化的产品的。当前手机用户10亿，如果能抓住其中的一千万精准用户来变现的 话，也照样可以成功。除了产品、用户差异化外，还有就是营销差异化，比如现在的App推广，现在大家都在花钱推广的时候，你就要开辟新的推广方法，比如别 人做首发，你也做首发，别人换量，你也换量，这种随大流的方式，很难成功。&本文来源：创业邦/a/259.html
灵感源于城中村的性用品小店
2010年，我才毕业一年，在福建泉州做了一家团购公司，后来把公司卖给了窝窝团。2012年初我们跑到厦门做服装类的O2O项目，后面感觉这个项目烧钱很快，推广的话我们负担不起。当时就没钱了，就想一下做什么项目。
没钱，公司就搬到厦门城中村。我发现城中村很多成人用品小店，挺密集，买的人非常多。我们当时就想赚钱，所以去研究成人...&
灵感源于城中村的性用品小店
2010年，我才毕业一年，在福建泉州做